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管理。 講義ノート: 簡単に言うと、最も重要なこと

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目次

1. マネジメントの性質（マネジメントの概念、その必要性。マネジメントの定義。特殊なタイプの活動としてのマネジメント、その特殊性。マネジメントの対象としての組織：コンポーネント、レベル、主要プロセス。マネジメントプロセスの要素。マネジメント機能）経営人材とその役割、必要なスキルと経営者の資質）
2. 経営思想の進化（経営学の古典派、人間関係と行動科学の学校、経営への定量的アプローチ、体系的および状況的アプローチ、7-S理論、アメリカ、ヨーロッパ、および日本の経営モデル。「新しい経営哲学」）
3. 組織の内部および外部環境（「組織の環境」という概念の内容。内部環境とその変数：マネージャー、従業員、文化。組織文化、その要素と種類。直接的および間接的な影響を与える外部環境。組織の特徴）外部環境（外部環境の変化に対する組織の反応）
4. 経営倫理と組織の社会的責任（経営倫理の概念。倫理的意思決定を行うための基準に基づくアプローチ。管理者と一般従業員の倫理的行動を高める方法。国内組織における倫理と社会的責任の問題）
5. 経営上の意思決定（経営上の意思決定の概念と経営プロセスにおける位置づけ、経営上の意思決定の分類、意思決定のプロセスに影響を与える要因、グループの意思決定）
6. 戦略経営（戦略経営の概念とその必要性と特徴。戦略計画の本質と意義。戦略とその要素とレベル。戦略策定：主な段階と手段。戦略の諸々：企業戦略とその種類、事業戦略と戦略その種類、機能別組織戦略）
7. 管理構造（管理構造の概念とそれを決定する要素。垂直構造の構築：分業、指揮系統、権限委譲、管理基準、集中化と分散化、調整。部門別化。機能別、部門別、マトリックス別）チーム構造とネットワーク構造）
8. 組織におけるコミュニケーション (経営におけるコミュニケーションの概念と役割。コミュニケーションのプロセス、その要素と段階。対人コミュニケーションの形態とその障壁。組織コミュニケーションの形態とその障壁。コミュニケーションネットワークの種類。組織におけるコミュニケーション管理)
9. 組織内の人材のモチベーション。 管理方法 (モチベーションの概念とモデル。さまざまな管理学派によるモチベーションの概念の開発。モチベーションの内容理論: A. マズローの欲求階層理論、F. ハーツバーグの二要素理論、後天的欲求の理論マクレランドのERG理論、K.アルダーファーのERG理論、モチベーションのプロセス理論：正義理論、期待理論、モデル、マネジメント手法の概念と分類、マネジメントの基本原則）
10. 組織におけるリーダーシップ（リーダーシップの性質とその基礎。パワーバランスとその形態。効果的なリーダーシップスタイル：個人の資質の観点からのアプローチ、行動的アプローチと状況的アプローチ。行動的アプローチにおけるリーダーシップスタイルの分類。Rのマネジメントグリッド） . ブレイク. リーダーシップの状況理論 フィードラー、ハーシー-ブランチャード、レディン、ブルーム-イェットン. 女性のリーダーシップ)
11. グループ管理（組織内のグループとその種類。非公式グループとその発生理由。非公式グループの管理。グループの特徴とその有効性。グループのプロセス。チームの作成と管理。チームで働くことのメリットとデメリット）
12. 対立とストレスの管理 (組織内の対立の性質と種類、対立の原因と結果、対立状況を解決する方法、ストレスの原因とそのレベルの軽減)
13. 組織における変更管理 (変更管理プロセスの性質、モデル、段階。組織変更の種類。競合状況を解決する方法。組織開発の概念)
14. 自己管理（自己管理の必要性、性質、利点。管理者の不合理な仕事組織の症状と原因。自己管理のツール：「ライフカーブ」、人生の目標をランク付けするための時系列、自分の強みと弱みの分析、 ABC分析とアイゼンハワー原則を使用した優先順位の設定（委任：意味、ルール、部下とマネージャーの抵抗の理由）
15. 人事管理（組織における人事管理の場所の変更。人事管理の目標と機能。人事管理の戦略的および運用上の役割。人事管理の段階。有能な労働力の確保。人事計画、人材源、採用の方法および基準） （人材の選定、有効な人材の形成、人材の育成・育成、キャリアマネジメント、従業員の高効率の維持、人的報酬体系の決定、解雇）
16. 組織における統制の性質（統制の概念、その目標と範囲。統制プロセスの段階。運用統制の形式。組織統制の形式）

1. マネジメントの概念、その必要性。 管理定義

マネジメントとは、同じ組織内で共通の最終目標を持って働く人々のマネジメントです。 しかし、管理は人や組織を管理するだけではなく、その特別な形であり、市場、市場経済、つまり絶え間ない変化、リスクの状況における管理です。 したがって、管理は、組織の機能に有利な条件（技術的、経済的、心理的など）を作り出し、成功を収めることを目的としています。

成功の主な要素は次のとおりです。

1) 組織の長期的な存続。

2）パフォーマンス;

3) 効率。

これらの立場から、管理は、管理の科学、世界最高の管理者の経験、および管理の芸術からのデータの複雑なシステムとして表示されます。

科学的データのシステムとして、管理とは、組織、生産、および人員を管理して効率を高め、利益を増やすための一連の哲学、モデル、戦略、原則、方法、およびスタイルです。

2. 特別な種類の活動としての管理、その詳細

管理は特定の種類の労働活動です。 それは、協力と分業とともに特別な種類の労働として際立っていました。 協力に関しては、各メーカーは全体的な作業の一部のみを実行するため、共通の結果を達成するには、共同作業プロセスのすべての参加者の活動を結び付け、調整するための努力が必要です。 経営陣は、個々の作品間の一貫性を確立し、組織全体の動きから生じる一般的な機能を実行します。 この能力において、経営陣は、組織の全体的な目標を達成するために、共同生産プロセスのすべての参加者に共通のつながりと行動の統一を確立します。 これが管理プロセスの本質です。

管理は非常に複雑で多面的な現象であるため、管理を完全に定義することは困難です。 マネジメントの定義は 300 以上あります。 リー・アイアコッカは、マネジメントとは「人々を働かせること」にほかならないと信じています。

盛田昭夫氏は、マネージャーの資質は、多数の人々をどれだけうまく組織化できるか、そしてそれぞれの仕事を XNUMX つの全体に統合して、それぞれからどれだけ効果的に最高の結果を得ることができるかによって判断できると書いています。

ピーター・ドラッカーは、マネジメントとは、組織化されていない群衆を、集中的で効果的かつ効率的なグループに変える特別な種類の活動であると定義しています。

Werner Siegert は、管理することは他者の成功につながることを意味すると強調しています。

Michael Mescon は、管理とは、他の人々を通じて組織の目標を策定し、達成するために必要な、計画、組織化、動機付け、および制御のプロセスであると考えています。

次の定義を与えることができます：管理は、計画された目標を達成することを目的とした組織の活動のすべての分野における決定の準備、採用、および実施です。

与えられた管理のすべての定義には共通点があります。それは、特定の目的を持つ管理の対象に対する管理の対象の影響です。

特別な種類の労働としての管理は、物質的な商品やサービスを生み出す労働とは異なります。 それは富の創造に直接関与するのではなく、いわば、このプロセスの隣にあり、それを指示します。

管理の詳細は次のとおりです。

1) 他の人々の労働である労働の対象。

2) 労働手段 - 組織的およびコンピューター技術、情報、その収集、処理、および送信のためのシステム。

3）特定の協力の枠組みの中で人々のチームである労働の対象。

4) 経営上の決定である労働の産物。

5) チームの活動の最終結果で表される労働の結果。

3. 管理対象としての組織：構成要素、レベル、主なプロセス

組織とは、共通の目標を達成するために活動が意識的に調整されている比較的自律的な人々のグループです。 これは、各参加者が果たすべき役割、タスク、または責任が明確に定義された、累積的な (協力的な) 取り組みの計画的なシステムです。

これらの責任は、組織が設定した目標を達成するという名目で参加者に分配されます。個人の希望を満たすという名目ではありません。 組織には、活動の種類、従業員数、資本、生産地域、領土、物的資源などによって決定される特定の境界があります。通常、それらは定款、定款、規則などの文書で固定されています。 .

組織とは、民間企業と公的企業、政府機関、公的団体、文化機関、教育機関などです。組織は、XNUMX つの主要な要素で構成されます。 これらは、この組織に含まれる人々、それが作成された目標と目的、および課題を解決する組織の可能性を形成および動員する管理です。

どの組織も、外部環境に組み込まれたオープンなシステムであり、組織が常に交換されている状態にあります。 インプットでは、外部環境からリソースを受け取り、アウトプットでは、作成された製品を外部環境に渡します。 したがって、組織の寿命は次の XNUMX つの主要なプロセスで構成されます。

1) 外部環境からリソースを取得する。

2) 資源を最終製品に変換する。

3) 生産された製品の外部環境への移動。

同時に、管理プロセスは重要な役割を果たし、これらのプロセス間の対応を維持し、これらのプロセスの実装のために組織のリソースを動員します。

現代の組織では、入力と出力で実行されるプロセスが主なものであり、組織とその環境との間の対応を保証します。 内部プロセスの実装、生産機能は、組織が外部環境の変化に適応するための長期的な準備を確保する必要があります。

4. 管理プロセスの要素。 制御機能

管理は単一のプロセスであり、さまざまな管理職または団体によって表されます。 それらの相互作用の目的は、コントロール オブジェクトで単一のコントロール アクションを開発することです。 管理職には、マネージャー（経営者）、スペシャリスト、従業員（技術者）が含まれます。 経営の中心はマネージャーです。 彼は特定のチームを率いており、経営上の決定を下し、管理する権利を所有しており、チームの仕事の結果に対して全責任を負うのは彼です。

マネージャーとは、永続的な地位を保持し、組織の特定の種類の活動について決定を下す権限を与えられたリーダー、つまり専門的なマネージャーです。 スペシャリストは、特定の管理機能を実行する労働者です。 彼らは情報を分析し、適切なレベルのマネージャー向けのソリューションを準備します。 難しい労働者には、秘書、アシスタント、技術者などの技術者が対応します。

したがって、管理プロセスには次の要素が含まれます。制御システム (管理主体)、制御システム (管理オブジェクト)、管理決定の形での制御アクション、最終結果、共通の目標、およびフィードバックです。コントロールオブジェクトからそのサブジェクトへのコントロールアクションの結果に関する情報の転送。

共同労働プロセスの一貫性を確保する単一プロセスとしての管理は、さまざまな管理機能を通じてさまざまな形で実行されます。 これらは共同労働プロセスの結合と統一を達成する形態を表しており、特定の種類の活動を通じて実施されます。 管理における個々の機能の特定は客観的なプロセスです。 これは、生産とその管理の複雑さによって発生します。 制御機能の構成は、制御システムおよび外部環境のあらゆる変化に対する制御システムの効果的な応答を保証する必要があります。

制御オブジェクトに対する直接制御アクションは、計画、組織、動機の XNUMX つの機能の相互作用です。 フィードバックは制御機能によって提供されます。 これらは主な管理機能であり、小規模な企業であっても実行されます。 主なものに加えて、特定または特定の管理機能があります。 それらのセットと内容は、管理対象オブジェクトの詳細によって異なります。 これらの機能は、組織の特定の領域、領域の管理に関連付けられています。 これらには、主な生産管理、補助的な生産管理、人的資源管理、財務管理、マーケティング管理、イノベーション管理などが含まれます。

実際の経済生活では、管理プロセスの機能は統治機関の機能に現れ、後者はその従業員の機能に現れます。 したがって、管理機能は目的を持ったタイプの労働として機能し、管理自体はその全体として機能します。 特定の管理職の仕事は、経営上の決定の準備、採用、実行に関連する行動と業務です。 管理主体が制御対象に及ぼす影響を具体化したものである。

管理職は特定の職種、専門職であるため、管理職の仕事の内容には一般的な特徴がなければなりません。 それらは、簡潔さ、多様性、断片化です。

5. 経営陣とその役割

管理活動は、マネージャーがさまざまな時期にさまざまな程度で果たす 10 の役割のパフォーマンスという観点から説明できます。 G. Mintzberg は、これらの役割を 3 つの概念的なカテゴリに分類しました。 対人関係（人材管理）と意思決定（行動管理）。 役割とは、マネージャーの行動についての一連の信念です。 各役割には特定の種類の活動の実行が含まれ、最終的には XNUMX つの管理機能 (計画、組織化、動機付け、制御) のすべての履行が保証されます。

情報提供の役割は、内部および外部環境に関する情報を収集し、それを事実、規範的なガイドラインの形で広め、組織のポリシーと主な目標を説明することで構成されます。

対人関係の役割には、マネージャーが組織内外の他の人々とやり取りすることが含まれます。 彼らは、組織の内外で関係を築き、チーム内に好ましい道徳的および心理的環境を作り、組織のメンバーが目標を達成するように動機付け、活動を調整し、外部環境で組織を代表します。

意思決定の役割は、マネージャーが組織の開発戦略を決定し、リソースの割り当てを決定し、労働組合、クライアントと交渉し、現在の調整を行うという事実で表されます。

6.マネージャーに必要なスキルと資質

マネージャーにはさまざまなマネジメントスキルと能力が必要です。 通常、それらは概念的、コミュニケーション、技術の XNUMX つのグループにまとめられます。 有能なマネージャーは XNUMX 種類のスキルをすべて備えている必要がありますが、それらのスキルがどの程度必要かは、キャリアの階段におけるマネージャーのポジションによって異なります。 トップレベルのマネージャーはまず概念的なスキルを持たなければなりませんが、下位レベルのマネージャーは技術的なスキルを持っている必要があります。 どのレベルのマネージャーも同様にコミュニケーション スキルを備えている必要があります。

マネージャーに必要なスキルを列挙した後、有能なリーダーの資質に注目していきます。 マネジメントは科学であり専門職であるため、それを習得するには特別なトレーニングを受ける必要があります。 しかしそれとは別に、経営は芸術です。 それには組織スキルと一種のリーダーシップの才能が必要です。 マネージャーはまず第一に、冷静で計算高い心を持った優れた組織者でなければならず、先見の明、勇気、決断力、リスクを取る能力の賜物を持ち、革新者であり、新しいアイデアを受け入れ、ビジネスの洞察力を持っていなければなりません。 チーム内の人間関係と心理的環境を構築し、調整できなければなりません。 さらに、誠実さ、礼儀正しさ、正義、勤勉、優しさといった高い道徳的資質を備えていなければなりません。 印象的な外観、活動性、エネルギー、健康など、特定の身体的特徴にも名前を挙げてみましょう。

LECTURE No.2. 経営思想の進化

1. マネジメントの古典派

マネジメントの知識は、私たちの時代よりずっと前に、またマネジメントが独立した科学的分野および専門職として形成されるずっと前に登場しました。 マネジメントが独立した活動分野として認識されたのは、XNUMX 世紀に入ってからのことです。 マネジメントの実践の変化に伴い、マネジメントに関する教えも変化しました。

現代経営科学の出現は 1903 世紀初頭にさかのぼり、フレデリック テイラーの名前に関連しています。 彼の主な理論的規定は、「工場管理」(1911)、「科学的管理の原則」(1912)、「議会の特別委員会での証言」(XNUMX) に記載されています。 マネジメントへの関心が爆発的に高まったのは、彼の XNUMX 番目の作品でした。この作品は、マネジメントが科学および独立した研究分野として認識されるきっかけとなったと考えられています。

このように、F. テイラーは古典的な経営学派の代表者であり、F. テイラーが創始者である科学的経営学派とアンリ・ファヨールが率いる行政管理学派の XNUMX つの方向性を持っていました。 科学的管理は、個々の労働者の生産性を高めるという問題に対処しました。 組織全体を全体として管理することに重点を置いた管理管理。 F. テイラーは、彼の理論の本質を次のように定式化しました。彼;最大の幸福。」 彼の概念の主な規定を選び出すことは可能です。

1. 生産工程を構成要素に分割し、それぞれを検討する。 各操作を実行するための標準的な方法の開発と、それらを古い確立された作業方法に置き換えること。

2.必要な能力を考慮して、各操作の労働者を選択します。 オペレーションの最高のパフォーマンスのために、新しい作業方法でそれらをトレーニングします。

3.確立された規範の実施に応じた差別化された賃金の確立。

4. 新しい労働組織の実施における経営者と労働者の協力。

5.行政と労働者の間の労働と責任の平等な分配。

F. テイラーは、思考と計画という管理機能を実際の仕事の実行から分離することを提唱しました。 彼は、経営者は考えるべきであり、労働者は働くべきだと信じていました。 彼は、企業経営の主な任務は、雇用されている各労働者の最大の幸福と併せて、起業家に最大の利益を確保することであると考えた。 F・テイラーは、両者の真の利益は相反するものではなく、一致することを強調した。 一方の長期的な幸福は、もう一方の幸福なしには存在できません。

F. テイラーの経営科学への主な貢献は次のとおりです。

1) 彼は、労働プロセス、その個々の操作および作業を徹底的に研究するための基礎を築きました。

2) 特定の作戦のための人員の選択と訓練の重要性を強調した。

3) 実行した仕事に対する公正な報酬の重要性を証明した。

彼の理論の弱点:

1) F. Taylor は、従業員を単純な操作と機能の実行者、つまり目的を達成するための手段としてのみ見ました。

2) 彼は仕事の社会的背景と労働者の物質的なもの以外のより高いニーズを考慮に入れていませんでした。

3）人々の間の意見の相違、矛盾、対立を認識しませんでした。

4) 労働者を無知で教育を受けていない人々として扱う傾向があり、彼らの考えや提案を無視しました。 そのため、F. テイラーは主に工場での生産管理の問題、つまり個々の労働者の労働の合理化の問題を扱っていました。 Alexander Bogdanov、Alexei Gastev、Osip Yermansy、Platon Kerzhentsev などは、ロシアに関連する労働と生産の組織化の問題の発展に大きく貢献しました。

しかし 20 年代以降、組織のより一般的な原則と企業管理全体へのアプローチの開発が始まりました。 A. ファヨールは、古典派におけるこの傾向の創始者と考えられています。 主な著書に『一般および産業管理』（1916年）。 その中で、A. Fayol は管理の一般原則を開発しています。 同氏は、経営とは、企業を目標に向かって導き、利用可能なすべてのリソースから最大限の機会を引き出すことを意味すると主張した。 彼の意見では、管理は経営の不可欠な部分であり、企業のより広範な活動をカバーし、生産、商業、財務、保険、会計、管理などの機能が含まれます。 A. Fayol は管理機能を分析し、その要素として先見性、組織、管理、調整、制御の 5 つを特定しました。 これは、相互に関連する機能から構成される単一の普遍的なプロセスとして管理を提示する最初の試みでした。

A.ファヨールは、あらゆる管理活動に適用できる、普遍的であると彼が考えた管理の原則を開発しました。 ただし、実際には、これらの原則の適用は、管理が実行される状況に応じて柔軟である必要があります。 これらの原則は次のとおりです。

1) 分業;

2) 権力 (命令を下す権利と、命令に従わせる力);

3）規律（組織内の特定の規則、原則に従う）;

4）管理の統一（指揮の統一）;

5）リーダーシップの統一（XNUMX人のボス、XNUMXつのプログラム）;

6) 私益の将軍への従属。

7）人員の報酬（それは最高の利益で仕事を刺激するべきです）;

8）中央集権化;

9) ヒエラルキー (リーダーから部下への一連のコマンドの構築);

10) 秩序 (誰もが組織内での自分の位置を知っている必要があります);

11) 正義 (平等);

12) スタッフの一貫性。

13) イニシアチブ（計画を作成し、実行する能力。当局のイニシアチブと合わせて全員のイニシアティブが企業にとって大きな強みとなります）。

14）人員の団結（調和と企業精神）。

古典的な学校のさらなる発展は、生産の合理化と管理の一般的な問題の研究というXNUMXつの方向で行われました。 ここでは、ハリントン・エマーソン、リンデル・アービック、マックス・ウェーバーの作品を強調できます。

2.人間関係と行動科学の学校

古典派の概念の論理的な結論と実装は、ヘンリー・フォードの帝国でした。 彼は、G. エマーソンのように、生産プロセス全体に焦点を当てましたが、労働者の労働の科学的組織化のために F. テイラーの原則も使用しました。 彼が大量生産に適用したこれらの原則。 G. フォードは、彼の制御システムを「テロマシン」と呼んだ。 労働者の仕事の厳格な規制、コンベヤシステム、技術の標準化により、企業はオートマトンのように振る舞うようになりました。

そこで、古典派の代表者らは、科学的基準に基づいた強制労働システムの原則、推奨事項、規則を策定した。 このシステムにより、作業者個人の影響が排除されます。 生産における人間の立場についてのそのような機械的な解釈は、起業家と労働者の間の利益の一致につながるはずがありません。 ある企業の社長は、「人は誰でも体、心、魂を持っています。最大のパフォーマンスを達成するには、これらの各部分、特に魂を活用する必要があります。」と述べています。 別の学校の代表者-人間関係-は、この目標を達成しようとしました。

人間関係の理論は人々に注目を集めます。 ニーズを満たすために、人々がどのように相互作用し、さまざまな状況に対応するかについての知識を提供します。 学校は、組織のモデルを構築した古典的なものとは対照的に、行動のモデルを構築しようとしています.

経営理論の新しい方向性の創始者は、エルトン・メイヨとメアリー・パーカー・フォレットです。 F・テイラーが管理者に労働生産性の向上を約束したなら、E・メイヨーは部下の名声と忠誠心の向上を約束した。

人間関係の理論は、13 年間 (1927 年から 1939 年) にわたってホーソーンにあるウェスタン エレクトリック社の工場で労働者グループを対象に行った実験の結果の一般化に基づいて生まれました。

E. Mayo は、労働者の生産性は、労働条件、物質的なインセンティブ、行政の行動だけでなく、労働者の社会的および心理的環境にも依存するという結論に達しました。 この学校の主な推奨事項は、小さな非公式グループにおける人間関係の役割を特定し、グループの心理的および社会的特性を利用して、対人関係を確立して仕事の満足度を高めることです。

この学派の代表者は古典学派の多くの論文に疑問を呈した。 例えば、労働内容の貧困化を招いた最大限の分業や階層による調整。 トップダウンだけの指示力は効果がないと考えていたのです。 この点に関して、委員会を通じた調整が提案された。 彼らは責任の委任の原則に対して新しいアプローチを採用しました。 私たちはこれを双方向のプロセスとして考えました。 組織の下位レベルは管理と活動の調整の機能を上方に委任し、上位レベルは生産機能の枠組み内で意思決定を行う権利を下方に委任します。 学校はモチベーションとコミュニケーションに細心の注意を払いました。

さらに、人間関係の概念は、行動科学の学校によって開発されました。 その代表者は、エイブラハム・マズロー、クリス・アーギリス、ダグラス・マクレガー、フレデリック・ハーツバーグでした。 この学校の目標は、組織の主要なリソースである人材の効率を高めることによって、組織の効率を高めることでした。 社員一人ひとりの能力や可能性を最大限に発揮するための勉強と環境づくりに力を入れています。 したがって、部下との協力関係を築く必要があります。 それを確立するには、D. McGregor の X 理論と Y 理論を知ることが役立ちます。マクレガーは、管理の組織化に対する XNUMX つの主要なアプローチを提示しました。 X理論の特徴は、次のような人間観です。

1. 平均的な人は生まれつき怠け者で、仕事を避けようとします。

2. 野心に欠ける、責任感を好まない、イニシアチブに欠ける、リードされることを好む

3. 彼は組織のニーズに無関心です。

4. 彼は自然に変化に抵抗する.

5.物質的な利益を引き出すことを目的としています。

6. 彼はだまされやすく、あまり頭がよくありません。ペテン師やデマゴーグの格好の餌食です。

このような個人の見方は、「アメとムチ」の政治に反映されており、これは統制戦術、人々に何をすべきかを伝え、それを行うかどうかを判断し、報酬を適用し、罰。 組織の成功のために必要なことを強制されるべきであるという前提に基づいているため、当然、管理と制御の方法に注意が向けられます。

McGregor によると、人々は本質的にそのようなものではなく、W の理論で提示されている反対の性質を持っています。

1. 人々は生まれつき消極的ではなく、組織の目標に反対しません。 彼らは組織での仕事の結果としてそうなります。

2. 人々は結果を求めて努力し、アイデアを生み出し、責任を負い、組織の目標を達成するために自分の行動を指示することができます。これらすべては人々の中にあります。

経営者の義務は、人々がこれらの人間の資質を認識し、発展させるのを助けることです. したがって、理論Yでは、関係の性質に多くの注意が払われ、組織へのコミットメントの出現を助長する環境を作り出し、その目標を達成し、イニシアチブ、創意工夫、および独立性を最大限に発揮する機会を提供します。 したがって、外部からの統制ではなく、従業員が会社の目標を自分のものとして認識したときに発生する自己統制に重点が置かれます。

私たちの国では、労働集団の科学的管理のアイデアは、アレクセイ・ガステフ、オシップ・エルマンスキー、ニコライ・ヴィトケによって開発されました。

人間関係と行動科学の学校の成果は次のとおりでした：

1) モチベーション、コミュニケーション、リーダーシップ、グループダイナミクスなどの組織プロセスの理解と実践的な適用を拡大しました。

2) 組織の構成員を、目的を達成するための道具としてではなく、豊かな能力を持った人として見た。

3) 各従業員がその潜在能力に応じて活用できる行動モデルを作成しました。 初期の経営学派（古典派および人間関係派）に共通する欠点は、研究の包括性、組織のいずれかの要素の研究、経営上の問題を解決する単一の方法の探求が欠如していることです。 この欠点が、経営思想の進化における新しい方向性、つまり社会システム学派、またはシステム・アプローチの出現の理由となりました。 この学校は 1950 年代後半に設立されました。 その代表者は、A. チャンドラー、G. サイモン、D. マーチ、P. ドラッカー、そしてロシアでは V. G. アファナシエフ、I. V. ブラウバーグ、E. G. ユーディンでした。 彼らは、組織を相互に依存し、相互作用する要素の複雑な集合と見なし、個人をその要素の XNUMX つと見なしました。 さらに、この学校は、組織はより複雑なシステム、つまり常に相互作用している外部環境に組み込まれたオープンシステムであることを強調しています。 このシステムは外部環境から特定のリソースを受け取り、それらを変換し、完成した製品を外部の世界に返します。 さらに、エントロピーと相乗効果によって特徴付けられます。 システムアプローチは、組織の内外に存在し、組織に直接的または間接的に影響を与える多くの要因の影響と相互作用を管理活動において考慮する必要性を強調します。

このアプローチにおけるシステムの主要部分は、個人、公式および非公式のグループ、それらの関係、ステータスの種類、およびグループ内の役割です。 システムの一部は、公式および非公式の構造、通信チャネル、意思決定プロセスを含む組織形態によって接続されています。 システム アプローチは、さまざまな時期に管理の理論と実践を支配したすべての学校の貢献を組み合わせたものです。 社会システム学部は、モチベーション、コミュニケーション、リーダーシップの現代的な理論を開発し続け、意思決定、対立、柔軟な組織構造、および戦略的管理の理論を開発し始めました。

1980年代に最も人気のあるものの7つ。 システム管理の概念は、T. Peters、R. Waterman、R. Pascal、および E. Athos によって開発された 7-S 理論です。 彼らは、効果的な組織は、相互に関連し対応する XNUMX つの要素に基づいて形成されると信じていました。 それらの XNUMX つを変更するには、他のものを変更する必要があります。 これ：

1) 戦略 - 組織とその環境の間の一貫性を確保することによって、組織の使命と目標を達成するための包括的な計画。

2）構造 - 組織内の各従業員、ユニットの場所、権利、義務、および責任を決定する組織の内部構造。 それらの間の従属の定義;

3) システム - 組織内で発生する手順および日常的なプロセス (制御システム、情報および動機付けシステム)。

4) スタッフ - 年齢、性別、学歴によって特徴付けられる主要な要員グループ。

5) リーダーシップ スタイル - 組織と組織文化を管理する方法。

6) 資格 - 組織内の重要人物の独特の能力。

7) 共有された価値観 - 組織がメンバーにもたらす主な活動の意味と内容。

3. 経営への定量的アプローチ

1950年代の体系的アプローチと同時に。 管理、またはオペレーションズ リサーチへの定量的アプローチがありました。

彼はF.テイラーの指導を続けましたが、数学、統計、およびコンピューター技術の新しい成果に基づいています。 この方向性は、直接的な因果関係を制限できない最も困難な状況で意思決定モデルを開発しました。 研究された変数の定量値が完成したモデルに代入され、問題の最適解が計算されました。

4. 体系的および状況的アプローチ。 セオリー7-S

60年代後半に、管理への状況に応じたアプローチが開発され始めました。 それはシステム理論の論理的な継続となりました。 状況的アプローチは、上記の理論を否定しません。 特定の状況や条件に科学を直接適用する可能性を利用します。 このアプローチの中心点は状況です。 状況は、特定の時点で組織に影響を与える内部および外部の状況 (要因) の特定のセットとして理解されます。 最も効果的な方法で組織の目標を達成するための管理の機能、方法、スタイル、構造、管理の原則の選択を決定するのは状況です。 状況の観点から、管理するより良い方法はありません。 状況的アプローチでは、どの変数が重要であり、それらが組織のパフォーマンスにどのように影響するかを判断しようとします。

ケースバイケースのアプローチ方法論は、3つの主要な部分に分けることができます。

1) 管理者は、管理の基本概念に精通していなければなりません。 管理プロセスを理解する必要があります。 個人およびグループの行動; システム分析; 計画と管理の方法; 定量的意思決定方法;

2) それぞれの管理概念には長所と短所があり、特定の状況に適用する際にはそれらを考慮に入れる必要があり、これらの概念を適用した場合に予想される結果を予測することも必要です。

3) マネージャーは、状況を正しく解釈し、特定の状況でどの要因が最も重要で、どの変数を無視できるかを判断できなければなりません。

5. アメリカ、ヨーロッパ、日本の制御モデル

考慮されたすべての概念は、多かれ少なかれ、特定の管理モデルに実装されます。 主なものは1970年代以降でした。 アメリカと日本のモデルです。 1981 年、W. Ouchi はモデル X と Y に関するマクレガーのアイデアを補完する理論 Z を提案しました。理論 Z では、大内は管理に対するアメリカと日本のアプローチを組み合わせ、あらゆる組織を管理するためのより良いモデルを提案しようとしました。 この概念の出発点は、組織の基礎は人間であり、その有効性は主に人間に依存するという命題です。

6.「新経営理念」

さまざまなアプローチと経営学派の複雑な組み合わせの中で、「新しい経営哲学」の形成が行われました。これは、経営科学の発展における現在の段階を特徴付けるポストフォーディズムの政策とも呼ばれます。 「新経営理念」にはXNUMXつの要素があります。

1.グループ協力の概念。これには、労働相互作用の改善、チーム、プロジェクトおよびターゲットグループでの作業に焦点を当て、チーム内の好ましい環境の作成、行政との協力が含まれます。

