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人事管理。 チートシート: 簡単に言えば、最も重要なこと
目次
1. 実践活動、科学および学問分野としての人事管理の価値 国内および世界経済の発展の現在の段階は、企業の人員に対する要件の変化、単一のシステムとしての組織におけるこのコンポーネントの役割の増加によって特徴付けられます。 社会の民主化と限られた資源の中で、よく知られているモットーは「幹部がすべてを決める！」です。 関連性を取り戻します。 また、必要なすべてのリソースが十分な量で利用可能であっても、効果的なチームがなければ、最も成功する市場戦略を実装することはできず、ビジネスプロセスの継続性とリズムが保証されます. このモットーは、ロシアの経済と生産にとって特に重要であり、その技術的および技術的要素のバックログは、高度なプロフェッショナリズム、非標準的で創造的な思考、豊富な生産および管理経験、人材の起業家活動の能力によって完全に補われています。企業と企業の。 今日、マクロレベルとミクロレベルの両方で、生産プロセスを管理する効果的な最新の方法の管理が過小評価されていることが、経済の発展を管理する上での主な障害のXNUMXつになりつつあると主張することができます. 人的要因の役割の急激な増加に関連する科学的、技術的、社会経済的進歩の加速、産業および対人関係の複雑化は、組織における人事サブシステムの役割の変化に影響を与えました。人事管理を最高レベルの管理活動に発展させました。 分野「人事管理」の主な目標は、企業の人事管理システム、人事管理技術を構築、変更、改善するための理論的な知識とスキルの形成です。 指定された目標は、学問分野「人事管理」のタスクの範囲を決定しました。エンタープライズ管理システムにおけるこのサブシステムの場所と役割を決定します。 人事管理システムの組織設計プロセスの分析、組織の人事管理システムの目標と機能の体系化。 企業の人事管理システムにさまざまな種類のリソースを提供するプロセスの研究。 採用、選考、事業評価、キャリアガイダンス、研修、動機づけ、人材の解放などの手続きの内容と技術の研究。学問「人材管理」の対象は、国内の国家経済システムにおける労働資源と人材であるさまざまな組織的および法的形態およびフォームプロパティのビジネスエンティティの。 この学問分野の主題は、人事政策と人事戦略の策定、人事管理システムの設計、および人事管理技術の開発を含む、企業および組織の人的資本の管理を含む国家資源の管理プロセスです。 . 2. 経営の対象となる人材 科学的、技術的、社会経済的進歩の加速、産業および対人関係の複雑化は、人事管理における実際の活動のプロセスに基づく人事管理の科学の形成に影響を与えました。 Управлениеперсоналом - 1960世紀末に生まれた科学。 米国では、以前は他の科学（心理学と社会学、経済学、企業経済学、組織行動学、紛争学、労働経済学）の枠組みの中で発展していました。 米国では、この科学の発展は行動主義的アプローチに沿って行われ、独立した知識分野への分離は XNUMX 年代までに完了しました。 改革前のロシアでは、人事管理に関する特別な科学は存在せず、その主題の最も重要な基礎である市場環境が欠落していましたが、労働関係の管理も経済的、社会学的、心理的な枠組みの中で研究されていました。科学。 人事管理に最も近い科学は「企業経済学」です。 スタッフ (Lat. personalis から - 「個人的な」) は、すべての従業員だけでなく、働く所有者や共同所有者を含む、組織の人員です。 以下の要員の兆候を示す必要があります。これは雇用主との労使関係の存在であり、法的に（法的に）正式化されている必要があります。 特定の定性的特性（職業、専門性、能力、資格など）の所持。 担当者の目標指向、つまり組織の目標の達成を確実にすること。 また、人事ではない組織の人事分野には、当該組織に勤務しない株主、取締役会、コンサルティング、監査および管理を行う組織で、一定の期間または業績のために契約を締結したものを含む場合があります。合意した作業。 組織の人員は、いくつかの定性的特性に従って分類できます。 1）管理構造の場所に応じて、人員はマネージャー（トップマネージャー、代理人、ミドルマネージャー、ラインマネージャー）、スペシャリスト（弁護士、エコノミスト、心理学者、マーケターなど）、技術者、労働者（メイン、補助）、サービス担当者（クリーナー、ローダーなど）; 2）専門的な構造による-エンジニアリングおよび技術労働者、マーケター、エコノミストなど。 3）スキルレベル別-たとえば、1〜6のカテゴリの労働者。 4) 性別および年齢構成別 - 男性、女性; さまざまな年齢層の労働者; 5）実務経験別-一般および特別、一般または特別な実務経験を持つ従業員（1年、5、10、25年など）。 6) 教育レベル別 - 学位、高等教育、不完全な高等教育、専門中等教育、中等教育、不完全な中等教育を受けた従業員 - およびその他の分類特性。 3. 現代の人事管理の特徴 会社の人員は、テクノロジー、知識、資本、原材料よりも移動性が低く、ほぼ瞬時に利用できるようになります。 しかし、使用の過程で消耗する固定資産や循環資産とは異なり、人的資本は経験とスキルを習得し、ライフサイクル内で年齢とともに向上します。 私たちは、組織の目標を迅速かつ効果的に達成するために、一連の特別な方法を使用して潜在的な従業員と実際の従業員に影響を与えるプロセスとして、企業における人事管理の最も成功した定義を提供します。 新しい経済情勢においては、組織における人事管理のプロセスは、本質、目標、目的、原則、方法論、人事管理システムの構造、人事管理に関する一般的な考え方を含む人事管理概念の開発を先行させるべきである。テクノロジー。 企業の人事管理システムは、組織の人事管理プロセスを実装する一連の相互接続された要素です。 人事管理システムの中心的なリンクは、組織内の人事管理機能の実装を専門とする組織の部門である人事管理サービスです。 現代の人事管理サービスは、その機能、方法論、原則、運用技術などにおいて伝統的な人事部門とは大きく異なります。ソ連時代の人事部門の特徴は、主に会計または人事業務を行っていました。 したがって、現代の人事管理サービスでは、会計活動は主に管理活動、つまりモチベーション、対立、ストレス、従業員の能力開発、革新などの管理によって占められています。人事管理科学の発展の現段階は、従業員の関与が含まれていることを特徴としています。組織全体の戦略におけるマネジメント。 現代段階の人事管理の本質は、人事管理機能を組織の最高レベルの管理者に割り当てることです。 会社の戦略と組織構造の決定における人事管理の関与。 統一された人事方針の実施において、さまざまなレベルのすべてのマネージャーが参加する。 人事担当者とマネージャーの活動を統合し、人事担当者がマネージャーのアドバイザーとして企業のすべての部門およびすべてのレベルの人事に関する問題の解決に継続的に参加すること。 企業の統一された人事概念に基づいて、人的資本管理の問題を体系的かつ包括的に解決します。 4. 古典論、人間関係論、人文論 問題の研究者は、人事管理の科学の発展における次の段階を特定します。 1) 古典理論 (F. Taylor、A. Fayol、G. Emerson、L. Urwick、M. Weber、G. Ford、A. Gastev、P. Kerzhentsev) - 1880 年から 1930 年まで。 2) 人間関係の理論 (E. メイヨ、K. アルゲリス、R. リッカート、R. ブレイク) - 1930 年代初頭以降。 3) ヒューマニズム理論 (A. マズロー、F. ハーツバーグ、D. マクレガー) - 1970 年代以降。 古典理論 XNUMX世紀初頭に経営に導入された労働の科学的組織に基づく、企業の人員を管理するための技術経済的（テクノクラティック）アプローチを意味します。 会社の経営陣の主な任務は、次のように削減されました。従業員の厳格な管理と監督。 タスクを単純で理解しやすい要素に分解する。 管理機能と執行機能の厳格な分離、権威主義的なリーダーシップ スタイルの使用。 従業員に実質的なインセンティブを提供する。 従業員の特定の利益を考慮し、その権利を遵守します。 XNUMX世紀の最初のXNUMX分のXNUMX。 特に、企業の生産および経済プロセスの要件を満たす人的資源管理の概念が開発されています。 人間関係学派論。 人間関係学部のこれらの研究では、人々は組織にとって有用で必要であるように努力し、従業員は組織の発展の過程に認識され、感謝され、関与することを望んでいると想定されました。 管理の主な任務は、各従業員が自分の有用性を認識できるような条件を作り出すこと、仕事に一定の自由と独立性を提供すること、マネージャーと部下との相互作用、および会社の単純な問題を解決するための部下の参加でした。 、スタッフの意義感の形成。 XNUMX 世紀後半には、この複雑な種類の管理活動を独自の方法で説明しようとする現代理論が登場しました。 人事管理の新しい概念全体を、この分野の理論研究への別のアプローチに組み合わせることができます。 人間性。 このアプローチには、人的資源管理、人的資本の理論などの理論が含まれます。人的資源の概念は、人的資源が生産プロセスに関与する金融、材料、技術およびその他の資源と同じ重要な生産資源であることを意味します。開発の過程にある企業（組織）は、このタイプのリソースを蓄積または削減することができます。 理論によると 人的資本 - これは、各従業員が利用できる知識、スキル、動機のストックです。 人間の可能性への投資には、教育、職業経験、健康保護、地理的移動、情報などがあります。 5.人事管理の科学の理論的基礎のさらなる発展 その後、労務管理における最も大きな進歩は日本とアメリカの企業で達成されました。 人事管理問題の研究者たちは、日本の管理システムの成功の主な理由、つまり人々と協力する能力を確立しました。 最も単純化した形で言えば、日本の人事管理システムの基礎は、単一家族の原則、終身雇用、非物質的なニーズへの対応への重点、迅速な適応とキャリアと専門的昇進の管理です。 現在、日本の人事管理制度は大幅な改革が進められており、最も大きな変更が加えられたのは、ごく一部の日本企業（トヨタ、キヤノンなど）のみで維持されている終身雇用制度である。 （雇用の安定と低い失業率、従業員の労働潜在力の完全な開示、人材の高い管理性）は、従業員への賃金の高さ、狭い内部労働市場、雇用の不可能性などの明らかな欠点によってその維持が妨げられました。米国の人事管理システムの基礎となっているのは、個人主義、経済的インセンティブ、高い離職率、狭い専門分野、垂直的なキャリア、早期退職、価値カテゴリーの適用と評価の利用です。労働資源。 我が国における米国と日本の労務管理制度の最も重要な成果は、国の特性を強制的に考慮して、選択的に実施されるべきである。 ロシアの労働文化は、労働の科学的組織の原則に基づいて構築され、ソビエトの科学者A.K.外国経営者によって作成されたソビエトモデルに関連付けられています。 重大な欠点が存在するにもかかわらず、ソビエトの経済モデルは、安全と保護の必要性をほぼ完全に満たし、働く権利、年金、社会的利益を保証しました：休暇、一時的な障害手当、教育。 ソビエトモデルの利点は、社会的競争や道徳的インセンティブを含む、労働者のための非物質的なインセンティブの広範なシステムの作成でした. わが国の経済状況の急激な変化、市場関係の出現は、人間の価値観のシステムに変化をもたらしました。 したがって、会社の効果的な人事管理を実現するために、現代のロシアの管理者は、社会主義の人事管理システムによって作成されたツールを維持、適用、および改善し、市場経済のパラメーターに対応する外国の管理方法を導入する必要があります。 6.組織における人事の役割と人事管理の機能を高める主な要因 労働活動の本質は、XNUMX世紀半ばまでに根本的に変化しました。 生産の自動化とコンピュータ化のプロセス。 自動化とコンピューター化は、労働の個別化と制御サブシステムと制御サブシステム間の距離の増加、労働者の対人コミュニケーションのためのコンピューターツールの導入、集団の拡大など、管理の多くの新機能を生み出しました。責任。 同時に従業員の要件の増加は、生産における従業員の役割の変化、人事管理機能の複雑化を意味しました。 人事管理のあり方を変える（自己管理・自己規律の拡大）。 創造性に関連する標準化されていない労働者の代表を管理することは非常に困難です。 これには自制心が必要であり、そのために必要な条件は、高レベルの意識、責任、自己規律、最終結果に対する自制心の発達です。 マクロ経済要因の影響: グローバル化、情報化、生産の多様化と小規模生産、グローバル競争の激化、製品品質の向上。 労働組織の形態の変化と労働者の相互作用。 より広範な形態の労働組織、作業チーム、プロジェクトグループ、「QCサークル」、生産共同体（委員会、評議会）の使用。 従業員の教育と文化のレベルを高めます。 社会、経済、生産、経営の民主化。 上記のすべての要因の存在と影響により、組織内の人員の役割が高まり、XNUMX世紀の終わりにそれらを管理する科学の発展が確実になりました。 そして現在に至る。 人事管理は、組織の人的資源管理メカニズムの最も重要な領域における組織の長および人事管理システムの意図的な活動としての主な機能を通じて定義されます。 人事管理会社の主な活動としての組織の人事管理の機能には、次のものが含まれます。 入学、認定、選考時の人材のビジネス評価。 職業指導と労働適応。 職員の労働活動の動機; 仕事の組織化とビジネス関係の倫理の遵守。 対立とストレスの管理; 人員の安全を確保する。 人事業務における革新の管理; 人員の訓練、高度な訓練および再訓練; ビジネス キャリアとサービス プロフェッショナルの昇進の管理。 組織内の人事行動の管理; 人材の社会的発展の管理; スタッフの解放。 7.人事管理の方法と原則 人事管理方法 - これらは、組織の目標を達成するために人員に影響を与える方法と方法です。 1. 管理プロセスの段階ごと 区別することができます: 計画、組織、会計、分析、動機、制御。 2. 人員に対する管理上の影響の性質による 目立つ: 知らせる方法、説得する方法 強制する方法 (脅威に基づく) 3. 人への影響 区別することができます：管理、経済、社会心理学。 原則 （ラテン語の原理から-「財団の始まり」）-これらは、人事管理の過程で管理者と専門家が従わなければならない規則、基本規定、および規範です。 人事管理に関する特別文献では、人事管理システムの形成の要件を特徴付ける原則と、人事管理システムの開発の方向性を決定する原則のXNUMXつのグループの原則が区別されています。 人事管理システムの形成のための要件を決定する原則： 1) 経済 - 人事管理システムの最も経済的な組織を想定しています。 2) 視点 -組織の発展の見通しを考慮する必要があります。 3) 複雑 - すべての要因が管理システムに与える影響を考慮する必要があります。 4) 単純さ - 制御システムが単純であるほど、機能が向上します。 5) 科学的 - 管理分野における科学の現代的成果へのオリエンテーション; 6) 透明度 -システムは単一の概念に基づいている必要があります。 7) 自治 - 構造の最適な独立性を確保する; 8) 一貫性 - 垂直階層リンク間の相互作用を調整する必要があります。 9) 安定性 - 組織の設定された目標から逸脱した場合、これまたはその従業員またはユニットを不利な立場に置く「地方規制当局」の存在。 10） 快適 -人による意思決定の開発、採用、および実装の創造的なプロセスのための最大の利便性。 11） 多次元性 -人事管理は、さまざまなチャネルを通じて実行できます。 12） 進歩性 - 高度な外国および国内のアナログへの準拠。 人事管理システムの開発要件を決定する原則: 1) 濃度 - XNUMXつまたは複数のタスクを実行するための別の人事管理構造の従業員の蓄積。 2) 専門分野 - 同種の機能の実行に特化した個別の構造の形成; 3) 柔軟性 - オブジェクトの状態の変化に対する人事管理システムの適応性; 4) 連続 - システムの動作が中断されない。 5) リズム -同じ期間に同じ量の作業を実行する。 6) 平行度 - 個々の管理決定の同時実施。 8.労働資源管理の国家システム 労働資源管理の国家システムには、国の主要な社会経済関係の形成と発展、および国の労働資源の使用と再生産のメカニズムに影響を与える一連の州の立法、行政、および司法当局が含まれます。 労働資源管理の国家システムの主な任務は次のとおりです。労使関係を規制する法律の採択、その実施の管理、国の社会的および労使関係の分野における政策の策定と実施、動機と報酬の問題をカバーする。雇用と人口の移動の規制、労働法、平等な生活と労働条件、労働組織と紛争解決方法論。 今日、市場環境では、国家は非常に限定的に介入し、ロシア人の社会経済的および労働関係を規制しています。 立法権。 ロシア連邦憲法で制定されたように、立法府は、労使関係、労働資源の形成と再生産の分野で規則を確立し、それらの実施を管理する法律およびその他の規制の採用を保証します。 執行機関。 行政当局は、行政および管理活動に責任を負います。 行政機関のシステムは、ロシア連邦政府によって形成され、実際には、ロシア連邦憲法、連邦法、社会的および労働関係の分野におけるロシア連邦大統領令の遵守を保証します。 政府は、国の社会経済的発展のためのプログラムを開発し、連邦部門別省庁、労働および労働資源管理を専門とする部門を形成し、他の同様に重要な権限を持っています。 ロシア連邦の保健社会開発省は、労働、雇用、社会問題の分野で統一された国家政策の実施を管理すると同時に、これらの分野での作業を調整する連邦行政権の中心機関です。国。 司法機関。 司法機関は正義を管理します：違反者の罰、問題の解決、労働法の適用に関連する紛争。 司法権は、憲法、最高、最高、仲裁、連邦裁判所、法務省の裁判所によって代表されます。 このように、市場経済への移行期におけるロシアの労働資源管理の国家システムは、主に経済的方法を使用してほとんどの社会的および労働的プロセスの間接的な規制のみを含んでいます。 9.社会的パートナーシップのシステム ロシアにおける社会的パートナーシップのシステムは、11 年 1992 月 2491 日のロシア連邦法第 1-21 号「労働協約および協定について」、1997 年 29 月 12 日のロシア連邦大統領令に従って構築されています。第 1993 号「社会労働関係の規制に関するロシアの三者委員会について」および 647 年 XNUMX 月 XNUMX 日付のロシア連邦閣僚会議の決議第 XNUMX 号「準備および締結の手続きに関する規則の承認について」一般協定と部門別（関税）協定」. 社会的パートナーシップとは、従業員（従業員の代表者）、雇用者（雇用者の代表者）、公的機関、地方自治体の間の関係であり、労使関係およびその他の直接関連する関係の規制に関する上記の当事者の利益の調整を確実にすることを目的としています。 社会的パートナーシップの実施の主な形態は、契約と合意です。 11 年 1992 月 2491 日のロシア連邦法第 1-2006 号「労働協約および協定について」に従って、協定を締結することができます。など 交渉に関与する当事者の合意により、合意は三国間および二国間になる可能性があります。 たとえば、8 年にはサラトフ地域レベルで XNUMX 回目の三者協定が調印されました。 社会的および労働関係の規制のための三者委員会は、協定の条項の指揮者です。 社会的パートナーシップの目的 社会的および労使関係であり、法律の規範に基づく合意された社会経済政策の実施、ロシア連邦全体、ロシア連邦の構成団体における生活水準と賃金の評価、および地域、都市、組織で。 契約および合意の対象 報酬、雇用、社会保障および社会保障、労働時間、労働条件および労働者の生活条件、労働規律、労働保護などの問題である可能性があります。 社会的課題と一部の経済指標の改善への変化との調和を達成することは困難であるため、社会的パートナーシップ関係は必ずしも労働生産性の向上に貢献するとは限りません。 しかし、社会的観点からも、従業員のやる気を高めるという観点からも、社会的パートナーシップ関係の発展は非常に有望です。 一般に、三者合意は、社会の安定を維持し、経済部門の持続可能な開発のための条件を作り出し、労働者の社会的および法的保護に貢献します。 10. 人事制度における組織設計の概念と意味 今日の組織では、人的資源管理は、組織の全体的なシステムの一部である別個のシステムになっています。 人事管理サービスは、人事管理システムの一部であり、前述のように、人事管理システムで従業員を管理する組織階層の下位区分です。 また、現在、さまざまな組織で、従来の人事部門ではなく、人事管理サービスからのデータがますます作成されています。 現在、ロシアで実際に機能している組織の人事管理サービスでは、機能グループ全体が割り当てられており、ますます増えています。 国内外の人事管理サービスの機能の構造は多くの要因に依存しますが、その中で最も重要なのは、組織の規模、会社の組織的、財政的、技術的、経済的発展のレベル、複雑さと自動化の程度です。生産プロセス、主な活動と補助的な活動、個人管理のための高度な技術の実装の程度、人事管理サービスの人員配置など。 組織の管理経験の研究とこの問題に関する文献の分析が示すように、人員が少なく、したがって人事管理システムの機能の総労働強度がわずかである場合、個々のタスクの実装は次のことができます。ユニットではなく、特定のスペシャリストに委託する。 中小企業では、多くの人事機能を人事管理サービスの一部ではない他の部門に移すことができます。 たとえば、技術開発ユニット、管理組織ユニットによって個別の機能を実行できます。 大規模な組織では、組織の機能領域が空間的および管理上の点で十分に分離されているため、各主要部門で独立した人事管理サービスを利用できます。 このサブシステムは、より小さな機能グループと部門で構成する必要があります：ライン管理、人事計画とマーケティング、人事採用と会計管理、労使関係管理、快適な労働条件の確保、人事開発管理、人事行動動機管理、人事社会開発管理、管理開発組織構造、法的支援、情報支援などの ロシアの組織の実際の活動では、このような膨大な数の機能の導入は一般的ではありません。これは、わが国ですでに形成されている市場経済の状況で労働資源を管理する上での重大な困難を大きく決定します。 11.人事管理システムの組織構造 人事管理システムの組織構造は、人事管理システムと職員の相互に関連する部門のセットです。 構造は、組織の内部構造、組織構成の剛性/柔軟性の程度、内部要素間の相互作用の種類を決定します。 人事管理システムの組織構造の形成はすぐには発生しませんが、次の段階を経ます。 1) 人事管理システムの目標を構築する。 2）組織の人事管理システム全体の目標の実施を確実にする管理機能の構成の決定 3）組織構造のサブシステムの構成の形成 4）組織構造のサブシステム間のリンクを確立する 5) サブシステムの権利と責任の定義。 6）機能の複雑さとサブシステムの数の計算。 7) 組織構造の構成を構築する。 まず第一に、フラット（シングルレベル）構造とマルチレベル構造を区別する必要があります。 平らな構造は水平と呼ばれ、複数レベルの構造は垂直と呼ばれることがあります。 また、あらゆるタイプの組織構造は官僚的構造と適応的構造に分類できます。 最も単純なタイプの官僚組織構造は、 線形の組織構造厳密に階層的に編成されています。 その特徴は次のとおりです。責任の範囲と内容が等しいゾーンの分割、指揮の統一、労働の垂直分割、および垂直管理レベルの形成。 そのような組織構造の例は、軍隊、キリスト教会、大学の管理構造です。 XNUMX番目のタイプの組織構造は 機能的な組織構造、組織内の機能の分散の原則に基づいて構築されています。 組織の管理者が機能的な組織構造の原則に従って人事管理サービスを構築することを決定した場合、この方向のすべての作業は、実行する幅広いタスクに従って人員をグループ化することになります。 現代の企業の実生活では、このタイプの組織構造は、会社の別の部門でのみ実行可能です。 官僚的な組織構造のもう XNUMX つのタイプは、企業の生産の多様化と機能の拡大に関連して生じた部門別の組織構造です。 この経済カテゴリーの本質を正確に明らかにする定義によれば、部門構造は、大規模な自律的な生産および経済単位の割り当てと、これらの単位に運用および生産の独立性を提供し、これらの単位に移行することによる対応するレベルの管理に基づく構造です。利益を上げるためのこのレベルの責任。 12.人事管理システムの目標、人事管理システムの組織設計の段階 人事管理の対象は、従業員を管理する機能を実行する組織の管理装置の個人および部門です。 彼らは、部下との関係で管理機能を実行するすべてのレベルのマネージャーであり、公務を実行する人事管理サービスの専門家 (HR マネージャー) です。 管理の対象は、組織の従業員（労働者、専門家、管理者）であり、それに関連して、労働力の形成、その開発、動機付け政策の実施、労働争議および対人関係の規制において管理機能が実施されます。 . 国内外のエコノミストは、人事管理システムの助けを借りて、組織は最も重要な目標の達成に近づくことができると主張しています。 組織の目標について詳しく説明しましょう。 組織が追求する最初の目標は経済的、つまり製品やサービスの販売からの利益を増やすことです。 XNUMXつ目は科学的・技術的なものです。 これは、製品や開発に必要な科学技術レベルの確保、技術の向上による労働生産性の向上、人材の教育レベルや資格の向上を意味します。 XNUMX 番目の目標は生産と商業です。つまり、製品とサービスを一定の量と一定のリズムで生産し、販売することです。 XNUMX つ目は社会的、つまり労働者の社会的ニーズを一定程度満たすことです。 組織の経営者による目標の達成は、組織の構造や目標に応じた人材の活用によって行われます。 組織の経営陣が人的資本管理の分野におけるすべての新たな機能の重要性を認識した後の次のステップは、システムプロジェクトの開発とその実施です。 組織の設計は、活動の目標と結果の決定、外部環境との関係の決定、プロセスの分離、機能のグループ化、組織内の階層の決定、権利と責任の分離、集中化のレベルの決定の段階で実行されます。分散化、機能の戦略的原則の選択、変更の実施。 このプロセスは、プロジェクト前の準備、設計、および実装の XNUMX つの段階で構成されます。 組織管理システムのプロジェクトには、次のものが含まれます：生産および経済的ニーズのために設計された人事管理システムの実現可能性と改善の必要性、および組織管理システムの改善の実現可能性、組織設計タスク、組織の一般的なプロジェクト、組織の作業下書き。 13. 現代的な組織構造 最年少のタイプの組織構造- 適応型組織構造、外部環境の要件に応じて変更 (適応) できる柔軟な構造。 また、これらの柔軟な構造は、教育および科学文献でも呼ばれています。 有機構造。 次に、適応型構造は、特定の問題を解決するために作成されるプロジェクト組織 (一時的) 構造と、マトリックス - 機能 - 時間 - 目標構造に分類されます。 意味 設計構造 組織の最も有能な従業員をXNUMXつのチームにまとめて、承認された見積もりを超えることなく、特定のレベルの品質で複雑なプロジェクトを時間どおりに実装することです。 プロジェクトが完了すると、チームは解散します。 で マトリクス組織 プロジェクト チームのメンバーは、プロジェクト マネージャーと、常駐する機能部門の責任者の両方に報告します。 マトリックス構造の主な欠点は、その複雑さです。 指揮統一の原則を損なう垂直的および水平的権限の賦課により、多くの疑問が生じます。 有機的構造と機械的構造は、そのような形態の連続体の XNUMX つの極点のみを表します。 市場空間で活動する組織の実際の構造はそれらの間にあり、機械的構造と有機的構造の両方の兆候があり、その割合は異なります。 大規模な組織では、部門によっては機械的な構造を持つ場合もあれば、有機的な構造を持つ部門もあります。 現代のタイプの組織構造には、水平、多次元、ネットワーク、シェル、仮想、フラクタル構造が含まれます。 構造の特徴に応じて、リング構造、「ホイール」、恒星、複数接続、セル状、混合構造を区別することもできます。 組織の発展の程度と特性に応じて、人事サービスの構造的な場所は異なる場合があります。 国内の慣行では、次のオプションが使用されます。 1）人事サービスは、構造的に管理責任者に従属しています。 2) 本社部門としての人事管理サービスは、構造的に組織の一般管理に従属している。 3）本社組織としての人事サービスは、構造的にトップマネジメントに従属している。 4) 人事管理サービスが組織の管理に組織的に含まれている。 5) サービスが「支配」の範囲内にある。 したがって、西側およびロシアの企業における人事管理サービスの役割と組織的地位は、組織的および財政的状態のレベル、組織の発展の機会、組織のライフサイクルの段階、その規模、活動分野によって主に決定されます、および人事サービスに関連するその管理者の位置。 14.人事管理システムの人員配置 組織の人事管理システムの人員配置は、人事サービス従業員の必要な量的および質的構成です。 定量的構成 人事サービス-これは、組織のこのユニットの従業員のリストです。 定性的な特徴 人員は、職務または職場に適用される要件への人員のコンプライアンスの具体的な表現である、専門的、道徳的、および個人的な特性のセットです。 人材の質的特性のセット全体は、条件付きでXNUMXつの主要なグループに分けることができます：能力（教育のレベル、得られた知識の量、専門的な活動の特定の領域での仕事の経験、専門的なスキル）、動機（専門的な領域）個人的な興味、キャリアを作りたいという願望、力への願望、追加の責任と追加の負荷への準備）、特性（特定のレベルの身体的、精神的または知的ストレスを知覚する能力、集中する能力、記憶など仕事をするために必要な個人の財産）。 人事管理サービスの量的構成は、組織構造と組織憲章によって決まります。 人事管理サービスの量的構成を計算するときは、次の要素を考慮する必要があります。組織の従業員の総数。 組織の活動範囲（産業、農業、貿易、保険活動）、規模、さまざまな種類の生産の有無、支店に関連する組織の特定の条件と詳細。 組織の社会的特徴。 組織の従業員の構成（労働者、専門家、従業員、科学者などのさまざまなカテゴリーの存在）、その資格。 人事管理におけるタスクの複雑さの程度（戦略計画、人事戦略と方針の策定、研修の組織化、昇進など）。 管理業務（コンピュータ、事務機器など）の技術サポート。 1990年代。 国内組織の人材サービスでは、産業および建設の全部門の労働者総数のわずか 0,3 ～ 0,8% しか雇用されていません。 当時の人事担当者の質的特徴も非常に悲しい状況を示していました。 人事担当者の極めて低いレベルの専門訓練、教育、不利な年齢特性、低賃金が確立されました。 現在、多くの企業では、人事選考・評価の専門家、心理学者や社会学者、人材開発責任者などが登場するなど、人事担当者の量的・質的構成が好転しつつあります。 15.人事サービスの従業員数を決定する方法 1. 多変量相関分析 （主に大規模な工業企業に使用されます）。 2. 