2.労働者への技術の適応、労働条件の改善、労働プロセスの充実、およびその内容における創造的要素の強化に関連する労働の人間化の概念。

3.管理の民主化。これは、厳格な階層構造からフラットで柔軟な構造への移行で構成されます。 経営権の一部を委任し、職場で発生する問題を解決する上でのパフォーマーの独立性と責任を拡大すること。

経営の民主化は、より柔軟な賃金システムの使用と、組織の利益と財産への従業員の参加によって強化されています。 これらの XNUMX つのコンポーネントは、組織が不確実な環境で運営され、環境の変化に適応する能力を開発する必要があるという事実のために必要です。 多目的設備と熟練した労働力を使用して、少量のバッチでさまざまな商品を生産する必要がありますが、フォーディズムは、特殊な (XNUMX つのタスク用に設計され、XNUMX つの製品に結び付けられた) 設備と半製品の使用に基づく標準化された商品の大量生産によって特徴付けられます。 -熟練労働者。

LECTURE No.3. 組織の内外環境

1.「組織の環境」という概念の内容

すべての企業は特定の環境で運営されており、それによって企業の行動が決まります。企業の長期的な存続は、環境の期待と要件に適応できるかどうかにかかっています。 組織の内部環境と外部環境を区別します。 内部環境には、組織内で発生するプロセスの実装を保証する組織内の主要な要素とサブシステムが含まれます。 外部環境とは、組織の外側にあり、組織の行動に影響を与える可能性がある一連の要因、主題、条件です。

外部環境の要素は、組織に直接的および間接的に影響を与える要因の XNUMX つのグループに分けられます。 直接的な影響を与える環境 (ビジネス環境、マイクロ環境) には、ビジネス プロセスに直接影響を与え、組織の機能と同じ影響を受ける要素が含まれます。 この環境は個々の組織に固有のものであり、原則として組織によって制御されます。

間接的な影響を与える環境 (マクロ環境) には、組織内で発生するプロセスに直接ではなく間接的に影響を与える要素が含まれます。 この環境は通常、単一の組織に固有のものではなく、通常はその組織の管理外です。

2. 内部環境とその変数: マネージャー、従業員、文化

組織の内部環境は、その要素と構造の構成を強調する静的な観点から、および動的な観点から、つまり組織内で行われているプロセスから考えることができます。 内部環境の要素には、目標、目的、人、技術、情報、構造、組織文化、およびその他のコンポーネントが含まれます。

人は組織の内部環境において特別な位置を占めます。 組織の成果は最終的には、その人の能力、教育、資格、経験、モチベーション、献身によって決まります。 組織とはまずそこで働く人々であり、彼らが組織の主な資源であるという認識は、スタッフに対する態度を変えます。 マネージャーは、人材の選定、組織への導入、従業員のトレーニングと育成、そして質の高い労働生活の確保に細心の注意を払っています。

組織で働く人々、彼らの関係と相互作用は、組織の社会的サブシステムを形成します。 生産および技術サブシステムには、機械、設備、原材料、材料、ツール、エネルギーの複合体が含まれており、入ってくるリソースを最終製品に加工します。 このサブシステムの主な特徴は、使用される技術、労働生産性、生産コスト、製品の品質、在庫量です。 財務サブシステムは、組織内の資金の移動と使用を実行します。 特に、流動性を維持し、収益性を確保し、投資機会を創出します。 マーケティングサブシステムは、市場を調査し、販売システムを作成し、最適な価格設定と効果的な広告を組織し、市場シェアを拡大​​するための新しいニーズを形成するために市場に積極的に影響を与えることにより、会社の製品における顧客のニーズを満たすことに関連しています。販売の収益性を高めます。

3. 組織文化、その要素とタイプ

内部環境には組織文化が浸透しており、それが組織の統合的な特徴です。 組織 (企業) 文化は、組織のメンバーによって共有され、目標を達成するためにメンバーの行動を指示する一連の主要な前提条件、価値観、伝統、規範、および行動パターンです。 それは、組織の主要メンバーによって意識的に形成されることもあれば、自発的に発生して発展することもあります。

現代の企業では、組織文化は次の機能を実行する必要があります。

1）組織を他の組織と区別する特定の組織イメージの形成。

2) 共同体意識の発達、組織のすべてのメンバーの結束。

3) 組織の社会的安定を強化する。

4）組織の業務への従業員の関与と組織への献身を強化する。

5) この組織の観点から適切な行動パターンの形成と制御。

特定の文化の内容を特徴付けるさまざまな属性を特定するには、多くのアプローチがあります。 したがって、F. ハリスと R. モランは 10 の意味のある特徴を提供しています。

1. 従業員による自分自身と組織内での自分の位置の認識 (一部の組織では、従業員を、組織の目標を達成するための知識と創造性を持つ同僚、専門家、専門家として扱います。他の組織では、従業員を実行者としてのみ見ています。注文マネージャーに厳密に従うことのみが要求されます）。

2. 通信システムおよび通信言語 (口頭または書面、縦型または横型通信の使用、通信マニュアルの入手可能性またはアクセス不能性、専門用語の使用の可能性、冒涜的表現)。

3. 職場での外見、服装、自己表現 (ユニフォーム、オーバーオール、ビジネス、スポーツまたはイブニング スタイル、化粧品、ヘアスタイルなど)。

4.ケータリングの習慣と伝統（カフェ、食堂、企業でのビュッフェの有無、食品補助金、昼休みの期間、特権のある閉鎖された場所の存在）。

5.時間に対する態度、その使用（タイムスケジュールの遵守、時間の正確さの程度、およびこれに対する励まし、単時的または多時的な時間の使用）。

6.人々の間の関係（年齢、性別、国籍、地位と権力、知性、これらの関係の形式化の程度、対立を解決する方法による）。

7. 価値観と規範（組織内の許容できる行動と許容できない行動のランドマーク、組織のメンバーの相互作用の結果として時間をかけて開発された個人およびグループの行動の一般的に受け入れられている基準）。

8. 何かに対する信念 (リーダーシップ、チーム、成功、自分の力、正義、相互扶助などに対する信念)。

9.従業員開発のプロセス（適応システムの存在、キャリアガイダンス、継続的な学習、従業員のキャリア管理、意識の程度）。

10.労働倫理と動機付け（仕事の設計、仕事に対する態度と職場での責任、清潔さ、仕事の質、業績評価、報酬）。

4. 直接的および間接的に影響を与える外部環境。 外部環境の特徴

直接的な影響を与える外部環境には、消費者、サプライヤー、競合他社、労働市場、外部所有者、州の規制および管理機関、企業と他の企業との戦略的提携などの主要な要素が含まれます。 企業のマクロ環境は、経済的、政治的、法律的、社会文化的、技術的、国際的条件によって形成されます。

環境の経済状況は、企業が事業を行っている国または地域の一般的な経済状況を反映しています。 リソースがどのように形成され、分散されるかを理解するのに役立ちます。 これを行うには、まず、GDP（GNP）の値、その成長率/低下率、失業率、インフレ率、金利、労働生産性、課税率、国際収支、為替レート、賃金などを分析します。 . これらのマクロ経済指標の変化は、人口の生活水準、消費者の支払能力、需要の変動に影響を与えます。 投資政策、価格水準、収益性などを決定します。経済環境における重要な要素は、州の金融および財政政策です。

社会文化的要因は、社会で起こっている社会的プロセスと傾向を表しています。 これらには、既存の伝統、価値観、習慣、倫理基準、ライフスタイル、人々の仕事に対する態度、消費者の嗜好、心理学が含まれます。 これには、社会の社会構造、出生率、平均余命、人口の平均年齢、教育レベル、スキルなどの人口統計学的特性が含まれます。人口の現在の構造は、労働力の構成を決定します。需要のレベル、消費者の好み、製品の市場の選択。 同時に、消費者と組織のメンバーの両方がますます多様化しています。

人口の味と価値観を決定する主な現代の傾向は、喫煙に対する否定的な態度、強いアルコール飲料の使用、健康的なライフスタイルに対する人々の欲求、コレステロール含有量の低い食品の消費、購入の増加です。子どもの力など

政治的および法的環境には、政治制度の特徴、ビジネスの国家規制、およびビジネスと政府の間の主な関係が含まれます。 それは XNUMX つの理由から重要です。 第一に、法制度は、特定の種類の活動に対する制限を含む、ビジネス関係、企業の権利、責任、義務の規範を確立します。 契約の締結と遵守の正確さ、紛争の解決は、採用された法律の知識と遵守に依存します。 現代の状況では、環境保護、消費者の権利、食品安全基準、公正取引に関する法律の役割が大きくなっています。

第二に、政府が支援する開発と産業の優先分野の選択、起業家精神に賛成または反対する政府のムードは、その事業活動に影響を与えます。 これらの感情は、企業所得への課税、優遇税制と優遇関税の確立、価格と賃金の管理、行政と従業員との関係の規制に影響を与えます。 さらに、特定の法律の採択に影響を与える可能性のあるロビー活動グループを知ることが重要です。

第三に、企業の活動、特に他国との関係を計画する際には、政治的安定が考慮されます。 同時に、政治サブシステムの次の基本的な特徴を見つける必要があります。政府の政策を決定する政治的イデオロギー。 政府はどれほど安定しているか。 ポリシーをどの程度実行できるか。 国民の不満の程度はどの程度ですか。 野党の政治構造はどれほど強いか。 どのような政党、ブロック、運動が存在し、そのプログラムは何か。

技術的要因には、企業が古い製品を近代化し、新しい製品を作成し、技術プロセスを改善および開発できるようにする科学的および技術的革新が含まれます。 組織は、業界の新たな展開に迅速に対応し、自らを革新しなければなりません。 これが高い競争力を維持する唯一の方法です。

STPは、企業に大きなチャンスと同様に大きな脅威の両方をもたらします。 根本的な変化を起こす技術的能力は、事業を行っている業界の外で生み出されているため、多くの企業は新しい視点を見ることができません。 近代化に遅れると、市場シェアを失い、悪影響をもたらす可能性があります。 ここ数十年で、最も重要な革新はコンピューターと電気通信産業にありました。 それらに加えて、科学集約型産業には、化学および石油化学、タービンおよびエンジンの製造、光および食品産業用の機械および装置、核エネルギー、航空宇宙産業、遺伝子工学などが含まれます。

国際的要因は、他国の企業への関与または影響の程度を示します。 実際、すべての企業は、XNUMX つの国で事業を行っている場合でも、国際的な要因の影響を受けています。 他の国で作成された原材料や製品を使用したり、国内市場で国際競争に直面したりする可能性があります。 近年のロシア市場では、外国企業との競争の危険があり、自動車、コンピューター、家庭用電化製品、および多くの食品など、より高品質の製品を提供する外国企業がロシアの製造業者に取って代わる危険性がありました。 会社が国際レベルで運営されている場合、国際環境の要因は、企業の外部環境の他のすべての要素に影響を与えます。

新たな顧客、サプライヤー、競合他社、政府規制、新たなルール、戦略的提携など、国際環境に出現する組織は、これらの要因の特徴を研究し、適応し、最終的にこれらの要因が組織自体を変化させます。

5. 外部環境の変化に対する組織の反応

組織に直接影響を与える外部環境（ビジネス環境）は、活動の過程で形成され、時間とともに変化します。 製品、市場、戦略などが変われば環境も変わる ビジネス環境の主な原動力は顧客です。 これらはすべて直接のバイヤーとクライアントです: 商社、正規代理店、ショップ、製造会社、販売代理店、個人のバイヤーとクライアント。 消費者の影響は、特定の価格レベルの確立、品質、デザイン、製品の技術的特性、支払い方法などに対する特別な要件の存在など、さまざまな形で表現できます。

メーカーは、より低い価格を設定し、高品質と納期を保証し、独自の製品を提供し、優れた顧客サービスを提供することで消費者に影響を与えることができます。 企業にとって顧客は非常に重要です。 その成功を決めるのは彼らです。 現代のビジネスの目標は、消費者を生み出すことです。 バイヤーを研究することで、企業のどの製品が最も需要があるのか​​、どのくらいの販売量が期待できるのか、その製品が将来何を期待しているのか、潜在的なバイヤーの輪をどの程度拡大できるのかをより深く理解できるようになります。

購入者プロファイルは、次の特性に従って編集できます。

1) 買い手の地理的位置;

2) 人口統計学的特徴 (年齢、教育、活動分野);

3) 社会心理学的特徴 (社会における地位、行動様式、嗜好、習慣など)。

買い手を研究することによって、会社はその取引力を決定しなければなりません。 この強度は、次のような要因によって決まります。

1) 購入者による購入量。

2) 代替品の入手可能性。

3) 購入者の意識レベル。

4) 別の販売者に切り替える費用。

5) 価格感度。

競合他社は、同じ市場で製品を販売したり、同じニーズを満たすサービスを提供したりする企業です。 それらはリソースをめぐって互いに競合します。 そしてそれらの中で最も重要なのは買い手のルーブルです。 企業は、競合他社の長所と短所を知り、それに基づいて競争戦略を構築する必要があります。 競争環境は、同様の製品を生産する業界内の競合他社によってのみ形成されるわけではありません。 競合他社は、代替製品を生産する企業、および市場に再参入する企業 (「新規参入者」) です。 潜在的な「新規参入者」の参入に対する障壁を作成する必要があります（専門化、低コスト、流通チャネルの管理、原材料の安価なソースへのアクセス、商品の有名ブランドなど）。 現代の状況では、多くの場合、競合他社との戦いではなく、環境に効果的に適応して目標を達成できるようにする協力です。

材料および天然資源の供給者は、資源への依存を生み出すことで組織に影響を与える可能性があります。 この依存関係によってサプライヤーに権限が与えられ、サプライヤーがコスト、製品の品質、生産時間、そして一般に組織の効率に影響を与えることができるようになります。 独占企業による電気、ガス、不規則な供給に対する不当に高い料金の設定、または未払いの場合のこれらの重要な資源源の停止により、多くの組織が存続か破産の瀬戸際に追い込まれています。 したがって、彼らは主要なサプライヤーとの相互利益関係を維持しようとし、場合によっては複数年契約に基づいています。 企業に信頼できるサプライヤーがいる場合、在庫保管を節約できます。 信頼できないサプライヤーを排除する必要があります。

サプライヤー分析では、サプライヤーの競争力とその要因を明らかにする必要があります。 分析するときは、商品やサービスの価格、その品質、供給の条件、条件、量の遵守、サプライヤーがこのタイプのリソースの独占者であるかどうか、サプライヤーの変更が可能かどうかに注意を払う必要があります。

労働市場は、必要な資格を持ち、会社の目標を実現することができ、そこで働きたいと思っている人々です。 現代の組織では、これが主要なリソースです。 このグループには、会社が必要な人的資源を提供するためにやり取りするすべての人が含まれます。人材紹介会社、雇用サービス、教育機関、労働交換、人材の再訓練と再訓練のシステム、労働組合。 労働市場の研究により、会社で働くことができる労働力（必要な専門性、資格、年齢、職務経験、個人の資質）の利用可能性に関する情報を得ることができます。

組織の外部環境は、複雑さ、流動性、不確実性、およびすべての要因の相互接続性という特徴によって特徴付けられます。

不確実性は外部環境の主な特徴であり、外部環境はその複雑さと流動性に依存します。 不確実性とは、環境要因に関する情報が不完全または不正確であることを指し、その結果、そのニーズや変化を判断することが困難になります。 不確実性のレベルが高くなるほど、効果的な意思決定が難しくなり、リスクも高くなります。 したがって、同社は環境の不確実性のレベルを軽減しようと努めています。 これを達成するには、XNUMX 種類の戦略を使用できます。XNUMX つは環境の変化や影響に企業を適応させること、もう XNUMX つは環境自体を変更して組織の目標やニーズに適合させることです。

組織の適応は、以下のツールを介して実装されます。

1. 企業の主要な取引相手に発生した変更に関する情報を受信できる情報システムの作成。 インプットとアウトプットの不確実性を減らし、環境における企業の利益を保護し、実現する。 情報収集活動は、供給、マーケティング、戦略計画、物流などのサービスによって実行されます。 これらの部門の作成には、企業側で多額の財政的投資が必要ですが、この活動は、この種の作業を専門とするコンサルティング会社の関与を得て実行することもできます。

2. 外部環境の発展における傾向の予測と企業活動の戦略的計画により、企業は市場状況の変化の可能性と不利な環境影響に備えることができます。 戦略的計画は、企業の目標と戦略を策定し、企業とその環境の間のコンプライアンスを保証します。

3. 合併、新規事業の買収、以前の競合他社を含む他の事業との戦略的提携の形成。 このツールを使用すると、企業は、有望で安定した統合された生産、供給とマーケティング、投資と革新の構造を作成するための本格的なパートナーを得ることができます。 これにより、安定したゾーンが作成され、環境の不確実性が軽減されます。 予測が困難な状況の変化に備えて企業を準備します。 パートナーの日和見的行動の可能性を制限します。 取引コストを削減します。 環境内で企業の新しい場所を見つけることができます。 柔軟性と適応性を確保し、外部環境に影響を与えるための前提条件を作成し、相乗効果の形成につながります。 相乗効果は、パートナー企業のネットワークにおける従属、調整、および統合の増加の結果として生じます。

4. 柔軟な組織構造。企業を環境に適応させるためのツールとしての重要性は、構造が情報および通信リンクの性質と量を企業内および企業とその相手方との間の両方で決定するという事実にある。 柔軟な適応構造により、企業は外部環境の変化に効果的に対応し、変化を迅速に実装し、企業の主要なリソースとしての人間の可能性に焦点を当てる機能などの機能により、内部の変革を実行できます。 柔軟な組織構造により、企業は新製品、新市場、新技術の開発に向けられます。 それらは、企業の経済活動のすべての参加者の間、ならびにその製品の消費者および資源供給業者とのパートナーシップと協力を確実にすることを可能にします。

5. 企業の経営者とその人員との間のパートナーシップは、企業内の経済主体の相互作用、内部環境の統合、および内部の完全性の維持を保証します。

企業は既存の経済関係に服従するだけでなく、それ自体を形成し、それが運営される環境を形成します。 企業が十分な量のリソースを統合し、社会経済的な可能性が高い場合、企業が環境に与える影響は可能です。 企業は、外部環境の変化に対する次の適応が、環境自体を変更するよりも費用のかかるプロセスとして見積もられる場合、環境に影響を与えることを好みます。 企業が環境に影響を与える手段を以下に示します。

1.新たなニーズを生み出す広告は、商品の品質に関するシグナルを通じて企業の機能環境を変化させ、競合企業の市場への参入障壁を構築し、消費者やサプライヤーとの信頼関係を形成します。

2.「広報」は、企業とその製品についての評判、好意的な世論を形成するために、企業の取引相手とのコミュニケーションシステムを確立および維持します。これにより、代理店および取引相手のネットワークにおける信頼できるパートナーシップが強化されます。企業。

3. 長期契約に基づくサプライヤーおよび消費者との永続的かつ安定した関係は、変化する状況に対するパートナーの反応を制限し、相互の義務と信頼を高め、それに基づいてそれらの間の調整と統合が強化されることにより、外部環境を変化させます。 . これらすべてが、相互作用する企業の安定したネットワークの形成に貢献し、外部環境を構築し、それを制御できるようにします。

4. 議会、地方政府、その他の権力構造を含む政府における企業の利益のためにロビー活動を行うことにより、企業は参加者となり、時には政府の対等なパートナーとなり、法的枠組みとセクター別、ミクロ経済的、マクロ経済的政策の形成に関与するようになります。 . ロビー活動の可能性を得るために、企業は、経済力に加えて、政治力、圧力の可能性、および政府とロシア中央銀行。

5. 専門職団体は、さまざまな企業の自主的な団体であり、支援、サポート、支援、保護、利益のロビー活動を提供することを目的として設立されています。 通常、協会は非営利の目標を達成するために設立されます。 これらの形成の必要性は、市場には XNUMX つの製品を生産する企業の相互作用が関与しているという事実によるものです。 協会の活動は、交流の確立、協会のメンバーである企業の調整、情報およびマーケティングサービスの提供、管理人材の専門レベルの向上、立法、行政、および法執行機関における権利と利益の保護、一般への情報提供を目的としています。 、そして世論に影響を与えます。 まず第一に、これは組織的、方法論的およびコンサルティング支援、法的保護です。

次の商品生産者の公的団体は、全国規模で運営されています。国内商品生産者調整評議会、ロシア産業家および起業家（雇用者）連合、ロシア農業産業連合です。 セクターおよび地域レベルでは、金融および産業グループの協会、防衛企業支援連盟、石油およびガス機器製造業者の連合、石油精製業者および石油化学者の連合、金生産者の連合、協会があります。中小企業総連合会、繊維軽工業組合連合会など

LECTURE No.4. 組織の経営倫理と社会的責任

1. 経営倫理の概念。 倫理的意思決定への基準アプローチ

倫理的なビジネス基準は、管理者と消費者の関心が高まっている主題になりつつあります。 企業は、政府機関と企業界の両方での企業の名声の喪失という否定的な世論を回避するために、活動のあらゆる側面で行動の倫理に細心の注意を払っています。 管理倫理は、許容できるまたは許容できない行動の観点から組織内の人々の行動を支配する一連の道徳的原則、要件、および価値観です。 倫理的であるためには、組織は適切な行動についての考えを普遍的な行動規範に基づいて行う必要があります。 それは善と悪のそれ自身の定義を与えるべきではありません。

2. 管理者および一般従業員の倫理的行動を改善する方法

基本的な倫理的概念は、人々の個人の尊厳と幸福を確保することです。 基本的に、私たちは他の人に私たちに向かって考え、行動してほしい方法で他の人に向かって考え、行動します。 何が受け入れられ、何が受け入れられないかについてのアイデアは、いくつかの情報源から来ています。 多くの人にとって、宗教的信念は倫理的リーダーシップの主な源です。 日常生活の中で何が正しくて何が間違っているのかという考えは、家族や学校などに影響されます。

倫理的な決定を下すために、組織は、意思決定プロセスを導くために必要な行動の価値と原則を定める倫理規定を作成します。 詳細は組織によって大きく異なりますが、これらの規範のほとんどには、功利主義、個人、道徳的および法的、公正という XNUMX つの主要な哲学的アプローチが含まれています。

功利主義的アプローチ。 その本質は、倫理的行動が最大の利益をもたらし、最大数の人々に最大の社会的結果をもたらすということです。 このアプローチは、意思決定者がすべての利害関係者を巻き込んで各選択肢を考慮し、計算することを前提としていますが、最大数の人々を満足させる解決策も選択します。

功利主義の概念は、意思決定のコストと利益のバランスをとるため、費用便益分析と見なされることがよくあります。 この方法の欠点のXNUMXつは、別々に取得した利益とコストを正確に計算することが難しいことです。 多くの要因を金銭的に測定できます（生産された商品、売上、給与、利益など）。 しかし、従業員の道徳的資質、心理的満足、人間の生命の価値は、この方法では測定できません。 人的および社会的コストは、依然として定量化が最も困難です。 このような測定がなければ、費用便益分析は不完全なままであり、特定の活動が倫理的であるかどうかについての正確な答えを得ることができません。 功利主義の概念のもうXNUMXつの欠点は、多数派が少数派の権利を無効にすることが多いことです。

これらの欠点にもかかわらず、倫理的活動を決定する際の功利主義の概念は、組織で広く使用されています。

個々のアプローチは、行動が人の長期的な個人の利益と目標の実現に貢献する場合、行動が道徳的であるという事実から始まります。 個人は、質の高い決定を下すための基準として、自分にとって最良の長期的利益を計算します。 しかし、最終的には、人々が長期的な利益を互いに調整しようとし、時には短期的に譲歩することで、共通の利益が達成されます。 個人主義は、他人の利益を考慮した行動を形成します。

道徳的法的アプローチは、個人または人々のグループが何かに対する権利を持っているか、適切に扱われる権利を持っているという前提に基づいています. 人権を侵害する決定は、非倫理的であると見なされます。 この原則は、意見が合わない場合や嫌いな人がいる場合でも、お互いを尊重することを優先します。 このような倫理的概念は、個人の価値を XNUMX つにします。 意思決定プロセスでは、次の道徳的権利を考慮することができます。

1) 自由な同意の権利。 人は、完全かつ自由な同意がある場合にのみ、何かの影響を受けることができます。

2) プライバシー、秘密、秘密の権利。 仕事以外では、人はやりたいことを何でもできます。 彼は自分の私生活に関する情報を制御できます。

3）良心の自由に対する権利。 人はそれらの命令、彼の道徳的または宗教的基準と矛盾する命令を実行することを自由に控えることができます。

4) 言論の自由の権利。 人は、他の人々の行動の正確性、妥当性、合法性、倫理の遵守を批判することができます。

5) 適切な受信の権利。 人は公平に意見を聞く権利と公平に扱われる権利を持っています。

6）生存権と安全保障。 人には、生命、健康、安全を保護する権利があります。

このアプローチの主な欠点は、対立する利害が和解するときに生じるジレンマです。 この緊張の古典的な例は、従業員のプライバシーに対する権利と、従業員の誠実さをテストすることによって会社の財産を保護する雇用主の権利との間の対立です。

公正なアプローチとは、倫理的決定は平等、誠実、公平の原則に基づいて行われるべきであるということです。言い換えれば、利益と費用はさまざまなグループの人々に公平に分配されるべきです。 マネージャーにとって重要な公平性には XNUMX つのタイプがあります。 分配的正義は、人々の報酬の違いが恣意的な特性や、性別、年齢、国籍、およびその他の違いに基づいてはならないことを要求します。 手続き上の正義は、人々の権利が管理され、保護されることを必要とします。 これを行うには、権利を明確に識別し、一貫して一貫して実施する必要があります。 代償的正義とは、人々が過ちや侮辱に対して補償を受けるべきであることを意味します。 さらに、人々は、彼らの制御が及ばない出来事に対して責任を負うべきではありません。

3. 国内組織における倫理と社会的責任の問題

組織は、スタッフの倫理的行動を改善するための措置を講じます。 そのような措置には以下が含まれます。リーダーの個人的な例。 倫理基準、組織の道徳規範の開発; 組織の従業員の倫理的行動の訓練; 倫理委員会の設立; 社会監査の実施。

組織の社会的責任は、次の事項に関する義務にあります。 組織の直近の環境は、投資家、株主、従業員、顧客、およびサプライヤーです。 社会的責任の観点は、単なる経済効率の達成を超えた問題によって定義されるビジネス機能に焦点を当てています。 この観点によると、ビジネスのタスクは、政府によって渡された、または市場の不完全性 (たとえば、経済活動の外部性) によって引き起こされた社会的ニーズを満たすことです。 その一例が、地球温暖化に影響を与える二酸化炭素排出量を削減するための企業によるプログラムの自主的な実施です。 社会におけるビジネスの役割は、社会的責任と経済的パフォーマンスの間のリンクを確立することです。

管理者は、道徳原則の形成の XNUMX つの要因を考慮して、倫理的管理の概念を構築します。 第一に、特定の社会活動を規定または禁止し、特定の種類の政策に対するインセンティブを生み出すのは国家です。 第二に、それは実際には倫理です。 倫理原則は、行動と方針を真に倫理的であると評価するための基礎を提供します。 管理者は、政府の支援を受けて、生活の質の向上を目的とした環境を作成する必要があります。

LECTURE No.5.経営の意思決定

1. 経営上の意思決定の概念と経営プロセスにおけるその位置付け

経営上の決定は管理業務の成果であり、その採用はこの製品の出現に至るプロセスです。 意思決定とは、既存の目標を達成するための一連の行動について、利用可能な選択肢の中から意識的に選択することです。 決定とは、制御対象に対する制御主体の制御影響が行われる形式である。 したがって、経営上の意思決定の質は、マネージャーの有能性の基準となります。

ソリューションは、多くの要件を満たす必要があります。 それらの主なものは、有効性、文言の明確さ、実現可能性、適時性、経済性、効率性 (リソースの支出と比較した目標の達成度) です。

原則として、問題のある状況が発生した場合に決定を下す必要があります。 そのためには、適切なレベルの管理者に適切な権限を付与すると同時に、管理施設の状況に責任を持たせる必要があります。 決定が組織の仕事にプラスの影響を与えるための非常に重要な条件は、以前に行われた決定との一貫性です（垂直方向と水平方向の両方で（もちろん、これはタスクが根本的に変化する場合を意味するものではありません）全体の開発方針) .