経済数学的な方法 従業員の潜在的なニーズを判断できるようにする経済的および数学的モデルの開発を提供します。これにより、会社の生産プロセスの内容が適切に反映されます。 3. 比較方法。 この方法を使用する場合、十分に開発された生産および経済システムにおける人員の構成の分析が実行されます。 これに基づいて、開発が進んでいないシステムの人員要件の予測が作成されます。 組織の同種のグループが形成されます。 4. エキスパートメソッド。 専門家の必要性のアイデアは、必要な科学的および実践的な能力を持つ専門家のグループの意見に基づいて形成されています 5. 直接計算方法 次のアクションが含まれます。反復的な標準、典型的な機能のパフォーマンスのための人件費の決定。 エラーを排除することを目的としたランダムな非反復機能の実行のための人件費の決定。 6. 仕事のしんどさを通して 人員の数は次の方法によって決定されます。 1) 規範 - 時間基準 単純な反復作業 (タイピング、標準文書の登録、経理): ここで、Tは、人事部門である人のXNUMX年に実行されるすべての作業の総労働強度です。 --h; K - Tで提供されていない作業の実行に費やされた時間を考慮した係数（K = 1,15）; Фп - 1840 年間に XNUMX 人の従業員の有効な労働時間の資金、h (平均して XNUMX h に相当しますが、毎年更新されます); 2) 作業時間の写真に基づく (計時); 3）決済と分析。 4) 専門家; 5)類推の方法。 7. 制御の規則に従って。 1 人の人事担当者が担当する組織の従業員数の基準が確立されています。 米国では、標準に従って、人事マネージャー 100 人あたり従業員 130 人がいます。 ドイツ - 従業員数 150 ～ 130 人。 フランス - 従業員 100 名。 ロシア - 従業員XNUMX人。 人事管理を含む専門家の量的必要性の計算は、それらの質的必要性、つまり特定の職業、専門分野、資格の労働者の必要性の決定と同時に行われます。 人事管理サービスの質的構成は、「マネージャー、スペシャリスト、およびその他の従業員の職位に関する資格ディレクトリ」（1998）の要件によって決定されます。 これには、職位の資格特性が含まれており、これには職務責任、必要な知識のレベル、および資格要件が含まれています。 16.人事管理システムの文書管理支援 組織の人事管理システムの記録管理サポートは、承認された基準と指示の要件に従って作成されたすべてのドキュメントを使用した人事サービスの提供、ドキュメントの作成と組織外の企業およびその他のエンティティの構造部門への送信です。 人事管理システムの主なオフィス機能は次のとおりです。受信および送信されたドキュメントのタイムリーな処理。 人事管理システムの関連する執行者に文書を提出する。 人事に関する文書の印刷。 人事書類の登録、会計および保管。 この組織のために承認された命名法に従ったケースの形成; 人事に関する文書のコピーと複製。 ドキュメントの実行を制御します。 水平方向および垂直方向のコミュニケーションのための文書の転送。 人事管理サブシステムおよび組織全体の管理システムでは、次の統一された文書化システムが導入および維持されています。 一次会計（労務・賃金等の会計） 報告および統計 (数値、貸借対照表、賃金、労働生産性などによる); 社会保障について（年金、手当、福利厚生、社会保険について）; 組織的および管理的（行為、手紙など）。 実行される機能に応じて、人事サービスは次の人事文書を維持できます。個人ファイル、個人カード、ワークブック。 人事に関する命令の草案、人材の訓練および高度な訓練のための計画（レポート）、労働規律の状態に関する証明書、スタッフの離職に関するデータなど。 文書化のサポートとは、人事管理システム内で流通する文書を使用して作業を組織化することを意味します。 人事管理システムの文書サポートの基礎は事務作業です。つまり、人事サービスの従業員が作成した (または受け取った) 瞬間から、実行が完了して他の部門に転送されるまでの文書の処理と移動の全サイクルです。 事務組織の形態に応じた事務作業は、集中型 - XNUMXつの単位（事務所、一般部門、事務局）で行われる場合、分散型 - さまざまな単位に分散している場合、および混合型 - ほとんどの単位の一部である場合があります。組織全体に共通する重要な業務はある部門で行われ、残りは別の部門で行われます。 事務処理の要件は、統一文書システムの州基準に基づいています。GOST 16 487-83「DP とアーカイブ。用語と定義」および GOST R 6.30-97「統一文書システム。組織および管理文書の統一システム。文書要件」。 17.人事管理システムの情報サポート 組織の管理システムのさまざまな階層レベルで実行される人事管理プロセスの主な機能は、管理決定の開発と正当化、およびそれらの実装の制御に限定されます。 したがって、人事管理は、情報の受信、分析と処理、保存、使用、および成長を含む情報処理プロセスです。 人事管理サービスの情報支援 - これは、運用中に人事管理サービスで循環する情報の量、配置、および組織の形式に関する一連の決定です。 これには、運用、規制および参照情報、技術および経済情報の分類子、統一された特別な文書化システムが含まれます。 情報は次のとおりである必要があります。 統合された - サービスの活動のすべての側面 (技術的、技術的、組織的、経済的、社会的) を反映する。 運用 - 情報の取得は、システムで行われているプロセスと同時に進行し、正確な情報に対する新たなニーズを満たす必要があります。 系統的 -必要な情報が常に利用可能である必要があります。 信頼できる - 情報は実際のプロセスに対応し、測定または計算、分析に基づく必要があります。 人事管理サービスの情報支援は、構造的に以下のグループに分けられます。 1. オフマシン情報のサポート 人が直接認識したメッセージ、信号、文書の集まりです。 情報を分類およびコード化するためのシステム。 管理文書システム; 文書を整理、保管、修正するためのシステム。 この領域では、情報交換は、対象から管理の対象 (命令、命令、憲章など)、対象から対象 (レポート、人事問題に関する参照) への文書の移動の形で実装されます。 、メモ、オブジェクトの現在または過去の状態に関する情報) . オフマシン情報のサポートにより、制御オブジェクトを特定し（標準、規制、規制、命令を使用）、情報を形式化し、確立された形式のドキュメントの形式で提示できます。 2. マシン内情報サポート 含まれるもの：情報を形成するデータ配列。 これらのアレイからの情報を整理、蓄積、維持、およびアクセスするためのプログラムのシステム。 会社の情報サポートは、次の組織的および方法論的要件に準拠する必要があります。情報ベース内の情報の重複を最小限に抑える。 文書の形式の数の削減。 ドキュメント（マシン外の領域）およびマシン内の領域に含まれる情報をコンピューターで処理する可能性。 情報サポートの特定の冗長性。これにより、さまざまなユーザーがさまざまな程度の仕様で情報を受信できるようになります。 18.人事管理システムの技術支援 人事管理システムの技術サポートの基礎 -これは技術的手段の複合体です。つまり、情報を収集、保存、処理、分析、送信、出力するための中央および（または）自律的な技術的手段、およびオフィス機器が提示されます。 技術的手段の使用の有効性は、固定費を削減することによってではなく、人事管理サービスの経済的パフォーマンスを改善することによって決定されるべきです。 管理は、人事管理システムの複雑な技術的手段の基本的な要件をまとめたものです。 1.ソフトウェア、情報、複合体に含まれる手段の技術的互換性。 2.人事管理サービスの機能条件への適応性。 3. 新しい技術的手段とユーザーを接続するための拡張の可能性。 テクニックを選択するときは、次の点に注意する必要があります。 機器の性能; 信頼性と故障のない操作; パソコンを含むさまざまなタイプの機器の互換性。 設備費; サービス担当者の構成と数。 機器を収容するために必要な面積。 企業の人事管理システムで使用される技術的手段のタイプ、モデルの選択は、さまざまなカタログを使用するだけでなく、工業製品の分類子（変更される可能性があります）に従って行われます。 人事管理システムの技術的手段の複合体の効果的な形成は、技術サポートの分野での統一と標準化によって促進されます。 国家標準に加えて、人事管理システムの技術基盤を作成する際には、技術的手段の運用基準を決定する、関連機器の大手メーカーによって確立された事実上の標準を使用できます。 人事管理システムの技術サポートには多額の投資が必要となる場合があります。 技術サポートは人事サブシステムの中で最も順応性の低い部分であることを覚えておく必要があり、組織の人事管理システムの技術的機能を変更するには多大な資材コストが必要です。 したがって、一連の技術的手段の形成における誤りは、重大な結果につながる可能性があります。 人事管理サービスの技術的手段の複合体には、オフィス機器も含まれます。 また、技術的手段の必要性を判断するとき、組織の管理者は、さまざまなオフィス機器の使用により、文書を使用する特定の種類の作業の労働強度が3〜4倍減少することを覚えておく必要があります。 19.人事管理システムの規範的および方法論的サポート 人事管理システムの規範的および方法論的サポート - これらは、組織的および方法論的、組織的および管理的、組織的、技術的および経済的、技術的、規制的、技術的および経済的性質の文書であり、人事管理のプロセスで使用される規範、規則、要件、方法、およびその他の規定を含む参照情報です。組織であり、会社の経営陣によって正式に承認されています。 人事管理システムの規範的および方法論的サポートは、規制および方法論的文書の開発と適用を組織すること、および一連の規範と規則を人事管理システムに導入することから成ります。 会社の基本的な組織文書は、定款と定款です。 さらに、社内労働規則は、人事管理の分野における重要な組織および管理文書です。 次に重要な文書は労働協約です。 以下にリストされているその他の組織的、方法論的および方法論的な文書は、人事管理機能のパフォーマンスを規制しています。従業員への重大な補償、コンプライアンスの安全規則の指示。 最も重要な内部組織および規制文書は、部門の規制と職務記述書です。 職務記述書は、組織の管理システムおよび人事管理システムにおいて最も重要な組織および管理文書であり、これに基づいて構造部門での職務の分散が構築され、組織の目標を達成するためにそれらを効果的に使用します。 職務記述書の主な意味は、作業プロセスをより透明にし、新入社員の適応を促進し、教育機能において、従業員の仕事の管理と彼ら自身の自制心を確保し、実行するための基準と技術を設定することです。タスク。 詳細な職務記述書は、次の部分で構成されている必要があります。一般条項、資格要件（指名された役職に対応する教育レベル、知識、能力、スキル）、職務責任、労働義務の遂行の成功基準、従業員の権利、専門家の責任。 結果はかなり大きなドキュメントになりますが、将来的にこの詳細なプレゼンテーションを行うことで、部下を管理するプロセスをより明確、理解しやすく、透明にすることができます。 20.組織の人事方針 人事ポリシー - これは、組織の目標を達成するために要員の活動に影響を与える一連の目標、目的、原則、方法、手段です。 能動的、受動的、予防的、反応的な人事方針があります。 積極的な人事政策を追求する組織の経営陣は、危機的状況の発生を予測するだけでなく、危機的状況に影響を与える手段を備えており、人事管理サービスは危機対策人事プログラムを開発し、状況を分析し、調整を行うことができます。外部条件と内部生産要素の変化に応じて。 アクティブな政治は、合理的なものと冒険的なものに分けられます。 実施時 合理的な政治 組織の管理者は、高品質の診断システムと、長期的な状況の進展に関する合理的な予測を備えており、状況に影響を与える可能性があります。 の場合には 冒険家の方針 管理者には、要員の状況を予測して要員を診断する手段がありませんが、対象を絞った開発プログラムには、組織が直面している目標を達成することを目的とした要員と協力する計画が含まれていますが、組織に対する外部からの脅威の可能性は考慮されていません。 消極的な人事政策。 このタイプのポリシーでは、組織の経営陣が従業員のための行動計画を持っておらず、外部の影響による悪影響を排除するために人的作業が削減されているという状況が発生します。人材ニーズの予測ではなく、従業員のビジネス評価の手段であり、従業員のモチベーションを診断するシステムです。 予防人事方針。 このような方針は、経営陣が危機的状況の発生を合理的に予測している場合に実行されますが、組織の人事部門には、ネガティブな状況に影響を与える手段がありません。 リアクティブな人事方針。 この種の人事方針を選択した組織の経営陣は、人事との関係における否定的な状況の発生を示す要因を制御しようとします。 そのような企業の人事部門は通常、そのような状況を特定して緊急措置を講じる手段を備えています。 オープンな人事方針 それは、企業が労働者のニーズを満たすために、労働市場に存在する外部ソースに目を向けるという事実によって特徴付けられます。 クローズド人事方針 組織が空席を埋めるために独自の人材を使用しているという事実が特徴です。 21. 人事管理のための自動化された情報システム 自動情報処理システム 人事管理の主要なタスクを解決する過程で、コンピューター技術を使用した情報の収集と処理、経済的および数学的方法の使用を提供するヒューマンマシンシステムです。 理想的には、自動人事管理プログラムは以下を提供する必要があります。 各従業員の職歴を保存します。 空室候補の多変量選択; 人員予備軍のランク付けされた形成; 従業員の管理能力の評価; リソースの再配分の可能性を備えた体系的な人員計画。 これにより、追加の採用が回避されます。 情報システムを使用して、会社の悪い傾向を特定します。 トレーニング、スタッフ開発のコストの評価; 動機の診断; 従業員の関心を高めるための動機付けメカニズムの開発; 人員の採用と選択の最新システムの作成。 人員配置の最適化; 会社の新しい人員構成を設計する。 会社の人員の量的および質的パラメーターの分析を行います。 ロシアの人事自動化システム市場は最近増加傾向にあります。 分析の結果、現在、ロシアの人事管理システム市場では、ロシアのソリューションと外国のソリューションの間で競争が起きていることがわかりました。 しかし、ほとんどの場合、外国のシステムはロシアの特殊な状況を考慮していないため、各企業の特定のニーズを満たすためにこれらのモジュールが変更されることがよくあります。 一方、最近では、「Boss-Kadrovik」、「1C」、「Parus」などのロシアの開発者によるシステムが、西側の製品にとって非常に深刻な競争となっています。 このようなソリューションの主な競争上の利点は、ロシアの現実に最も完全に適応していることです。 したがって、現在、国内市場で販売されているほとんどのソフトウェア製品は、次のグループに分類できます: Infin 企業パッケージ、InfoSoft 企業パッケージ、Galaktika 社の人事システム、Intertrust 社の人事管理モジュール、モジュール企業「1C」の給与・人事」、企業「Parus」の人事会計システム、労務・賃金、自社システム「SAP R/3」、Oracle HRシステム、企業「人事管理」システム会社「A&T SOFT」、ACS「人事」会社「Borlas IBC」、人事管理システム「Boss-Kadrovik」。 企業の技術的手段は、組織内のコミュニケーションの効率を高めるために企業のウェブサイトを作成するために使用できますが、これらの情報を広める手段は、ほとんどすべての外国企業にすでに存在しています。 22.組織の戦略的人事管理システム 人事方針は、まず第一に、組織の人事管理戦略の形成を提供します。 「戦略的経営」という用語は、1960 年代と 1970 年代に導入されました。 戦略的経営 人財を企業の根幹に据え、外部環境の変化に柔軟に対応し、組織をタイムリーに変革することで、お客様のニーズに寄り添い、競争優位性を実現するマネジメントシステムです。これにより、長期的に持続可能な開発と設定された目標の達成が保証されます。 戦略的な人事管理 外部要因と内部要因のダイナミクスを考慮に入れて、企業の競争力のある人的資本の形成を管理し、組織が存続し、発展し、長期目標を実現できるようにすることです。 戦略的人事管理の目標は、企業の人的資本の形成が長期にわたって外部および内部環境の状態に適切であることを保証することです。 戦略的人事管理は、次のタスクを解決することを目的としています。 1) 戦略に従って必要な労働力を組織に提供する。 2) 組織内の文化、価値観、優先動機が、潜在的な労働力の再生産と十分な活用、および戦略的管理の改善を刺激するように、組織の内部環境を形成する。 3) 戦略的な管理設定に基づいて、人事管理を含む管理構造の機能単位に関連する問題を解決することが可能です。 4) 人事管理の集中化と分散化に関する矛盾を解決する可能性。 戦略的管理の最も重要な原則は、戦略と実行の階層レベルに応じて権限とタスクを制限することです。 科目 戦略的人事管理は、組織の人事管理システムとトップラインおよび機能マネージャーです。 オブジェクト 戦略的人事管理は、組織の総労働力、その開発のダイナミクス、構造と目標関係、人事方針、および戦略的人事管理の方法に基づく技術と管理方法です。 人事管理戦略の開発は、外部要因と内部要因のダイナミクスの深い体系的な分析に基づいており、その結果、長期的な開発戦略に従って人事および組織開発の全体的な概念を提示できます。 23. 人事計画 人員計画は、一定期間に必要な量の適切な資格を持つ人員を組織のニーズに提供するプロセスです。 人員の一般的な必要性、追加の必要性、および専門家と従業員の必要性の計画を区別します。 人員計画の方向性：キャリア成長のための条件の作成と人員の専門的開発、必要な労働条件の計画を含む、組織の人員戦略の開発、各欠員の従業員による組織の量的および質的人員配置への直接的な取り組み。適切な期間、各従業員のニーズの確立による人材育成、個々のビジネスキャリアの計画。 人員計画プロセスの段階: 会社の組織目標がその部門に与える影響を判断する。 人員数と雇用労働者の一般的な必要性の変化を予測する。 組織の既存の人員配置を考慮し、追加の必要な人員を決定する。 組織の従業員数を増やすための具体的な計画の策定。 組織内の既存の担当者の会計処理は、次の XNUMX つの段階で構成されます。 1）組織に存在する、または雇用されている従業員の状態の評価と分析が実行されます。 2) 組織がオープンな人材方針を採用している場合、既存の人材不足を補う外部ソースの可能性について評価が行われている。 3) 組織の人員数の変更に関連した具体的な行動計画が策定されている。 人事計画は短期（2年以内）、中期（2～5年）、長期（5年超）に分かれます。 人事計画には、人員配置のニーズ、スタッフの採用と誘致、従業員数の削減、スタッフのトレーニング、スタッフのコスト、スタッフの収益性の向上などのタイプもあります。 新しく設立された会社での人材の募集と雇用に関連する人事計画、および新しいタイプの活動の出現に伴う組織の拡大の場合は、人材の量的および質的ニーズの評価から始める必要があります。 定性的ニーズは、人員の資格要件のレベル、つまり職業、専門分野によって決定されます。 人員の量的必要性は、その推定数を決定し、計画期間における実際の従業員の提供と比較することによって計画されます。 合計要件は、すべての基準で必要なワーカー数を合計することによって決定されます。 24. 人事制度の法的支援 人事管理サービスに対する法的支援は、組織の生産的な活動を確保するために、人事管理の対象に対して法的影響を与える形式と手段の使用で構成されます。 人事管理サービスの法的支援の主な業務：雇用主と従業員の間の労働関係の法的規制、労働関係から生じる従業員の権利と正当な利益の保護。 労働法分野における法務活動の主体は企業の法務部門です。 労使関係を規制する主な立法行為：ロシア連邦の民法、ロシア連邦の労働法、ロシア連邦の法律「集団的契約および合意について」、ロシア連邦の法律「ロシアでの雇用について」連邦」、ロシア連邦法「集団労働紛争（紛争）の許可手続きについて」、ロシア連邦大統領令「社会的パートナーシップと労働紛争（紛争）の解決について」、ロシア政府の決議ロシア連邦、ロシア連邦の保健社会開発省の行為。 多くの特定の問題は、組織で直接発行された地域の規範の助けを借りて解決されます。 また、あらゆる組織の人事管理システムに対する法的裏付けの一部として、次のような地域の規制が行われます。 人事問題に関する組織の長の命令。 構造単位、職務内容に関する規制。 組織の基準。 労働規制の体系には、一般協定、部門別（関税）協定、特別（地域）協定、組織内で採用されている労働協約が含まれます。 人事管理に対する法的支援システムのもう XNUMX つの部分は、従業員の奨励や罰則の賦課、休暇の付与などの問題に関して人事管理サービスの責任者が発行できる非規制行為、命令、指示です。 指示は、主に情報的および方法論的な性質の問題、組織の活動（会議、カンファレンスなど）の組織的および運営管理の問題に関して組織によって発行される管理文書です。 ロシア連邦の労働法に対する新たな改正により、従業員の個人データを含む情報の受領、保管、処理、使用、転送に関する特別な制度が確立され、これに従わなかった場合、加害者は管理上、懲戒上、刑事上、または連邦法に基づく民事責任。 25.要員の必要性を判断する方法 1.労働プロセスの時間に基づく方法。 どこ Kv - 一時的な基準1単位の遵守係数。 製品数 / 実生産時間 1 台製品; n は、生産プログラム内の命名項目の数です。 Ni - i番目の命名位置の製品数、 Ti は、i 番目の製品の製品を製造するためのプロセスの実行時間です。 Tn.pr.i - i 番目の品目の製品の製造の生産サイクルに従って仕掛品の製造を完了するのに必要な時間。 Kv - 一時的な基準への準拠係数。 Tn は、生産プログラムを完了するのに必要な時間です。 労働者数 \uXNUMXd (Tn / XNUMX 日あたりの XNUMX 人の労働者の予定時間基準 (シフト)) x 出勤を給与に換算するための係数。 2. サービス料金の計算方法。 N =（ユニット数x負荷率/サービス率）x（給与への出席の変換率）。 サービス料金 ここで、n は施設の保守作業の数です。 tedi - 1 ユニットの生産時間。 i 番目の種類の作業のボリューム。 npi - 単位数。 i 番目の種類の作業のボリューム。 Tpol - 従業員の XNUMX 日あたりの有能時間。 Td は、従業員が ted に含まれない追加の種類のアクティビティを実行する時間です。 3. 仕事の計算方法と人員基準。 ジョブごとの従業員数は、次の式で決定されます。 H =必要な従業員数、負荷、出席者の給与への換算係数。 Nh=作業量/サービス率。 出席者の給与への換算係数により、任意の期間にユニットに従業員がいないことを考慮に入れることができます。 従業員数を決定するには、いくつかの統計手法を適用することをお勧めします。 4. 確率的方法 他の変数の労働者の必要性への影響の程度を決定することに基づいています。 5. 専門家の方法 単純な評価と拡張された評価に細分されます。 6. ベンチマーク ベスト ビジネス プラクティスを実装し、効率性を向上させるためのツールです。 26. 募集 雇用 空き職種やポジションの要件に応じて、専門的な資格を持つスペシャリストを引き付ける活動です。 人事管理のプロセスは、人材の採用から始まります。 空席の候補者を採用する前に、人員の必要性のパラメータを決定し、職務を分析し、各空席ポジションの職務内容を作成し、このポジションに応募する従業員の要件を含む各空席ポジションの個人仕様を作成する必要があります。 . ほとんどの場合、人材採用のソースは、外部と内部、積極的と消極的、低コストと高コスト、短期と長期に分類されます。 内部ソースには、内部競争、専門職の組み合わせ、人事ローテーション、残業などが含まれます。 外部 - 国営および民間の人材紹介会社、雇用主の独自の労働者探しは、メディアを通じて行うことができます。 以下の採用源が考えられます：インターンシップ、インターンシップ、紹介の形での高校、専門学校、専門学校、大学、組織のクライアントとサプライヤー、組織の外部人材予備、組織はまた、次のような形で参加することができます。就職説明会を開催し、会社の営業日を開催し、組織の「ドア」、案内板やその他の表面、照明ポール、交通機関に求人情報を掲示し、人材のリース、「サンドイッチ・ピープル」を利用する。 候補者を見つけるための最もコスト効率の高い方法の XNUMX つは、すでに組織で働いている従業員を活用することです。 空席を埋める別の方法は、季節勤務などに関連してスタッフを一時的に雇用することです。 ロシアではヘッドハンティングがますます広まっている。 欠員のポジションの候補者を選択するための非常に適切かつ効果的な方法は、インターネット情報リソースを使用することです。 新卒採用と呼ばれる有望な若手スペシャリストの発掘・採用に比べ、中間管理職の標準採用は徐々に減少している。 専門家の採用の内部ソースを使用すると、人事のモチベーションが高まり、キャリア成長の機会が提供され、チームの道徳的および心理的環境が改善されますが、人材の必要性を完全には満たすことはできません。 次に、外部ソースは人材の必要性を完全に満たし、組織の発展に新たな刺激を与えますが、チームメンバーの社会的結束には貢献しません。 27. 採用応募時の候補者の評価 従業員のビジネス品質の評価 - これは、従業員のパラメーター (能力、動機、特性) が役職または職場の要件に準拠していることを確認するための意図的な活動です。 評価には主にXNUMXつのレベルがあります。 1. 欠員の候補者のビジネス資質の評価。 2 スタッフのビジネス品質の現在の評価。 雇用には、上で示したように、従業員の個人的資質の評価、ビジネス評価と人事認定、つまり労働成果の評価が必要であり、これには他の方法論的な評価手法が必要です。 評価プロセスでは、基準と指標のリストを使用して、雇用主によって確立された地位の要件に対する申請者の特性の遵守の程度を評価する必要があります。 内容に応じて、空席の候補者の性格を評価するための次の基準を区別できます。社会的および市民的成熟度、仕事に対する態度、文書および情報を扱う能力、組織スキル、知識レベルおよび実務経験、人々と協力する能力、タイムリーに決定を下し実行する能力、新しい、先進的、現代的、道徳的および倫理的な性格特性を見てサポートする能力 評価を実施するための委員会が結成されます。 空席の候補者のビジネス品質を評価するための主な方法を検討してください。 1. 質問。 2. インタビュー 知識（経験）のレベルに関する情報を収集し、申請者の専門的に重要な資質を評価することを目的とした会話です。 3. ソシオニクス -空席の候補をXNUMXつの社会的タイプのXNUMXつに割り当てる:感覚論理学者、直感論理学者、感覚倫理、直感倫理。 確立された社会タイプに基づいて、ポジションの応募者とのやり取りが計画されます。 4. テスト 最もポピュラーな評価方法です。 このテストは、標準化された時間制限付きのテストです。 これにより、テスト担当者の現在の知識レベル、比較的安定した個人特性 (スキルを含む) とパターン、安定した行動特性を確立できます。 5. アセスメントセンター ビジネス ゲームでの行動を観察することにより、参加者の能力を評価します。 外見上、この方法はトレーニングに非常に似ています。参加者にはゲームでのタスクと役割が提供されますが、その目的はトレーニングではなく、参加者の長所と短所を評価することです。 6. 経済的および数学的方法。 28. 人員の必要性を判断するためのマーケティング手法、その報道の方法と情報源 人材ニーズをカバーするための方法の選択は、マーケティング活動の XNUMX つの領域に関連しています。つまり、人材に対する専門的要件の開発と、人材の獲得とさらなる活用にかかるコストの決定です。 人員の必要性をカバーする方法を選択する際のマーケティング作業の本質は、次の主要な段階に縮小されます。 1) 必要性をカバーするための情報源の確立; 2）人員を引き付ける方法を決定する。 3）潜在的な従業員の量的および質的パラメーターの要件、特定のソースの使用に関連するコスト、および人員を引き付ける方法を遵守したソースおよび方法の分析。 4) 代替または組み合わせたソースまたはパスの選択。 したがって、人事部門は組織のマーケティングにおける主要なサービスであり、企業に適任な人材を提供するフィルターの役割を果たします。 人事部門は、空席への応募者など、毎日多くの人々と仕事をしています。 人事部門は潜在的な顧客とのコミュニケーションにおいて最も重要な領域であることを理解する必要があります。 ほとんどの場合、「紛争」解雇は、紛争当事者が対立において柔軟に行動できないために発生します。 この場合、人事部門が仲介者の役割を果たし、妥協点の模索を促進します。 人員の獲得と使用に予想される費用は、外部費用と内部費用などの構成要素で構成されており、これらの費用は XNUMX 回限りで現在のものである可能性があります。 外部の一時的な費用には、教育機関との契約関係の支払い、人材の選択とトレーニングのための商業構造、雇用規制機関を備えたトレーニングセンターが含まれます。 外部の現在のコストには、人事マーケティングの分野での運用および研究作業のコスト（情報の収集と分析、広告費、接待費、マーケティングサービスの出張など）が含まれます。 内部の一時的な費用には、新しい仕事の装備と既存の仕事の再装備への設備投資、社会インフラ施設、教育ユニットなどの追加の建設と装備への投資が含まれます。 内部経常費用は、新入社員や資格の高い従業員の報酬など、さまざまな社会的福利厚生などで構成されています。 29. 人事選考 組織が求職者の採用を決定する前に、その候補者に対して選考手順が適用されます。 1. 一次面接。 選考面接の目的は、外見を評価し、個人的な資質を定義することです。 事前審査は、回答者数の中から30～40％の候補者を次の段階に選出することを目的としています。 2. 申請書の記入。 このステップは、組織の種類に関係なく、すべての選択手順にあります。 アンケート項目の数は最適である必要があり、最も関連性の高い情報 (過去の仕事、主な成果、考え方) を尋ねる必要があります。 3. 採用面接（面接）。 会話は計画に従って行われる (つまり、質問が事前に準備されている) こともあれば、あまり形式化されていない場合もあれば、計画に従って行われていない (会話の主な方向性のみが事前に準備されている) こともあります。 会話の中で、応募者に空席のあるポジションについての質問をするのが効果的です。 彼にとって何がより重要か - 仕事か収入か。 候補者の長所と短所は何ですか。 今後も教育を向上させるつもりかどうか。 候補者にとって職場で最も重要なことは何ですか。 私生活や家庭生活と仕事の責任を両立させることは可能ですか? 4. テスト -これは、候補者の専門的能力、スキル、可能な方向性、目標、態度、および彼がすでに所有している特定の作業方法を説明するためのデータのソースです。 