2.経営判断の分類

組織はさまざまな決定を下します。 それらは、内容、期間と展開、影響の方向と規模、受容のレベル、情報セキュリティなどにおいて異なります。これは、時間やその他のリソースの点で同じではありません (表 1)。

表1

組織内で下された決定の分類

プログラマブル ソリューションは、反復的で明確に定義された問題に対するソリューションです。 原則として、これらは組織内で繰り返し発生する標準的なタスクであり、十分に信頼できる信頼できる情報があり、既製の開発され、以前の規則と手順が正常に適用されています。 手順は、意思決定プロセスにおける相互作用における参加者の順序、一連の行動、権利、義務を確立します。 例として、企業のワークショップのXNUMXつに定期的に在庫を注文するタスクを挙げることができます。 プログラム可能なソリューションを開発および最適化するために、経済モデルおよび数学的モデルの形で問題を解決するための明確なアルゴリズム、データを分析および計算するための方法、オプションの定量的評価において高精度を提供するコンピュータープログラムを備えた形式化された方法が使用されます。発展した。

プログラム不可能なソリューションには、正確に定量化できない、新しくて複雑で、これまでにない、型にはまらない、予期しない問題が含まれます。 原則として、それらは定義と構造化が困難であり、目標の不明確な定式化、情報の不正確さと不確実性、および明確なルールと決定手順の欠如によって特徴付けられます。 プログラム不可能なソリューションを開発する場合、ヒューリスティックな方法が使用されます。 それらは、代替ソリューションの開発が正確な計算に基づいているのではなく、論理、判断、および推論に基づいているという事実によって特徴付けられます。 同時に、専門知識や高い資格、各分野のスペシャリストの創造力が活かされます。 プログラム化されていない決定には、目標の設定と組織の開発戦略の策定、構造の変更、新しい市場での作業の予測などに関連する決定が含まれます。組織の規模と複雑さが増すにつれて、そのような決定の数は増加し、組織のダイナミズムと不確実性が高まります。その外部環境の増加。

直感的な決定は、自分が正しいという感覚のみに基づいて行われる選択です。 意思決定者は、各選択肢の長所と短所を比較検討したり、状況を評価したりせず、洞察と感情に頼ります。 直観には、意識的に問題を把握し、その後の意思決定において自然に現れることが多い、直観、想像力、洞察、または思考が含まれます。 直感的なアプローチは、困難な目標、不正確な情報、定量化が不可能な状況で緊急の問題を分析する場合にうまく機能します。

判断に基づく決定は、知識と経験に基づく選択です。 人は、以前に同様の状況で何が起こったかの知識を使用して、別の選択の結果を予測します。 ここでは、マネージャーが同様の問題を解決した古い経験に導かれているため、新しい選択肢を見逃す危険があります。

合理的な決定は、過去の経験に依存しません。 それらを採用するプロセスには、組織に最大の利益をもたらすような代替手段の選択が含まれます。 最善の解決策を模索中です。 合理的な意思決定手順には、XNUMX つの連続したステップが含まれます。

1) 問題定義;

2) 意思決定のための制限と基準の策定;

3) 代替案の特定。

4) 代替案の評価;

5) 代替案の選択。

6) ソリューションの実装;

7) フィードバック。

3. 意思決定プロセスに影響を与える要因

問題定義。 決定を下すための必要条件は、問題そのものです。問題がなければ、解決策は必要ありません。 問題には通常、有利、危機、および通常の XNUMX つのタイプがあります。

危機と日常業務は、管理者が考慮すべき明確な問題です。

一方、好意的なものは通常ベールに包まれており、マネージャーはそれらを発見する必要があります。

ほとんどの危機的および日常的な問題は、その性質上すぐに対処する必要があるため、マネージャーはそれらを調べるのに多くの時間を費やし、重要で新しい有利な問題に対処する時間がない場合があります。

多くの適切に管理された組織は、将来を見据えた目標、戦略、および計画プログラムを定義することにより、危機や日常的な問題から離れ、長期的な問題に集中しようとしています。

問題を特定する最初のフェーズは、失敗の症状や既存の機会を認識することです。 これらの症状は次のとおりです。

1) 低利益、販売、労働生産性、製品品質;

2) 高い生産および流通コスト。

3) 組織内での多数の衝突、高い離職率、スタッフのモチベーションと献身性の低さ。 問題診断の第 XNUMX 段階は、問題の原因を特定することです。

次のステップは、他の問題の中で問題をランク付けすることです。 ランキングは、次の要因に基づくことができます。

1) 組織への影響

2) 問題の緊急性と時間的制約。

3）その解決策を支持して、外部から問題をサポートする。

4) 問題のライフサイクル。

制約と決定基準の策定。

この段階では、ソリューションの実装のためのリソースが考慮されます。 それらは現実的でなければなりません。 リミッターは、問題の開発と解決、これに割り当てられる資金の量、目標達成の有効性のパラメーターの時間制限になる可能性があります。 制約に加えて、管理者は代替の選択肢を評価する基準も定義します。 これらが判断基準です。 内容も形も違います。 基準は、定量分析と電子データ処理の方法の使用が可能なプログラム可能なソリューションに対して最も完全に開発されています。

経営上の問題を解決するための経済的および数学的方法の適用により、通常は最大化または最小化する必要がある選択基準としてターゲット関数を使用することが可能になります。 したがって、そのような選択は最適化と呼ばれます。 最適化基準の例は次のとおりです。利益、収入、生産性、効率の最大化。 コストの最小化、結婚による損失、ダウンタイムなど。最適なソリューションは、可能なすべてのオプションの目的関数の定量的値の比較に基づいて選択されます。 最適なソリューションは、ターゲット基準の最も望ましい値を提供するソリューションです。 そのようなソリューションの例は、機器のローディング、在庫、材料の切断などの最適化です。

半構造化ソリューションのオプションを評価するために、加重基準システムが使用されます。 最適なオプションを選択するこのアプローチの可能性は、簡単な例で示すことができます。 組織が、必要な材料のサプライヤーを選択するという問題に直面しているとします。 そのような会社がいくつか見つかり、それらすべてが予備交渉中にこの組織と協力することに同意しました。 ただし、配送、価格、割引などに関しては異なる条件が提供されます。最適なサプライヤーを決定する必要があります。 これを行うために、提案されたオプションの比較分析が、消費者組織にとって最も重要な基準に焦点を当てて実行されます。 この場合、次の基準がそのような基準として選択されたとします。

1）供給された材料の単位あたりの価格。

2) 最小供給量。

3) 割引および特典を付与するための条件。

4) 材料の品質;

5) 供給会社の地理的位置。

6) 後者のステータス。

組織にとっての重要性という点では、それらは同じではないため、主な基準に対して「比較検討」する必要があります。 供給された材料の価格がそのように定義され、最大の数値評価、たとえば 10 が与えられます。残りは最高の評価と比較して評価され (表 2)、その結果として、表に示した重量。

表2

基準の重み付け

特に、組織は供給材料の価格と同様に供給会社の地理的位置を重要視しているという事実に注意を払う必要があります。 これは貨物輸送の輸送料金が高いためです。 また、問題の組織が供給品の最小サイズについてあまり気にしておらず、サプライヤーのステータスをそれほど重要視していないことも表から明らかですが、それでもサプライヤーを選択する際にはそれが考慮されます。 考えられるすべてのソリューション オプションは、選択され重み付けされた基準に基づいて評価されます。 通常、サプライヤー企業 3 社が考慮され、A、B、C、D と指定されます。実際には、さらに多くの企業がある可能性がありますが、それらは不明であるか、(何らかの理由で) 考慮されていません。 この段階で、各基準ごとに各社の比較評価が行われます（結果は表 10 に示されています）。 最大スコアは 40 です。すべての基準について企業が受け取ったすべてのスコアを合計すると、企業 A は 38、企業 B - 34、企業 C - 37、企業 D - XNUMX の合計を受け取ることになります。

ただし、最終決定を下すのは時期尚早です。 各基準のさまざまな「重みカテゴリ」を考慮する必要があり、その後で初めて、優先される会社を決定することができます。 この段階の結果を表 4 に示します。そこから予想外の結論が導き出されます。前の段階で最後から XNUMX 番目の場所を占めていた企業 G が、有意な差をつけて最高の合計スコアを受け取りました。

表3

選択基準によるオプションの重み付け

表4

選択基準によるオプションの重み付けの合計

このアプローチの使用は、すべての基準と解決策を決定することが可能であり、優先度が既知であり、それらに与えられた重みと同様に一定の性質を持つという仮定に基づいています。 これらの条件下では、スコアが最も高いオプションが選択されます。

代替案の識別。 理論的には、問題に対して考えられるすべての解決策を特定する必要がありますが、実際には、マネージャーがこれを行うための知識と時間を持っていることはめったにありません。 したがって、さらに検討するための代替案の数は、問題の状況を改善するのに十分であると考えられる少数のオプションに限定されます。 多くの場合、新しい固有の問題が発生します。 次に、代替案の選択が複雑な創造的プロセスになります。

代替案を創造的に探す方法は数多くありますが、その主な目的はアイデアを生み出すことです。ブレーンストーミング、状況のグループ分析、因果関係図、形態素分析、電子ブレインストーミングなどです。マネージャーの仕事は次のとおりです。代替案を探すための創造的な雰囲気を作り出します。

そのような雰囲気を作り出すための条件は次のとおりです。

1) 検索の動機。

2) 問題を完全に理解するために必要なすべての情報を提供する。

3）提案に対する批判を排除し、問題を解決するためのアイデアの自由な議論と承認。

4) アイデアを育てるための時間を割り当てる。

代替案の評価。 この段階では、問題を解決するための特定されたオプションの長所と短所が決定されます。 代替案を比較するために、第 XNUMX 段階で確立された基準が使用されます。 ソリューションが基準を満たさない場合、それ以上の検討は行われません。 評価の重要なポイントは、各代替案の可能性を判断することです。

代替手段を選択するか、決定を下す。 最善の解決策は、リソースの使用量を最小限に抑えながら、会社の目標と価値観に最も一致するものです。

問題が正しく特定され、代替ソリューションが慎重に評価されている場合、決定を下すのは比較的簡単です。

ただし、問題が新しく複雑で、多くの確率的要因や主観的な情報を考慮に入れる必要がある場合、どの選択肢も最善ではないことが判明する可能性があります。

この場合、直感と経験に頼ることができます。 特に困難な状況では、実験や既製の意思決定モデルの使用に頼ることもできます。

ソリューションの実装。 この段階では、決定の正確性、最適性を判断できます。 決定を実行するには、それをパフォーマーに提供する必要があります。 彼らは、誰が、どこで、いつ、どのような手段でこの決定に一致する行動を実行すべきかについて明確な情報を受け取るべきです。

目標を確実に達成するための措置のシステムを提供する、その実施のための計画を策定する必要があります。

この段階での計画メカニズムの XNUMX つは、いわゆるデシジョン ツリーです。これにより、選択したオプションを分解することで、達成および解決すべき一連の目標と目的を提示できます。 仮の例はこれです。

組織の将来の戦略を決定する問題を解決する過程で、この期間に経営陣が設定した目標の達成を確実にするために、主要な戦略的方向性が選択されたとします。 競争力のある製品の市場での地位を維持し、強化します。 組織の能力を最大化して構築するだけでなく、市場へのさらなる介入のための前提条件を作成します。 これらの指示は次のように定式化されています。

1) 競争力のある製品 A、B、C の生産に力を注ぎ、その販売に国内市場と海外市場の両方を利用する。

2) 株式投資を誘致するために、製品 A、B、C の生産に直接的または間接的に関連する他の企業や組織との協力プログラムを開発し、実施する。

3) 組織の管理システムを変更して、組織を非官僚化し、創造性の開発とチームワーク構造の使用に最も有利な条件を作成します。

フィードバック。 これは、決定の実施の進捗状況、測定、評価、および実際の結果と計画された結果との比較に関する情報に基づいて、決定の実施を監視するという形で実行されます。

コントロールは、計画された行動計画からの逸脱だけでなく、タイムリーな排除を必要とするソリューション自体の欠点も明らかにする可能性があります。

このような欠点を減らすために、意思決定プロセスのすべての段階で制御機能を実行する必要があります。

これにより、前の手順の手順を繰り返すことが必要になる場合があります。 意思決定は継続的なプロセスになります。

それは意思決定段階、つまり単一のオプションの選択で終わるわけではありません。 フィードバックは、マネージャーに新しい意思決定サイクルを開始できる情報を提供します。

4. グループの意思決定

ほとんどの組織では、多くの意思決定がチームやグループで行われます。 マネージャは、会議での議論が必要な状況に直面することがよくあります。 これは、新しく、複雑で、結果に大きな不確実性を伴う、プログラム不可能な問題に特に当てはまります。 このような問題を XNUMX 人で解決することは、定期的に受け入れられることはめったにありません。

一人の人が通常持っていない多くの分野での特別な知識が必要です。 この要件は、下された決定が組織の複数の部分によって認識され、実行されなければならないという明らかな現実とともに、意思決定プロセスへの集合的アプローチの適用を拡大しました.

問題のグループディスカッションと意思決定には多くの方法があります。 主なものは、シネクティクス、名目群法、Delphi 法、ピア レビュー法、同意計画、脚本作成です。 Synectics を詳しく見てみましょう。

Synectics は、互いに対応しないさまざまな要素の組み合わせです。 方法として、検討中のオブジェクトの反対側または傾向の識別が含まれます。 問題の定式化は非常に重要です。 時期尚早の定式化は、元の解決策の探索を妨げる可能性があると考えられています。 したがって、議論は問題の定式化ではなく、問題の本質、このオブジェクトまたはプロセスの機能の基本原則の特定から始まることがよくあります。 これにより、問題の一般的な範囲から特定の問題の特定の条件の研究に移行することが可能になります。

synector 攻撃では、建設的な批判が許可されます。 Synectics で使用される主な創造的テクニックは、さまざまなタイプのアナロジーです。直接的、個人的、象徴的、幻想的です。

直接的な類推では、検討中の問題またはオブジェクトは、別の分野 (生物学、工学、医学など) の類似の問題またはオブジェクトと比較されます。 たとえば、適応の問題が解決されている場合、色が変わるカメレオンなどと簡単に類似点を描くことができます。オブジェクト、それらと一緒にマージ、アクションの条件とメカニズムをよりよく理解するためにそれらを内側から見てください。

象徴的なアナロジーを使用すると、検討中の問題の本質を反映する簡潔な定義の形式で、簡潔な意味論的定式化が選択されます。 たとえば、炎は目に見える熱であり、強さは強制的な完全性などです。素晴らしい例えで、開発者は、解決されている問題に、あることを達成できるいくつかの素晴らしい生き物やオブジェクト (魔法の杖やアラジンの魔法のランプなど) を導入します。タスクの条件に応じて必要になります。 したがって、開発者は、複雑で並外れた問題を解決するときに、アナロジーの助けを借りて、未知の中に何がすでに知られているかを確認しようとし、これにより使い慣れた方法を使用できるようになります。 共通の問題を解決する場合、アナロジーを使用すると、固定観念に囚われた考え方を避け、新しい予想外の角度から問題を見て、独自の解決策を見つけることができます。

Synectics は、創造的なグループ活動のより発展した複雑な方法であり、その目的は解決策を策定することです。 synectic グループは、さまざまな職業や分野の高度な資格を持つ専門家である、創造的な作業方法の訓練を受けた研究者で構成されています。

参加者の年齢は関係ありませんが、経験上、「共鳴者」に最も適しているのは25～40歳の人々です。 人は25歳までは十分な経験がないと考えられており、40歳を超えると新しいアイデアをあまり受け入れられなくなります。

シネクティックグループのメンバーは、創造的な成熟度、豊かな想像力とファンタジー、意見の独立性と公平性、リスクを取る能力、習慣的な判断から抽象化する能力、箱の外で考え、現象の本質を強調する能力によって区別されるべきです。リラックスして自由に考え、他の人のアイデアを好意的に認識し、新しいアイデアを探すためにアイデアの開発を止めることができ、集中し、問題を解決する可能性を信じます。 経験が示すように、シネクティックグループの形成には丸XNUMX年かかることがあります。 組織内で発生する複雑な問題を解決するために、短期間で組織されるグループとは異なり、継続的に作成されます。

彼女は問題を解決するのに必要な時間だけフルタイムで働いています。 このグループは、シネクティクスの技術を熟知した経験豊富な専門家によって率いられています。 シネクティック チームの主なタスクは、チーム メンバーのさまざまな分野の経験と知識を活用してアイデアを生み出し、可能なソリューションを開発することです。

LECTURE No. 6. 戦略的経営

1.戦略的経営の概念、その必要性と特徴

「戦略的経営」という言葉は、1960 年代から 70 年代にかけて日常生活に登場しました。 彼は、生産レベルでの現在の管理と、企業全体のレベルで行われている管理との違いを指摘しました。 この区別が必要になったのは、ビジネス環境の変化によるものです。 これらの変更は次のとおりです。

1）組織の外部環境のダイナミズムの増加。

2) 新しいニーズの出現。

3) 資源をめぐる競争の激化。

4) ビジネスの国際化とグローバル化。

5) 科学技術の進歩と革新の役割の増大。

6) 最新技術の利用可能性;

7) 情報の迅速な伝達と受信を可能にする情報ネットワークの開発。

8）組織における人材の役割を変える。

経営から戦略経営への移行の本質は、経営トップの視点を外部環境に移すことです。 これにより、進行中の変更に間に合うように対応できます。

文献には、戦略的管理の多くの定義があります。 これは、組織の目的を達成するために、組織とその環境との間の最適な競争力の確立を促進する戦略の策定と実施からなる管理プロセスとして定義できます。

戦略的管理は、組織の意図的な行動のシステムであり、競合他社のパフォーマンスレベルを超える組織のパフォーマンスレベルの長期的な超過につながります。

戦略的管理のタスクは、長期的に外部環境の悪影響に耐えるために、市場状況の起こり得る変化に組織を備えることです。

戦略的管理プロセスは、他の管理プロセスと同様に、相互に関連する管理機能 (基本機能と特定機能) を通じて明らかになります。 ただし、一部の基本機能の内容が変更され、新しい特定の管理機能が表示されます。

したがって、計画は戦略計画になり、マーケティング、イノベーション管理、広報、ロジスティクス、人事管理などの新しい機能が登場します。

計画のプロセスは、目標を設定することから始まります。 彼らは組織化、動機付け、制御機能を実行します。 目標とは、管理対象オブジェクトの望ましい、可能かつ必要な状態です。

組織の活動で始まる目標は、その活動に関連するさまざまな人々のグループの目標と関心を反映して発生します。 これらは、組織の所有者、従業員、顧客、ビジネス パートナー、地域社会、社会全体の利益です。

組織はさまざまな目標を設定します。 これらの目標は、レベル、領域、期間によって異なります。 組織には、ミッション、戦略、戦術、および運用上の目標という XNUMX つの主なレベルの目標があります。 目標階層の最上位はミッションです。

ミッション - 会社のビジネスの特徴、業界の他の会社との違いを強調する、基本的で独自の品質目標。

それは会社の存在理由、存在意義、目的を明らかにします。 企業の使命は、組織と外部環境を結び付け、組織がその目的を追求する場所です。 使命は、それが満たすニーズの範囲によって決まります。 一連の消費者。 製造された製品。 競争上の利点。 使用されるテクノロジー。 成長政策と資金調達政策。 組織の文化。社内の人間関係や従業員の要件を決定します。 多くの組織は、スローガンを通じてその使命を表現しています。たとえば、Sara-tovstroysteklo (「ガラスの品質を通じて、生活の質へ」) です。

ミッションには、組織が何を、どのように、どのような時間枠で行うべきかについての具体的な指示を含めるべきではありません。 組織の動きの主な方向性を設定します。 組織が熱望する特定の最終状態は、その目標の形で固定されています。

戦略目標は、ミッションに基づいて上級管理職によって設定されます。 これらは、組織全体の将来の状態を決定する一般的な長期目標です。 ミッションとは異なり、達成のタイミングを示します。

戦術的な目標は、組織の中間レベルの中間および上級管理職によって設定されます。 それらは、戦略的目標を達成するために組織の主要ユニットが達成しなければならない結果を定義します。 したがって、戦術目標は戦略目標を達成するための手段です。

運用 (生産) 目標は、組織の最下位レベルの下位および中間管理レベルによって設定されます。 それらは、戦術的な目標から導き出された短期的なベンチマークを指します。 これらは、組織内の部門、ワーキンググループ、個々の従業員の活動の具体的で測定可能な結果です。 それらは、戦術的な目標を達成するための手段です。

組織は、さまざまな機能単位 (生産、マーケティング、財務など) の目標を定義します。 さまざまなパフォーマンス結果 (製品の品質、労働生産性、生産コスト、販売量、効率など)。

目標設定の主な分野は、収益性、市場、生産性、製品、財源、生産能力、研究と革新、組織（再構築）、人材、社会的責任です。

日本企業が開発した目標のスキームを想像してみましょう[1]。

1. 基本目標:

1) 販売量;

2) 成長率 (売上または利益);

3) 部族:

a）利益額;

b) 全資本の利益率;

c) 売上高に対する利益の比率;

d) XNUMX 株当たり利益。

4) 市場シェア;

5) 資本構造;

6) 配当;

7) 株価。

8) 従業員の賃金。

9) 製品の品質レベル

10）基本的な成長方針。

11) サステナビリティの基本方針

12) 営利の基本方針。

13) 社会的責任に関する基本方針。 2.運営上の事項：

1）付加価値のある割り当て。

2) 労働生産性のためのタスク;

3) 労働者 1 人あたりの投資。

4) 資本回転率;

５）コスト削減の分野における政策。

2. 戦略立案の本質と意義

戦略計画は、戦略とその実行のための基本的な方法を開発するプロセスです。 これは適応プロセスであり、その結果、計画の形で行われた決定の定期的な（毎年の）調整が行われ、継続的な監視に基づいたこれらの計画の実施のための措置のシステムの見直しと進行中の変化の評価そして組織外。

戦略的計画は、環境と組織が変化するという事実に基づいて、将来的に望ましい目標を達成するために組織が現在何をしなければならないかを決定します。 つまり、戦略立案とは、あたかも未来から現在を見据えているようなものです。

戦略計画は、組織内で計画されたさまざまなタイプの活動全体のシステムとして正しく解釈できます。 長期、中期、年次、運用、機能計画をまとめています。 主な意味論的な負荷は長期計画にかかります。 その目的は、現在の環境の観点からだけでなく、何よりも将来の観点から、運用管理の決定を正当化することです。

設定された目標に従って、戦略的、戦術的、および生産（運用）計画が策定されます。

目標を設定し、計画の実施を計画および監視するプロセスを効果的に管理するために、目標による管理（MPC）の方法が広く使用されています。 UPC を通じて、マネージャーは従業員とともに、組織、部門、および個人の目標を決定し、達成された結果のその後の監視に使用します。

最初の段階は目標設定です。 これは UOC で最も困難なステップです。現在の日常業務を超えて、次の質問に答える必要があります。「短期間、半年、XNUMX 年で何を達成しようとしているのか」 マネージャーと従業員の間の共同合意は、目標を達成するための強いコミットメントを生み出します。 適切に策定された目標は、具体的で現実的であり、時間枠と特定のパフォーマーを備えている必要があります。

第二段階は行動計画の策定です。 これらの計画は、意図した目標を達成するために必要な一連のアクションを定義します。 それらは、部門、部門、および個々の従業員の両方に対して開発されています。

第 XNUMX 段階は、計画の実施を観察、管理し、必要に応じて調整することです。 計画の実施中、マネージャーは部下の活動に対する継続的な日常的な管理を解除するなど、部下に行動の自由を与えなければなりません。

代わりに、従業員が目標を達成するためのトレーニングとアドバイスに、より多くの注意を払うことができます。 制御は、通常、計画期間の開始から XNUMX、XNUMX、および XNUMX か月後に実行されます。 この定期的な監視により、マネージャーと従業員は、計画がどのように実施されているか、および計画された目標を達成するために是正措置が必要かどうかを確認できます。

第XNUMX段階は、活動の結果の評価、設定された目標の遵守です。 人事報酬制度の基礎として、見積もりを使用することができます。 従業員、部門、組織全体のパフォーマンスの評価は、次年度の目標設定の基礎となり、UOC のサイクルが再開されます。

UOCの利点は、次のとおりです。

1) 人々の努力を企業目標に集中させることで、目標達成の可能性を高めます。

2) 管理者と労働者の間の協力を拡大する。

3）実行者にとってタスクを明確かつ正確にします。

4) 人々のモチベーションを向上させます。

5）将来の昇進のために有能なマネージャーを特定することができます（目標と計画の遵守に焦点を当てているため）;

6) 出演者の個人的責任を増大させます。 UOC の欠点:

1) リーダーの高いプロフェッショナリズムが必要です。

2) 行政と従業員の間の関係が悪いと、UOC の有効性が低下します。

3）大量の作業、組織および部門の目標に関する知識が必要です。

4) UOC 手続きは短期的な目標を定義する傾向がある。

5) 運用上の目標と戦略上の目標の間に矛盾が生じる可能性がある。

6) UOC は、組織の機械的構造と衝突し、従業員の経営への参加を妨げます。

3. 戦略、その要素とレベル

戦略 - 組織とその外部環境との間の最適な適合を確立することにより、組織の使命と目標を達成するための包括的な計画。

適切に設計された戦略には、規模、リソース割り当て、競争上の優位性、相乗効果のXNUMXつの要素があります。 規模とは、組織が競争しようとしている市場の種類と数を指します。 市場の選択は、生産の構造と量を決定します。 この戦略には、組織のリソースをさまざまな部門、ビジネスユニット、部門に分散させるためのプロジェクトが含まれています。

競争上の優位性は、企業が所有し、競合他社に対する優位性を生み出す独自の有形および無形資産です。 社内外の能力によって、企業には大きな競争上の優位性がもたらされます。 原則として、それらを作成するには、特定の業界でかなりの期間と経験が必要です。 たとえば、内部コンピテンシーには次のものが含まれます。

1) R&D (KNOW-HOW、技術、競争力のある製品を生み出す力);

2) 実績のある効果的なビジネス プロセス (プロジェクト管理、物流、販売、マーケティング、計画、スタッフのモチベーションなど) の利用可能性。

3) 競合他社がアクセスできない独自の技術の存在。

4) 市場で容易に見つけることができず、トレーニングにかなりの時間を必要とする有能な人材の入手可能性。

外部コンピテンシーには以下が含まれます。

1) 供給者および消費者 (代理店、ディーラー、ディストリビューター) との関係。

2) ロビー活動の機会。

3) 「宣伝された」商標の存在。

4) 必要な量と許容できるコストで融資を提供する能力 (金融機関および投資家との関係)。

相乗効果は、組織のすべての部分の共同活動が、個々の活動の合計よりも大きな効果を生み出すときに発生します。 相乗効果は、戦略の最初の XNUMX つの要素が相互に関連しているだけでなく、互いに補完し合い、強化し、最高の相互作用効果につながることを強調しています。

戦略は、コーポレート、ビジネス ユニット、機能の XNUMX つのレベルで策定されます。

4. 戦略策定: 主な手順とツール

戦略策定は、戦略を開発および定義するプロセス、つまり戦略的計画のプロセスです。 各組織には、戦略を策定するための独自のアプローチがありますが、このプロセスには一般的な一連のステップがあります。

1) 戦略目標の設定;

2) 組織分析;

3) 外部環境の分析。

４）組織と環境との対応の確立。

組織の分析、その可能性には、他の組織と比較した強みと弱みの診断が含まれます。 組織の可能性は、通常、マーケティング、財務、生産、研究開発、人材、経営の質、組織構造などの分野で評価されます。

外部環境の分析には、外部環境のすべての要因に対する組織への機会と脅威の特定が含まれます。 このような分析には、さまざまな情報源からの情報を使用する必要があります。

外部環境と企業の分析が完了したら、その強みと弱みを外部環境の機会と脅威に合わせる必要があります。 環境と組織のバランスは、組織の競争上の優位性、その強みが機会を実現し、外部環境の脅威を排除すること、および組織の弱点を克服することを目的として確立されます。 組織とその環境を分析するための考慮された方法は、SWOT分析と呼ばれます。

さらに、戦略を策定し、組織の特性とその外部環境との対応を確立するには、SWOTマトリックスを使用できます。

環境を調査するには、そのプロファイルをコンパイルする方法を適用できます。 この方法は、マクロ環境、ビジネス環境、組織の内部環境に分けてプロファイルを作成する場合に便利です。

この方法は、個々の環境要因の編成に対する相対的な重要性を評価するために使用されます。 方法は次のとおりです。

個々の環境要因は、環境プロファイル表にリストされています。 各要素は専門家の方法で与えられます：

1）業界にとっての重要性の評価：3 - 高い価値。

2 - 中程度の値;

1 - 低い値。

2) 組織への影響の評価:

3 - 強い影響力;

2 - 中程度の影響。 1 - 弱い影響;

0 - 影響なし。

3）スケールでの影響の方向の評価：+ 1 - 正の方向。

- 1 - 負の方向。

さらに、XNUMX つの専門家による評価をすべて掛け合わせて、組織にとっての要素の重要度を示す総合的な評価が得られます。

この評価から、経営陣は、どの環境要因が組織にとって比較的重要であり、したがって最も真剣な注意に値するかを結論付けることができます。

5. さまざまな戦略: 企業戦略とその種類。 ビジネス戦略とその種類。 組織の機能戦略

企業戦略の策定には、主に「主要（基本）戦略の策定」と「事業ポートフォリオ分析」のXNUMXつのアプローチがあります。 主な戦略は、企業レベルで開発された全体的な行動プログラムです。

これは通常、XNUMXつまたは複数の市場で競合するが、密接に関連している組織向けに策定されています。 成長、安定化、削減というXNUMXつの主要な戦略があります。

成長は内側から生み出すことができます。 これには、製品または市場の変更を伴う集中的な成長戦略が含まれます。

1) 既存市場での地位を強化し、市場シェアを拡大​​する。

2) 市場開発、新しい市場の開発。

3) 新製品の開発。

成長は外部ソースに基づくことができます。 これらには、他の業界の買収、合併、危険な企業の統合、戦略的提携の作成が含まれます。 成長戦略の XNUMX 番目のグループは、統合された成長戦略によって形成されます。

これらには、前方および後方の垂直統合戦略が含まれます。 このような成長は、新しい構造を統合、吸収すること、および内部から拡張することの両方によって実行されます。 成長戦略のXNUMX番目のグループには、多様な成長戦略が含まれます。 それらのXNUMXつがあります：

1) 同心多様化の戦略;

2) 水平多様化戦略。

3) コングロマリットの多角化戦略。 削減戦略は次のとおりです。

1）清算戦略;

2) 「収穫」戦略。

3）過剰を遮断する戦略。

4）コスト削減戦略。

XNUMXつ目は、会社がそれ以上の事業を行うことができない場合に発生します。

収穫戦略には、ビジネスの長期的な視点を放棄し、短期的に収入を最大化することが含まれます。 これは、販売して利益を得ることができないが、収穫時に収入が得られる可能性がある行き止まりのビジネスに当てはまります。 目標は、投資終了後に可能な限り最大の現金を獲得することです。 基本的な方法:

1）生産の材料的および技術的メンテナンスの削減。

2) 販売促進活動や研究を抑制し、無形資産 (取引関係、安定した顧客など) から利益を得る。

3) 製品範囲の縮小。

4) 卸売チャネルの削減。

5) 少人数の顧客へのサービスの拒否。

6) サービスの質の低下 (販売員の削減、注文処理のタイミングの増加など)。

剪定戦略とは、会社が利益を上げていない、または他の部門とうまく適合しない余分な部門を閉鎖または売却することを意味します。

コスト削減戦略は、企業の競争力を高め、長期的に存続するために、コストを削減する機会を探すことです。

実装は、生産コストの削減、労働生産性の向上、雇用の削減、さらには人員の解雇、社会プログラムの削減、および生産からの不採算商品の除去に関連しています。

現状を維持するための安定化戦略が開発されています。 同社の戦略計画は、事業を継続し、外部の脅威から身を守ることです。

この戦略は、成長するためのリソースが不足している、または成長市場が弱い企業によってよく使用されます。 安定化戦略は、急速な成長戦略または収縮戦略を実装した後に役立ちます。

企業が多様化しており、多くの異なる産業、活動、特に関連のない活動がある場合、企業戦略を策定するために事業ポートフォリオ アプローチが使用されます。 このアプローチでは、企業をさまざまな部門、戦略的ビジネス ユニット (SBU) の集まりとして提示します。各部門には、独自の使命、製品ライン、競合他社、市場、および独自の競争戦略があります。

事業ポートフォリオを使用する際の出発点は、企業に含まれる各 SBU を特定することです。 次のステップは、現在の製品ポートフォリオの分類と分析です。

SBU を分類するための最も単純で抽象的なツールは、ボストン コンサルティング グループ (BCG) のマトリックスです。 SBU は、市場成長率と市場シェアという XNUMX つの基準に従って分類されます。

BCG マトリックスを使用すると、同じポートフォリオ内の SBU ポジションを比較できます。 その助けを借りて、市場のリーダーを特定し、マトリックスの XNUMX つの象限のコンテキストで部門間のバランスを確立することができます。

理論的には、急速に成長している業界で運営されている SBU は、能力を拡大して競争力を維持するために、一定の資本流入を必要とします。 逆に、成長の遅い業界で運営されている SBU は、過剰な現金を持っているはずです。

企業のポートフォリオは、成長するために資本を必要とする SBU と余剰資本を持つユニットの適切な組み合わせを提供して、バランスを取る必要があります。

現在の事業ポートフォリオの分析には、次の質問への回答が含まれます。

1) ポートフォリオに魅力的な業界の十分な数のビジネスユニットが含まれているかどうか。

2) ポートフォリオに含まれる「疑問符」が多すぎるかどうか。

3) 「星」を開発し、「クエスチョン マーク」に資金を提供するのに十分な「お金の牛」があるかどうか。

4) ポートフォリオが十分な利益と金額をもたらすかどうか。

5) 負のトレンドや不測の事態が発生した場合に、ポートフォリオが非常に脆弱かどうか。

6) ポートフォリオには、競争力の面で弱い「犬」がたくさんいますか。 これらの質問に対する答えに応じて、企業の戦略的ポートフォリオが形成されます。 ビジネスユニットごとに事業戦略が策定されます。

その市場での競争の最良の方法を見つけることを目指しています。 組織が XNUMX つの市場だけで競争する場合でも、競争戦略を策定する必要があります。

この戦略を開発するための主なツールは次のとおりです。 M. Porter の競争戦略と製品ライフ サイクル。

M.ポーターによると、業界における競争の構造は、業界の利益のレベルを決定するXNUMXつの競争力の影響下で形成されます。 これ：

1) 新しい競合他社の浸透。

2) 代替品が市場に出回るという脅威。

3) 買い手の利益を守る能力。

4) サプライヤーが条件を決定する能力。

5) 市場ですでに地位を確立している企業間の競争。

競争戦略は、業界で機能し、その魅力を決定する競争の特徴とルールの理解に基づいて策定されます。 競争戦略の目標は、これらのルールを会社に有利に変更することです。

M. Porter は、組織が競争上の優位性を生み出し、競争力を高めるために使用できる XNUMX つの一般的な競争戦略を提示しています。 これ：

1) コスト削減におけるリーダーシップ;

2) 差別化;

3) フォーカシング。

コストリーダーシップは、XNUMX つの一般的な戦略の中で最も特徴的です。 その会社は競合他社よりもコストを低く抑えている. コスト リーダーシップの性質は、業界の特性によって異なります。それは、規模の経済、高度な技術、原材料の安価なソースへのアクセス、標準化された製品、強力で安価な流通システムなどです。 しかし、コスト削減のリーダーは、差別化の原則を無視するわけにはいきません。

消費者は、同社の製品が競合他社の製品と同等であると考える必要があります。 この戦略は需要の変化に対して脆弱であり、競合他社が簡単に模倣できることに注意してください。

差別化とは、多くの顧客にとって重要であると考えられるいくつかの側面で、企業が独自性を追求することを意味します。

独自性を達成すると、バイヤーの力が低下しますが、コストは増加します。 課題は、製品を使用する消費者の総コストを削減することです。 利便性・使いやすさを高め、お客様の満足の幅を広げます。 差別化は、製品、その特性、配送方法、アフターサービスなどに影響を与える可能性があります.