採用の実践では、専門的なトレーニング、傾向、知的レベル、身体的特徴、個人的な資質など、空席のある候補者の特性を評価するためにテストが使用されます。 5. リファレンスと実績を確認してください。 6. Медицинскийосмотр （申請者の健康に関する特別な要件がある場合）。 原則として、他人への責任が増すポジションの候補者には医学的意見が求められます。 これらには、列車の運転手、パイロット、船員、内務機関の従業員、ケータリング、公務員などが含まれます。 7. 入学の意思決定。 入学の最終決定は、候補者の選考結果について提出された報告書の比較に基づいて、組織の長が行います。 従業員の専門的な資質をテストするために、試用期間が設定されます。 労働法 (ロシア連邦労働法第 70 条) に従って、この期間は 3 か月を超えてはなりません。 彼の専門的資質が不十分であることが判明した場合、組織は、試用期間が終了する3日前に解雇された人に警告した後、雇用契約を終了することができます. この場合の雇用契約の終了は、労働組合との合意なしに行われ、退職金は支払われません（ロシア連邦労働法第2条の第71部）。 30. 人材の事業評価 現在のビジネス評価の準備と実施のプロセスは、技術的および組織的に開発する必要があります。 このプロセスには、次の活動の必須の実施が含まれます。特定の組織の人員を直接評価するための方法論の開発、評価された従業員の責任者、さまざまな階層レベルの専門家、からの専門家の参加による評価委員会の作成人事管理サービスまたは評価センター、評価センターのタイミングと場所の設定、手順の確立、評価結果を要約するためのフォーム、文書化、ビジネス評価プロセスのための情報および技術サポート（完全なセットの作成評価方法、ソフトウェアなどに準拠した文書化）、方法論の開発者からのコンサルティング評価者、方法論の適用の専門家。 いくつかがあります。 事業評価の段階 担当者: 評価者による従業員の一般化されていない評価に関する予備的な情報を収集し、受け取った情報を要約し、部下 (評価された従業員) との評価会話のためにマネージャー (ライン) を準備し、評価会話を実施し、その結果を要約します。 、ビジネス評価の結果に基づいて専門家の意見を形成し、それを専門家委員会に提示すること、専門家の意見に含まれる提案のメリットに関する専門家委員会による決定の採用。 評価基準 労働、労働活動、個人の資質の結果のいくつかのグループに起因する可能性があります。 個人の資質に関しては、従業員にとって最も重要なものは、伝統的に知性、活動、リーダーシップの資質（管理者向け）、適応性と呼ばれています。 管理性、学習、妥当性も重要です。 従業員が影響を与えるのが難しい場合、この会社での彼の将来は非常に疑わしいです。 学習能力が高いほど、人はよりよく適応します。 高度な訓練を受けた候補者は、活動分野を簡単に変更し、新しい業界を習得し、新しい技術やなじみのない品揃えをすばやく学ぶことができます。 スペシャリストをトレーニングすればするほど、彼は新しいチームに早く参加します。 従業員の妥当性は、彼が指示されたことを実行し、それによって理解したことではなく、客観的な現実に反応し、彼が表すものではなく、チーム内でより安定し、感情的に安定しているという事実に現れます。 以下は、現在の評価に使用できます。 методы：質問、テスト、評価センター、ゲーム技術的方法（厳密に構造化されたゲームシミュレーション手順を使用し、組織および活動ゲームに基づく）、状況モデリング方法（社会経済的、政治的および社会心理学的条件における選択問題の解決に焦点を当てた技術）不安定性）、非伝統的な方法（嘘発見器、アルコールおよび薬物検査、精神分析）。 31.人件費の構成 人件費には、資金源に関係なく、組織に関連するすべての費用が含まれます。これには次のものが含まれます。 主な支払いの種類: 1）以下を含む労働時間の支払い： a）関税率での賃金、出来高給での給与。 提供されたサービスのコスト、収益の割合。 b) 労働形態および労働条件に関連する報酬の支払い。 c) 要員の訓練、再訓練、および高度な訓練に関与し、主な仕事から気をそらされているマネージャーおよび専門家への支払い。 d) 手数料（保険代理店、ブローカー向け） e) フルタイムのジャーナリストの料金。 f) 仕事の特別な休憩に対する支払い。 g) 一時的な代替、パートタイム労働者の仕事、およびその他のリストに記載されていない人員の場合の給与の差額の支払い。 2) 以下を含む非稼働時間に対する支払い: a) 年次追加休暇および学習休暇の支払い。 b) 従業員の過失および強制欠勤によるダウンタイムの支払い。 c）その年の仕事の結果に基づくXNUMX回限りのボーナス。 d) 未使用の休暇に対する補償。 e) 住居、燃料、食料の維持費 f) 物的援助 К 社会的支払い 以下を含みます： 1）企業で働く年金の手当。 2) 企業の費用負担で支払われる退職した退役軍人のための XNUMX 回限りの給付。 3) 任意の医療保険および医療サービスの支払いのための企業負担の拠出金。 4) 観光券、療養所バウチャー、スポーツ活動の支払い。 5) 幼稚園や保育園での子供の滞在費の払い戻し。 6) 部分的に有給の育児休暇中の女性に対する補償。 7) 従業員の健康に損害を与えた場合の補償額、職業上の怪我や病気、死亡者の扶養家族への支払い、および裁判所の判決に基づく道徳的損害の補償。 8）雇用契約の終了に関連する退職金。 9) 解雇による雇用期間中に支払われた金額。 10) 職場への交通費および輸送サービスの支払い。 11) 家族の状況に関連して提供される経済的援助。 企業から派遣された人のための奨学金。 12) 各種ローンの返済のための住宅建設の援助。 32. 人事認証 人事認証 -これは、特定の従業員の仕事のレベル、資質、および人格の可能性が、特定の職場で一定期間実行される仕事の要件に準拠しているかどうかを体系的に評価するための手順です。 原則として、認証により、次のタスクを解決できます。 従業員の要件とその評価基準の正確さを確認し、組織の「人間サブシステム」の「問題点」を特定します。 会社にとっての従業員の価値を評価します。 合理的な人事決定を行う。 スタッフのトレーニング計画を立てる。 スタッフをやる気にさせます。 報酬、従業員の解雇などを決定する。 ほとんどの場合、実際には、このような認証方法が使用されます。 1. 評価方法 従業員は、特定の尺度で指定された基準に従って評価されると仮定します。 2. 比較方法 グループ内の従業員を比較します。 ランキングでは、グループ内の全社員を業績評価に応じて並べたリストを作成し、まず業績が最も良い社員と最も悪い社員をリストアップします。 ペア比較では、各従業員の活動が残りの活動と順番に比較され、一方には「1」、もう一方には「0」のスコアが割り当てられ、各従業員の合計スコアが考慮されます。 3. 書かれた方法。 エッセイとは、組織の効率を改善する方法を提案するエッセイの準備です。 重大な状況の方法は、従業員が評価されている期間中、マネージャーが困難な状況または重大な状況での行動を記録することを前提としています。 4. 行動評価はBARSを評価します (行動に固定された評価尺度) には、さまざまな状況での行動を評価するための評価と方法が含まれています。 5. 目標管理MBO （目標による管理） - この方法に従って、組織の目標の達成は、各従業員の目標の設定とそれらの調整によって実行されます。これにより、単純な職務遂行から、結果を目的とした意識的な仕事に移行できます。組織にとって重要です。 6. メソッド「360」、 または循環評価では、直属の上司だけでなく、部下、同僚、クライアントも従業員について話し、従業員自身が同僚と同じ基準に従って自分自身を評価することを前提としています。 7. グレードシステム - これは、従業員の主要なカテゴリの要件を満たす基準のグループの選択と、その地位に対応する基準に従って認証委員会による会社の部門の担当者の評価を含む人事評価方法です。 33. 人員の選択と配置 人員の選定と配置 - 人事管理プロセスの最も重要な機能の XNUMX つ。 人事選考と選考の主な違いは、前者の場合は従業員のビジネス上および個人的な資質と、特定の職場（ポジション）に求められる資質とを比較対照し、後者では候補者を次のようなものから選択することを示唆しています。特定のポジションに対する応募者の総数。 人材の選定と配置とは、組織内で採用されている分業・協力体制に従って、組織の従業員を構造部門や職場間で合理的に配分することです。 労働者の創造的かつ肉体的な労働の可能性を最も効果的に実現するための条件を提供するために、行われる作業内容の要件を満たす労働者の能力、精神生理学的および業務上の資質に応じて。 人材の採用と配置の目的 - 構造部門内での活発な労働集団の形成、各従業員の専門的成長のための条件の創出。 人材の選択と配置の原則 - コンプライアンスの原則、見込みの原則、離職の原則。 組織内の移動は、分業システムにおける労働者の配置の変更、組織内での労働の適用場所の変更など、人材の使用効率の向上に貢献する必要があります。 従業員の組織内ローテーションは、雇用の安定と組み合わせる必要があります。これは、固定資産を最新化し、製品品質の要件を高めながら労働生産性を向上させるために必要な条件です。 労働組織に関連する人事管理のプロセスを改善するための主な方法の中で、最も重要なものは次のとおりです。 1）労働者の単調さ、内容の欠如などを減らすことによって労働の社会経済的内容を改善することにより、労働者の知的、創造的、組織的能力を効果的に利用する。 2) 生産工程の安全性を遵守する必要性; 3) 通常の生活条件の確保 - 健康的な労働条件、より長い休息体制、合理的な食事、医療、輸送、その他の種類のサービスの根本的な改善。 人の専門的に重要な資質は、アンケートとテスト方法、および特別な機器を使用して調査されます。 職業の要件は、人間工学的測定、タイミング、社会測定マトリックスの構築、情報分析などを含む、労働プロセスにおける従業員の観察に基づいて専門家によって開発された職業図に反映されます。人員の選択と配置のおかげで、生産組織内にチームが作成されます。 34. 人事キャリアガイダンス キャリアガイダンス 専門的な職業を開発し、興味、能力、適合性、および職業の選択または職業の変更に影響を与えるその他の要素を特定することを目的とした、一連の経済的、医学的、社会的、心理的および教育的措置です。 キャリアガイダンスの主な形態： 1) 専門教育 - 仕事に対する意識的な必要性の教育：労働の授業による学生と学童の初期職業訓練。 2) 専門的な情報 - 若者やその他の人々に労働市場の状況を知ってもらうための一連の措置 3) プロのアドバイス - これは、雇用主が提供する職業の選択を決定した人への支援であり、健康状態、方向性と興味、能力の構造、およびその他の要因を特定するために、相談を受けた個人の個人的な資質の研究を通じて行われます。職業の選択や再訓練の方向性に影響を与えるもの 4) プロの宣伝 - 専門教育の一種で、市場で競合している職業や専門分野を批判して魅力的な側面を示すことで、特定の職業や専門分野に注目を集めるための情報活動です。 5) プロの広告 -労働市場の不可欠な要素であり、特定の種類の専門的活動の性質と状態、それらを普及させ、人材需要を創出し、人材提案と調和させるために専門家による交代が必要なポジションに関する情報です。 6) プロの宣伝 - 職業の選択に関する最終決定の採択に先立つ、将来の職業活動のさまざまな側面への個人の参加のさまざまな形態。 7) プロの事前選択 -職業を選択する段階で、職業の要件を紹介し、個人の特性を研究し、特定の活動に従事する機会を提供することにより、その人の職業上の適性の程度を判断します。 キャリアガイダンス業務の一般的な調整は、ロシア連邦の教育科学省、保健社会開発省によって行われます。 地域および地方レベルでは、キャリアガイダンス作業は教育機関、社会保護センター、キャリアガイダンスセンターによって実施されます。 現在、職業を選択するプロセスに影響を与える主なチャネルは、メディア、芸術、専門クラブおよび協会、専門広告、選択した職業の代表者との個人的な接触、直接の社会環境、教育機関の職員、従業員です。雇用サービスの、専門的なオリエンテーションを促進する役人。 35. スタッフの適応 彼の人生を通してすべての人は、居住地、仕事の場所の変更に関連して彼のために新しい環境に適応しなければなりません。 つことができます 適応の主な種類を分類する 次のように新しい組織の個人： 1) 雇用経験の利用可能性による: 一次適応、専門的経験のない若い従業員の適応、および二次適応、専門的経験を持つ従業員の適応; 2）適応の内容に応じて：心理生理学的適応、新しい負荷への適応、労働条件、社会心理的適応、新しい社会での作業性、別のチームの行動と関係の規範、専門家の適応、労働能力の段階的な改善（専門家スキル、追加の知識、スキルの協力など）、組織の適応、全体的な組織構造における職場とユニットの役割と組織のステータスの同化。 3）適応の性質による：積極的適応 - 個人自身が外部環境を変えるために影響を与えようと努める、および受動的適応 - 個人はそのような影響や変化を求めない。 4) 適応の結果による：適応の進歩的な結果 - 組織に慣れる期間が完了すると、労働生産性、規律のレベル、および効果的な社会的コミュニケーションの向上が起こり、適応の退行的な結果 - 受動的な場合ネガティブな内容を持つ環境への適応。 労働適応管理には、適応管理機能の構造的統合、適応管理プロセスの統合のための技術の開発、およびこのプロセスの情報統合のXNUMXつの要素の形成が含まれます。 実際には、企業が適応プロセス、つまり新入社員の「順応」に注意を払うことはめったにありません。 適応期間を短縮するのに役立つ対策は、十分に確立されたキャリアガイダンスと人材の専門的な選択です。これにより、特定の生産環境の要因にうまく適応する可能性が最も高い従業員を特定できます。 適応管理プロセスの技術に関する主な活動は次のとおりです。セミナー、コースの編成。 マネージャーと新入社員の間で個別の会話を行う。 初めてのマネージャー向けの短期集中コース。 イノベーションを導入する際の組織的および準備作業の実施。 従業員の適応には多大な組織的努力が必要であるため、人事適応サービスを作成するか、特別な適応マネージャーを導入することは合理的です。 このようなサービスは、独立したユニット（部門、研究所）にすることも、人事管理サービス、社会学サービスなどの一部にすることもできます。 36. 人材育成制度の整備 企業の発展の成功は、人々が知識、スキル、生産性の高い働き方をする意欲を持っている場合にのみ可能です。 トレーニングは組織の主な機能の外にあるものではないため、組織の主な目標を達成する上で統一的な役割を果たす必要があります。 そして、会社がスタッフのトレーニングが必要であると判断した場合、これは組織が順調に発展しており、将来に資金を投資する準備ができているという兆候です。 私たちの意見では、組織内の人材の育成またはトレーニングには、XNUMXつの優先的な適用分野があります。人材評価の結果に応じて、新しい従業員が就職するとき、すでに働いている従業員が新しい役職に任命されるとき、従業員の資格が不十分であることが明らかになりました。 ほとんどすべての組織が急速に変化する環境で運営されているという事実のために、教育とトレーニングは継続的でなければなりません。 組織で働く従業員は、常に教育を改善し、職業の理論的部分を習得し、実践的なスキルを習得する必要があります。 