差別化に頼る企業は、競争力を失う可能性があるため、コストを削減する方法を忘れてはなりません。

焦点は、業界の市場セグメント、特定の顧客グループを選択し、競合他社よりも優れたサービスを提供することです。 集中戦略には、コスト優位性を達成するか、差別化を促進するかの XNUMX 種類があります。

製品ライフ サイクル (PLC) は、製品が市場に参入した瞬間から市場から撤退するまでの、製品の売上、利益、顧客、競合他社、および組織の戦略を説明する概念です。 一般的な LCP は、次の XNUMX つの段階で構成されます。

1) 製品を市場に投入する。

2) 成長;

3) 成熟度;

4) 不況。

導入段階での目標は、新製品の市場を創出することです。 売上の伸び率は、商品の新規性と期待、顧客の要望に左右されます。 この段階では、市場に参入するのは XNUMX 社か XNUMX 社のみであり、競争は限られています。 しかし、生産とマーケティングのコストは高いです。 利益がないか、ほとんどありません。 バイヤーには、XNUMX つまたは XNUMX つの基本的な製品モデルが提供されます。

成長段階の目的は、販売を拡大し、新しい製品の変更を収集することです。 新しい競合他社が市場に参入し、売上が増加してコストが減少するにつれて利益が増加します。 市場の成長期間を伸ばすために、企業はいくつかの戦略的アプローチを使用できます。

1）ノベルティの品質を向上させ、追加のプロパティを与え、新しいモデルをリリースします。

2) 新しい市場セグメントに進出する。

3) 新しい流通チャネルを使用する。

4) 説得力のある大量広告を使用する。

5) より多くの消費者を惹きつけるために、タイムリーに価格を引き下げます。

成熟期になると、売上の伸びが鈍化します。 同社は、独自の利点をできるだけ長く維持しようとしています。 この段階での競争は最大に達し、その結果、割引システムが拡張されるにつれて、生産単位あたりの業界全体の利益が減少します。 一部の競合他社は業界を去り始めています。 ここでは、市場の変更、製品の変更、およびマーケティング ミックス戦略が役立ちます。

ZHPの最終段階は不況で、販売量は減少しています。 これには多くの理由があります。味の変化、新製品の出現、外国製品を含む競争の激化などです。 企業は、製品の製造を継続するか、中止するか、すべての可能なコスト (R&D、広告、販売員など) を削減して「収穫」戦略を採用する必要があります。

機能戦略は、組織、SBU の機能活動の計画に焦点を当てています。 多くの組織が、マーケティング、財務、製造、人事、および研究開発の戦略を策定しています。

LECTURE No.7. 経営体制

1. 経営体制の考え方とそれを決定する要因

カテゴリ「構造」は、構造、システムの内部形式、構成、およびその要素の相互接続を反映しています。 構造は、システムの組織の指標です。 システムの編成方法は、外部環境の変化に適応する能力に影響します。

組織の構造は、コミュニケーション、情報の流れ、およびワークフローを通じて、内部環境の構成要素をまとめます。

組織構造では、単位（部門、部門、局など）、管理レベル、およびその要素間のつながりといった要素が区別されます。 つながりの主な種類は、垂直的（リーダーシップと従属の結びつき、複数の管理レベルがある場合にその必要性が生じる）と水平的（協力の結びつき、同等の要素の調整）です。

垂直方向の接続は、線形、機能、および混合 - 線形機能に分けられます。 以下の構造の定義を与えることができます。

管理構造は、組織全体の機能と発展を確実にする、安定して相互接続された要素の順序付けられたセットです。

組織の構造は、組織の部門と従業員の間に存在する固定された関係です。

組織構造は、特定の管理機能を実行し、相互に接続され、相互に従属している構造単位の統一です。

2. 垂直構造の構築: 分業、指揮命令系統、権限委譲、管理の規範、集中と分散、調整

管理構造は、管理プロセスの形式として機能し、その内容として機能します。 このような依存関係は、管理機能の優位性と構造の二次的な性質を意味します。 そのため、まず、どのような機能が、どの程度の生産条件で制御が必要になるかを判断し、必要な制御を作成する必要があります。 管理機能の量と内容を決定するには、管理対象の外部環境と目的、生産プロセス、その種類、規模と技術、製品の性質、従業員数、専門性のレベルを知る必要があります。 、生産協力、管理作業の自動化のレベル、作業者の資格、作業の効率。

組織構造の設計に影響を与える主な要因を挙げてみましょう。

1) 外部環境、そのダイナミズム、複雑さ、不確実性のレベル。

2) 管理および生産技術;

3) 消費者のタイプ、市場、生産の地域分布を決定する戦略。

4) 組織の目標を達成するために環境と相互作用する方法。

5) 人々のニーズ、満足度、従業員の資格および動機によって決定される従業員の行動。

組織の設計要素には次のものがあります。

1）分業と専門化（過度に高いレベルの専門化は、労働プロセスにおける労働者の孤立につながり、限られた数の単純で単調な操作を実行するインセンティブを減らします）;

2) 部門化と協力 (部門化とは、組織を部門、部門、セクター、部門と呼ばれるブロックに分割するプロセスです。組織をブロックに分割するための基準に応じて、機能、領域、製品、プロジェクト、および混合部門化が行われます。区別されます);

3) 階層と管理範囲 (階層は管理レベルの垂直従属を反映し、誰が誰に報告するか、どこに、どのように意思決定権限が配分されるかを示します。階層レベルを決定する問題は、管理基準を決定することに直接関係しています。管理の規範または管理の範囲とは、マネージャーが効果的に管理できる直属の部下の最大数です。管理範囲が狭いということは、マネージャーの部下の数が最小限であることを意味し、結果としてレベルの数が増加します。組織内の管理の範囲が広いということは、可能な限り最大数の部下がマネージャーに従属することを意味し、組織内の階層レベルの数が減少します。

4) 集中化と分散化 (集中化とは、経営の最高レベルに意思決定権が集中することを意味し、分散化とは、意思決定権が階層の下位レベルに移管されることを意味します。分散化により、組織に大きな柔軟性がもたらされます。変化する状況に迅速に対応するため。分散化のツールは委任です）。

5）分化と統合（分化とは、それぞれが特定の完了した作業を実行するユニットの専門化を意味します。分化の必要性は、外部環境で発生する変化によって引き起こされます。組織のさまざまな部分の分化の程度が高くなります。 、統合の必要性が大きくなります。つまり、彼らの行動と協力の調整において）。

3.部門化。 機能的、分割的およびマトリックス構造。 チーム構造とネットワーク構造

組織構造の種類。 線形構造。 線形構造の概念は、組織を上から下に垂直に分割し、下位レベルの管理を最高レベルに直接従属させることに関連しています。 線形管理の本質は、各ユニットのヘッドにすべての管理機能を実行するヘッド（本体）があることです。 チームの各メンバーは、このリーダー（体）にのみ直接従属しています。 次に、後者は上級管理職（体）に責任があります。 上司には、直属の上司を迂回して従業員に命令を出す権利はありません。

線形制御の利点:

1) 一貫した、相互に関連した命令、タスクの部下による受領。

2) 部下の作業の結果に対する各管理者の完全な責任。

3）上から下へのリーダーシップの統一を確保する。

しかし、そのような構造では、各リーダーは高度な資格を持ったスペシャリストであり、多様な知識を持っている必要があります。 さらに、線形構造には柔軟性と適応性がないため、市場環境での生存という複雑な問題を解決することはできません。 それにもかかわらず、国内の中小企業の発展は、原則として、単純な線形構造から始まります。 そうして初めて、組織の継続的な発展、自己資本の蓄積または統合により、組織は他のタイプの組織構造に再構築することを余儀なくされます。

機能構造。 機能管理では、特定の管理機能の実装の範囲内で従属が実行されます。 この構造は、組織の特定の分野に資格のある専門家が参加することで、管理効率を向上させます。 XNUMX 人のライン マネージャーの機能は、複数の機能マネージャーによって実行されます。 部下のマネージャーを含む従業員は、複数の機能マネージャーに従属しています。 このような構造により、ラインマネージャーは組織管理のあらゆる側面に関する詳細な知識の必要性を軽減できますが、実行者が複数の機能マネージャーからタスクを受け取るため、コマンドの統一の原則に違反し、作業に対する責任が軽減されます。

機能管理は線形管理を完全に排除するのではなく、その役割を狭めます。 線形階層とともに、機能階層が形成されます。 これにより、通常、二重提出が発生します。 多くの場合、機能管理者は自分の仕事の重要性を過大評価する傾向があります。 これは、機能ユニットの目標が組織の全体的な目標の上に置かれ、ユニット間に矛盾が生じ、それらの孤立が生じる「病気」の機能主義の出現につながります。 機能構造の欠点は、管理の複雑さと機能ユニットの数の増加に伴い大きくなります。

純粋な形では、機能構造は実際には使用されません。 線状構造と有機結合して使用され、線状機能構造を形成します。 この構造には、直線的で機能的な構造に固有の欠点がありません。 このような構造では、ラインマネージャーは、機能的な管理機関（部門、局、グループ、個々の専門家）で構成される本部を持っています。

直線的な機能構造では、ライン マネージャーが機能マネージャーや専門家と一緒に行動や決定を調整できる特別な評議会、ボードの作成が必要です。 しかし、この構造には欠点もあります。時には、管理装置の人為的な拡張、生産からの分離、および管理コストの増加があります。

この構造は、範囲が限定された大衆市場向け製品を生産し、安定した外部条件で運営され、機能を確保するために標準的で頻繁に繰り返される管理タスクのソリューションを必要とする組織に最も適しています (冶金産業、原材料を生産する産業の企業)。 ）。 一般的な傾向は、より高いレベルの管理に昇進するにつれて、機能管理を拡大することです。

経営陣は現在、企業規模、多様化、テクノロジー、環境変化などの新たな課題に対応するため、部門体制を整備しています。 このような構造では、商品やサービスの種類、顧客グループ、または地理的地域に応じて、組織がブロックに分割されます。 製品と地域の構造、消費者志向の構造があります。 製品別、消費者別、市場別の管理など、直線的な機能構造に組み込まれた新しい要素により、結果に基づいて作業をグループ化できます。 製品構造の発展は、多製品多様化産業の出現に関連していました。 製品構造への移行は、組織の成長、その開発の戦略的問題を現在の製品生産の問題と組み合わせることが不可能であるという認識から始まります。

生産リンクには、さまざまな製品の生産に関連する自律的な領域が割り当てられています。 これらの分野には、製品の生産と利益の全責任を負う管理者が任命されます。 サイトには適切な機能維持が与えられます。

消費者向けのフレームワークは、製品のエンド ユーザーに関する作業をグループ化します。 たとえば、子供、若者、年金受給者向けの商品、または家庭向けの商品などです。組織の活動が地理的に大きな領域をカバーしている場合、特に国際規模である場合は、領土の原則に従って構造化することが適切な場合があります。その部門の場所。 地域構造は、現地の法律、慣習、および消費者のニーズに関連する問題の解決を容易にします。 このアプローチにより、顧客とのつながりが容易になります。 大企業の販売組織が例として役立ちます。

結果 (製品、市場、消費者、プロジェクト) を中心に作業をグループ化することで、リソースや機能を中心に作業をグループ化する機能的アプローチで発生した多くの問題が解決されました。 運用レベルの管理を戦略的なレベルから分離することにより、組織の管理の仕事から離職を排除することができました。 これは、利益に対する責任を部門レベルに移すことによっても促進され、経営トップの時間を戦略的なタスクに割くことができました。 部門長の責任を増やすことは、分散化、イニシアチブ、自律性の発展に貢献します。

分割構造の利点:

1) 外部環境の変化に対する組織の迅速な対応。組織の柔軟性が増します。これは、各部門が市場と消費者のために直接働くためです。

2) 製品の生産を管理するという現在の問題を、組織全体の存続という戦略的問題から分離すること。その結果、会社のトップマネジメントは戦略的な計画と管理に専念する。

3）利益に対する責任を部門のレベルに移し、リーダーの思考の幅と起業家精神を育む。

4) コミュニケーションの改善。

5) 最終結果に対する組織の方向性。

6）従業員は「XNUMXつの屋根の下」にグループ化されており、XNUMXつの製品ラインの機能の効率を確保する必要があるため、各部門の機能部門の高度な調整。

7) 管理レベルの削減。これにより、意思決定プロセスがより分散化されます。

製品分割構造の短所:

1）新しい「病気」の出現 - 生産主義 - 組織の全体的な目標に対する製品の目標の反対、その資源をめぐる競争の出現。

2) 各部門の活動の調整不足、本部サービスの不統一、横のつながりの弱体化。

3) 人員の増加、業務の重複。

4) 追加サービスを維持するためのコストが増加し、全体的な効率が低下します。

5) 上から下までコントロールするのが難しい。

6）線状機能構造の分割内での保存とそのすべての欠点。

結果または機能の周りの作業のグループ化内で外部環境への適応の問題が解決されない場合、解決策は、結果と機能の両方の周りの作業の同時グループ化です。 マトリックス構造が表示されます。 この構造は、機能的および製品的アプローチの利点を最大化し、弱点を最小化します。

マトリックス構造では、従業員は特定のプロジェクトに取り組むために、一時的にさまざまな機能ユニットから採用されます。 チームメンバーは、プロジェクトマネージャーだけでなく、彼らが常に働いている機能ユニットの責任者にも報告します。 プロジェクト マネージャーは通常、特定のプロジェクトに関連するすべてのアクティビティとリソースを統合する責任があります。 この目的のために、このプロジェクトのすべての物的および財政的資源は彼らの処分に移されます。 プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの計画と、定量的、定性的、および時間的なすべての観点からの実施の進捗状況についても責任を負います。

機能部門の責任者は、これまたはその作業をどこでどのように行うべきかを決定し、専門家の提案を承認します。 したがって、マトリックス構造の形成の主な原則は、水平接続の開発されたネットワークであり、その垂直階層との多数の交差点は、プロジェクトマネージャーと機能および線形部門の責任者との相互作用を通じて形成されます。

マトリックス構造の有効性は、機能的知識がすべての仕事に浸透しているという事実に基づいています。 人員はより柔軟に使用され、管理上の意思決定はより効果的に行われます。

マトリックス構造の利点:

1) 柔軟性が高く、外部環境の変化に適応できる。

2) 進行中のプロジェクトおよびプログラムの枠組み内でのさまざまな種類の企業活動の統合。

3) 異なる機能ユニット間の協力。

4) 人的資源を含む資源のより効率的な使用。

5) 従業員の業務内容の充実。

6）プロジェクト全体とその要素の両方に対する特定のリーダーの個人的な責任を強化する。

７）職員のモチベーションの強化。 マトリックス構造の欠点:

1) 非常に複雑であるため、コマンド チェーンが XNUMX つあるために混乱が生じます。

2) 問題を解決するためのミーティングやディスカッションの時間が増える。

3) 権力闘争。その枠組みの中で権威の権力が明確に定義されていないため。

4) 人間関係の技術について従業員を訓練する必要性。

5) より多くのリーダーを維持するために、また場合によっては紛争状況を解決するために、より多くの資金が必要になるという事実による、高い諸経費。 マトリックス構造への移行は、原則として、会社全体ではなく、一部のみを対象とすることに注意してください。 企業におけるマトリックス構造またはマトリックスアプローチの個々の要素の適用規模は非常に重要です。

LECTURE No. 8. 組織内のコミュニケーション

1.管理におけるコミュニケーションの概念と役割

コミュニケーションは、特定の行動を動機付けたり影響を与えたりする目的で、XNUMX 人以上の人の間で情報を交換し、理解するプロセスとして定義できます。 コミュニケーションプロセスの目的は、情報を確実に理解することです。 ただし、情報交換自体は、交換に関与する当事者間のそのような理解と効果的なコミュニケーションを保証するものではありません。 情報交換は、一方が情報を提供し、もう一方がそれを認識する場合にのみ発生します。 したがって、効果的なコミュニケーションには、各当事者の一定のコミュニケーションスキル、能力、および相互理解が必要です。

2. コミュニケーションプロセス、その要素と段階

情報交換のプロセス、その有効性の条件をよりよく理解するために、コミュニケーションプロセスの要素と段階に名前を付けます。 情報交換プロセスには XNUMX つの要素があります。

1.送信者、情報（アイデア、メッセージ）を伝えたり、感情や感情を表現したりすることを決めた人。

2. メッセージ、実際には情報、シンボルの助けを借りてコード化された、明確に定式化された思考。 メッセージの意味と意味は、送信者のアイデア、事実、価値観、感情、態度です。 この場合、送信者は、メッセージに埋め込まれているのと同じ値でメッセージが受信されることを期待しています。

3. チャネル、情報を伝達する手段。 その助けを借りて、指定された宛先に送信されます。 チャネルには、電話回線、電波、口頭での会話を伝達する空気、コンピュータ ネットワーク、書面による通信を配信するチャネルなどがあります。チャネルが情報の伝送または交換時に XNUMX つ以上の組織単位を接続する場合、チャネルは XNUMX つの組織単位を形成します。情報ネットワーク。

4.受信者、情報の対象となる人、および情報を解釈する人。

情報交換の段階は次のとおりです。

1) アイデア、メッセージの誕生。

2) コーディングとチャネル選択。 符号化とは、シンボルを使用して送信された情報を、送信可能なメッセージまたは信号に変換することです。 エンコード形式は、音声、テキスト、描画、動作、ジェスチャー、笑顔、イントネーションなどです。送信者は、エンコード形式と互換性のあるチャネルも選択します。

3) 送信 - メッセージを配信するためのチャネルの使用。

4) デコード - 送信者のシンボルを受信者の思考に変換します。 デコードには、メッセージの認識、解釈、評価が含まれます。 効果的なデコードには、受信者がアイデアを理解することが含まれます。これは、メッセージの意味が送信者と受信者にとって同じであることを意味します。 情報交換の有効性は、送信者と受信者が場所と役割を変更し、コミュニケーションプロセスが情報交換のすべての段階を逆の順序で実行されるフィードバックによって高められます。 フィードバックは、送信者のメッセージに対する受信者の反応、およびこの反応に対する送信者の考慮です。

フィードバックは、コミュニケーションを動的な双方向プロセスにします。 コミュニケーション行為の有効性に関するデータを含む送信者へのメッセージと見なすことができます。

正のフィードバックは、メッセージの望ましい結果が達成されたことを通知します。 否定的なフィードバックは、メッセージの望ましい結果が達成されなかったことをソースに示します。 コミュニケーションの有効性を向上させるという観点からは、負のフィードバックは正のフィードバックよりも実用的です。

理想的には、フィードバックは意識的であるべきであり、したがって、事前に計画され、状況に対応する最適な形で服を着て、特定の信号に応答して遅滞なく確立された (自分の都合ではなく) パートナーの知覚能力 (特にそれは求められます）そして特徴的な慈悲です。 情報の口頭伝達における意識的なフィードバックの信号は、明確化、言い換え、一般化、感情の表現です。 このような信号は非常に弱い可能性があるため、パートナーの反応を注意深く監視する必要があります。

S. ブラックによれば、「リーダーは、複雑な問題について副官に伝えようとしている情報の 60% しか理解できないと期待できます。また、下位の副官も 60% 以上を理解することはありません。」指揮系統の最後のリンクまで. リーダーシップが 13 つのレベルで構成されている場合、最も若いリーダーは元の順序の 2% しか理解できません. 上から下に送信される文書を使用すると、結果はさらに悪化する可能性があります. . "[XNUMX]

組織内で配布される情報は、かなりの数の人々の影響を受けます。 コミュニケーション プロセスのアメリカ人研究者 F. Machlup は、組織内で送信されるメッセージに対する XNUMX 種類の影響を区別し、それに応じてこの影響の対象を決定します。

キャリア - 受け取ったものを少しも変更せずに提供します。

コンバーター - 内容を変更せずに、受信したメッセージの形式を変更します。

翻訳者 - 受信したメッセージの形式と内容を変更しますが、同時に、想像力を働かせて、影響の性質上、元のメッセージよりも劣らない形式でメッセージを再作成する必要があります。彼はそれを認識しました。

アナリストは、一般的に受け入れられている伝達方法を補足し、自分の考えや推測を広く使用しているため、伝達するメッセージが非常に小さいか、受信したメッセージとはまったく異なります。

発見者 - 受け取った情報に彼自身の創造的な才能、創造的な想像力の多くを注ぎ込むため、他の人から受け取ったメッセージと彼が送信したメッセージの間には比較的弱いつながりしか確立できません.[3]

エンコードとデコードは潜在的なノイズ源です。 「ノイズ」とは、エラー、メッセージ内のシンボルの不平等な理解、認識の違い、メッセージの意味を歪める既存の固定観念などです。

3.対人コミュニケーションの形態とその障壁

コミュニケーションには対人的な形態と組織的な形態があり、後者も最終的には対人的なものになります。 伝達経路によって、対人コミュニケーションは口頭と書面に分けられます。

口頭によるコミュニケーションは、議論、会話、対話、電話の形をとり、ここで情報をエンコードするための記号は、話し言葉、スピーチ、および非言語情報 (ジェスチャー、顔の表情、顔の表情、笑顔、イントネーション、およびその他の非言語情報) です。情報）。 この形式の通信には、主に次の XNUMX つの利点があります。

1) 使いやすく、特別なトレーニングや通信手段を必要としません。

2) 質問、同意、ジェスチャー、音声、その他の非言語情報を通じて、送信者と受信者の間で迅速なフィードバックと情報交換を提供します。

この情報は、慎重に選択された言葉よりもはるかに効果的に思考や感情を伝えます。 口頭でのコミュニケーションの欠点は次のとおりです。

1）情報を保存することは不可能です。そのような通信は文書、記録、メモを残さないためです。

2) 不正確さ、誤り、誤解につながる、口頭でのコミュニケーションの方法における特定の障壁の出現。

そのような障壁として、私たちは次のように名前を付けています：異なる認識、固定観念、聞く能力の欠如、意味論的および非言語的。

知覚とは、情報を受け取って変換するプロセスであり、状況における現実と方向性を人に理解させます。 知覚は人々の期待に影響を与えます。 人は実際に起こっていることに反応するのではなく、起こっていると認識されていることに反応します。

知覚は、教育レベル、年齢、蓄積された経験、価値観、イデオロギー、チーム内の社会心理的風土によって影響を受ける可能性があります。 信頼の雰囲気の中で、情報が流れ、人々の間の交換における情報の精度が高まります。 逆に、私たちの経験、価値観、態度に反する情報は、しばしば完全に拒絶されるか、部分的に知覚されるか、経験や考えに従って歪められます。 この障壁を克服し、伝達されている情報に反応する方法として積極的に耳を傾けることが役立ちます (関心を示す、質問をする、言われたことを簡単に言い直す、その他の形式のフィードバックを送信者に伝えて、伝達サイクルを完了します)。

ステレオタイプとは、人や状況についての固定観念であり、連想によって判断することができます。 情報の送信者と受信者の両方がステレオタイプに夢中になっている可能性があるため、通信するときは、パートナーが問題の本質を本当に理解していることを確認する必要があります。従来の質問「どのように理解しましたか？」に限定されません。 "、とにかく通常は肯定的に答えられます。

メッセージを受け取る段階では、聞くことができないことは深刻な障壁です。 メッセージを理解するには、それを聞かなければなりません。 聞く能力は、メッセージを受け取り、そこに含まれる事実や感覚を明確に強調し、その意味を正しく解釈する能力として理解されています。 そうして初めて、受信者は元の送信者に適切な応答をする機会が与えられます。つまり、フィードバックを作成して通信サークルを閉じることができます。 聞く能力には、人の注意、エネルギー、経験が必要です。

管理に関する文献には、効果的に傾聴するためのヒントがいくつか記載されています。

1）話をやめ、話者を邪魔しないでください。

2) 話者のためにリラックスした雰囲気を作り、興味深いトピックを見つけます。

3) 聞く準備ができていることを話者に示します。

4) 辛抱強く、反応する。

5) 質問をし、対話者の関心を維持します。

6）論争や批判を許さず、言葉ではなく本質を評価する。 セマンティック バリアは、同じ単語や文のさまざまな意味に関連付けられています。 これは、要約、技術用語、および専門用語に特に当てはまります。 したがって、マネージャーは自分が言葉に込めた意味を理解する必要があります。 たとえば、「組織」という言葉は、企業、機関、およびそれらの設計プロセスの両方を意味します。 調査によると、従業員とマネージャーは、インセンティブ、協力、信頼、利益、費用対効果、予算などの言葉に異なる意味を付けていることが示されています。単語やフレーズ。

非言語的障壁は、コミュニケーションにおける言葉以外の記号の不適切な使用によって引き起こされます。 そのような記号は、ジェスチャー、顔の表情、目の動き、タッチ、姿勢、イントネーション、コミュニケーションにおける遠隔近接などです。多くの場合、非言語的伝達は言語と同時に発生し、言葉の意味を強化または変更する可能性があります。 「アイデアはありますか?」という同じ質問を、異なるイントネーション (興味、承認、脅迫) で尋ねると、それに対する異なる認識が得られます。 多くの場合、何を言うかよりも、どのように言うかが重要です。 したがって、不適切な非言語記号は、言語記号を完全に抑圧することがよくあります。 したがって、結論は、非言語的記号が送信されるメッセージの意味に対応することを確認する必要があるということです。 そうしないと、情報の正確な理解を妨げる「ノイズ」が発生します。

対人コミュニケーションの XNUMX 番目の形式は、レポート、レポート、手紙、覚書、プレゼンテーション、注文などの形で書かれたコミュニケーションであり、書かれた言葉は情報エンコードのシンボルとして機能します。 書面によるコミュニケーションの利点:

1) メッセージの策定における正確性と徹底性が向上する。

2) 情報を保存する能力。 欠点は次のとおりです。

1) メッセージを収集し、考え、策定するためにより多くの時間を必要とします。

2) フィードバックの確立と情報交換を妨げる。

対人コミュニケーションの形式を選択するときは、以下のルールに従うことができます。個人的で、新しい、非日常的で、あいまいで、感情的で短いメッセージ (個人的な会議、会話、電話での会話) には口頭でのコミュニケーションが好ましく、通常は書面でのコミュニケーションが優先されます。非個人的で、単純で、日常的で、長いメッセージ (公式の手紙、覚書、電子メール) にはより効果的です。

これらの各フォームの利点を強化するために、それらを組み合わせることができます。 たとえば、短い電話で会議の時間について警告し、すぐに応答を得ることができます。また、時間と議題に関するリマインダー メモを使用すると、受信者は会議のことを​​覚えており、会議の準備をして出席することができます。 携帯電話、ファックス機、コンピュータ ネットワークなどの新しいコミュニケーション手段は、口頭と書面によるコミュニケーションの区別をあいまいにし、それぞれをより効率的にします。

4. 組織のコミュニケーションの形態とその障壁

組織のコミュニケーションの形式:

1) 外部環境とのコミュニケーション。

2) 組織内の縦のコミュニケーション。

3) 組織内の横のコミュニケーション。

4) 非公式のコミュニケーション。

5）通信ネットワーク。

これらの各形式には、口頭または書面によるコミュニケーションの使用が含まれます。

垂直方向のコミュニケーションは、マネージャーと部下の間で正式な下降線または上昇線に沿って実行され、情報交換の過程で組織内のいくつかのレベルが関与する場合があります。 下向きのコミュニケーションは、目標と戦略、現在のタスク、新しい手順とルール、職務内容と組織の今後の変更、パフォーマンスに関するフィードバックなどに関するメッセージを伝えます。管理情報、苦情・要望等

水平方向のコミュニケーションとは、異なる部門間、組織内の同じレベルのユニット間、およびこれらのユニット内の職場の同僚間でのメッセージの交換です。 コミュニケーションの目的は、相互に関連する部門の業務を調整・協力し、部門内の問題を解決し、相互に相談することです。 さまざまな部門の仕事を調整するために、場合によっては特別なグループ、委員会、委員会が作成され、コンサルタントが任命され、水平のつながりが大きな役割を果たすマトリックス構造が作成されます。

非公式のコミュニケーションは、組織内の正式なチャネルや階層に関連付けられていません。 それらは、経営陣の指示に従ってではなく、自発的に発生し、会議で人々の間でランダムに情報を交換し、組織のすべての従業員を結び付けます。 非公式チャネルには、ゴシップ (「つる」) と「外出」の XNUMX 種類があります。 噂とは、通常、組織内 (内部の噂) または組織の外部環境 (外部の噂) で広まっている検証されていない情報です。 噂は、従業員が情報の空白を埋め、経営上の意思決定を明確にすることを可能にします。 組織に変化があったとき、興奮や不安が生じたとき、または経済状況が悪化したときに活性化されます。

調査によると、「つる」の有効性はほんの数人に依存することが示されています。 単純な噂の連鎖では、75 人の人が他の多くの人にニュースを伝えます。 クラスターチェーンでは、情報は複数の人によって送信されます。 「伝達リンク」の数が少ないほど、より正確な情報になります。 噂の少なくとも XNUMX% は正確です。 したがって、マネージャーは、噂のチャネルを通じて、今後の人員削減、配置転換と任命、新しい賃金率、組織の今後の変更に関する情報を広めることができます。 噂はXNUMXつのカテゴリーに分けられます。

夢と願望。 それらは、噂を始めた人々の願望と希望を反映しています。 これらは、他の人の創造性を促進するため、最も肯定的な噂です。 生産上の問題は、多くの場合、従業員が変化への欲求を表明した結果として解決されます。 このような改善により、組織の一部の効率が向上することがあります。 うわさのトーンは前向きですが、それでも労働者の懸念を示しています。

噂 - 「怖い」。 従業員の恐怖と恐怖に基づいて発生し、たとえば予算削減の期間中にチームに懸念を引き起こします。 そのような場合、従業員は自分の恐れを同僚と共有します。 これらのうわさは時として有害であり (人員削減の可能性など)、経営陣による正式な否定が必要です。

「ドライブインウェッジ」。 最も攻撃的なタイプの噂。 彼らはグループを分裂させ、忠誠心を弱めます。 そのようなうわさは、攻撃性と憎しみさえもによって決定されます。 これらは、分裂を引き起こす否定的な噂です。 原則として、それらは会社または個人にとって屈辱的であり、他人の評判を損なう可能性があります。 そのような噂の例: X 社の誰かが、Y 社のロゴは悪魔のマークであると言った。 従業員は同僚に、従業員の XNUMX 人が AIDS と診断された、または「オフィスの新しいマネージャーであるルイーズは、新しい会計士と一緒に見られました。彼らは一緒に車でモーテル シックスを去りました。 「メアリーは上司の愛人だから昇進した。」

最後の噂。 これは、何らかの行動を予見するという噂です。 従業員がイベントの発生を長時間待っている場合に発生します。 おそらく、この前に XNUMX つのステップしか残っていないため、状況のあいまいさが増します。

「外出」とは、上級管理職でも直属の部下からの報告書だけでは満足せず、一般社員との会話から会社の活動を直接知りたいというコミュニケーション形態です。 これはチームに好ましい環境を作り出し、上向きと下向きのコミュニケーションを強化するのに役立ちます。 マネージャーは、自分のアイデアや価値観を従業員に伝え、従業員に関係する問題、アイデア、苦情について聞く機会があります。

5. 通信ネットワークの種類

通信ネットワークは、情報の流れの助けを借りて、特定の方法で通信プロセスに参加する人々のつながりです。 グループのメンバーは、ネットワークを介して通信します。 通信ネットワークがどのように構築されているかによって、グループの活動は多かれ少なかれ効率が異なる場合があります。 主なネットワークは「スター」(「ホイール」)、「スパー」、「サークル」(「全チャネル」) です。 それぞれに独自の長所と短所があります。 特定の通信ネットワークの選択は、グループが直面するタスク、望ましい結果、時間、従業員のモチベーションと資格、およびその他の要因によって異なります。

"星"。 このようなネットワークでは、リーダーが部下の活動をコントロールします。 チャネルの数は異なる場合がありますが、収束する中心が常に存在します。

「スター」の利点は次のとおりです。

1) ネットワークの運用を担当する、認められたリーダーがいる。 ここでは上司と部下の絆が強い。

2) 「スター」は他のネットワークよりも安定しており、すべての公式情報はセンターから送信され、センターに送信されます。

3）センターからの情報と指示をグループのすべてのメンバーに同時に送信できるため、タスクの完了をすばやく開始できます。

4）センターがネットワーク全体を制御するため、タスクのパフォーマンスの順序と精度が向上します。 しかし、中央に無能な人がいると、「星」は無効になります。 したがって、リーダーの選択は「スター」において最も重要です。 「スター」の主な欠点は、その硬直性、部下の主導権を発揮できないことだと考えられています。 他のネットワークでは、コマンドのチェーンがこれほど明確に表現されていません。ここでの作業をスムーズに進めるには、厳密に遵守する必要があります。 したがって、そのようなネットワークの品質は中央で決定されます。 頭の仕事のレベルより高くすることはできません。

「Zvezda」は集中型ネットワークであり、単純で現在のタスクを解決するのに最も効果的です。

「円」は「星」の正反対とも言えます。 グループのメンバーは、互いに自由にコミュニケーションを取り、情報を平等に処理し、意思決定を行います。 ここでは、ネットワークの活動を管理する正式なリーダーは存在しません。 これは、そこに力線や意図的な影響力がないことを意味するものではありません。

「サークル」の利点は次のとおりです。

1）グループ内でより好ましい道徳的および心理的環境を形成し、メンバーのより高いモチベーションと活動を提供します。

2）各人の能力が見えているので、リーダーを教育し、彼は自分自身を最高の面から見せることに興味があります。

3) 情報の「ふるい分け」を制限する。

4) 創造的な仕事を好む。

5) 情報はすべてのネットワーク参加者から提供されるため、より多くのコントロール ポイントがあります。

サークルの欠点:

1) 「集団思考」の現象が発生する可能性があります。

2) 柔軟性が向上すると、安定性と秩序が脅かされる可能性があります。

3) チャネルの制御機能を減らすことで、情報の不完全なふるい分けと多数の制御点から得られる可能性のある利益を得ることができます。

「サークル」は、複雑なクリエイティブな問題を解決するのに最も効果的です。

「スプール」は外観が「スター」に似ており、集中化された厳格なネットワークでもありますが、違いがあります。「スプール」の構造には、「スター」のように XNUMX つのレベルではなく、XNUMX つのレベルがあります。 中央にいる人物は依然として指導的地位にありますが、彼自身の上司がいます。 ポイント B は Spur の実権力の中心です。 この力は、A の利益のために、B の利益のために、または梁の端にいる一般の労働者の利益のために使用できます。 B は、A を満たす限りその地位を維持します。このようなネットワークの主な問題は、B の地位に就く人の選択です。

二次通信ネットワークは「テント」「テント」「ハウス」（図1）

米。 1. 二次通信ネットワーク

「テント」は、「スター」のような非常に一般的な、強力で安定した通信ネットワークです。 従業員との非公式なやり取りは最小限に抑えられています。

「テント」は、チャネル B ～ C が正式に確立されたときの「テント」から生じます (チャネル A の知識があれば非公式に存在することもできます)。 「テント」は、マネージャー A が、上級部下が自分の行動や相互に関心のある事柄を彼に伝える前に同意する必要があると判断したときに形成されます。 B と C の権利と責任が明確に定義されている場合、このようなネットワークは非常に効果的かつ効率的な構造になります。

「テント」に新たな公式チャンネルb～cが登場すると「家」を入手。 これは完全に閉じたシステムであり、確立された通常のコマンド チェーンに従う必要なく、複数のチャネルを介して他のポイントと通信できます。

ここには XNUMX つのコミュニケーション サークルがあります。ネットワークのすべてのメンバーを統合する大きなサークルと、XNUMX つの小さなコミュニケーション サークルです。

組織の観点からは、「ホーム」は、情報が相互に伝達される多くの公式チャネルにより、すべての情報ネットワークの中で最も危険な場合があります。

情報過多が発生する可能性があります。 困難は、送信される情報量が多ければ多いほど、それを直接処理するのが簡単であるほど良いという誤った考えによって生じます。

恩恵を受ける人々の間で自由に情報交換が行われるのは良いことですが、直接的な交換によって流れや情報が受け取るべき人に届かなくなると、それは良くありません。

6. 組織内のコミュニケーション管理

組織のコミュニケーション管理には、コミュニケーションの障壁とそれを克服する方法に関する知識が必要です。 後者は、個人のレベルと部門、組織の部門の両方のレベルで効果的なコミュニケーションを確保および維持するような方法で組織の設計に関連しています。 そのようなデザインには、個人のスキル、経験、および人々とのコミュニケーション能力の開発も含まれます。

組織単位レベルでの主なコミュニケーションの障壁には、次のようなものがあります。地位と権力の違い。 部門のさまざまな目標とニーズ。 コミュニケーションネットワークとタスクのミスマッチ、正式なチャネルの欠如。

地位と権力の違いは、組織の下位レベルから上位階層に至る情報の歪みにつながります。

これは、組織内でほとんど権限を持たない部下が、問題や間違いに関する情報をリーダーに伝達することに消極的である可能性があるためです。 したがって、後者は、職場の状況について誤った、装飾された考えを持っています。

権力のあるマネージャーは、地位の低い労働者には協力するインセンティブがないという事実を感じたり、注意を払ったりしないかもしれません。 このような障壁は、「人々の前に出る」ことで取り除くことができ、信頼、開放性、イニシアチブの奨励、そして時には間違いさえも許す環境を作り出します。

部門の目標とニーズの違いは、組織全体の目標ではなく、主に部門のローカルな目標に従って、組織のリソースをめぐる闘争、それらの間の矛盾につながります。 この障壁を克服することは、組織の構造を改善し、特別なチーム、部門、キュレーター、調整を目的とした追加の通信チャネルを使用し、さまざまな部門の取り組みを統合するのに役立ちます。

通信ネットワークとタスクの不一致。 情報量とその交換は、解決するタスクの量と内容に対応する必要があります。 これは、困難で創造的で革新的なタスクを解決するために、参加、問題の議論、および従業員のイニシアチブの表明を促進する「サークル」タイプの分散型通信ネットワークを使用する必要があることを意味します。

正式なチャネルの欠如。 正式なチャネルが存在しないと、コミュニケーションの有効性が低下します。 組織は、従業員調査、勧誘システム、ニュースレター、オープンドアポリシーなどの形で、上向き、下向き、水平方向のコミュニケーションを十分に行う必要があります。

従業員調査は、フィードバック システムの一種です。 このような調査を実施して、マネージャーや労働者から文字通り何百もの質問に関する情報を得ることができます。

1) 活動の目的が明確に伝えられているかどうか。

2) 彼らが直面している、または直面する可能性のある潜在的または実際の問題。

3) 仕事に必要な正確でタイムリーな情報を受け取っているかどうか。

4) リーダーが提案を受け入れるかどうか。

5) 彼らの仕事に影響を与える今後の変更について彼らが知らされているかどうか。

提案収集システムは、トップへの情報の流れを促進するように設計されています。 すべての従業員は、組織活動のあらゆる側面の改善に関するアイデアを生み出す機会を与えられます。 このようなシステムの目標は、ボトムアップ パスでアイデアをフィルタリングしたり無視したりする傾向を減らすことです。

ほとんどの場合、このようなシステムは、会社の従業員が匿名で提案を提出できる提案ボックスの形で実装されます。

残念ながら、このオプションはあまり効果的ではありません。なぜなら、提案が検討されたことを確認し、提案が組織に利益をもたらした従業員を刺激するメカニズムがないことが多いためです。

提案収集システムは、別の方法で作成できます。 組織は、従業員が匿名で電話をかけ、予定や昇進について問い合わせることができるプライベート電話ネットワークを展開する場合があります。 マネージャーが電話で作業し、尋ねられた質問にすぐに答えることがあります。

回答は従業員に直接送信されるか (質問が匿名でない限り)、会社のニュースレターに掲載されます。

組織のニュースレター、出版物、ビデオ。 比較的大規模な組織では、通常、従業員向けの情報を含む月刊ニュースレターを発行しています。 このような月刊ニュースレターには、経営陣の提案、従業員の健康に関する話題、新しい契約、まもなく消費者に提供される新しいタイプの製品またはサービス、今月の従業員の選択、一般従業員からの質問に対する経営陣の回答をレビューする記事が含まれる場合があります。

LECTURE No. 9. 組織内の職員の動機。 管理方法

1. モチベーションの概念とモデル

モチベーション - 管理の主な機能のXNUMXつ、つまり別のタイプの活動は、組織の目標を達成することを目的とした活動に自分自身や他の人を励ますプロセスです。 モチベーションの向上は、技術の再装備と同じくらい労働生産性の向上につながります。

モチベーションの単純なモデルには、ニーズ、行動、報酬、フィードバックの 4 つの主要な要素が含まれます。 必要は必要です、何かの必要です。 これは、オブジェクトの有無に対する被験者の不満の状態です。 それは、現状と望まれていること、現状と必要との間の矛盾の状態です。 人が必要性を認識すると、不満の状態を取り除くことを目的とした特定の行動を取り、必要性を満たすことができる貴重な報酬を得ることを目的とした行動を実行します。 自分の行動を容認できるものとして評価し、将来的に繰り返すかどうかは、受け取った報酬に依存します。 人は欲求を満たすことに関連した行動を繰り返す傾向があります。

モチベーションの価値は、マネージャーがそれに依存して、組織の目標に対応する部下からの行動を達成する機会があるという事実によって決まります。 組織の目標を達成するための従業員のモチベーションのレベルが不十分な場合、管理者は仕事に対する報酬のシステムを見直す必要があります。

モチベーションの概念で最も重要な概念は動機です。 労働動機の構造には次のものが含まれます。従業員が満たしたい欲求。 このニーズを満たすことができる商品。 利益を得るために必要な労働行為。 価格 - 労働行為の実施に関連する物質的および道徳的性質のコスト。 目標達成の可能性を評価することは、仕事の動機を形成する上で非常に重要です。 望ましい利益を得るのに特別な努力が必要ない場合、またはこの利益を得るのが非常に難しい場合、つまり余分な努力が必要な場合、ほとんどの場合、仕事への動機は形成されません。 どちらの場合も、従業員は受動的です。 善が労働の動機を形成する場合、それは労働の刺激になります。 したがって、インセンティブは、その受け取りが仕事に関係するものであれば、人間の重要なニーズを満たすあらゆる利益となり得ます。 インセンティブは、特定の動機の行動を引き起こす影響力のレバーとして機能します。

動機の強さは、従業員のニーズの関連性の程度によって異なります。 これまたはその商品の必要性が緊急であるほど、それを受け取りたいという欲求が強くなり、労働者はより積極的に行動します。 仕事の動機はさまざまです。 それらは、人が労働活動を通じて満たそうとするニーズ、人が自分のニーズを満たすために必要な利益、労働者が望む利益を得るために喜んで支払う価格において異なります。

労働動機のいくつかのグループを区別することができ、それらは一緒になって単一のシステムを形成します。 これらは、労働の内容の動機、その社会的有用性、労働活動の成果の公の認識に関連する地位の動機、物質的な利益を得るための動機、およびこの特定の組織で働きたいという願望に関連する動機であり、ある程度の作業強度。

2. さまざまな経営学派による動機づけの概念の発展

現代のモチベーション概念の発展は人間関係学派の発見から始まりましたが、それらはモチベーションのモデルを作成したわけではありませんでしたが、社会的相互作用と集団行動の重要性に関する結論により、経済的インセンティブの重要性を再考することができました。働くこと。 これにより、社会的人間という概念が誕生しました。 「経済的人間」と「社会的人間」の概念をさらに発展させた、行動科学の学部と人事の観点からの従業員へのアプローチ。 彼らは「全人的」という概念を提案し、それによれば、部下の生産性を高めるための手段は、有能な従業員としての管理者の態度であり、高い成果を上げようと努力するというものである。 人的資源の概念は、従業員のモチベーションを高めるための現代的なアプローチの基礎です。

現代の動機付けの概念には、動機付けの内容とプロセス理論、および参加型管理と強化理論の概念が含まれます。 内容理論は、人々が行動する動機となるニーズに焦点を当てています。 プロセス理論は、人々が自分のニーズを満たすためにどのように行動するか、なぜ彼らはこれまたはそのタイプの行動を選択し、ニーズを満たそうとしているかを説明します. 強化理論は、労働者に作業プロセスにおける許容可能な行動パターンを教えるために、報酬に焦点を当てています。

3. 動機付けの内容理論: A. マズローの欲求階層説。 F. Herzberg の XNUMX 因子理論。 マクレランドの獲得欲求理論。 K. AlderferによるERG理論

モチベーションの内容理論。 最初のコンテンツ理論家の一人はアブラハム・マズローでした。 彼の欲求階層理論 (1943 年) は、人間の動機は一連の欲求に基づいており、特定の人の欲求は厳密な階層の形で表現できることを示唆しています。 ニーズのシステムは、一定のダイナミズムによって特徴付けられます。つまり、一部が満たされると、他のものが関連するようになります。 A. マズローは、XNUMX つのレベルの欲求を特定し、上層の欲求よりも前に、下位レベルの欲求が人間に影響を与えると信じていました。

1. 生理的欲求には、食べ物、衣服、住居、性、健康への欲求が含まれます。 組織環境では、これらには、きれいな空気と作業スペース、十分な暖房、ケータリング、適切な家事と医療、および国内での生活費の払い戻しを保証する基本給の必要性が含まれます。

2. セキュリティのニーズとは、公共の秩序、環境からの脅威、および犯罪がないことに対するニーズです。 組織に関して言えば、安全な労働条件、将来への信頼を高める追加の福利厚生、雇用の安定の保証などのニーズです。

3. 社会的ニーズ、所属のニーズ、所属は、グループのメンバーになりたい、友達が欲しい、愛されたいという人の欲求を反映しています。 組織では、これらのニーズは、経営陣との良好な関係を維持し、ワーキング グループに参加し、会社の顧客とやり取りすることで、チーム内に好ましい道徳的および心理的風土が形成されるときに満たされます。

4. 尊敬と自尊心の欲求は、家族、友人、社会からの承認、尊敬、承認に関連しています。 組織内では、それらはメリットの認識、従業員の地位の向上、職場での責任の増大、会社の利益のために働くという信頼の信用を得ることによって実現されます。

5.自己実現、自己実現の必要性は、人々の可能性を解き放ち、能力のレベルと個人の成長を高めることに現れています。 組織では、彼らは学習、昇進、複雑で創造的な仕事の遂行、意思決定への参加のプロセスに満足しています。

A. マズローの理論によると、最初は下位レベルのニーズを満たさなければなりません。 彼らが満たされると、次の段階のニーズへの移行があり、満足されたニーズは刺激でなくなるため、人間の行動に大きな影響を与えます。 自己実現の必要性が完全に満たされることはありません。人の成長に伴い、その可能性が拡大するからです。 したがって、ニーズによる動機付けのプロセスは無限です。

より高いレベルのニーズが人間の行動に影響を与え始めるためには、より低いレベルのニーズを完全に満たす必要はありません。 たとえば、人は、安全や生理的欲求が完全に満たされるずっと前に、社会的交流の必要性を経験します。 言い換えれば、現時点で特定のニーズが支配的である場合、人の行動はそれだけで決定されるわけではありません。

A. マズローの理論は、マネージャーに従業員のモチベーションを高めるためのツール、つまりニーズを提供しました。 特定の人を動機づけるためには、その人の個人的なニーズを満たすための条件を作成し、そのような行動を通じて組織の目標の達成に貢献する必要があります。 現代の組織では、最高の動機付け要因は最高レベルのニーズです。

A. マズローの概念に基づいて、フレデリック・ハーツバーグはモチベーションの 1959 要素理論を作成しました (XNUMX 年)。 彼は一連の研究を実施し、仕事の満足度に対するニーズの影響の異なる性質を明らかにしました。 一部のニーズは満足よりも不満に影響を与えました。 そこで彼は、満足を得る過程と不満が増大する過程を、要因の観点から「満足-満足の欠如」と「不満-不満の欠如」のXNUMXつの独立した過程に分割しました。

「満足－不満」のプロセスは、主に仕事の内容に関係する要因、すなわち仕事の内的要因に影響されます。 これらの要因は、人に強い動機を与える効果があります。 それらが存在しない場合、大きな不満はありません。 このグループの要因は、動機付け要因と呼ばれます。 これらには、成長と認識のニーズとして分類できるすべてのニーズが含まれます。 F. Herzberg には、次の XNUMX つがあります。

1）従業員の労働成功（成果）;

2) メリットの認識 (認識);

3) 独立性（責任）の拡大。

4) キャリアの成長 (昇進);

5) プロとしての卓越性 (個人の成長);

6）労働の創造的性質（仕事自体）。

これらのニーズが満たされると、人は満足感、喜び、個人的な達成感を経験します。つまり、仕事へのモチベーションが高まります。

プロセス「不満 - 不満の欠如」は、主に作業が行われる環境に関連する要因によって決定されます。 これらは外的要因です。 彼らの不在は従業員に不満を感じさせますが、彼らの存在は必ずしも満足の状態を引き起こすとは限りません。つまり、これらの要因は動機付けの役割を果たしません。 「痛み」「苦しみ」の解消につながっているようです。 それらは衛生要因または健康要因と呼ばれ、正常で健康的な労働条件を作り出すことを強調しています。 これらの要因には以下が含まれます。労働条件。 給料; 職場の安全; 規則、規制、および労働時間。 経営陣との関係; チーム内の関係。

結論: 従業員が不満を持っている場合、マネージャーは不満を解消するために、不満を引き起こす要因に注意を払う必要があります。 不満の状態に達したときは、成長要因の助けを借りて従業員をやる気にさせる必要があります。

多くの組織は、強化プログラムを通じてこれらの理論的洞察を実装しようとしました。 これらのプログラムは、労働機能の拡大、その複雑さ、単調で日常的な業務の排除、ジョブローテーション、責任の増大、および意思決定における独立性を提供します。 労働力の充実は、より複雑で重要なタスクを実行するようになったパフォーマーの仕事の満足度を高めることを目的としていました。

F. Herzberg は、次の「労働力強化」の技術を提案しました。

1）参加型管理 - 非常に人気があり、経営上の意思決定への一般従業員の参加を拡大するための多くの手段を含む技術。

2) 自律的なワーキンググループ - チームメンバーが共同活動のプロセスと結果に対して大きな力と大きな責任の両方を与えられるチームの作業方法。

3) 職務と責任の拡大。これは、全体的な作業負荷の増加につながるのではなく、従業員が実行するさまざまな行動につながります。

4) ローテーション - XNUMX 日または XNUMX 週間の仕事と業務の変更。 このテクノロジーは、従業員の力を拡大するだけでなく、従業員の活動の性質を多様化します。

5）柔軟な勤務スケジュール-総作業負荷が設定される（週あたりの時間単位で）就業日の開始と終了を自由に選択でき、従業員がいつ機能を実行するかについての決定は彼に委ねられます（あらゆる種類の組織と職業）

6) 定期的な専門職の異動 - 異なる役職、異なる部門、または異なる専門分野の職務における同一人物の業績。

7) 関連する専門職の組み合わせ - 複数の専門分野で働くスキルを XNUMX 人で習得することで、従業員の認知活動に対するモチベーションが高まり、専門家の自己改善に対するモチベーションが高まります。

8) 内部結合 - 複数の仕事での一人の仕事;

9）代償方法 - 仕事のリズミカルなパターンの複雑化（機能的な音楽、産業用体操、職場でのコミュニケーションの再編成）。 F. Herzberg の理論を経営実践に適用すると、マネージャーは、第一に、さまざまな人々にとって、同じ要因がやる気を起こさせたりやる気をなくさせたりする可能性があること、第二に、仕事の満足度と労働努力の増加との間に厳密な関係がないことに気付きました労働生産性の向上 (F. Herzberg の仮定による)。 たとえば、同僚の結果と比較して従業員の重要な成功に応じてそのサイズが変動する場合、給与は「動機付け」のニーズのグループに含めることができます。 言い換えれば、この場合の給与は、特定の成功、従業員の業績の尺度になり、動機付けのニーズのグループに入ります。

モチベーションに関する 1972 番目の意味のある理論は、クレイトン・アルダーファーによる ERG 理論 (XNUMX 年) (英語の存在、関連性、および成長から) です。 A. マズローとは異なり、彼は人間のニーズを XNUMX つのグループにまとめました。

1) 生存の欲求。これには、A. マズローによる XNUMX つのグループの欲求 (生理学的欲求と安全性) が含まれます。

2) 関係の必要性 - これらは、社会的接触、相互作用の必要性です。

3）成長の必要性は、人の内部潜在能力の発達に関連しており、A.マズローによる自己表現の必要性に対応しています。

これらの理論の XNUMX 番目の違いは、A. マズローによれば、必要から必要への動きはボトムアップでのみ発生するということです。 K. Alderfer は、動きは両方向に進むと考えています。下位レベルのニーズが満たされた場合は上昇し、上位レベルのニーズが満たされない場合は下降します。 上位レベルのニーズに不満がある場合、下位レベルのニーズのアクションが強化され、その人の注意がこのレベルに切り替わります。 ニーズを満たすために XNUMX つの方向性が存在することで、組織内の人々を動機付ける新たな機会が開かれます。

モチベーションに関する最後の実質的な理論は、David McClelland の獲得欲求理論です。 この理論は、組織にとって重要な特定のタイプのニーズは、トレーニング、経験、および生活環境の影響下で、人々が生涯にわたって獲得することを前提としています。 これらは、達成、愛着（関与）、力の欲求です。

達成の必要性は、難しいこと、新しいことを達成したい、問題を解決する際に高い成功率を達成したい、他の人や自分自身を追い越したい、追い越したいという欲求に表れています。 人は、自分が直面している目標を以前よりも効果的に達成しようと努力します。 達成の必要性が高い人は、自分で目標を設定することを好みます。 しかし、彼らは通常、達成できることに基づいて、適度に難しい目標と目的を選択します。 これらの人々は、個人的な責任を簡単に負いますが、明確で具体的な結果がすぐに得られない仕事に従事することは困難です. 彼らは個々の結果を好み、集合的な結果はあまり適していません。

つながりの必要性は、他者との親密な個人的関係を確立したいという欲求に表れています。 このニーズのある人は、良好な友情を確立して維持しようとし、衝突を避け、他の人からの承認を求め、他の人が自分をどのように考えているかを気にかけます. このような人々は、同僚や顧客との積極的なやり取りが必要な組織内のポジションでうまく機能します。

権力の必要性は、リソース、プロセス、他の人々をコントロールしたい、彼らの行動に影響を与えたい、彼らに責任を持ちたい、彼らの権威になりたいという欲求で表現されます。 支配的動機が高い人は、XNUMX つのグループに分けることができます。 最初のグループでは、人々は力のために力を求めます。 彼らは、他の人に命令する可能性そのものに惹かれます。 組織の目標は、組織内の指導的地位や支配の可能性に注目が集まっているため、背景に消えていくことがよくあります。

XNUMX番目のグループには、問題を解決するために権力を求める人々が含まれます。 これらの人々は、目標を設定し、チームのタスクを設定し、目標を達成するプロセスに参加することで、力の必要性を満たします。 彼らは傲慢な自己肯定のために努力するのではなく、責任あるリーダーシップの仕事を遂行するために努力します。 D. McClelland によれば、管理者にとって最も重要なのは、この XNUMX 番目のタイプの力の必要性です。

実際の活動において、マネージャーは、一方では、達成、所属、および権力のニーズを考慮に入れ、他方では、それらを形成しなければなりません。 従業員が主要なニーズを満たし、適切な種類の行動を実行できるようにタスクを設計する必要があります。 さらに、従業員は組織内でのさらなるキャリア成長の条件と自分自身の将来性を理解する必要があります。 そうすれば、さらなるモチベーション要因が現れます。

モチベーションに関するこれらの実質的な理論は、人々が仕事をより良く行い、高い結果を目指して努力する動機を理解するのに役立ちます。 これらの理論は実証研究によって確認されており、かなり長い間管理の実践で使用されてきました. このステートメントは、A. マズローと F. ヘルツバーグの理論に最大限に言及しています。 ただし、これらの理論は、動機付けの根底にある要因の分析に焦点を当てていますが、動機付けのプロセスを分析していません。 これは、有意義なモチベーション理論の大きな欠点です。 彼らは、人々がさまざまな状況でどのように行動を選択するかを説明していません。 結局のところ、人々の行動は、ニーズだけでなく、環境、人の期待、選択されたタイプの行動の結果に対する彼の評価によっても決定されます。

4. 動機付けのプロセス理論: 正義の理論、期待の理論。 モデル

人間の行動の要因は、動機付けのプロセス理論を考慮に入れています。 彼らは、人々がどのようにニーズの満足につながる行動を選択するか、また、この選択が成功したかどうかをどのように判断するかを説明しています。 最も有名なのは、正義の理論、期待の理論、およびポーター・ローラーの動機付けの複雑な理論モデルです。

Stacey Adams (1963) によって開発された公平理論は、他の人々と比較した報酬の公平性に対する人々の認識に焦点を当てています。 正義の理論の本質は、従業員が自分の努力 (人件費、貢献) と報酬を、同様の仕事状況にある他の人々の努力と報酬と比較することです。 この理論は、組織から受け取る報酬のために働く人々は、自分が行った仕事に対して公正な報酬を受け取りたいという欲求によって動機づけられているという仮定に基づいています。 従業員は、コスト（努力）と成果の対応によって報酬の公平性を評価します。

仕事関連の費用には、教育、経験、資格、能力、労力、勤続年数、組織へのコミットメントなどが含まれます。

結果には、給与、利益分配、認知度、昇進、福利厚生などが含まれます。費用対効果の比率は、他の人々と比較されます。 結果とコストの比率が異なる人々で同じ場合、公平性が確立されます。

たとえば、従業員は、同僚が同様の仕事でより多くを受け取ったと信じているなど、費用便益比のバランスが崩れている場合、不当、恨み、不満、心理的ストレスを感じています。

正義を回復するために、従業員は特定の行動をとります。つまり、費やした労力を減らすか、報酬のレベルを上げようとするか、辞めて新しい仕事を探すことに決めます。そこでは、コストと結果の比率がより公平になります。 マネージャーは従業員の先を行き、コストと結果の不均衡を修正し、不公平をなくすような方法で従業員をやる気にさせる必要があります。 受け取った報酬は、費やした努力に見合ったものであると考えるべきです。 そうでないと、仕事へのモチベーションが下がります。

期待の理論。 期待動機の最も一般的な説明の 1964 つは、Victor Vroom (XNUMX) によって開発されました。 Vroom は、モチベーションを、別の形態の意志活動の選択を管理するプロセスと定義しました。 彼の意見では、ほとんどのタイプの行動は個人の意志による制御下にあり、したがって動機づけられています。

期待理論は、モチベーションは、特定の仕事をすることで望ましい報酬が得られるという個人の期待に依存することを示唆しています。 理論によれば、アクティブなニーズの存在は、特定の目標を達成するために人をやる気にさせるための唯一の必要条件ではありません. 人はまた、自分が選択したタイプの行動が実際に満足や欲求の獲得につながることを期待しなければなりません.