従業員と雇用主の立場からのスタッフ研修の目的は異なります。 人事の訓練に貢献する雇用主は、組織の問題を解決し、管理職の形成、組織への適応、革新の導入、および組織で発生するさまざまな問題を理解して解決するために必要な知識の獲得を保証します。生産工程。 従業員については、適切なレベルを維持し、資格を向上させ、直接の専門的活動の範囲とは関係のない専門知識を習得し、生産の計画と組織化の分野で能力を開発します。 従業員トレーニングの有効性のいくつかの指標を使用することをお勧めします。学生の満足度、教材の同化の程度、従業員トレーニングプロセスの組織化を引き起こした組織のタスクの解決策です。 学習成果を判断するには、調査、試験とテスト、従業員の認定、組織の全体的なパフォーマンスのダイナミクスの分析などの方法を使用できます。 人的資本の理論によれば、従業員の知識やスキルは従業員に属する資本とみなされ、その知識、資格、モチベーションを開発するための総コストが投資となります。 人事管理の科学には「人的資本」という用語があり、これに従ってトレーニングは他の投資プロジェクトと同じ方法で評価されます。 調査によると、人材育成に 1 ドルを費やすと 5 ～ 8 ドルの収益が得られます。 人材トレーニングのコストは、トレーニング セッションを組織して実施するプロセスで使用されるリソースのコストです。 人材トレーニングのコストには、直接的と間接的、変動的と固定的、合計的、平均的、限界的なものがあります。 37.スタッフトレーニングの方法と種類 さまざまな基準に従って、最も一般的なスタッフトレーニングの方法を分類しようとします。 1. トレーニングの種類別 次の方法を区別できます：トレーニング、高度なトレーニング、要員の再トレーニング 2. 研究の場所によって 表示する必要があります: 組織内でのトレーニング、組織外でのトレーニング、自己トレーニング (自己トレーニング)。 3. 情報知覚のダイナミズムの程度による 人事研修の方法は、アクティブとパッシブに分けられます。 3. 1. アクティブラーニングの方法には次のようなものがあります。 1）コピー - この作品のすべての機能を詳細に研究するために、資格のある専門家に従業員を添付し、彼の後にマスターの行動を繰り返します。 2）メンタリング-日常業務の過程でのマネージャーのスタッフとの活動。 3）委任-特定の範囲の問題について決定を下すための権限のタスクの定義された領域の従業員への転送; 4）ますます難しくなるクラスの方法。 5) ビジネスゲーム; 6）トレーニング; 「トレーニング」の概念（英語のトレーニングから-「教育」、「教育」、「トレーニング」）は通常、演習（トレーニング）を意味するのではなく、資格のある専門家の指導の下での科学的根拠; 7) 回転。 8) ブレーンストーミング法。 3. 2. 受動的指導法には次のものが含まれます。 1) 正面訓練 - ロシアで伝統的で最も一般的な指導法。 正面授業の典型的な形式は講義とレポートです。 2）実践的な演習-実際の状況の例に関する理論的資料の検討、実験の実施。 3）個別の会話（相談） - 特定の学問分野内のさまざまな問題についての学生への説明、教育プロセス全体の特徴の明確化。 4）「専門家の世論調査」方法-質問に答えるための資格のある専門家のトレーニングイベントへの招待。 これにより、まず第一に、聴衆に固有で現実に近いタスクを解決することが可能になります。 5) 遠隔教育 - インターネット、電気通信、その他の遠隔教育技術を通じた学習。特定の資格の割り当てに関する公式文書の受け取りで終了します。 遠隔学習システムの主な利点は、柔軟性、都合の良い時間と場所とペースで学習できること、モジュール性、つまり企業や専門家が一連の独立したトレーニング プログラム（モジュール、コスト）からトレーニング システムを構築する機会があることです。 - 効率性（世界の慣例によれば、交通費、交通費、教室を借りるためのコスト、教師の給与などが不要なため、通信教育は従来の学習よりも企業のコストが 40 ～ 60% 低いことが示されています）。 38.仕事のモチベーションの本質 動機付けの本質は、従業員のニーズのシステムに焦点を当て、組織の目標をできるだけ早く達成するために、労働力の可能性を最大限かつ効果的に活用することを保証するという事実にあります。 一方では、動機付けは、組織の目標を達成しながら個人のニーズを満たす可能性を示唆する、自分自身や他の人々に行動を促すプロセスです。 一方で、 やる気 - これは、外部および内部の影響の結果として、人が何らかの行動を意識的に選択するプロセスです。 仕事の過程で、モチベーションにより、スタッフは仕事を遂行することで重要なニーズを満たすことができます。 一般的に受け入れられている見方は、 必要 何かが不足しているという心理的または生理学的な感覚です。 動機 -これは何かの欠如の感覚であり、この欠如を補うためにどのような行動を取る必要があるかについての個人の認識です。 目標を達成したときに受ける満足度は、将来同様の状況にある人の行動に影響を与えます。 動機 - これは、特定の目標を達成するための意識的な動機であり、個人によって個人的な必要性として理解されています。 労働動機 - これは、従業員が生産性の高い作業活動を実行するために満たすべき必要性（理由）です。 仕事への動機は、労働活動が利益を得る主な方法である場合に形成されます。 目標達成の可能性を評価することは、仕事の動機を形成する上で非常に重要です。 利益を得るのに特別な努力が必要ない場合、または利益を得るのが非常に難しい場合、ほとんどの場合、労働意欲は形成されません。 労働動機の構造には次のものが含まれます。従業員に関連するニーズ。 利益を得るために必要な労働行為。 このニーズを満たす商品。 価格 - 労働行為に関連する物質的および精神的コスト。 労働動機の形成は、社会的に決定された人のニーズに対応して、管理の主体が必要な財のセットを処分するときに起こります。 一般に、労働の潜在力は、精神生理学的潜在力 (人の能力、健康、持久力、パフォーマンス、神経系の種類) と個人の潜在力で構成されます。 内部報酬は仕事そのものから得られます。 これは、目標を達成したという感情、行われた仕事の意義、自尊心などかもしれません。 内部報酬はモチベーションです。 外部報酬は仕事そのものによってではなく、仕事に対して報酬を与える機会を持つ管理主体によって提供される。 モチベーションの観点から見ると、外部報酬は仕事の刺激として定義できます。 39.動機づけの内容理論 伝統的に、従業員の動機付けの研究者の作品では、さまざまな動機付け理論が手続き型と内容型の XNUMX つのカテゴリに分けられます。 モチベーションの内容理論 私たちをある方法で行動させ、別の方法で行動させない内的動機（ニーズ）の特定に基づいています。 このグループには、アブラハム マズロー、デビッド マクレランド、フレデリック ハーツバーグなどの概念が含まれています。 マズローの動機づけの理論。 40世紀の5年代にモチベーションの理論を作成したマズローは、欲求をXNUMXつのカテゴリーに分類しました：生理的欲求、将来の安全と自信の欲求、社会的欲求または帰属の欲求、自尊心と自尊心の欲求、自己の欲求それらを厳密なピラミッドの形で表現し、配置します。その基礎には、一次的欲求、生理的、安全性、安全性の欲求があり、その頂点に近いところには二次的な欲求があり、このピラミッドの最上部には、自己表現と尊重。 マズローによれば、人間の行動を決定する高次の欲求のためには、低次の欲求が満たされなければなりません。 その後、マズローの理論の多くの規定がモチベーションの研究者によって批判され、特に、一般に欲求には明確な XNUMX 段階の構造は存在しないことが証明されました。 第二に、最も重要なニーズという概念は明確な確認を受けていません。 第三に、特定のニーズが満たされても、自動的に高次のニーズが関与するわけではありません。 第四に、この概念は人々の個人差を考慮していません。 マクレランドの欲求理論。 マクレランドは、人間には力、成功、所属という XNUMX つのニーズがあると考えていました。 ハーズバーグの二要因理論。 大手塗料・ワニス会社の従業員を対象とした研究の結果、ハーツバーグ氏は、従業員の仕事の満足度と労働意欲に影響を与える一連の要因を、衛生要因とモチベーションという XNUMX つのグループに分けました。 衛生的要因は仕事が行われる外部環境によって形成され、モチベーションは仕事の本質です。 ハーズバーグ氏によると、衛生要素が欠如または不十分である場合、人は自分の仕事に不満を抱くようになります。 対照的に、モチベーションの欠如または不十分さは仕事への不満にはつながりません。 彼らの存在は完全に満足です。 同時に、ハーツバーグは研究において、同じ要素に対するさまざまな人々の認識の主観性を考慮していませんでした。 一般に、彼の理論を批判する人たちは、その後、すべての労働者には異なるニーズがあり、異なる要因が異なる人々の動機となると結論付けました。 40. モチベーションのプロセス理論 より現代的な動機づけの手続き理論は、まず第一に、人々の知覚と認識を考慮に入れて、人々の行動を探求します。 Vroomの期待理論。 期待は、特定のイベントに対する特定の人の評価と考えることができます。 人件費、成果と報酬、価値（報酬に対する満足度）の関係に基づきます。 努力に対する期待とは、費やした努力と得られる結果との関係です。 パフォーマンス報酬の期待とは、達成されたパフォーマンスのレベルに応じて特定の報酬や報酬が期待されることです。 達成された結果と期待される報酬の間に相関関係が認識されないと、モチベーションは低下します。 目標を達成すると期待される報酬が得られるが、それなりの努力をしても達成できないことが分かっている人は、モチベーションが弱くなります。 報酬に対するニーズや欲求は人によって異なるため、達成された成果に対する報酬はその人にとって何の価値もない場合があります。 これらの要素のどれかが弱ければ、モチベーションが低くなり、仕事の成果も低くなります。 ヴァランス - これは、報酬の受領による相対的な不満または満足度の認識です。 正義の理論。 この理論は、人々は受け取った報酬を費やした努力と相関させ、それを同様の仕事に対する他の人々の報酬と相関させると述べています。 同僚が同様の仕事に対してより大きな報酬を受け取った場合、心理的ストレスが発生します。 その結果、この従業員をやる気にさせ、緊張を和らげて正義を回復し、不均衡を正す必要があります。 人々は、努力を減らすか、受け取る報酬のレベルを変えようとすることで、正義を取り戻すことができます。 正義の理論の主な結論は、人々が受け取る報酬が公正であると信じ始めるまで、仕事の強度を下げるということです。 Porter-Lawlerモデル。 Porter-Lawler の最も重要な発見の XNUMX つは、生産的な仕事が満足につながるということです。 人間関係の理論によれば、満足は労働生産性の達成に貢献します。つまり、幸せな労働者はよりよく働きます。 その後、70年代後半から80年代初頭にかけて。 XNUMX世紀アメリカのIBM企業と日本のQCサークルの経験に基づく人間関係のシステムの分析に多くの注意が払われました。 この問題に関する現代ヨーロッパの研究の例として、TapaniAlkulaによって実施されたフィンランドの労働意欲の研究を引用することができます。 41. スタッフのモチベーションの手段としての給与 賃金は、個人（従業員自身）と集団の両方の労働の量、質、生産性に応じて、従業員が受け取った物質的な商品とサービスの消費のための資金の一部です。 その主な機能は、賃金の本質に基づいています。生殖、動機付け、会計と生産、社会、規制です。 労働組織の基本 - 従業員の消費予算。 消費者予算として、最低賃金の基礎となる最低消費者予算を使用します。これは、従業員が通常の労働条件の下で単純な仕事を行うために受け取る毎月の現金支払いの形で、未熟練労働者のコストに下限を設定します. 賃金は依然として労働力再生産の主要な源泉である。 最低水準に応じて規制される賃金の関税部分に加えて、賃金には、手当と追加の支払い、ボーナスと報酬、仕事の結果や労働の貢献に関係のない支払いが含まれます。 労働生産性の向上において賃金が刺激的な役割を果たすためには、平均賃金と最低賃金との差を縮小する必要がある。 他の国では、最低賃金は平均の約 40% です。 現在のロシアではその割合はわずか 10% であり、明らかに十分ではありません。 最低収入額は、最低料金率、最低料金支払額（年金、障害給付金など）の水準の目安となります。 最低賃金レベルでの支払いに対する国家の保証は、このレベルの支払いを提供しない組織に破産手続きを適用し、清算および組織再編することによって達成されます。 組織の従業員の労働貢献を補う報酬の構造には、次の要素が含まれる場合があります。 料金表と給与での基本的な支払い。これは、料金協定に基づいて確立され、料金の厳しさ、内容、責任を考慮します。労働条件、市場状況、その他の要因。 労働条件と厳しさに対する追加の支払いと補償。 市場要素。特定の労働の均衡価格を反映します。 労働生産性を高めるための手当と賞与。 社会的支払い。 配当金。 最初の 3 つの要素は雇用契約によって決定される固定的な性質のものですが、残りは会社の能力とその動機付けの方針に依存するため、変動します。 42. 賃金のモデルとシステム そこ 関税と非関税 基本給モデル。 区別する XNUMX種類の賃金 - 出来高制と時間制。 出来高払いの場合、金銭的報酬は実行された作業量に応じて決まります。 時間ベースの仕事では、支払いレベルは仕事に費やした時間に関連付けられます。 これらのフォームに基づいて、報酬のさまざまなオプションと組み合わせが作成されます。 レート + 個々の結果が高い場合のボーナス (ボーナス、コミッションなどの形で)。 レート + グループごとの手当 (チーム、ワークショップ、部門の高いパフォーマンスのため)。 レート + 会社全体のパフォーマンスに基づく賞与 (全社基準に基づく)。 社員の功績に応じた割増手当（賞与）。 単一の方法論 (年功序列または格付けに基づく) に従って計算されます。 コミッションの支払い。 会社の財務実績の見積もりに従って、利益を分配します。 参加型管理 生産管理への参加と動機付け報酬の組み合わせを提供します。 参加型管理の最も一般的な形式は、利益と財産への従業員の参加、および管理への従業員の参加です。 また、従来の給与体系に加え、労働等級や労働寿命に応じた賃金体系も採用されています。 労働評価に従って支払う場合、分配係数、つまり従業員の評価が考慮されます。 全従業員の評価（係数）の合計に応じて基本賃金水準が決定され、係数により調整されます。 人件費係数に基づいて配分する際には、各種一時加算金を除いた直近月の平均時給が考慮されます。 従業員のビジネス品質は、RKST を整数にすることによって計算されます。ビジネス品質が肯定的な評価を受けた場合は増加し、そうでない場合は減少します。 最近、非予算部門では、手数料ベース、労働報酬率ベース、変動給与ベースの賃金がますます使用されています。 手数料ベースで支払う場合、製品およびサービスの販売からの収入の一定の割合が確立されます。 労働報酬 コンサルティングやエンジニアリングを行う、サービス型サービスの提供を専門とする企業で使用されます。 料金は、実行される作業の品質とサービス スケジュールの順守に応じて、サービスの支払いの 35 ～ 40% に設定されます。 変動給与 従業員の生産性と品質に応じて現在の給与を調整することによって形成されます。 新しい報酬形態は多技能賃金です。 給与レベルは、従業員の知識とスキル、専門スキルの多様性によって決まります。 