期待とは、特定の行動の後に特定の結果が続く可能性を人が推定することです。 モチベーションを分析するとき、期待理論は次の XNUMX つの関係の重要性を強調します。

1）人件費 - パフォーマンス、作業タスクのパフォーマンスのレベル（最初のレベルの結果）。 これらの結果には、生産性、品質、欠勤、従業員の離職率などが含まれます (R-R)。

2) パフォーマンス報酬 (第 XNUMX レベルの結果)。 これらは、当然の昇給、グループでの承認または拒否、昇進 (P-B) など、レベル XNUMX の結果から生じる可能性が高い報酬または罰です。

3) 価 - 特定の報酬の価値。 それは満足感を呼び起こすはずです。 報酬が人によって高く評価されている場合、それはプラスの価数を持ちますが、報酬が人にとって価値がなければ、その人にとってマイナスの価数を持ちます. 人が無関心である場合、報酬価はゼロになる可能性があります。

努力を増やすことが最初のレベルの望ましい結果につながると人々が期待する場合、彼らは努力を増やします（より高い位置に到達するためにスキルをアップグレードします）。 人件費とパフォーマンスの間に直接的な関係がないと人々が感じる場合、モチベーションは弱まります。

業績と報酬が一致することを期待すると、モチベーションが高まります（役職が上がると、地位が向上したり、部下が増えたり、その他の追加のメリットが得られます）。 しかし、パフォーマンスと報酬の間に明確な関係がなければ、モチベーションは弱まります（新しい地位は、面倒な以外には何ももたらしません - お金も地位もありません）。 さらに、報酬は満足感を与えるものでなければなりません。 さまざまな形の報酬がさまざまな人々にこの感情を呼び起こします。 報酬価額が低いと、モチベーションが低下します。

モチベーションにおけるこれらの要因の比率は、次の式で表すことができます。

モチベーション \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X 原子価。

この理論を実際に適用するには、報酬を従業員のニーズと比較する必要があります。人によってニーズが異なるため、報酬の評価も異なることを覚えておいてください。 さらに、達成されたパフォーマンスのレベル、組織の目標の達成（パフォーマンス）、および報酬の間に対応関係がある必要があります。

Porter-Lawler (1968) のモチベーションのモデル理論。 ライマン・ポーターとエドワード・ローラーは、期待理論と公平理論の要素を含む包括的な動機モデルを開発しました。 これは新しい理論ではありませんが、モチベーションの理解に大きく貢献した新しいモデルです。 彼らの最も重要な結論は、生産的な仕事は満足感につながるということです。 この発見は、満足が高いパフォーマンスにつながると信じていた人間関係および行動科学の学派とは反対です。

これらの著者のモデルは、人間の行動に影響を与える多くの要因を組み合わせる動機付けの必要性と重要性を示しています。 これらは、努力、能力、結果、報酬、満足、認識、期待、労働条件、価値観、態度などの要因です。 このモデルにおけるモチベーションのメカニズムを考えてみましょう。 従業員が達​​成する成果は、次の XNUMX つの変数に依存します。

1) 費やされた労力;

2）人の能力、価値観、見解。

3）作業環境の要因。

費やされる努力のレベルは、報酬の価値に依存します。 これらは、内部および外部の報酬である可能性があります。 労働者は彼らの公正さを評価し、彼の意見では彼らが公正である場合、彼らは満足につながります. それは、将来の状況に対するその人の認識に影響を与えます。

参加型経営のコンセプト。 組織内の人は、パフォーマーとしてだけではありません。 彼は、自分の活動に関連する組織内で行われているプロセスに参加しようとしますが、自分の能力を超えて、自分の仕事、機能、および解決すべき課題の範囲を超えて行きます.

参加型管理の概念は、組織内の人がさまざまな企業活動に参加することに関心がある場合、満足を得て、より効率的に、より効率的かつ効果的に働くという事実に基づいています。 これは、まず、従業員が自分の仕事に関連する問題について意思決定にアクセスできるようになり、これにより従業員がより良い仕事をするよう動機付けられるという事実によるものです。 第二に、参加型管理は、仕事のより良いパフォーマンスに貢献するだけでなく、組織の生活に対する個々の従業員の貢献の増加にもつながります。つまり、組織内の人的資源の可能性がより完全に活用されます。 .

参加型管理は、次の分野で実施できます。

1) 従業員には、活動の実行方法 (操作モード、実行手段の選択) について独立して決定を下す権利が与えられます。

2) 従業員は、自分が行う仕事に関する意思決定に関与しています。 この場合、マネージャーは従業員と何をどのように行うかについて相談します。つまり、従業員は目標の設定、解決しなければならないタスクに関与しています。

3）従業員には、現在の活動、実行される作業の質と量を管理する権利が与えられ、最終結果に対する責任が確立されます。

4) 合理化活動への従業員の幅広い参加、従業員の作業および組織全体の作業を改善するための提案の作成が期待されています。

5) 従業員には、一緒に働きたい組織のメンバーから作業チームを形成する権利が与えられます。つまり、グループでの協力について決定を下す権利が与えられます。

実際の実践では、参加型管理のこれらの領域は通常、組み合わせて使用​​されます。これらの領域は密接に関連し、互いに補完し合うからです。 これの最も明白な例は、日本の品質サークルです。

参加型管理のアイデアは、動機付けの内容理論のアイデアと関連付けることができます。 意思決定への参加、目標設定への参加は、達成の必要性の満足に貢献します。 組織の生活の問題を解決するためのより広い参加は、自己実現と自己肯定のニーズを満たすことに貢献します。 意思決定への参加は、従業員の活動の結果とその報酬に対する期待をより現実的かつ明確にするため、参加型管理と期待理論の間には一定の関係があります。

強化理論は、従業員のニーズと思考の問題を脇に置き、組織内の従業員の行動とその結果との関係の分析に経営陣の注意を向けます。 強化は重要な学習原則です。 強化は、特定の行動パターンの繰り返し、または逆に抑圧を引き起こす行動として定義されます。 強化には、正の強化、道徳的拒絶、罰、消滅の XNUMX つの主なタイプがあります。

正の強化とは、従業員が望む行動を行うことで報酬が得られ、従業員が同じ行動を繰り返すように促すことです。 効果的であることが証明されているポジティブな強化の形態は、金銭的報酬だけではありません。 非金銭的インセンティブ（功績の表彰、休暇、休暇、贈り物）も利用できます。 同僚からの尊敬、帰属意識、誇りは、金銭的なインセンティブと同じ望ましい結果をもたらす可能性があります。 強力な動機付け要因は、金銭的インセンティブと道徳的インセンティブの組み合わせです。

道徳化の拒否は、従業員の望ましい行動が、マネージャーが彼に悪影響を与えることを拒否するという事実につながることを意味します。 この方法は負の強化と呼ばれます。 このような強化は、特定の痛みや不快な刺激を除去または回避するため、望ましい反応を高めます。 たとえば、仕事の労力の増加は、上司の発言やしつこいことを聞きたがらないことによって、マイナスに強化される可能性があります。 勤勉に働くことによって、労働者はモラルを取り除くことができます。

罰は、組織にとって非常に望ましくない方法で行動した場合の従業員の行動の否定的な結果です。 罰の適用は、何もしないように指示（メッセージを送信）します。 もちろん、これは行動修正の物議を醸す方法です。 一部の人々は、罰は報酬の反対であり、行動を変えるのと同じくらい効果的であると信じています。 他の人は、罰を教える悪い方法と見なし、次のように説明します。

1）罰の結果は、報酬の結果ほど予測可能ではありません。

2）罰の影響は、励ましの影響よりも一定ではありません。

3) 罰は、しばしば、彼を罰したマネージャーおよび活動に対する従業員の否定的な態度を伴い、失敗が罰につながった。

4）罰せられた従業員は、彼がどのように振る舞うべきかについての情報を受け取りません。

キャンセルには、管理者が正の報酬の使用を完全に放棄することが含まれます。 したがって、従業員によって示される行動パターンは強化されずに残ります。つまり、繰り返される可能性は低いです。 仕事に常に遅刻している従業員が励まし（ボーナスまたは昇進）を奪われた場合、彼はすぐに自分の行動が望ましい結果を達成できないことに気付くでしょう。 クエンチングは、望ましくない動作の頻度を減らします。

これら 4 種類の強化の本質的な基礎は、ソーンダイク効果の法則です。不便（罰）を伴う、またはすぐに続くものは、発生する可能性が低くなります。」[XNUMX]

考慮された動機の理論により、管理方法を決定することができます。 それらの全体性は、管理の目標、管理の対象と対象の特徴、および状況によって決まります。

5. 管理方法の概念と分類

管理方法は、一連の技術、生産チームに的を絞った影響を実装するための方法、および管理の問題を解決する方法です。 これは、ツール、テクニック、モチベーションの実装のセットです。

管理方法は、主に、管理対象への影響の方向を決定する動機付けの特性が異なります。 以下の影響領域が区別されます。

1. 義務感、労働規律を意識的に遵守する必要性、組織の一般的な目標に対する自分の活動の従属、この組織で働きたいという願望に焦点を当てた方向性。 このような影響力は、権力、責任、規律に基づいており、スタッフの見解、関心、行動の統一を形成します。 それは直接的で即時的であり、チームの創造的な活動を十分に動員することができません。

2.物質的な動機付けを使用した場合の物質的な利益への影響。 ここでは、物質的な報酬と物質的な制裁の両方が適用されます。

3.道徳的影響、精神的利益への影響。 社会的動機は、政治的、道徳的、国家的、家族的、イデオロギー的、およびその他の社会的利益に基づいています。 この方向の役割は大きくなっています。 社会的動機の使用は複雑であり、他の影響領域と比較して最終的な効果がより不確実です。

モチベーションの特性に応じた管理手法の分類には、XNUMX つのグループの手法が含まれます。 最初のグループは、組織管理または管理上の管理方法です。 彼らは、組織内の人々の行動の動機の最初のグループに焦点を当てています。 それらは、衝撃の直接的な性質によって区別されます。 これらの方法は、命令、規制、規範、ルール、原則、命令、規制および行政行為の形で実装されます。 これらの方法は、生産および管理プロセスにおける労働者の位置、労働者の権利、義務、責任、生産および管理プロセスにおける関係、行動の調整、および労働効率の評価を決定します。 これらの方法の実装は、直接および逆の影響力を持つ組織構造の存在を前提としています。

方法のXNUMX番目のグループは経済的です。 これらは制御オブジェクトに間接的な影響を与えるため、影響の強さと最終的な効果を判断することは困難です。 これらの方法は、スタッフの創造的な活動の現れのための好ましい条件を作成します。 これらの方法は、あらゆる形態の重要なインセンティブを組み合わせたものです。 不当な物質的報酬は否定的な結果につながり、全体的な影響を減らすことを覚えておく必要があります。 ここでは、ボーナスの「感度しきい値」を決定することが重要です。 これは、労働活動の増加を促進する材料報酬の最小額です。 感度の閾値は、同じ人であっても、多くの要因（ニーズのより完全な満足の可能性、ニーズの性質、労働コストと労働時間、および状態）の影響下で変化します経済全体、特に消費者市場の）。

XNUMX 番目のグループは、管理の社会心理学的方法です。 それらは、集団の社会的メカニズムの使用に基づいています。 非公式なグループ、個人の役割と地位、人間関係のシステム、社会的ニーズ、その他の社会的側面が含まれます。 社会心理学的手法は、組織で働くすべての人々の創造的な活動とイニシアチブを高めることを直接的または間接的に目的としています。 これは、発明と合理化活動の奨励、チームのグループ自己認識の教育、この組織の伝統と慣習の保存と発展、チーム内の好ましい心理的雰囲気の確立、従業員の関与です。管理、快適な労働条件、従業員のトレーニングなど。

効果的な管理の条件は、管理方法の XNUMX つのグループすべてを統合して使用することです。 管理文化の改善は、管理方法の広範な使用の拒否と、管理の社会心理学的方法の豊富な武器の習得を前提としていることを強調する必要があります。

6. 経営の基本原則

人事管理の基本原則。

1.部下の自尊心と自信を維持する。 人は自信を持てると、仕事の効率が上がります。 この原則は、従業員に自分の仕事に否定的な逸脱が存在するという合図を伝える必要がある場合でも従うことができます。 経験豊富なマネージャーは、最初に肯定的な結果に注目し、次に改善が必要な作業の側面について話し合います。 同時に、これらの改善を達成する従業員の能力に自信を示しています。 これにより、成功の可能性が高まります。 逆に、従業員の自尊心を損なうことは、悪い結果を保証します。

2.部下の性格ではなく、問題に注意を向ける。 これにより、人は防御に走るのではなく、協力して問題を解決することができます。

3. 補強方法の使用。 望ましい行動が強化され、望ましくない行動が抑制されます。 強化の最も一般的な形態は、望ましくない行動に対する否定的な反応です。 それは逆であるべきです。 正の強化は、成功する可能性が高くなります。

4. アクティブリスニング。 これは、伝達される情報と表現された感情に対する反応を対話者にもたらす方法を指します。

5. 明確な要求を行い、労働者との連絡を維持します。 従業員との会話を締めくくるには、目標が正しく理解されていることを確認する必要があります。 従業員がタスクを完了したときに報酬を与えることができるように、常に特定のパフォーマンス レビュー日を設定します。

LECTURE No. 10. 組織におけるリーダーシップ

1. リーダーシップの性質とその根拠

どのような組織も、公式と非公式の XNUMX つの側面から見ることができます。 そこにはXNUMXつのタイプの関係が生じます：公式-公式、機能的、そして非公式-感情的、心理的です。 リーダーシップは正式な公式な関係の現象であり、リーダーシップは非公式な関係のシステムによって生成される現象です。 管理者は社外の上級経営陣によって任命され、適切な権限を与えられます。 リーダーは周囲の自分と同等の立場の人の中から指名される。

リーダーシップは、特定の状況でさまざまな力の源を最も効果的に組み合わせ、人々を共通の目標に誘導することを目的とした管理上の相互作用の一種です。 リーダーシップは、信頼、高いレベルの資格の認識、あらゆる努力を支援する準備、個人的な共感、前向きな経験から学びたいという願望に基づいた関係を特徴付けます。

J. テリーによれば、リーダーシップとは人々のグループに影響を与え、共通の目標を達成するよう促すものです。 R. タネンバウム、I. ウェシュラー、F. マサリックは、リーダーシップを、コミュニケーション プロセスを通じて特定の状況で明示され、特定の目標の達成に向けられた対人相互作用と定義しました。 P.ドラッカーは、リーダーシップとは人間のビジョンをより広い視野のレベル、より高い基準のレベルに引き上げる能力であり、人格を形成する能力であると指摘しました。 ほとんどの著者は、リーダーシップとは人々やグループに影響を与え、共通の目標を達成するために努力を導く能力を意味すると認識しています。

影響力とは、ある人が別の人に意図的に影響を与えることであり、それが他の人の行動や態度を変えます。

2. 勢力均衡とその形態

人々に効果的な影響を与えるためには、リーダーには力がなければなりません。 権力とは、他人に影響を与える能力、つまり自分の裁量で自分の活動を実行する能力です。

権力と影響力はリーダーシップの基礎であり、人々の行動を変え、組織の目標を達成するために必要な条件です。 力とは、管理プロセスの参加者間の関係、相互依存です。 他人への依存度が大きければ大きいほど、その人の力は大きくなります。 政治学者のロバート・ドールは、この関係を次のように説明しています。「A は、B がそうでなければやらないことを強制できるほど、B に対して権力を持っています。」[5] 力を持つということは、誰かのニーズや欲望を満たすことに影響を与える能力です。

現代の組織では、部下もリーダーに対して力を持っているため、力のバランスが必要です。 マネージャーは、信頼できるタイムリーな情報の提供、質の高い割り当て、チーム内の好ましい心理的雰囲気の維持、マネージャーが必要とするサポートを必要とする他の部門の人々との非公式な接触、同僚に影響を与える能力、協力などの点で部下に依存しています。 部下も力を持っているので、リーダーはその力を乱用すべきではありません。 部下は、絶望感、無用感、リーダーの意志への完全な依存を経験すべきではありません。これは、抵抗、反抗につながり、チーム内の好ましい雰囲気を破壊し、組織の有効性を低下させます。

有能なリーダーは権力のバランスを維持しようとしますが、彼の権力は、服従を期待する厳格で命令的な方法で行使されることは決してありません。 リーダーは、力や強制に頼ることなく、他の人々の行動に影響を与えることができます。

力にはさまざまな形があります。 経営学の文献では、権力の主な形態が XNUMX つあります。

強制に基づく権力は、人間のニーズを満たすことへの脅威、恐怖による影響力を意味します。 同時に、マネージャーはさまざまな形の罰を使用します。解雇のヒント、権限の剥奪、昇進の阻止、降格、叱責、罰金などです。 恐怖と強要を使用するより微妙な形もあります。自尊心を傷つける何気ない発言、都合の悪い時間に休暇を与える、タスクが得意な他の従業員と比較するなどです。 これは、従業員の低い評価、マネージャーからの彼の無礼、そしてもっと一生懸命働く必要性を強調しています.

しかし、強制、恐怖は、一時的な改善をもたらすことはできますが、望ましい結果につながることはめったにありません。 恐怖はイニシアチブ、創造性を制限し、仕事の満足度を低下させ、疎外、抵抗、復讐を生み出します。

報酬力は、人々が望んでいるものを提供するリーダーの能力に基づいています。 これは、人々に影響を与えるために最も古く、広く使用されている方法のXNUMXつです。 従業員が報酬（感謝、表彰、ボーナス、昇給、適切なポジションへの任命、追加休暇、別のオフィスなど）を受け入れることに同意した場合、従業員は命令、要件、および指示に従います。 難しいのは、各従業員の報酬を正しく決定することです。 お金とより権威のある地位は、すべての人を感動させるわけではなく、彼の行動に影響を与えないかもしれません。

正当な（正当な、伝統的な）権力は、部下がリーダーの地位によってリーダーの権威を認めようとする意欲に基づいています。 人々は人ではなく、リーダーの立場、公式の立場に反応します。 彼らは、当局に従い、規律を維持し、組織の規範、規則、伝統を遵守する必要性を認識しています。 これにより、特定の人の能力に依存しないため、安定性と予測可能性が向上します。

部下は、正当な権力の行使において重要な役割を果たします。 命令の合法性を確信している場合、彼らは従います。 正当な権力の限界は、組織の特徴である文化、慣習、価値観などの要因によって制限されます。 その見返りに、部下は社会的グループ、セキュリティに属しているという感覚を得る. 伝統を通じて影響を与え、公的機関は意思決定プロセスを大幅に簡素化することができます。 伝統が非常に強く、しばしば「戒め」の形で書かれている組織では、「何が良くて何が悪いか」という原則が正確に定義されています。

伝統による影響力の危険性は、新しいものに気付かない可能性、そして時には変化への抵抗と関連しており、それが組織が変化する環境に適応する時間がないという事実につながります。 さらに、伝統は安全と帰属意識を動機とする人々により良い影響を与えます。 そして現代の人材の間では、尊敬、成功、自己実現への欲求が前面に出てきています。

情報の力は、必要かつ重要な情報にアクセスする能力と、それを使用して他の人々に影響を与える能力に基づいています。 情報の流れの調整と通信ネットワークの制御は、人を強力にします。 そのような力は、特定の役職に就いている人だけでなく、そのアシスタント、秘書も持っています。

模範の力、指示対象の力は、その人の個人的な資質や行動スタイルに内在するカリスマ性に基づいています。 「カリスマ」とは、一部の人々の魅力的な性格特性を説明するために使用される用語です。 多くの人は、その人の特殊な性質のために、その人の影響を受けます。 この人の魅力（カリスマ性）が指示力の基礎となる。 カリスマ性のある人は、賞賛、模倣したいという欲求を呼び起こし、他人の模範、理想、偶像、議論の余地のない権威として機能します。

専門家の力は、マネージャーの専門知識、高い学歴、経験、才能、スキルが部下の行動に影響を与えることで発揮されます。 専門家の力は、地位に厳密に結び付いているわけではありません。 そのレベルは、マネージャー、スペシャリスト、そしておそらくパフォーマーの能力レベルによって決まります。 マネージャーが自分の分野の専門家と見なす部下の意見を信頼することで、マネージャーは時間を節約し、さらに重要なことに、好ましいビジネス環境を作り出します。

しかし、合理的な信仰の形成には時間がかかること、(カリスマ性に基づく) 盲目的な信仰よりも安定性が低く、場合によっては合理的な信仰が効果の低い決定につながる可能性があることを心に留めておく必要があります。 これは、部下がリーダーを専門家と見なし、意見を表明せず、情報、疑問、アイデアを共有しない場合に可能です。

部下の教育レベルが高い多くの現代の組織では、部下とマネージャーの間の知的ギャップが解消されています。 このような状況下では、列挙された権力の形態で影響力を行使することは困難になります。 部下の協力が必要です。

説得と参加という XNUMX つの現代的な影響力の形態が、このような協力を促進します。

説得に基づく力とは、自分の意見を積極的に発信することによる影響力です。 それは例、カリスマ性、専門家の力に基づくことができます。 しかし、ここでパフォーマーは自分が何をしているのか、そしてその理由を理解しています。

権力は、パフォーマーへの依存の頭による認識、彼の能力、権力の一部の彼への移転に基づいて構築されます。 さらに、リーダーは部下にそれを譲渡することにより、彼の力を高めます。

説得の弱点は、ゆっくりとした影響、不確実性、XNUMX 回限りの行動です。

意思決定への参加に基づく権力は、説得の場合以上に、執行者の力の認識を前提としています。

現代の経営慣行は事実上一人による意思決定を排除しているので、マネージャーだけが特定の決定に影響を与えることができるわけではありません。 彼らは彼らの視点を押し付けるのではなく、情報を自由に交換するための条件を作り出します。 この形の影響力は、リーダーが自分の権威を放棄する意欲と、成功、尊敬、成長、自己表現、力などの最高レベルの従属的なニーズの存在を意味します。

3. 効果的なリーダーシップ スタイル: 個人の資質の観点からのアプローチ。 行動的および状況的アプローチ

効果的なリーダーは、状況に応じて、あらゆる形態の力を知っており、それを使用します。 さらに、部下との彼の行動のスタイルは非常に重要です。

リーダーのスタイルは、特定の原則のセットであり、管理機能を実装する過程で発生する問題や問題を解決するための最も特徴的で持続可能な方法です。

効果的なリーダーシップを定義するには XNUMX つのアプローチがあります。 XNUMX つ目 - 個人の資質の観点からのアプローチ - は、リーダーが生得的なものも含め、かなり安定した一定の資質を持っている必要があると仮定します。 さまざまな研究者が、さまざまなグループのリーダーシップの資質を特定しています。 それらは、生理学的、心理的（感情的）、知的、個人的なビジネス、道徳的な XNUMX つのグループに組み合わせることができます。

効果的なリーダーに必要な資質を挙げましょう。人々を管理するために粘り強く努力します。 教養があり、型にはまらない考え方を持っています。 彼は自分ですべてを知っているわけではないことを認めています。 仕事の性質について部下に知らせます。 退屈な仕事がクリエイティブに変わります。 自信がある; 主導権; 部下の時間を大切にする方法を知っています。 要求が厳しく厳格です。 励まし、罰する方法を知っています。 バランスが取れていて、礼儀正しく、親しみやすい。 ユーモアのセンスがあります。 話すことも聞くこともできます。 他人の成功を喜ぶ方法を知っています。 正直で腐敗しません。 自立して独立しています。 リスクと責任を取ることができる。

もちろん、リーダーは特定の一連の個人的な資質を備えている必要があります。 ただし、このセットは一定ではなく、すべての管理状況に適しており、すべてのマネージャーに固有のものです。 さまざまな状況で、リーダーはさまざまな個人の資質を明らかにします。 その結果、潜在的に重要な性格特性のリストは決定的ではありません. 効果的なリーダーシップに必要な新しい特性（このリーダーまたはそのリーダーが生まれた星座、手書き、起源など）がますます追加されています。

効果的なリーダーシップを定義するための XNUMX 番目のアプローチは、リーダーの行動とその部下への影響手段の研究に基づいた行動的なアプローチです。 このアプローチも、最初のアプローチと同様に、効果的なリーダーシップの最適なタイプを見つけようとします。 しかし、ここでの選択基準は異なります-リーダーシップの行動です。 最初の概念が主にリーダーの生来の資質に基づいている場合、XNUMX 番目の概念は特別なプログラムの下でリーダーを訓練する可能性を想定しています。 重要なことは、リーダーが誰であるかという問題ではなく、リーダーが何をどのように行うかという問題に対する答えを見つけることです。

最もよく知られている概念は次のとおりです。

1) XNUMX つのリーダーシップ スタイル。

2) ミシガン州立大学の研究: 仕事志向のリーダーシップと従業員志向のリーダーシップ。

3) オハイオ州立大学の研究: 構造形成と部下への注意。

4）ロバート・ブレイクとジェーン・ムートンの管理グリッド。

5) リーダーシップの代理。

4.行動アプローチにおけるリーダーシップスタイルの分類。 R.ブレイクの管理グリッド

XNUMXつのリーダーシップスタイルの最初の研究は、アイオワ州立大学のKurtLewinと同僚によって実施されました。 独裁的、民主的、そしてリベラルなリーダーシップのスタイルがありました。

独裁的なスタイルは、目標とそれを達成するための手段を決定するリーダーの手に権力が集中することを特徴としています。 このスタイルの強みは、タスクの正確さと速度、結果を予測する能力です。 弱点は部下の主導権を抑える能力。

民主的なスタイルは、権力の分割と管理への労働者の参加によって区別され、部下に主導権を握る機会を提供します。 ただし、このスタイルのリーダーシップでは、問題解決に関するさまざまな視点について話し合い、合意するのに多くの時間が必要です。

リベラルなスタイルとは、不干渉、「フリーハンド」（フランスの自由放任主義から、「触れないでください。成り行きのままにしましょう。自然に任せてください）」を意味します。 リベラルなリーダーはまさにそれを行い、権力を行使することはほとんどありません。 部下には、目標を定義し、活動を制御するほぼ完全な自由が与えられています。 このスタイルの弱点は、リーダーの介入がないと従業員が速度や移動方向を失う可能性があることです。

K. レビンはその研究で、独裁的なリーダーの方が民主的なリーダーよりも多くの仕事を達成したことを発見しました。 しかし、その一方で、モチベーションの低下、独創性の低下、グループ内での友好度の低下、リーダーとグループの他のメンバーに対する攻撃性の増大、不安の増大、そして同時により依存的で従順な行動が見られました。 民主的リーダーシップと比較して、リベラルなリーダーシップでは仕事の量が減り、仕事の質が低下し、調査では民主的リーダーを好むことが示されています。

最近の研究では、民主的なリーダーシップよりも独裁的なリーダーシップの方が生産性は高いが満足度は低いという結果が一部支持されています。 それにもかかわらず、K.レビンの研究は、高い労働生産性と部下の高い満足度につながる可能性のある行動スタイルをさらに探求するための基礎を提供しました.

5. Fiedler、Hersey-Blanshard、Reddin、Vroom-Yetton によるリーダーシップの状況理論

R. Blake と D. Mouton の管理グリッドは、最近、リーダーの行動スタイルの概念の中で最も人気があります (図 2)。 このリーダーシップの二次元理論は、オハイオ州立大学とミシガン州立大学の研究に基づいています。 R. ブレイクは、あらゆる結果は生産と人間の間の「力場」で達成されるという結論に達しました。 最初の「力線」は、さまざまな商品やサービスで表現される生産量の最大化につながります。 ここでの恒久的な目標は、利益の最大化、生産コストの削減、労働生産性の向上、製品の品質の向上などです。

9.1番目の「力線」は人に向けられます。 それは、労働条件が彼のニーズと希望を満たすことを保証することを目的としています。 幸福と仕事の満足度は、目標の XNUMX 番目のグループです。 これらの「力線」の間には矛盾があります。 この場合、特定の「フィールド」が形成され、グラフ化されます。 ブレイクとムートンは、各電力線の XNUMX つの段階を特定し、これにより XNUMX つの主要なタイプのリーダーシップ行動を特定することが可能になりました。 それぞれを数字で示します。 たとえば、コード XNUMX は、生産指向で特定の従業員には最小限の注意を払う管理スタイルを示しています。 これは「厳しい」管理者です。彼にとって主なことは高い生産結果であり、その人はせいぜいパフォーマーですが、本質的には何もありません。

当然のことながら、そのような状況では、仕事は誰にとっても満足感をもたらさないため、誰もが絶え間ないプレッシャーから逃れようとします。 管理者の答えは、広範囲にわたる規制です。 彼の時間のほとんどは監督機能に費やされています。 すべては「猫はドアの外、ネズミはテーブルの上」というルールに従って起こります。 このようなリーダーシップに対する従業員の反応は、既存の問題の解決策の模索に参加することを拒否したり、責任を共有しようとしたりすることです。 この立場は、今度は「厳しい管理者」の従業員に対する軽蔑的な態度を強化します。 彼自身も常にストレスの多い状況に陥っています。 その結果、「リーダーの圧力」はますます強まっています。 スタッフの離職率は増加しており、優秀な人材が退職し、多くが病気になっています。 タイプ9.1のマネージャーはダメなマネージャーです。

米。 2. 管理グリッド R. ブレイクと D. ムートン

反対のタイプのリーダーはコード 1.9 で示されます。 この管理スタイルは、満足のいく関係を確立するために人々のニーズを考慮することに重点を置き、組織内の友好的な雰囲気と仕事のペースにつながります。 生産性は二の次です。 インセンティブがなければ、従業員は自発性がなくなり、創造性への関心を失います。 これもマネージャーとしては不向きなタイプですが、多くの従業員が不均衡が明らかになるまで彼がチーム内に作り出した雰囲気を美化する可能性があります。

グリッドの中央には 5.5 スタイルがあります。 このポジションに該当するマネージャーは、信頼できる平均レベルを追求し、平均的な結果で満足します。 彼らのモットーは「空の星を掴むな」。 「ハード」リーダーも「ソフト」リーダーも、彼らの意見では行き過ぎであり、中庸が必要だという。 しかし、そのような管理の結果は、仕事への関心が半分であれば実現可能なものの 50% です。

グリッドの左隅には、何も努力していない人が配置されています-生産結果でも、生産のための人道的条件の確立でもありません。 これはスタイル 1.1 です。 どうやら、そのような人々がリーダーの地位に長く留まることは不可能です。 しかし、同様の現象が普通の従業員にも起こります。解雇されないように働き、何も気にしないことです。 圧力が反対を引き起こすので、それはほとんどの場合、9.1 の管理スタイルへの反応です。

次に、グリッドの右上隅を見てみましょう。人々のニーズを最大限に考慮した最高の結果です。 これは私たちが努力しなければならない理想です。 その鍵となるのは、人間の真のニーズと動機です。 成功、評価、成長の見通しが主な動機となります。 人は自分の仕事の結果で自分自身を認識します。 9.9 マネジメント スタイルは、従業員が自己実現と自分の重要性の確認の機会をその中に見出せるように仕事を構成する能力で構成されます。

かなりの数のマネージャーの調査により、状況に関係なく、スタイル 9.9 が最適であるという管理グリッドの作成者の仮説が確認されました。 このグリッドは、マネージャーの間で高い人気を得ています。 9.9スタイルを開発するために特別に設計されたトレーニングプログラムに参加することにより、より良いリーダーシップ行動を開発するために使用されます. スタイル 9.1 がマネージャーの間で普及している場合は、人材開発、モチベーション、コミュニケーションなどの分野でのトレーニングにもっと注意を払う必要があります。スタイル 1.9 の普及には、意思決定、計画、組織、管理、作業などの分野でのトレーニングが必要になる場合があります。 . スタイル5.5で。 これらの領域のほとんどでトレーニングがある程度必要になる場合があります。 スタイル 1.1 は、トレーニングなどを通じてマネージャーの行動を変える可能性について疑問を投げかけています。

効果的なリーダーシップを定義する状況的アプローチでは、さまざまな状況要因の相互作用を調べて、リーダーの可能な行動とこの行動の結果を予測するリーダーシップ関係の因果関係を発見します。 状況要因には、部下の個人的な資質とニーズ、タスクの性質、環境の特性、利用可能な情報の量などが含まれます。したがって、現代のリーダーシップ理論では、リーダーの行動スタイルと個人的な資質を決定しようとします。特定の状況で最も効果的です。 これは、リーダーがさまざまな状況で異なる行動を取らなければならないことを意味します。

したがって、状況アプローチの構成要素は、リーダー、グループ、および状況です。 リーダーシップは、リーダーの個人的な資質 (LC)、グループの特徴 (HG)、および状況 (S) の関数として機能します: L = f (LK; HG; S)。 可変要因「状況」は、マネージャーが割り当てられたタスクをどのように実行できるかに影響するため、最も重要です。

リーダーシップの状況理論の中で最も人気のあるものは、フレッド フィードラーの確率論と、ポール ハーシーとケネス ブランチャードのライフ サイクル理論の XNUMX つを受けています。

F. フィードラーのリーダーシップ理論は、リーダーシップ スタイルと好ましい状況との相互作用に基づいて、リーダーシップの有効性を決定します。 フィードラーは、リーダーになるための人間の資質をどのように評価できるかという問題に興味を持っていました。 これを行うために、彼は最も好まれない従業員 (NPS) の尺度をまとめました。 この尺度に従って、回答者は各尺度項目のポイントをマークし、一緒に仕事をすることが最もうまくいかない架空の人物を説明する必要があります。

この状況を説明するために、F. フィードラーは XNUMX つの状況要因を紹介しています。 タスク構造と管理権限。

リーダーと部下の関係は、チームの雰囲気、マネージャーに対する部下の態度を評価します。 従業員がリーダーを信頼し、尊敬し、信頼し、協力する準備ができている場合、これらの関係は良好であると評価されます。

タスクの構造は、従業員に割り当てられたタスクの定式化の品質、特定の手順を実行する必要性、明確で正確な目標の存在、およびタスクの正常な完了に関するフィードバックを反映しています。 組立ライン作業者のカテゴリから明確に定義されたタスクは、高レベルの構造を持っています。 戦略計画部門の従業員の新しい創造的なタスクは、低レベルの構造によって特徴付けられます。 高度に構造化されたタスクを伴う状況は、マネージャーにとって有利であると見なされ、その逆も同様です。

公式の権限は、部下に対するリーダーの正式な権限のレベルです。 強力な公的権限は、マネージャーが従業員の仕事を計画および管理し、彼らの仕事を評価し、従業員を励まし、罰し、ランクを通じて昇進に影響を与える権利を持っていることを意味します. リーダーの職権が弱いということは、部下の仕事を評価したり、部下を励ましたり解雇したりする権利がないということです。

人中心のスタイルは、適度にマネージャーに優しい状況で最も効果的です。 それらでは、リーダーは部下との完全な協力を保証するのに十分な力を持っていません。 ケアの表明は、チームとの関係を改善し、特定の仕事に対する部下の関心を刺激します。

この理論の実用化は、次の分野で行われています。 組織やグループの状況に応じてリーダーを選ぶ理論です。 この理論は、何らかの理由でリーダーを変更できない場合に、状況を変更する方法も示唆しています。 さらに、リーダー自身が状況を有利に変えるために何かをすることができます。

Hersey-Blanshard のライフ サイクル理論によると、最も効果的なリーダーシップ スタイルは、実行者の「成熟度」に依存します。 成熟度は年齢によって決まるのではなく、教育のレベル、実行されるタスクに関する経験、行動に責任を持つ能力、組織の目標を達成するために働きたいという願望、この組織への献身によって決まります。

個人またはグループの成熟度は永続的な品質ではなく、状況、タスク、過去の職務経験によって異なります。 リーダーは、個人またはグループの相対的な成熟度を判断する必要があります。

この理論の著者は、部下の 3 つの成熟度を特定しました (図 1): M2 - 従業員は働くことができず、働く意欲もなく、無能か自信がありません。 M3 - 労働者は能力はないが働きたい、モチベーションはあるがスキルや能力がない。 M4 - 人々はタスクを完了することができますが、働きたくなく、リーダーが提供するものに魅力を感じません。 MXNUMX - 人々はリーダーが提案したことを実行する能力があり、喜んで実行します。

米。 3. ハーシーとブランチャードのライフサイクル理論

部下のXNUMXつの成熟度に応じて、XNUMXつの効果的なリーダーシップのスタイルが区別されます：指示、説得、参加、委任。

指示スタイル (S1) では、高いタスク志向と低い人間関係志向の組み合わせが必要です。 これは、部下の成熟度が低く、タスクを完了する責任を負うことができない、または責任を負いたくない場合に最適です。 このような出演者には詳細な指示と厳格なコントロールが必要です。

説得力のあるスタイル (S2) は、リーダーが仕事と人間関係の両方において高い方向性を持っていることを特徴としています。 中程度の成熟度を持つパフォーマーに最適です。 部下は責任を負いたくても引き受けることができません。 リーダーは部下に指示を与えると同時に、部下の責任を奨励します。

参加スタイル (S3) は、部下の成熟度が中程度に高いことに対応し、人間関係志向性が高く、タスク志向性が低いことを特徴とします。 この状況では、部下はタスクの完了に責任を負うことができますが、常にそれを望んでいるわけではなく、意思決定への関与を通じてさらなるモチベーションが必要です。 部下は何をすべきかを知っていますが、あえて独立性を示そうとはしないかもしれません。 マネージャーは、より高いニーズに応じて支援、アドバイス、および追加のモチベーションを提供する必要があります。

委任スタイル（S4）は、タスクと関係の両方で、リーダーの二重の低い方向性が特徴です。 彼は、責任を負う能力と意欲を兼ね備えた成熟した部下を率いるのに最適です。 指示やヒントは必要ありません。

P. ハーシーと K. ブランチャードの著作の第 XNUMX 版では、「準備」の概念が使用されています。 これは、人々が自分の行動を制御することに責任を負う能力と意欲として定義されます。 準備状態には、産業的準備と心理的準備の XNUMX 種類があります。 高い運用即応性とは、マネージャーの監督や指示なしで仕事を実行できる知識と能力を備えていることを意味します。

心の準備ができている人は、自発性が高く、質の高い仕事をしたいという欲求があります。 また、直接制御する必要もありません。 1985 年、C. ブランチャードは用語を変更し、「準備」の代わりに「開発レベル」の概念を導入しました。

マネージャーは、従業員の開発レベルに応じて必要なスタイルを選択する際の比較的単純さと柔軟性のために、この理論に大きな関心を示していることに注意してください。

6. 女性のリーダーシップ

女性は少なくとも男性と同様に管理機能を果たすことができるという信念が高まっています. それにもかかわらず、彼らは政府の中間および上層部ではまだ少数派です (米国ではそれぞれ 5% と 1%)。 ロシアでは、女性のリーダーになるのはわずか 7% ですが、男性では XNUMX 秒に XNUMX 人がリーダーになります。

リーダーシップのジェンダー側面の分野における研究領域は、XNUMX つのクラスに分類できます。 XNUMXつ目では、ジェンダー要因が主なものとみなされ、XNUMXつ目では、リーダーシップの資質が優先され、XNUMXつ目では、両方の側面が同等であると考えられます。

1.ジェンダーフローの概念は、ジェンダー要因が支配的であると考えたバーバラ・グテックによって提唱されました。 この概念によれば、フォロワーによるリーダーの認識は、主に彼らの性別に依存します。

2. リーダーの性別選択に関する理論 (J. Bowman, S. Sutton) は、組織内でも私生活でも、さまざまな性別のリーダーに対してさまざまな要求をするという仮定に基づいています。 女性に関連して、これらの要件はより高くなります。リーダーシップの地位を得るためには、女性は男性よりもはるかに多くの能力を示さなければなりません。 それが難しいため、認められる女性リーダーは少なくなります。

3. トークニズムの概念 (R. カンター) は、グループのダイナミクスが、グループ内のさまざまな文化カテゴリー (性別と人種) の代表者の割合によって大きく影響されることを示唆しています。 指定された特性のいずれかに従って多数を構成するグループ内のメンバーはドミナントと呼ばれ、少数はトークン (シンボル) と呼ばれました。 後者は数が少ないため、より目立ち、その特徴は誇張され、より固定的に認識されます。 したがって、男性グループや男性ビジネスの世界に所属する女性は、次のタイプの社会的固定観念のいずれかに当てはまらなければなりません。

1）「母親」 - ビジネス活動ではなく、彼女からの感情的なサポートを期待しています。

2) 「seductresses」 - トークンは組織内で、高い公的地位を持つ性的な対象としてのみ機能します。

3）「おもちゃ、お守り」-幸運をもたらす女性ほどリーダーではありません。

4) 「鉄の貴婦人」 - 女性的でない頑固さはそのようなトークンに起因するものであり、それらは恐れられ、それらから遠ざけられます。 トークニズムの概念で説明されているメカニズムは、実際には

実際、女性が組織の他の支配者と同等の立場を取ることを妨げ、実りある活動を妨げます。

しかし、これらのステレオタイプは徐々に克服されており、現代の組織では女性がますます高い管理職に昇進しています. これは、経営スタイルや企業文化の変化につながります。 女性リーダーは、エネルギー、イニシアチブ、攻撃性、自信、決意など、多くの男性的な資質を持っています。しかし、リーダーシップにおいては、従業員が組織の問題を解決することに関与し、コンセンサスに依存する傾向があります。 彼らは男性よりも人々に気を配り、同情し、注意を払います。 これにより、従業員は個人的な関心と会社の関心が一致していることを確認できます。 女性は力を分かち合い、独立性を高め、自分自身を表現する機会を提供し、部下の自尊心を高めます。 これらすべての資質は、現代の組織で効果的なリーダーシップを発揮するために不可欠です。

講義＃11

1. 組織内のグループとそのタイプ

どの組織にも、公式グループと非公式グループが複雑に絡み合っています。 それらは活動の質と組織の効率に大きな影響を与えます。 マネージャーは彼らと対話できなければなりません。 グループとは、共通の目標を達成するためにタスクを完了するために相互に対話する XNUMX 人以上の人々のことです。 さらに、人はそれぞれ他人に影響を与え、自分自身も他人から影響を受けます。

正式なグループは、特定の目標を達成するために、特定のタスクを実行するために組織の管理者によって作成されます。 それらは組織の正式な構造の一部です。 正式な組織は、各参加者が独自の明確に定義された役割、タスク、および責任を持っている共同作業の計画されたシステムとして理解されます。 それらは、組織の目標を達成するという名目で参加者に配布されます。 正式なグループには、垂直、水平、および臨時のタスクフォースのXNUMXつの主要なタイプがあります。

垂直グループは、正式な指揮系統を持つマネージャーとその部下によって作成されます。 このグループは、機能グループ、リーダー グループ、またはコマンド グループと呼ばれることもあります。 機能単位に 3、4 レベルの階層が含まれます。 たとえば、チームグループは、製品の品質管理、人材育成、財務分析などの部門になります。それぞれのチームは、グループ内の人々の努力と相互作用を組み合わせることによって特定の目標を達成するために作成されます。

水平グループは、組織の同じ階層レベルにあるが、異なる機能分野で働く従業員から作成されます。 このようなグループは、いくつかの部門の従業員から形成されます。 彼らには特定のタスクが与えられ、このタスクが解決されると、グループは解散する可能性があります。 水平グループには主に XNUMX つのタイプがあります。作業部会またはタスク フォースと委員会です。

ワーキンググループはクロスファンクショナルと呼ばれることもあります。 製造組織で新製品を作成したり、大学で教科書を書いたりするために使用できます。 このようなグループの例は、新しいプロジェクトの実施に取り組んでいるマトリックス管理構造の品質サークルまたはグループです。 ワーキンググループにもリーダーがいますが、コマンドグループとは異なり、より独立性が高く、問題を解決する能力があります。

委員会は、タスクを実行する権限を委任された組織内のグループです。 評議会、委員会、チーム、タスクフォースと呼ばれることもあります。 このフォームには、グループの意思決定が含まれます。 委員会には主に、アドホック委員会と常設委員会の XNUMX 種類があります。

特別委員会は、特定の目的を達成するために形成される一時的なグループです。

常任委員会は、特定の目標、常に出現するタスクを持つ組織内のグループです。 ほとんどの場合、彼らは、会社の取締役会、監査委員会、賃金の見直し、苦情の見直し、コスト削減などの重要な問題について組織に助言します。委員会は、スタッフまたはラインの権限を持っています。

特別なタスクフォースは、特定の重要性、複雑さ、リスク、またはパフォーマーの創造的な可能性の実装を含むプロジェクトを開発するために、正式な組織構造の外に作成されます。 これらのグループには多くの行動の自由があります。

そのようなグループの例は、いわゆるベンチャーチームです。

経営陣によって作成された正式な組織の枠組みの中で、非公式の組織が生まれます。 これは、リーダーシップの指示に従うだけでなく、人々がグループ内およびグループ間で相互作用するという事実によるものです。 彼らは、会議、昼食、企業の休日、仕事の後、コミュニケーションを取ります。 多くの友好的で非公式なグループは、そのような社会的相互作用から生まれます。 彼らの団結は非公式の組織を形成します。

2. 非公式グループとその出現理由。 非公式のグループ管理

非公式組織とは、特定の目標を達成するために定期的に交流する、自発的に形成された人々のグループです。 大規模な組織には、多くの非公式のグループがあります。 非公式の組織には、公式の組織と同様に、階層、リーダー、タスク、および行動規範があります。

非公式グループが出現する主な理由は次のとおりです。

1) 所属、所属に対する満たされていない社会的ニーズ。

2）相互支援の必要性。

3) 相互保護の必要性。

4) 緊密なコミュニケーションと共感。

5) 似たような考え方。

所属。 社会的接触と相互作用の確立と維持を通じて満たされる、人間の最高のニーズの XNUMX つ。 しかし、多くの正式な組織は、人々から社会的接触を奪っています。 したがって、労働者は非公式の組織に目を向けます。

相互扶助。 従業員は直属の上司から支援、サポート、相談、アドバイスを受ける必要があります。 しかし、これは常に起こるわけではありません。出演者がマネージャーに問題を共有したいときに、マネージャーはオープンで信頼できる雰囲気を作り出す方法を常に知っているわけではないからです。 したがって、人々は同僚の助けに頼ることを好むことがよくあります。 このような相互作用は二重の利益をもたらします。 それを提供した人は、専門家としての評判、名声、そして自尊心を獲得します。 非公式組織に所属し、行動に必要な指導を受けた者。

相互保護。 非公式組織のメンバーは、上司、他の公式および非公式のグループから自分たちの利益とお互いを保護します。 たとえば、不当な決定、有害なルール、劣悪な労働条件、他部門による影響範囲への侵入、給与の引き下げ、解雇などからお互いを守ります。

密なコミュニケーション。 正式な組織とその目的のため、同じ人が毎日、場合によっては何年も集まります。 彼らは同じ問題を解決するため、頻繁にコミュニケーションを取り、対話する必要があります。 人々は、特に自分の仕事に関して、自分の周囲で何が起こっているのかを知りたがります。 しかし、マネージャーが意図的に部下に情報を隠すことがあります。 部下は非公式のコミュニケーション手段、つまり噂に頼らざるを得ません。 これは安全性と所属感の欲求を満たします。 また、人は共感できる人、共通点が多い人、仕事のことだけでなくプライベートなことまで話し合える人に近づきたいと考えます。 このような関係は、職場で近くにいる人々との間で生じることがよくあります。

似たような考え方。 人々は、同じ共有された社会的およびイデオロギー的価値、共通の知的伝統、公言された人生哲学、共通の趣味などによって団結しています。

正式な組織の有効性に大きな影響を及ぼし、管理において考慮されなければならない非公式グループの主な特徴を知る必要があります。 これらの特性は次のとおりです。

1) 社会的統制を行使する。

2) 変化への抵抗。

3) 非公式のリーダーの出現。

4) 噂を広める。

社会的統制。 非公式のグループは、グループ内で受け入れられる行動と受け入れられない行動の規範を確立し、強化します。 これは、服装、マナー、受け入れられる仕事の種類、仕事に対する態度、仕事の激しさの両方に関係している可能性があります。 これらの規範に違反した者は、疎外やその他の制裁の対象となります。 これらの規範は、正式な組織の規範や価値観に対応している場合と、対応していない場合があります。

変化への抵抗。 この現象は正式なグループの特徴でもあります。なぜなら、変化は通常の確立された仕事のリズム、役割の分配、安定性、将来への自信を乱すからです。 変化は、非公式グループの存続を脅かす可能性があります。 再編成、新技術の導入、生産の拡大、伝統産業の廃止は、非公式グループの崩壊、または社会的ニーズを満たし、共通の利益を実現する能力の低下につながる可能性があります。

リーダーシップは、参加型管理を含むさまざまな方法を使用して、変化への抵抗を軽減する必要があります。

非公式のリーダー。 非公式組織にも、正式な組織と同様に、独自のリーダーがいます。 グループのメンバーに影響を与えるために、彼らは正式なリーダーと同じ方法をメンバーに適用します。 XNUMX 人のリーダーの唯一の違いは、正式な組織のリーダーは委任された公的権限のサポートを受けており、通常は自分に割り当てられた特定の職務分野で活動することです。 非公式のリーダーのサポートは、グループによるそのリーダーの認識となります。 彼の行動において、彼は人々とその関係性に依存しています。 非公式リーダーの影響範囲は、正式な組織の管理上の境界を越えて広がる場合があります。

非公式組織のリーダーになる機会を決定する主な要因は、年齢、公的権限、専門的能力、職場の場所、職場での移動の自由、道徳的資質（反応性、品位など）です。 正確な特性は、グループで採用されている価値観によって決まります。

非公式組織は公式組織と相互作用します。 この相互作用は、ホーマンズ モデルとして表すことができます。 このモデルは、特定のタスクを実行する人々の間の相互作用のプロセスから非公式のグループがどのように発生するかを示しています。

組織では、人々は自分に割り当てられたタスクを実行します。これらのタスクを実行する過程で、人々は相互作用し、その結果、互いや上司に対してポジティブな感情やネガティブな感情が生まれます。 これらの感情は、人々が将来どのように活動し、交流するかに影響を与えます。 感情は、好意的であっても好ましくなくても、パフォーマンスの向上または低下、欠勤、離職、苦情、および組織のパフォーマンスを評価する上で重要なその他の現象につながる可能性があります。 したがって、非公式組織が経営者の意志で作られ、経営者の完全な管理下にないとしても、その目的を達成できるように運営されなければならない。

公式グループと非公式グループの間で効果的なコミュニケーションを確保するには、次の方法を使用できます。

1）非公式の組織の存在を認識し、それを破壊することを拒否し、それと協力する必要性を認識する。

2) 各非公式グループのリーダーを特定し、意思決定プロセスに関与し、彼らの意見を考慮に入れ、生産上の問題の解決に関与する人々を励ます。

3) 非公式グループへの悪影響の可能性について、すべての管理行動をチェックする。

4) 変化への抵抗を減らすために、グループのメンバーを経営上の意思決定に参加させる。

5) デマの拡散を防止するため、正確な情報を迅速に提供します。

組織的な要因に加えて、グループの作業の有効性は特定の要因によっても影響を受けます。 それらは次の XNUMX つのグループに分けることができます。

1) グループの特徴;

2) グループプロセス。

3.グループの特徴とその有効性

グループの特徴には、そのサイズ、構成、ステータス、およびグループ メンバーの役割が含まれます。

グループサイズ。 多くの管理理論家は、理想的なグループ サイズの決定に注意を払ってきました。 それらを要約すると、そのようなグループは5〜12人のグループになると言えます。 これの説明は、より小さなグループでは、意見の相違から利益を得るために、グループの意思決定の利点を実現する機会が少ないということです. さらに、グループのメンバーは、仕事の結果や下された決定に対する個人的な責任が大きすぎることを心配しているかもしれません。

大規模なグループでは、メンバー間のコミュニケーションが難しくなり、グループの活動に関連する問題について合意に達することが難しくなります。 多くの人の前で自分の意見を述べるのは難しい、臆病かもしれません。 解決すべき問題の議論への全員の参加は制限されています。

グループの人（仲間）たち。 構成は、人格の類似度、視点、問題解決のアプローチとして理解されます。 グループは、より効果的に働くために、異なる知識、能力、スキル、考え方を持つ、異なる性格で構成されている必要があります。

グループメンバーのステータスは、グループ内の人の位置であるポジションです。 それは、地位、オフィスの場所、教育、社会的才能、意識、蓄積された経験、道徳的資質など、多くの要因によって決定されます。 これらの要因は、グループの価値観と規範に応じて、ステータスを上げたり下げたりすることができます。 効果的な意思決定を行うためには、地位の高いメンバーの支配的な影響力を排除する必要があります。

グループメンバーの役割。 役割とは、特定の状況において個人に期待される一連の行動規則です。 効果的なグループを形成するための役割には、主に XNUMX つの領域があります。XNUMX つはグループのタスクの選択と設定とその実行を目的としたターゲット役割、もう XNUMX つはグループの活動の活性化に貢献するサポート (ソーシャル) 役割です。 アメリカのマネージャーの多くは目標の役割を果たしますが、日本のマネージャーは目標とサポートの役割を果たします。

対象の役割:

1）活動の開始、すなわち、新しい解決策、アイデアの提案、それらの解決策への新しいアプローチの検索。

2) 提出された提案を明確にするために、設定されたタスクを解決するために必要な情報を検索します。

3) グループメンバーの意見を収集し、議論中の問題に対する彼らの態度を明確にする。 彼らの考え、価値観の明確化;

4) 一般化、すなわち、さまざまなアイデア、問題を解決するための提案を結び付け、最終的な解決策でそれらを一般化する。

5）研究 - 決定の明確化、その運命の予測、それが受け入れられた場合;

6) モチベーション - メンバーの興味や動機が薄れていくときに、グループの行動を刺激する。 脇役：

1) 奨励とは、表現されたアイデアを称賛し、問題解決への貢献を肯定的に評価し、友好的な雰囲気を維持することです。

2) 感情的な緊張を減らし、対立を解決し、意見の相違を減らし、合意に達することからなる調和。

3) 参加の確保 - 信頼、開放性、コミュニケーションの自由の雰囲気を作り、グループの各メンバーが自分のアイデアや提案を提供でき、提供したいと思うようにする。

4）忠誠心、サポート-これは、他のアイデアを聞いて同意し、グループと一緒に進む能力です。

5) 妥協する姿勢 - チーム内の調和を維持するために自分の意見を変える能力。 グループメンバーの大多数が社会的な役割を果たしている場合、チームは社会的指向になります。 メンバーは互いに衝突せず、自分の意見を他人に押し付けず、チームの任務を遂行するために特に努力しません。なぜなら、彼らにとって主なことはチームの団結と幸福を維持し、人間関係を調和させることだからです。 このようなチームのメンバーは個人として高い満足感を得ることができますが、通常は生産性の低下を伴います。

もう一方の対極は、主に「専門家」で構成されるチームです。 そこにあるすべてのものは、結果という XNUMX つの目標に従属します。 このようなチームは短期的には効果的ですが、メンバーの社会的および感情的なニーズが無視されるため、長期的には満足度が低下し、したがってメンバーのモチベーションも低下します。

チームメンバーの中には、二重の役割を担う人もいます。 これらの人々は、タスクと他の参加者の感情的なニーズの両方に焦点を当てています。 これらの人々は、両方のタイプのニーズを満たすため、グループのメンバー全員から尊敬されるため、チームのリーダーになれます。 最後に、もう XNUMX つの役割があります。それは、チームの問題を解決したり、社会的ニーズに対応したりする際に、過度に働きすぎない外部の観察者の役割です。 そのようなチームメンバーはチームメンバーから尊敬されません。

効果的なチームは、目標を達成し、生産上の問題を解決し、社会的結束を生み出すという両方の役割を果たしている人々によってバランスがとれている必要があることをマネージャーが覚えておくことが重要です。

4. プロセスをグループ化します。 チームの作成と管理

グループプロセスには、グループ開発、結束、規範、および対立の段階が含まれます。 グループ開発段階

研究によると、グループは自然に発達するのではなく、特定の段階を経ます。 チーム開発にはいくつかのモデルがあります。 それらにはXNUMXつの段階が含まれます。 時間的制約のあるチームや数日しか存在しないチームでは、ステージの移行は非常に迅速に行われます。 また、各リーダーとチーム メンバーには、独自の課題があります。

形成は、オリエンテーションと知り合いの段階です。 グループのメンバーは、互いの能力、目標を達成する能力、友情を築く可能性、および他の人に受け入れられる行動の種類を評価します。 これは非常に不確実な段階であり、グループのメンバーは通常、正式または非公式のリーダーが提供する権限をすべて受け入れます。 形成段階では、チーム リーダーは参加者がお互いを知り、非公式のコミュニケーションを促進するための時間を与える必要があります。

不一致と矛盾の段階は、人々の個々の特性を明らかにします。 彼らは自分の役割を確立しており、チームが彼らに何を期待しているかを認識しています。 この段階は、対立と不一致によって特徴付けられます。 メンバーは、グループの目標とそれを達成する方法の理解に同意しない場合があり、共通の利益を持つ連合を作成します。 チームはまだ結束と結束に達していません。 そして、彼女がオッズを克服するまで、彼女のパフォーマンスは低迷します. この時点で、チーム リーダーは、メンバーが管理に参加し、目標や目的について話し合い、新しいアイデアを提案するよう奨励する必要があります。

正常な状態の達成。 この段階で、対立は解決され、相互承認の状態に達します。 チームが強化され、グループ内の役割と権限の配分について合意が得られます。 信頼感と一体感があります。 リーダーは、チーム内の団結と調和に焦点を当て、メンバーがその規範と価値を理解できるように支援する必要があります。

機能しています。 作業のこの段階では、主なことは問題を解決し、意図した目標を達成することです。 チームのメンバーは彼らの努力を調整し、生じた意見の不一致は、グループとその目標の利益のために文明的な方法で排除されます. リーダーは、高い成果を達成することに集中しなければなりません。 これには、目標を達成することを目的とした役割と社会的相互作用の両方の充足が必要です。

解散は、委員会、タスクフォース、特別タスクフォースなどのグループが任務を完了した後に行われます。 グループ プロセスの削減と減速に注意が払われます。

チームメンバーは、感情的な高揚、愛着、憂鬱、グループの解散に対する後悔を経験する可能性があります. 彼らは、計画された目標の達成に満足し、友人や同僚との別れを悲しむかもしれません。 マイナスの影響を軽減するために、リーダーは厳粛な会議でチームの活動の終了を発表し、賞、ボーナス、または記念バッジを配布することができます。

チームの結束力は、グループのメンバー相互およびグループに対する魅力の尺度です。 結束力の高いグループとは、メンバーが互いに強い魅力を感じ、自分たちを同じ考えを持つ人々であると考えるグループのことです。 このようなグループには、良好な道徳的風土、友好的な雰囲気があり、共同で意思決定を行います。 これらのグループは、その目標が組織の目標と一致していれば、より効果的になります。 友人や同じ考えを持つ人々のグループで働くと、より大きな満足感が得られます。 結束力の低いグループは、メンバーにとって対人的な魅力がありません。

高度な結束の潜在的な否定的な結果は、集団思考です。 これは、グループ内の調和を乱さないように、個人が自分の本当の見解を抑圧し、反対の見解を表明することを拒否する傾向です.

その結果、代替案が議論されず、利用可能なすべての情報が評価されないため、問題は効率的に解決されません。

グループの規範は、グループ メンバーの相互作用の結果として時間をかけて開発された個人およびグループの行動の一般的に受け入れられている基準です。 これらは、メンバーの承認または不承認を通じて、グループのすべてのメンバーに浸透する行動のステレオタイプです。 これらの規範が満たされている場合にのみ、グループへの所属、その認識とサポートを期待することができます。 グループの基準は、ポジティブにもネガティブにもなり得ます。

肯定的な規範は、組織の目標をサポートし、これらの目標の達成に向けた行動を奨励します。

正のグループ ノルム:

1) 組織への誇り。

2) 最高の結果を目指して努力する。

3) 収益性;

4) 顧客志向;

5) 共同作業と相互扶助。

6) 人材の継続的な育成。

7) 職員の専門的訓練。

8) 従業員のキャリア管理。

9) 革新の奨励。

10) 互いに対する敬意と親切な態度。

11）同僚の意見への関心。

12）管理者側の人々への懸念。

5. チームで仕事をするメリットとデメリット

特定のタスクを実行するためにグループを使用する可能性を決定するとき、管理者はそれらの長所と短所を比較検討する必要があります。

チームの利点

個々の労働努力の増加は、競争力の客観的な出現、卓越したいという欲求、または少なくとも他の人々に追いつくことと関連しています。 他の人々の存在は、追加のエネルギー、熱意を引き起こし、それがモチベーション、生産性、仕事の質の向上につながり、従業員の創造的な可能性を明らかにします。

グループメンバーの満足度。 所属、帰属、社会的相互作用のニーズを満たすことができるのは、グループでの作業です。 まとまりのあるグループは、孤独を減らし、自尊心の発達、重要性に貢献します。これは、人々が特別な目標を持ってグループワークに参加するためです。 そのような仕事は喜びをもたらす可能性が高くなります。

仕事のスキルと知識の拡大。 豊富な経験、スキル、熟練の秘密を持つ人々は、それらをグループのすべてのメンバーに伝え、必要な操作を教え、グループのタスクを完了するために働きます。 さらに、チームには生産上の問題を解決する権限が委任されます。 これにより、仕事が充実し、従業員のモチベーションが高まります。

組織のアジリティの向上。 従来の組織は厳格な構造を持っており、各従業員は XNUMX つの特定の仕事、機能のみを実行します。 チームでは、そのメンバーは互いの職務を遂行できます。 必要に応じて、チームのタスクを変更し、従業員を再配置することができます。これにより、生産の柔軟性が高まり、変化する顧客のニーズに迅速に対応できます。

チームの弱点。

権力の再分配。 企業が自己管理型の作業チームを作成した場合、主な敗者は下級管理職と中間管理職です。 彼らが新しい状況に適応することは困難です。彼らは自分の力を共有したくなく、自分の地位や仕事さえも失うことを恐れています。 中には、生き残るために必要な新しいスキルを習得できない人もいます。

フリーライダー問題。 この用語は、チームのメンバーであることのすべての利点を享受しているが、他の人の後ろに隠れて、チームの仕事に比例して貢献していないチーム メンバーを指します。 この現象は、社会的依存と呼ばれることもあります。 大規模なグループでは、個人や小さなグループで作業する場合よりも少ない出力で作業する人もいます。

調整コストとは、グループの目的を確実に達成するために、グループのメンバーの行動を調整するために必要な時間と労力です。 さらに、チームはコラボレーションの準備に時間を費やして、特定の作業タスクを誰がいつ実行するかを決定する必要があります。

したがって、効果的なグループとは、そのタスクに対応するサイズのグループであり、性格と考え方の異なる特性を持つ人々を含み、その規範は組織の目標の達成と高い士気の創造に対応し、両方が目標となります。社会的役割が十分に果たされ、グループメンバーの高い地位が支配的ではない場所。

高い士気は、グループの仕事に積極的に参加し、すべてのエネルギーをその仕事の遂行に向けることを奨励するような人の心理状態です。

LECTURE No. 12. 葛藤とストレスの管理

1. 組織内の対立の性質と種類

紛争のない組織など存在しません。 さらに、組織がより活発でダイナミックであればあるほど、組織内で大小の紛争の原因が発生することが多くなります。 したがって、紛争の原因を理解し、その経過と解決を管理できることは、リーダーのプロフェッショナリズムの不可欠な部分です。

紛争には主に XNUMX つのアプローチがあります。 最初のアプローチの枠組みの中で、紛争は利益、矛盾、闘争、反対の衝突として定義されます。 このアプローチの起源は、T. パーソンズの社会学派によって提案されており、その主な動機の XNUMX つは組織構造の調和です。 XNUMX 番目のアプローチ (G. Simmel、L. Koder) の観点から、対立は相互作用の発展のプロセスとして見られ、組織の発展に関して多くの計り知れない利点があります。

より明確にするために、競合のいくつかの定義を示します。 対立とは、XNUMX 人以上の人々の相反する目標、利益、立場、意見、または見解の衝突です。

対立とは、反対方向の動機 (ニーズ、興味、目標、理想、信念) または判断 (意見、見解、評価) に基づく対立を特徴とする、被験者間の相互作用です。

対立とは、特定の個人、グループ、および組織全体の両方であるXNUMXつ以上の当事者間の合意の欠如であり、当事者間のこの不一致は、当事者のXNUMXつの意識的な行動が相手方の利益。

組織内の対立に関する現代的な視点 - それらは可能であるだけでなく、望ましいかもしれません。 競合は、さまざまな視点を特定するのに役立ち、追加情報を提供し、より多くの代替案や問題を特定できるようにします。 これにより、組織内の意思決定プロセスがより効率的になります。

したがって、対立は機能的であり、組織の効率の向上と機能不全につながる可能性があります。 組織の有効性、個人的な満足度、グループ協力の低下につながります。 紛争が非常に低いレベルまたは非常に高いレベルにある場合、破壊的な結果が生じます。 対立が小さいとき、彼らはそれに気付かないようにし、それを解決する方法を見つけようとしません。 意見の不一致は、当事者が自分たちの決定または共通の決定を変更するように誘導するのに十分小さいように思われます。 しかし、すべての立場を考慮しない共同決定は、彼のモチベーションの点であまり効果的ではありません.