43.人員の労働活動を動機付ける最も効果的な方法 従業員のモチベーションに影響を与えるには、以下の措置が最も効果的です: 従業員の健康的なライフスタイルを刺激するための賃金への追加支払い、特別な個人報酬、最も重要な組織の社会政策を含む罰とインセンティブ。次の形式の経済的インセンティブのためのツール: 1) 貨幣形態: 会社の財産および財産の取得に対する支払い。 有給の一時休暇。 休日前の短縮された有給労働時間。 従業員のトレーニングに対する支払い。 労働法に従って仕事と教育を組み合わせた人々への学習休暇の支払いと提供。 個人的な祝賀会、雇用または休暇のラウンド日（金銭または贈り物）に関連して提供される金銭的報酬。 追加の報酬の支払い (たとえば、次の休暇中の鉄道による旅行の補償); 組織の食堂での食事に対する補助金。 オフィス住宅での公共料金の支払い。 法人料金で接続した場合のモバイル通信料金の支払い。 職場や市内への旅費の支払い。 年功序列の支払い; 従業員の退職時のいくつかの公式給与の支払い。 企業年金; 2) 重要な非金銭的形態： 社用車の提供組織の社会制度の使用; 優先バウチャーでのレストハウス、子供の健康キャンプ（従業員の子供向け）の使用。 就学前教育機関に優先的に場所を与える。 販売価格を下回る価格で組織によって製造された製品の購入。 職場の変更、技術設備の向上、職場の快適さに関連する報酬。 従業員にレクリエーションの機会を提供する。 3) 無形の形： 仕事と管理の組織の改善、昇進、エンパワーメント、力の増大、会議でのより良い席の提供と職場の安全の確保、長期雇用契約の締結、トップマネージャーとの直接のコミュニケーションの機会の提供、全社的なイベントの開催、報酬の提供-承認、従業員のステータスの高い評価に関連する報酬、書面および口頭の報酬。 会社にとって非常に有益で従業員にとって楽しいことに加えて、組織の従業員を団結させ、チームスピリットを開発し、組織のポジティブな文化。 44. キャリアの概念と段階 ビジネスキャリア -これは、特定の分野における人の漸進的な昇進、能力、スキル、資格、および報酬の変化です。 一度選択された活動の道に沿って前進し、名声、名声、豊かさを達成します。 あなたは一種の活動としてのキャリアについて話すことができます。 組織内および組織間のキャリア、専門的および非専門的、垂直的、水平的、隠れた、段階的なキャリアを選び出すことができます。 組織内でのキャリア 従業員は、専門的な活動の過程で、トレーニングから退職までのすべての開発段階を XNUMX つの組織の壁の中で連続的に通過すると想定しています。 組織間キャリア 労働生活の過程にある従業員が、さまざまな組織のさまざまなポジションで働きながら、開発のすべての段階を順番に通過することを意味します。 専門的なキャリア 従業員が仕事の過程でキャリアのさまざまな段階を迂回するという事実が特徴です。 彼は、XNUMXつの組織と多くの組織の両方で順番にそれらを渡すことができますが、彼が専門とする特定の職業と活動分野でそれらを渡すことができます。 専門外のキャリア 日本で広く開発された。 日本の人事管理モデルによれば、マネージャーは会社のどの部分でも働くことができるゼネラリストでなければなりません。 そこでは、販売部門の責任者が供給部門の責任者と入れ替わるのが普通だと考えられています。 垂直キャリア - 階層構造でより高いレベルに上昇します。 これは、キャリアに関する最も一般的な理解です。 そのような化身は他の人に見ることができます。 横型キャリア - 人事ローテーションなど、活動の別の機能領域への移動。 このタイプのキャリアは、以前のポジションでのタスクの拡大または複雑さに関連付けることもできます。 隠されたキャリア 他の人にはあまり明白ではありません。 これは、意思決定構造に対する労働者のアプローチです。 会議または非公式の会議への従業員の招待で表現されます。そこでは、彼の意見が重要であり、意思決定を行う際に考慮に入れることができます。 それは、いわゆる「灰色の枢機卿」、つまり、公式の権限を持たないが、組織内で決定を下し、経営陣へのアドバイスや指示で表現され、注文と指示。 ステップキャリア 水平キャリアと垂直キャリアの段階を連続的に組み合わせます。 45. ビジネスキャリアプランニング キャリアプランニング -これは、従業員を昇進させるための戦略や対策プログラムの形成を含む、組織の人事管理の活動の方向性です。 これは、従業員の特性を会社の要件、その開発の戦略および目標と相関させるプロセスであり、専門家および雇用の成長のための対策システムを通じて実現されます。 社内（および社外）の仕事と役職のリスト。社内の指導的地位に就く専門家の最適な育成を決定します。 キャリアチャート、より高い地位での仕事を成功させるために必要な知識とスキルを習得した従業員のための正式なパスプラン。 企業でのキャリアプランニングは、人事管理サービスのスペシャリスト、従業員自身、上司（ラインマネージャー）によって行われます。 従業員自身、直属の上司、および人事サービスの専門家も、組織でのキャリアを計画できます。 同時に、キャリアプランニングに関連する活動を実行する責任は、それらの間で分散されます。 したがって、職業自体の選択、特定の組織と役職は従業員によって異なります。 彼は自分の見通しを評価し、キャリアの成長を計画し、この成長の実装に関連してどのような知識を得る必要があるかを判断します。 人事管理サービスの専門家（マネージャー）は、候補者を採用する際に候補者を評価し、彼の仕事を決定し、従業員の可能性を評価し、人員の予備を選択し、追加のトレーニングのために従業員を派遣し、昇進に関連する文書管理を実行します。従業員は、新しいキャリア サイクルを計画します。 直属の上司（ラインマネージャー）は、業績評価、モチベーション評価、専門能力開発の組織などの活動を行います。 彼は、従業員の仕事を刺激し、ランクを上げて昇進するための提案をします。 昇進は、従業員の個人的特性だけでなく、従業員の外部要因、特に、スペシャリストがいる階層的なポジションで雇用されている従業員の数に対する次の階層レベルの欠員数の指標にも依存します。位置しています。 内的および外的要因の影響下で、有望または行き止まりの組織内キャリアが発展する可能性があり、従業員のキャリアラインは非常に長くなることも短くなることもあります。 ビジネスキャリアマネジメント -これは、従業員の個人的な目標、能力、能力、ニーズ、傾向に基づいて、また以下に基づいて、従業員のキャリアの成長を計画、編成、動機付け、監視するために組織の人事部門によって実行される一連の措置です。目標、ニーズ、機会、社会経済的条件の組織。 各従業員は、自分のビジネスキャリアを管理する責任もあります。 46.人員予備隊の形成の本質と手順 キャリア管理の要素の XNUMX つは、管理の人材確保における専門家の選択です。 このイベントは、組織の経営陣が彼らを空席候補と見なしていることを従業員に感じさせる機会を従業員に与え、自尊心の動機の出現に貢献します。 同社の人事方針の最も重要な方向性は、革新を受け入れ、新たな問題に対する非標準的な解決策を提供する、新しいフォーメーションのリーダーを指名するための人員予備を作成することです。 人員予備の存在により、形成された欠員の候補者のための科学に基づいたトレーニングプログラムを開発し、予備の専門家を意図的に開発し、それらを管理システムで効果的に使用することが可能になります。 昇進のための人員確保 -これは、ラインおよび機能マネージャーの中からの従業員、専門家の選択に合格し、特別な管理トレーニングまたはインターンシップ（十分な管理経験がない人向け）を持っている（受けている）スペシャリストの派遣団です。 人材プールは、すべてのレベルの管理を反映する必要があります。 リザーブに登録されている各従業員は、自分がどのポジションに向けて準備されているかを知っている必要があります。 予備は、頭の各位置に少なくとも 2 人いる場合に最適と見なされます。 人員準備の主な選択基準は、教育レベル、実務経験、健康状態、年齢、空席を占める候補者の同意です。 その定性的および定量的構成の観点から、管理者の予備の構造は、組織の発展傾向を考慮に入れて、現在の組織構造および人員配置に対応する必要があります。 リザーブは、管理機能が実行されるすべての管理職に対して作成されます。 準備金の形成は、管理職候補者のさまざまな特性の包括的な評価に基づいて、認証委員会の結論に基づいて行われます。 トレーニングのレベル、リーダーシップの資質と分析能力、仕事に対する責任、正当化して独立した責任ある決定を下す能力、そして献身に特に注意が払われています。 リザーブの形成に関する作業は、次の段階で構成されます。経営陣の構成に予想される変化の予測、指名のためのリザーブの候補者のビジネスおよび個人的な資質の評価、リザーブの候補者の特定、リザーブに含めることの決定、リザーブに含まれる候補者のリストを上位組織と調整する。 人員予備軍との体系的な体系的な作業を実行するために、すべての組織は予備軍と協力するための恒久的な委員会を作成します。 47. スタッフリリースの種類 スタッフの解放 - これは、法律を遵守するための一連の活動と、解雇時の従業員の管理者によるサポートを提供する活動の一種です。 労働資源管理に関する専門文献によると、従業員の「解雇」と「解雇」は概念が異なります。 解放は、上で述べたように、個人の生活条件を紛争のない根本的に変えるための一連の複雑な措置を含む、より広範な概念です。 さまざまな種類の解雇は、組織を離れる従業員の自発性の程度に応じて、次のグループに分類できます。 雇用主の要請による解雇（国内労働法においては行政の主導による）退職。 当事者の制御を超えた理由による解雇。 ロシア連邦労働法の第 77 条は、雇用契約の終了の次の理由を特定しています。当事者の合意、雇用契約の満了、従業員の主導による雇用契約の終了、管理者のイニシアチブ、別の雇用主と働くための従業員の転勤または選択的な仕事への転勤、組織またはその再編成の管轄下にある別の人への財産権の譲渡に関連する従業員の就労の拒否、従業員の拒否雇用契約に含まれる労働活動の実施条件の大幅な変更、従業員の健康状態により適切な別の仕事への転勤の拒否、医学的結論によって確認された従業員の拒否による就労雇用主の別の地域への移転、当事者の管理を超えた理由、雇用契約締結の原則の違反による転勤。 雇用主の観点からは、従業員が自発的に退職することは比較的明白です。これは、原則として、企業の管理からこの従業員をサポートする必要性が小さいためです。 ロシア連邦労働法の第 80 条では、従業員は、2 週間前に書面で会社の管理者に通知した場合、雇用契約を終了できると規定されています。 産業企業の人事管理サービスは、最終面接をツールとして使用して、従業員と企業が進行中の出来事をより注意深く評価し、解雇の真の理由を挙げ、生産活動のさまざまな側面を評価できるようにすることができます。 、リーダーシップのスタイル、成長の見通し、ビジネス評価と報酬の客観性、職場の要件とその労働条件、健康の安全。 48. 従業員の退職準備措置のプログラム 退職による組織からの解雇は、前述の種類の解雇とは大きく異なります。 1.原則として、引退は事前に予見され、時間内に非常に正確に計算されます。 2.この出来事は、彼の個人的な生活の非常に珍しい変化に関連しています。 3. 従業員の人生における重大な変化は、周囲の人々に非常に注目されます。 さらに、退職を評価する際、人は矛盾、自分自身との矛盾を特徴としています。 文明国では、退職と、人が新たな社会的役割を見つけることは、非常に細心の注意を払っています。 研究者らは労働人口の構造の変化、つまり労働者の大部分がより高齢の年齢層へ移行していることを特定しているため、この問題は我が国に特に関係がある。 知的資本を蓄積した人は60年後も知的パフォーマンスを維持し、それを活用できることが確立されています。 定年を迎えた労働者の釈放に備えるための措置には、原則としてXNUMXつのグループの作業が含まれます。 1. 退職準備コースには、退職に関連する法的規則と規則、組織の活動へのさらなる参加、その後の人生の経済的側面、医療上の問題と福利厚生、アクティブな余暇を築く機会が含まれます。 コースは、従業員が退職に関連するタスクを解決するのに役立つだけでなく、新しいライフステージの特性を紹介するのに役立ちます。 それらは、講義、会話、XNUMX日および複数日のセミナー、相談の形で開催できます。 2.「スライド年金」は、フルタイムの雇用から退職への段階的な移行のための一連の作業であり、年金受給者が労働生活に確実に関与するようにするための多くの措置です。 スライド式年金制度の際立った特徴は、特定の従業員に関してかなり正確な時間枠です。 年金の効果はある日から始まり、定年が始まると終わります。 段階的なパートタイムへの移行、賃金の改定、年金保険の支払い手続きの確立などです。 場合によっては、退職による解雇後、従業員がコンサルタントとして招待され、新たな生産上の問題を解決し、会議に参加し、指導し、新入社員の適応を管理する専門家になります。 49.「組織文化」の概念 文化現象としての組織の考察には比較的長い歴史があり、M. ウェーバー、F. セルズニック、K. ルーウィン、T. パーソンズ、そして特に C. バーナードと G. サイモン (主な特徴を予測した) の伝統にまで遡ります。 「組織道徳」「組織文化」の概念における概念）。 「組織文化」という用語の導入とその詳細な説明は、70 世紀の XNUMX 年代後半にまで遡ります。 新しいビジネス条件、外部条件のダイナミズムと不確実性、従業員の教育レベルの向上、モチベーションの変化、従業員の社会的成熟は、多様性に富んだ組織文化の発展に強力な推進力を与え、経営陣は自らの姿勢を再考する必要がありました。それに向かって。 その出発点は、いわゆる日本の課題、つまり伝統に基づく非標準的な組織文化に基づいて社会経済生活を組織するという日本の概念の成功と西洋諸国の衝突であったことが一般に受け入れられている。 組織文化のレベルが高いほど、スタッフが必要とする指示、指示、詳細な図、および詳細な指示は少なくなります。 組織文化は、会社の成功を事前に決定する要素として、組織のすべての部門と個人を共通の目標に向け、従業員のイニシアチブを動員し、忠誠心を確保し、コミュニケーションを促進するための強力な戦略的ツールと見なされています。 組織文化の問題に関する国内外の研究により、成功した企業の文化の特徴である多くの価値原則を特定することができます。行動への志向、目標の達成。 消費者との絶え間ない接触; 独立性と起業家精神 (リーダー、イノベーターの奨励); 人からの生産性（通常の人員は、品質と生産性の分野における主な成果の源と見なされます）; 管理形態の簡素化、少数の管理スタッフ。 管理における自由と厳格さの同時組み合わせ。 現在まで、「組織文化」の概念の統一された解釈は確立されていませんが、提案されている選択肢を要約した次の定義について検討することができます。 組織文化（「組織文化」、「企業文化」、「企業文化」、「起業家文化」という用語も使用されます）は、組織のメンバーによって適用され、価値観や価値観で表現される一連の最も重要な規定です。組織によって宣言された規範であり、人々の行動や行動のガイドラインを与えます。 これらの価値指向ツールは、組織内環境の「シンボル」を通じて従業員に伝達されます。 50. 組織文化の内容 組織文化の重要な側面は、組織文化がいくつかのサブカルチャーに分割されていることです。XNUMX つの組織に多くのサブカルチャーが存在する可能性があります。 組織文化を分析するための基準は、次の指標です。 「厚み」 組織文化 - 組織のメンバーによって認識される文化の総数における、企業の定義的な組織文化の割合を示す相対値。 「セパレートビュー」 - 組織のすべてのメンバーによって絶対的に受け入れられている、基本的な規定、規範、価値観、伝統などの数を特徴付ける指標。 "緯度" 組織文化-組織のメンバーの総数に対する、この組織文化が支配的な組織のメンバーの定量的な比率を特徴付ける値。 対立 組織文化 - 2 つの組織文化ではなく、3/XNUMX が決定的な状況。 同時に、企業の戦略によっては、組織文化の対立が否定的な意味を持つだけでなく、肯定的な意味を持つことにも留意する必要があります。 正常に機能している企業、つまり財務的に安定しており、必要な販売市場を持っている企業にとって、組織文化の対立は、発展と拡大において必要な要素になります。 "力" 組織文化-組織文化の発現の程度とそれが人員の行動に及ぼす影響（弱い組織文化は、価値観や共通の信念、成功の仕方についての明確な考えの欠如などの兆候に基づいて認識できます特定のビジネスで達成できる;無力の広がり、短期的な目標を設定する際の救いの探求、組織の個々の部分間の合意の欠如など）。 文献での考察の側面に応じて、組織文化のさまざまな分類を見つけることができます：「仕事文化」と「社会文化」、外向的と内向的、保守的で起業家的など。時間の経過と状況の影響下で、組織文化変更を受ける可能性があります。 「ゲームのルール」に対する重要かつ動的な調整が適切である場合、組織文化の内容の根本的な変更は、必要なレベルのパフォーマンスを達成するために行われます。これには、次のものが含まれます。 組織の効率と士気を向上させる。 市場における重要な変化。 買収、合併、合弁事業の創設。 重要な技術的変化; 家族経営から専門的な管理への移行。 外国の経済活動への参入; 組織の急速な成長。 組織のリーダーシップは、XNUMX つの方法で文化の発展に影響を与えることができます。 XNUMXつ目は、いわば上からの評価であり、組織の大多数のメンバーの間で熱意を呼び起こすはずです。 XNUMX 番目の方法の適用は、組織の下位レベルから開始します。 51. 組織対立の本質 社会生活は、アイデア、人生の位置、個人と大小のグループ、他のコミュニティの両方の目標の衝突なしには考えられません。 対立する場合、他のプロセスと同様に、プラス面とマイナス面があります。 「真実は紛争の中で生まれる」というよく知られたことわざは、正当な理由で紛争に適用することができます。 XNUMXつのポジションがあります。 最初のものは 対立 - これは、さまざまな力、人々、または立場の衝突と闘争であり、利害の不一致または反対のために発生します。 XNUMX番目によると 対立 相互作用の発展のプロセスであり、それに関与する当事者間の関係のシステムです。 私たちの意見では、次の定義が最適です。 紛争 いくつかの当事者間の不一致の存在です。 彼らは、特定の個人、労働者、または労働者のグループである可能性があります。 組織内の対立の次の原因が区別されます：リソース（材料、財務、人的など）の配分に関連する理由、従業員が直面する目標の違い、会社の目標と使命に関する従業員の意見の不一致または彼らのステータスとレベルの賃金、組織内の従業員間の不十分なコミュニケーション（垂直および水平）、行動の仕方と人生経験の違い（家庭レベルでの対立）、価値観の違いに関連する対立について従業員の数（さまざまな政治団体または公的団体に所属し、「自分の信仰に改宗する」ことを望んでいます）。 私たちは、既存の紛争の分類を発展させる試みを行ってきました。 私たちは、経済的、イデオロギー的、社会的、家族的、日常的、社会心理的、感情的、神経因性の対立を区別することができます。 紛争解決の方法によれば、私たちは、発生の性質（社会組織的および感情的）によって、影響の方向によって（垂直的、水平的）、表現の程度によって、オープン、隠蔽、潜在的、数によって、敵対と妥協を区別します。個人内、個人間、グループ間の紛争に巻き込まれた参加者の数。 最近まで、組織の人事管理システムには紛争管理担当者が不足しており、管理、予防、紛争解決の機能はマネージャーや専門家の職務内容に含まれていませんでした。 現在、組織の人事管理システムには、対立やストレスの管理、グループと個人の関係、管理上の関係の分析と調整などの機能を実行するサブシステムが含まれています。 産業紛争とストレスの管理。 社会心理学的診断を実施する。 人間関係の倫理基準の遵守。 労働組合との交流の管理。 52.サービスの管理と人材の専門的な昇進 サービスとプロのプロモーション は、組織と個人の両方の発展に貢献する、さまざまな立場を通じての一連の進歩的な動きです。 「サービスと専門性の向上」と「キャリア」の概念は似ていますが、同じではありません。 「キャリア」という用語は最近まで専門文献や実務で実際に使用されていなかったため、「キャリア-専門的進歩」という用語が最も一般的です。 一般に、すでに計画されたキャリアアップの道筋と実際のキャリアが一致することはめったに起こらず、規則的というよりむしろ例外的です。 サービスとプロのプロモーションシステム -これは、さまざまな組織で使用される人材を昇進させるための一連の手段と方法です。 一般に、管理職では、専門家の昇進と管理職の昇進のXNUMX種類の昇進が区別されます。 後者には、機能マネージャーの昇進とラインマネージャーの昇進というXNUMXつの方向性があります。 例えば、わが国では、ラインマネージャーの昇進制度は、原則としてXNUMXつの主要な段階があります。 最初の段階では、専門機関の学生や実践を目的とした学生と協力します。 第 XNUMX 段階は、この組織に受け入れられた若い専門家と協力することです。 第三段階は、下位管理レベルのラインマネージャーと協力することです。 ラインマネージャーは不在のマネージャーに代わって、高度なトレーニングコースを受講します。 二次選考を通過したマネージャーには、空席となっている店長およびその代理職への昇進が提案されます。 第 XNUMX 段階は、中堅のラインマネージャーと協力することです。 特定のマネージャーのテスト結果の分析に基づいて、さらなる昇進のための提案が作成されます。 第 XNUMX 段階は、上級ラインマネージャーと協力することです。 選考は、必要に応じて、上級管理者、人事部門の専門家、および関係する独立した専門家で構成される特別委員会によって実行される必要があります。 53. 組織内の対立を管理する 紛争の段階： 1) 対立的、または軍事的。 この場合、当事者は、可能な手段によって他人の利益を完全に排除することにより、自分の利益を確保しようとします。 2) 妥協、または政治的。 両当事者は、可能であれば、交渉を通じて目標を達成しようとし、その間に個人的な利益を両当事者に適した共通の利益に変更します。 3) コミュニケーション、または管理; 特定のコミュニケーション関係を構築することで、両当事者は、反対側の当事者の利益が互いに補完し合う傾向があるという事実に基づいて合意に達します。 4) これらのフェーズに加えて、 危機; 危機を克服するつまり、紛争の進展を継続することは、当事者間の関係における緊張を和らげるのに役立ちます。 紛争管理 -これは、紛争を引き起こした原因を排除し、紛争の参加者の行動を確立された関係の規範に沿ったものにするために、組織の人員に意図的に影響を与えるプロセスです。 紛争管理は、XNUMX 種類の活動に関連付けられています。 1.紛争状況の防止。 2. 紛争状況の解決。 3. 紛争の解決。 対立する当事者の行動に基づいていくつかのグループに分けることができるいくつかの対立管理方法があります：個人内、構造的、対人的、交渉、および積極的な対応行動。 コンフリクトマネジメントの方法も、コンフリクトマネジメントの方向性に基づいて細分化されています。 実践によれば、紛争管理には、紛争回避、紛争抑制、紛争管理自体のXNUMXつの領域があります。 これらの各方向は、特別な方法を使用して実装されます。 競合回避方法から始めましょう。 そのバリエーションがアイドル方式です。 この方法では、イベントの展開は時間に左右され、すべてが自然に発生します。 この方法の次のバリエーションは、譲歩、または宿泊施設です。 経営陣は、従業員自身の要件を犠牲にして、従業員の提案に同意します。 これには、労働プロセスの集合的な方法に焦点を当てた組織で使用される平滑化方法も含まれます。 このアプローチは、対立する当事者間の違いはそれほど重要ではないという信念に基づいています。 次に、競合の抑制には、さまざまな方法の使用が含まれます。 たとえば、経済的、政治的、社会的、または心理的状況の組み合わせにより公然たる紛争が不可能になる場合に、秘密行動の方法が使用されます。 イメージの喪失などを恐れて、あからさまな対立に対処したくない。迅速な解決方法が有効な場合があります。 その本質は、紛争の原因となった問題に関する決定が、ほとんど即時の合意によって、可能な限り最短の時間で行われることです。 54.人事監査 人事監査 - これは、組織の人員の可能性に関するコンサルティングサポート、分析的評価、および独立した検査のシステムであり、財務的および経済的監査と併せて、組織の人員の可能性がその目標および開発戦略に適合しているかどうかを確認することができます。 組織の人事および管理構造の活動と既存の規制枠組みとの適合性、組織の人事が直面する問題を管理および個々の構造部門が解決する際の人事業務の有効性。 組織内で発生する社会問題（リスク）の原因と、それらを解決またはマイナスの影響を軽減するための考えられる方法。 人事監査は組織および人事監査の一部であり、人事プロセスと組織の構造の分析も含まれます。 同時に、人事監査の主な世界的な目標は、従業員の効率と生産性を評価することです。 経営実務において、人事監査は財務監査や会計監査と同様の観察方法であると同時に、労使関係の分野で生じる特定の問題を解決するための管理ツールでもあります。 人事監査対象 - 組織の労働集団、その生産活動のさまざまな側面、組織における人事管理の原則と方法。 人材分野の監査は、次の分野で実施する必要があります。組織の人材の可能性、人材の定性的および定量的特性の評価。 人事プロセスと管理手順の診断、それらの有効性の評価。 人的資源の監査の目的は、組織がその機能と開発に必要かつ十分な人的資源を持っているかどうかを特定することです。 スタッフが選択した戦略に従って効果的に働くことができるかどうか。 人事の可能性の評価には、次のものが含まれる必要があります。さまざまな指標、人員削減、および組織への準拠に関する給与の質的特性の研究。 技術プロセスの人員配置の評価を含む、一般的な人員配置レベルの評価および管理レベルごとの評価。 人員の教育および専門資格レベルの遵守の評価、生産活動の要件に対する準備の程度。 技術要件および職務分類子に準拠するための人員構成の分析。 労働時間の使用に関するデータの検証と分析; スタッフの離職率と欠勤の評価、フォーム、ダイナミクス、労働運動の原因の研究、組織内の運動の流れの分析、労働規律の状態。 未熟練労働者および低熟練労働者、重労働に従事する労働者数のダイナミクスを決定する。 労働活動の社会的側面の研究。 55.予備の人員による作業の計画と編成 人員の予備の準備に関する作業は、意図的で体系的かつ計画的です。 この作業の構成は、新しい、より高いレベルでの独立した活動のために、各スペシャリストの高品質で集中的なトレーニングを確実にすることを目的としています。 保護区に含まれる専門家との仕事は、必要な理論的、経済的、経営的知識を習得し、仕事の性質を深く習得し、専門家のリーダーシップスキルとレベルでのスキルを開発するための具体的な措置を提供する計画に従って行われます。現代の要件の 人材プール計画は、代替案の形で作成することができ、さまざまな企業の伝統に応じてさまざまな形をとります。 代替スキームは、優先順位の異なる特定の個人に焦点を当てた組織構造を開発するためのオプションであると言えます。 組織は、人員予備グループを選択して登録するための特定の手順を開発しました。候補者の選択は、実際の仕事で積極的に証明され、高等教育を受けた35歳未満の専門家の間で競争に基づいて実行する必要があります。 従業員を予備グループに含める決定は、特別委員会によって行われ、組織命令によって承認されます。 各従業員（研修生）について、インターンシップの責任者（メイン）とインターンシップの各段階の責任者が承認され、各段階でのインターンシップの個別計画を策定します。 人員予備グループに含まれる研修生の指導者は、研修生がサービスシステムと専門的進歩の段階を無事に完了したことに対して、重要な報酬を受け取ります。 リザーブに登録されているすべての人は、人事サービスへの登録の対象となります。 認定シート、高度なトレーニングに関するドキュメント、IPK でのトレーニング、FPC でのトレーニング、インターンシップの結果に関するレポート、および特性は、指名候補者の個人ファイルにファイルされます。 同時に、過去XNUMX年間にリザーブに登録された各従業員の活動が評価され、彼をリザーブに除外するか残すかが決定されます。 56. スタッフの削減に関連する労働者の解放のための措置のプログラム ロシア連邦労働法第81条は、政権の主導による雇用契約の終了の事例を示しています。 従業員が休暇中または一時的な障害のある期間中は、行政の主導で解雇することはできません。 人員削減や企業の閉鎖を理由に行政が開始した解雇は、従業員にとって最も苦痛に感じられます。 紛争のない従業員削減の問題は、従業員を解雇する際に実行される包括的な措置プログラムの助けを借りて解決できます。 この海外での活動プログラムは「アウトプレースメント」と呼ばれています。これは、第一に、従業員が職を失う脅威にさらされている状況にある従業員へのサポートと支援、第二に、従業員の心理を学び、適応し、変えるプロセスを意味します。職を失った人、または職を探している人が、かなり短期間で自分で仕事を見つけたり、自分で仕事を創造したりできるようにします。 ロシアでは、多くの企業が大幅な人員削減を余儀なくされた1998年XNUMX月の債務不履行後に再就職という現象が現れた。 専門的に設計および実施された再就職支援プログラムにより、次のことが可能になります。 会社の肯定的なイメージを作成および維持する。 企業文化を発展させ強化する。 高い勤労意欲を維持し、最適なモチベーションを生み出し、残りの従業員の生産性を適切なレベルに維持するとともに、元従業員の忠実な態度を維持する。 退職する従業員に対して倫理的に許容可能なアプローチを提供することで、恐怖、無力感、緊張感、不安、憤りなどの否定的な感情や感情を最小限に抑えることができます。 退職者が新たな状況に心理的に対処できるよう、専門的な支援を提供する。 人間関係において機転と繊細さを維持する。 従業員に解雇通知を届けるという不快な任務に向けて管理者を準備させる。 プロセス自体を適切に組織化することで、特に多数の労働者を解雇した場合にコストを削減できます。 再就職支援活動には、新たな請求および補償に関する法的アドバイス、従業員に関する問い合わせの過程で将来の雇用主に提供される支援、従業員の解雇に関連する組織活動中の相談および心理的サポート、新しい目標システムの形成が含まれます。願望、新しいプロフェッショナルおよびサービススキームの推進。 自己評価方法、心理テスト、またはコンサルタントとの会話を的を絞って使用することで、従業員は自分の職業的および個人的な立場を再考するようになります。 最新の再就職支援プログラムは、専門の通信協会や人材紹介会社によっても実施されます。 著者: Doskova L.S.
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