高レベルの対立は、参加者のストレスの発生を伴います。 これは、士気と結束の低下につながります。 通信ネットワークが破壊され、情報の隠蔽と誤った決定の採用につながります。 組織が死ぬかもしれません。

機能的対立は、対立のレベルが人々を動機付けるのに十分な場合に現れます。 このような対立は、実行された作業によって客観的に決定される目標の違いに基づいて発生します。 関係者は、管理対象システムの将来の望ましい状態について異なる見方をしています。 紛争の進展には、活発な情報交換、さまざまな立場の調整、および相互理解への欲求が伴います。 無視できないだけでなく、組み合わせることもできない相違点について議論する場合、問題に対する創造的なアプローチに基づいて妥協案が開発されます。

対立のポジティブな機能。

1. 当事者間の緊張緩和。

2. 外部の敵の前でのチームビルディング。 誰かと敵対する方が友達になりやすいことは広く知られています。

3. 間違いなく、外部の敵はグループ メンバーの統合を強化するのに役立ちます。

4. 対戦相手と周囲の社会環境に関する新しい情報を取得します。

5. 将来的に協力する気質がある。

6.部下の服従症候群の除去。

ルールメイキングとは、紛争の対象者と第三勢力との関係に関する新しいルールを定めることであり、第三勢力の利益もその過程で考慮されます。

新しい社会制度の創造。 紛争は、新しい組織や活動の「祖先」の XNUMX つです。 ほとんどの組織は、その過程で、親組織から従業員のグループが分離された結果として誕生しました。 彼らが団結し、彼らの利益と他の従業員やマネージャーの利益との違いを認識することを可能にしたのは対立でした.

対立の負の機能。

1.紛争に参加するための大きな感情的および物質的コスト。

2.不満の高まり、士気の低下。

3. 労働生産性の低下、離職率の上昇。

4.敵としての反対側の考え。

5.紛争終結後の協力の減少。

6. ビジネス関係の回復が困難 (紛争の「跡」)。

7. 権威主義的リーダーシップへの傾向の強化。

組織における対立の役割は、それがいかに効果的に管理されているかによって異なります。 管理するには、紛争の構成要素、その種類、原因、解決のプロセス、および紛争解決の方法を知らなければなりません。

競合は、次のコンポーネントに分けることができます。

1) 異なる目標を持つ参加者 (対戦相手)。

2）仲介者（不在の場合があります）;

3) オブジェクト (紛争の対象);

4) 紛争前の状況。

5) インシデント。

6) 反対者の紛争行為。

7) 紛争段階。

8) 紛争を解決するための措置。

9) 紛争の終結。

これらの各コンポーネントの必要性と十分性について疑問が生じます。 したがって、参加者は必要な構成要素ですが、仲介者が常に存在するわけではありません。 たとえそれが短期的であっても、紛争前の状況はいつでも特定できます。 紛争とは、紛争前の状況に事件が加わったものであると考えられています。 紛争前の状況はインシデントに発展せずに存在する可能性がありますが、紛争前の状況がなければインシデントは発生しません。

現在、競合の単一の分類はありません。 組織の対立を分類するための最も一般的な基準は規模です。 この基準によれば、個人内、個人間、個人とグループの間の対立、グループ内およびグループ間の対立が区別されます。

個人内紛争は、同等だが反対の方向を向いた動機、ニーズ、利益を持った個人内での衝突です。 これは、XNUMX つの悪のうち小さい方を選択するという葛藤です。 たとえば、従業員に緊急で興味深い仕事が割り当てられましたが、自宅の大規模な改修工事が行われているため、仕事を離れる必要があるとします。 このような競合の理由としては、次のことが考えられます。

1) 個人のニーズ、目標、価値に対するサービス要件の不遵守。

2) 矛盾する要件を従業員に提示する。

3) 指揮統一原則の違反。

4) 仕事の不満につながる過負荷または過少負荷;

5) 自己破産の認識。

対人紛争には XNUMX 人以上が関与します。 これは最も一般的な競合です。 例としては、組織のリソースをめぐる XNUMX 人のリーダー間の闘争や、昇進を求める XNUMX 人の志願者間の闘争があります。 対立の理由は、目標、態度、価値観、性格特性、行動、仕事方法の違いである可能性があります。

個人とグループの間の対立は、次の理由で発生します。

1）グループで採用されている行動規範と従業員が遵守している行動規範との不一致。

2) 義務の不正確な配分。

3) 問題解決におけるグループと個人の立場の違い。

4) 指導者の交代。

5) 非公式のリーダーの出現。

このような競合の例としては、リーダーとグループの間の競合、またはグループとその新しいメンバーの間の競合があります。

グループ内の対立は、グループの一部またはすべてのメンバー間の衝突であり、グループ全体の作業の結果に影響を与えます。 規模の点では、この対立は対人対立の合計よりも大きくなります。 競合の主な理由は次のとおりです。

1) リーダーシップの変更によるグループ内の力のバランスの変化。

2) 非公式のリーダーの出現。

3）連合の出現。

2. 紛争の原因と結果

グループ間紛争は、組織内の XNUMX つ以上のグループ間の対立です。 このような対立には、第一に、専門的な制作の基盤があるかもしれない。 この競合の例としては、設計部門とマーケティングおよび生産部門など、さまざまな機能部門間の競合が挙げられます。 異なる管理レベルのマネージャー間。 スタッフとライン管理者の間で。 競合の理由は次のとおりです。

1) 目標の違い。

2) 組織内での権限の不適切な配分。

3) さまざまなレベルのプロ意識。

4) コミュニケーションが悪い。

第二に、グループ間の紛争には社会的根拠がある可能性があります。 これらは、一方では雇用主、所有者、管理者、もう一方では従業員の間の対立です。 例えば、政権と労働組合との対立。 理由: 組織内の立場の違いにより、利益、目標、権限の違いが決まります。

グループ間の対立の第 XNUMX の基盤は感情的なものです。 例としては、いわゆる「怠け者」と「労働者」の間の対立があります。

したがって、競合の主な原因は次のとおりです。

1) 配布するリソースが限られている。

2) タスクの相互依存、権限と責任の不正確な配分。

3) コミュニケーション不足。

4) 目標、価値観、行動、作業方法の違い。

5) 心理的な不適合;

6) 異なるレベルの教育、プロ意識の欠如。

7) 執行規律のレベルが低い。

8) 満たされていない期待。

9) 事件への不平等な貢献。

10) チーム内の道徳的および心理的風土が悪い。

11) 倫理基準の違反 (無礼、傲慢、他人の意見を無視する);

12) 労働法違反。

紛争管理は、紛争の原因の排除または参加者の行動の修正に対する意図的な影響です。 管理と紛争解決の方法は、次の XNUMX つのグループに分けられます。 構造と人間関係。

個人内の方法は個人に影響を与え、自分の行動の正しい組織化、相手からの防御反応を引き起こすことなく自分の視点を表現する能力に含まれます。

構造化メソッドは、従業員のタスクの構造または組織の構造を変更します。 構造的競合の解決方法には、次のようなものがあります。

1. 職務要件の説明。 従業員は、パラメーターと期待される結果のレベル、権限のシステム、責任、および他の実行者や管理者とのやり取り、タスクを完了するために使用される規則と手順を知っている必要があります。

2. 部門と個人の間の調整を改善する調整および統合メカニズムの使用。 これらには、組織内の人々の相互作用、意思決定、および情報の流れを合理化する権限の階層が含まれます。 紛争を管理するためのヒエラルキーの使用を容易にする、コマンドの統一の原則。 機能ユニット間で通信する特別なサービス。 複数の部門が共有する会議。 クロスファンクショナル グループとターゲット グループ。 必要に応じて紛争に介入し、物議を醸す問題の解決を支援できるキュレーター。 異なる部門を統合し、共通のタスクを与えます。

例えば、労務部と人事部を統合して人材育成部とする。

3. 企業目標の設定。 それらの実装には、XNUMX人以上の従業員、グループ、部門、部門の共同作業が必要です。 これらのより高い目標に組み込まれている考え方は、共通の目標を達成するためにすべての参加者の努力を導くことです。 企業レベルでのそのような目標は、ミッション、つまり最高の価値として策定されます。

4. 報酬システムを使用して、対立の悪影響を回避することを目的とした行動を奨励する。 より広い意味で、報酬と労働インセンティブのシステムは、紛争予防の基礎と見なすことができます。 これらの形式の労働インセンティブには、次のものが含まれます。

1) 労働プロセスの再構築: 一連の労働機能の拡大、魅力的な仕事の創出、労働の知的化、社会技術システムの創出、在宅勤務;

2) 意思決定への参加: 生産方針の策定への参加、職場で発生する問題の解決における生産ユニットとその従業員の独立性の拡大。

3）所有意識の発達：利益への参加、企業の資本への参加。

4) 柔軟な勤務時間: 柔軟な勤務時間、パートタイムの勤務。

3. 紛争状況の解決方法

1972 年に C. W. トーマスと R. H. キルマンによって対人紛争解決の方法が提案されました。彼らは、自己利益と他者への関心という XNUMX つの変数に基づいて構築されたマトリックスの形で提示された、競合解決の XNUMX つの方法を特定しました。 金利は、低金利と高金利で測定されます。 自分自身の利益または相手の利益に焦点を当てるレベルは、次の XNUMX つの条件によって異なります。

1) 紛争の対象の内容。

2) 対人関係の価値;

3) パーソナリティの個々の心理的特徴。

1.回避、紛争の回避は、意見の相違に満ちた状況に陥らないように、他者と協力したり、発生した問題を解決したりするという欲求の欠如に関連しています。 意見の相違を無視すると、反対側に不満が生じる可能性があります。 紛争へのこのアプローチでは、双方が負けるので、状況からの一時的な方法として受け入れられます。

2. 強制、武力による紛争解決は、紛争解決への多大な個人的関与を特徴としていますが、相手側の意見は考慮されていません。 このスタイルは、リーダーが部下に対して大きな力を持っている状況で効果的ですが、発生した状況に対する彼らの視点を考慮していないため、部下のイニシアチブを抑制し、部下の恨みを引き起こす可能性があります。 勝ち負けスタイルです。

3. スムージング。 この方法は、他の人と協力し、彼らの意見を考慮に入れたいという欲求に基づいていますが、強い関心を持ち込むことはありません。 この方法は、他の人の欲求を実現するのに役立ち、チーム内で好ましい雰囲気を維持し、利益の共通性を強調し、それらの違いを軽視します。 残念ながら、紛争の根底にある問題が忘れられていることがあります。 ウィンウィンスタイルです。

4. 妥協は、各当事者の利益を適度に考慮することによって特徴付けられます。 この方法の実装は交渉に関連付けられており、その間に各当事者が譲歩し、対戦相手間の相互作用の特定の中間の方法が見つかり、多かれ少なかれ両方に満足します。 ただし、根本的な問題については譲歩する危険性があり、妥協案では紛争状況を効果的に解決することはできません。 妥協では、当事者の相互満足はありませんが、不満もありません。 勝ち負けなしのスタイルです。

5. 協力は、反対者の意見の違いを認識し、対立の原因を理解し、双方が受け入れられる問題を解決する方法を見つけるために、他の視点に精通する準備ができていることに基づいています。 この場合、紛争状況に対する最善の解決策を探す必要があります。 このアプローチでは、それぞれの側が勝ちます。 Alan Philley[6] は、協力によって紛争を解決するための次の方法論を提案しました。

1) 解決策ではなく、目標の観点から問題を定義します。

2) 問題が特定された後、双方にとって受け入れられる解決策を決定します。

3) 相手の個人的な資質ではなく、問題に焦点を当てる。

4) 相互の影響力と情報交換を増やすことにより、信頼の雰囲気を作ります。

5) コミュニケーション中は、お互いに前向きな態度を取り、同情を示し、相手の意見に耳を傾け、怒りや脅威の表れを最小限に抑えます。

4. ストレスの原因とその軽減

管理できない対立に加えて、過度のストレスは組織に悪影響を及ぼします。 リーダーは彼らを無力化する方法を学ばなければなりません。 ストレス（英語のストレス - 「緊張」に由来）は、強い影響の影響下で発生する緊張状態です。 これは、身体に課せられた要求に対する身体の非特異的な反応です。 ストレスは、個人差および（または）心理的プロセスによって媒介される適応反応であり、人に過度の心理的および（または）身体的要求を課す環境、状況、または出来事にさらされた結果として発生します。

ストレスに対する耐性は人によって大きく異なります。 最も強い者と最も弱い者が最も脆弱です。 前者の反応は怒りによって支配され、後者の反応は恐怖によって支配され、これらの感情は両方とも健康に破壊的です。 いわゆる中間タイプの人々は、ストレスに耐える能力が優れています。 彼らの反応はより合理的であり、ストレスを軽減し、避けられないものを受け入れ、過剰なものを避けることができます。

ストレスの生理学的兆候は、潰瘍、高血圧、片頭痛、心臓の痛み、心臓発作です。 心理的兆候：うつ病、過敏症、食欲不振。

ストレスは、労働者の生活の質と仕事の効率を低下させるため、組織にとってコストがかかります。 さまざまな要因がストレスを引き起こす可能性があり、組織内の仕事に関連する組織的要因と、人の個人的な生活、彼の特徴に関連する個人的要因のXNUMXつのグループに組み合わせることができます。

組織的要因。

1. 従業員の過負荷または過小負荷。肉体的および精神的疲労の蓄積、不満の増大、物的喪失感につながります。

2. イベントのダイナミズム、迅速な意思決定の必要性。

3. 意思決定における重大な状況またはリスク。

4. 絶え間ないラッシュ。 同じ問題に戻らないように、立ち止まって問題を深く掘り下げ、情報に基づいた決定を下す時間はありません。 したがって、自分自身への不満、イライラ。

5. マネージャーまたは別のマネージャーからの矛盾した、またはあいまいな要求。

6.個人の規範と価値観とグループの規範と価値観の不一致、自己破産の実現。

7. 面白くない日常的な仕事、見込みのない仕事。 したがって、役に立たないという感覚、彼らの生産と創造的な可能性を実現できないことです。

8. 職場、組織における大きな変化。

9. 劣悪な労働条件: 騒音、低照度、ムレ、温度差。

個人的な要因:

1. 愛する人の死。

2. 離婚。

3. 解雇。

4. 愛する人の失敗。

5.結婚。

6. 新しい家族の登場。

7. 退職その他。

したがって、過度のストレスのレベルを下げる必要があります。 このプロセスは、マネージャーと従業員の両方が管理する必要があります。

時間の合理的な使い方である自己管理は、ストレスのレベルを回避または軽減するのに役立ちます。 たとえば、個人的および専門的な目標の設定、仕事の優先順位付け、タスクの委任などです。 さらに、あなたの仕事量、相反する要件、および仕事の内容に関するあなたの意見をマネージャーに証明する能力が必要です。 そしてもちろん、リラックスして回復し、健康的なライフスタイルを導き、良好な体型を維持できる必要があります. ストレスに対する体の抵抗力は、定期的で栄養価の高い栄養、ビタミン、薬草療法、栄養補助食品、スポーツ、呼吸法、瞑想を増加させます.

講義＃13

1. 変更管理プロセスの性質、モデル、段階

不確実性の高い複雑で動的な環境で活動する現代の組織は、常に変化しなければなりません。 これらの変更を行い、再構築し、絶え間なく変化する環境に適応する能力、またはさらに重要なことに、環境自体を変更する能力は、今日の組織の競争力と長期的な生存を保証する最も重要な特性です。 .

組織の変化は、新しいアイデア、行動のタイプを習得するプロセス、またはその要素のいくつかの比較的独立した修正として定義できます。 大きな変化の例としては、改良された技術の開発、市場が必要とする新製品の創出、組織構造の改善、従業員のトレーニングと高度なトレーニング、新しい価値観、伝統を持つ適切な企業文化の形成などがあります。 、および管理スタイル。

2. 組織変更の種類

組織内のすべての変更は XNUMX つのタイプに分類できます。XNUMX つは生産プロセスと手順の改善に関連する運用上の変更、もう XNUMX つは組織全体を更新し、その機能の方向性を再設定することを目的とした変革的な変更です。 変化の主な種類は、使命と目標、戦略、テクノロジー、構造、製品、人材、文化の変化です。

計画的な変化と自発的な変化があります。 XNUMX つ目は、策定された戦略、つまり組織が将来の出来事を考慮して行動を予測しようとする計画に従って実行されます。 これを行うために、外部環境の発展の傾向、その機会と脅威、および組織の強みと弱みが研究されます。 このような計画の目的は、起こり得る環境変化に組織を備え、ランダムな要因による悪影響に耐えられるようにすることです。

自発的な（反応的な）変化は、予期せぬ状況が発生したときの組織の予期せぬ対応です。 したがって、原則として、それらは時間のない状況で実行され、よく考えられておらず、環境への効果的な適応を許可していません。 多くの場合、このような変更の後、管理された変更の必要性が高まります。

計画された変更モデルを図 4 に示します。このモデルでは、変更プロセスを XNUMX つの連続した段階に分けています。

1) 組織は、変化の必要性を引き起こす内的および外的要因の影響を受けている。

2) 管理者はこれらの影響を調査し、変更の必要性を認識します。

3) 変化に対する意識的な必要性は、革新とその実行の探求を誘発し、開始します。

4) 変更が実施されています。

5) 変化は肯定的な結果に基づいて修正され、組織の必要な要素になります。

米。 4. 変更管理プロセスのモデル

提示されたモデルをより詳細に考えてみましょう。 外部環境の影響、組織の発展に対する機会と脅威の出現は、直接的または間接的な影響の要因の変化に関連しています。 すなわち、消費者、競合他社、サプライヤー、所有者、労働市場、監督当局および規制当局、ならびに経済全体の状態、社会文化的、政治的、法律的、技術的および国際的要因です。

変更を必要とする内部影響は、組織の生産活動、目標、およびそれらを達成する機会に関連しています。 組織の可能性、さまざまな機能分野における強みと弱みを明らかにします。

外部と内部の衝動の比較、環境と組織の間の不一致の認識、生産性、効率性、および品質の既存および必要なレベルは、変更の必要性を理解することにつながります。 この理解は、新製品の作成、最新技術の導入、人事の動機付けシステムの導入、文化的価値の形成、管理構造の再構築などのその後の行動を事前に決定します。

再組織化の必要性を認識した後、変更管理の XNUMX 番目の決定的な段階が始まり、変更を開始します。 ここでは、組織とその環境の間の不一致、または既存の業務と手順の間の小さな矛盾に対処し、組織の基準を満たすために、将来の変化に向けたアイデアが開発されます。

アイデアの探求を刺激するさまざまな方法があります。 以下が最も効果的です。

1) 同様の問題を解決するための既存の経験の研究;

2) 創造性、革新性、イニシアチブの促進。

3) アイデアを擁護し、実装の段階に持ち込む。

4) ベンチャーチームの創設。

最初の方法では、必要な変更を実装するために使用できる、組織の内外で利用可能なすべての開発を調査します。 この方法は、同様の問題を解決するための経験豊富なコンサルタントの招待を排除するものではありません。 ただし、この方法には一定の制限があります。 それらは、古い解決策を新しい問題に適用する危険性と、既存の知識と経験に基づいて多くの変更を実装できないという事実に関連しています。 したがって、組織はその問題に対する新しい独自のソリューションを探す必要があります。

特定された問題に対して新しい独自のソリューションを開始する必要があるということは、個人と部門全体の両方の創造性、革新能力を組織に組み込む必要があることを意味します。 このような組織は自由に構成され、分散化されており、合理化の提案や発明を提出するためのオープンな通信チャネルと効果的なシステムを持っています。 彼らの企業文化は、開放性、コミュニケーションの自由、善意、新しいアイデアの議論への参加、間違いの奨励によって特徴付けられます。 そのような組織の報酬システムは、イノベーションをサポートします。 多くの参加型管理プログラムは、組織の創造性と革新を刺激したいという願望から生まれました。

誰もがクリエイティブになる能力を持っていますが、特に才能のある人々は、通常の状況でも組織の発展のためのユニークで珍しい機会を見ることができます. そのような労働者は特別に探し出されなければならず、労働のためのすべての条件が彼らのために作られなければなりません。 文学は、プロフェッショナリズム、思考の独創性、新しい概念への開放性、アイデア、好奇心、独立性、権威の欠如、目的意識、忍耐力、楽観主義など、特に創造的な人々の特徴を示しています。

ユニット内で創造的な雰囲気が作られ、新しいアイデアが生み出された場合、その宣伝、宣伝、および実装が必要になります。 この段階では、アイデアの実りを認識し、説明し、擁護し、実装の段階に持ち込む人が現れる必要があります。変更は自分では発生しません。 多くの場合、新しいアイデアは、適切な開発なしに経営陣によって拒否されます。

変化を起こす最後の方法は、組織のイノベーションを促進する新しい現代的な形式であるベンチャー チームを創設することです。 ベンチャー チームは、組織の階層ピラミッドの外側に存在する独立した構造単位であり、主要な発明や革新的なプロジェクトの開発を担当します。 このようなチームのメンバーは、創造的な自由が大きくなり、組織の規則や手順に従う必要がなくなります。 ベンチャーチームは小規模であり、官僚的な干渉を排除するために会社から分離されています。

変更管理の第 XNUMX 段階 - 変更の実装には、変更に対する抵抗の理由を知り、それを巧みに克服することが含まれます。

そのような理由はいくつかあります。

1) 不確実性。 人々は、変化の結果についての情報が不足しているという理由だけで、変化に対して否定的な態度をとり、組織内での自分の立場への脅威を疑うことがあります. 結局のところ、不確実性は常に怖いものです。

2) 喪失感。 人は、権限、権力、地位、名声、報酬、追加の福利厚生、社会的接触など、個人的な損失につながると想定する場合、変更に抵抗します。

3) 理解と信頼の欠如。 多くの場合、従業員は変更の意図を理解していないか、その肯定的な結果を疑っており、すでに否定的な経験をしているため、リーダーを信頼していません。

4) 変化は何も良いものをもたらさず、既存の問題を解決せず、新しい問題をもたらす可能性があるという信念。

5) 異なる評価と目標。 アイデアの作成者、その信奉者、および変化を経験しなければならない人々は、状況を異なる方法で評価します。 さまざまな部門のマネージャーはそれぞれの地域の目標を持っており、イノベーションはどの部門のパフォーマンスも損なう可能性があります。

6) 変化に対処するために必要なスキルと能力の欠如。

7) 変化への抵抗の組み込み要素: 既存の規則、手順、ポリシー、規範、作業方法、伝統、経営陣の哲学。

これらの要素は、長い時間をかけて形成され、身近にあり、必要とされているため、簡単にはあきらめることができません。 変化への抵抗を克服するには、主に XNUMX つのアプローチがあります。

1) 「力場」の分析。これには、変化を促進および阻害する要因の特定と研究が含まれます。

2) 既存の方法を使用して、抵抗を軽減または完全に排除する。

「力場」分析は、Kurt Lewin によって提案されました。彼は、変化は原動力と反対勢力の間の「闘争」の結果であると示唆しました。 変更が提案されると、それを推進する力もあれば、変更を阻止する力もあります。 マネージャーは、これらの力を分析し、駆動力を優先してそれらの間の比率を変更する必要があります。 これは、次の XNUMX つの方法で実行できます。

1) 既存の原動力を強化する。

2) 既存の反対勢力を弱体化させる。

3) 新しい推進力を追加します。

さらに、経営者は、変化への抵抗を克服するのに最適な時期は、変化が起こる前の期間であることを知っておく必要があります。

3. 紛争状況の解決方法

抵抗力を十分に減らすことができない場合、または駆動力を十分に増やすことができない場合は、変更を行うべきではありません。目的の目標を達成することはできません。 ただし、これらの力が管理可能である場合、次の課題は、変化への抵抗を軽減または克服する方法を開発することです. これらの方法には次のものがあります。

1) 情報を提供し、変更の本質を説明します。 組織内のコミュニケーションを改善して、人々の意識を高めます。 これは、新しいアイデア、提案、労働組合でのイベント、組織内の問題に関する情報の提供、および変更の結果についての議論を指します。 これにより、変更を実施する前に変更の必要性を従業員に納得させることができます。

2) 意思決定への従業員の関与。 これにより、彼らは問題解決に参加し、変化の必要性を納得させ、従業員の注意を変化のより良い実施の探求に向け、変化の積極的な支持者にします。

3) サポートとは、従業員が新しい環境に適応するのを助けることを意味します。 それは、部下、彼らの困難、恐れ、疑いへの関心の高まり、または追加の専門的訓練と高度な訓練の組織で表現することができます。

4) 新しいものの承認を確実にするための交渉と合意。 人々の同意は、いくつかの利益、利益と引き換えに提供されます。追加の支払い、新しい地位、チームを維持することの約束、およびその他の特権。

5) 共同選択 - 変化への抵抗において最も積極的な役割を果たしている否定的な考えを持つ従業員に、革新の導入とその実施について決定を下す権利を与える。

6) 操縦 - 部下に影響を与えるために情報の選択的な使用、投与、希望的観測、または活動の明確なスケジュールの作成。

7) 強制 - 解雇、賃金の引き下げ、昇進の可能性の剥奪などの脅しの下での抵抗を止めるための正式な権力の行使。変革管理の最終段階は、高い成果に焦点を当てて新しい行動と関係を強化することです。 新しい状態は、組織の安定した習慣的な状態になります。 従業員は最終的に、その変更が組織と個人の両方にとって有益であることを確認する必要があります。 考えられる強化方法: 革新に基づいて達成された成功に対する賞賛、昇進、生産性と品質の向上による給与の増加。

4. 組織開発の考え方

現代の組織は継続的な変化を認識する準備ができている必要があるため、経営者は組織を設計および管理する際にこの敏感さを組織に組み込む必要があります。 このプロセスの認識は、組織開発 (OD) の概念の作成につながりました。 このコンセプトは 1960 年代後半に生まれました。 組織の体系的な検討、継続的な組織変革の計画と実施の必要性を強調しています。 組織開発は、組織における継続的な計画的変化という現代的な概念であり、行動科学の知識を利用して組織内の道徳的および心理的環境を改善し、外部環境の変化に適応する能力やスキルを開発することで組織の有効性を高めます。新たな問題を解決し、社内の人間関係を改善します。 OD の概念は、組織の変化に対する予期せぬ反応により、変化を実行する際に主な困難を抱えている人々に主に焦点を当てています。

変化のプロセスが成功するためには、組織開発のための特定の行動、活動が先行し、付随しなければなりません。 最も一般的な OR アクティビティには、次のものがあります。

1）診断 - インタビュー、アンケート、会議、観察、組織の文書の操作を通じて、組織の状態に関する情報の体系的な収集。 この情報に基づいて、将来の変更、組織の更新のための計画が策定されます。

2) トレーニングと高度なトレーニング。 これらのプロセスは、専門的なスキル、能力、および社会的相互作用のスキルの両方に関係しています。 大規模な組織は、起こりうる変化に備えるために、人員のトレーニングの継続的なプロセスを実行します。

3) メンバーの積極的な交流、協力、団結に貢献し、組織全体の効率を高めるチームと特別なグループの作成。 チームビルディングは、コミュニケーションスキル、グループの意思決定、紛争解決を向上させます。

4) グループ間の相互作用。 私たちは、共同作業タスクを実行するように設計されたグループと部門の効果的な相互作用に関する非公式の会議とセミナーについて話しています。 紛争を解決し、調整を改善し、共同活動の方法を改善する能力に重点が置かれています。

5) 組織および生産体制を変更するための措置。 それらは、組織の柔軟性と適応性を高め、運用と手順を合理化することを目的としています。

6) カウンセリング。 PRコンサルタントは、企業の経営陣が組織内の人間関係の特性を理解し、それらを管理するのを支援し、文化的価値、リーダーシップ、コミュニケーション、グループ内およびグループ間の協力の観点からそれらを評価するよう求められます.

LECTURE No. 14. 自己管理

1. 自己管理の必要性、性質、利点

マネージャーは日常業務において、会議への参加、部下への指導、レポートの作成と閲覧、電話への応答、電子メールと現在の通信の閲覧、部下の結果の監視と評価など、日常業務に多くの時間とエネルギーを費やしています。 . これらのケースは、その多くが事前に計画されていなかったものであり、営業日がいっぱいになり、マネージャーはそれらに対応するだけで済み、イベントに先んじることはありません。 このような状況では、エラーが発生する可能性が高くなります。優先順位が誤って選択され、小さな問題が委任されず、結果ではなく活動のプロセスに焦点が当てられます。

マネージャーの現在の日常業務すべてに、合理的な手順、実証済みおよびテスト済みの方法を適用して、時間の無駄の原因を排除し、マネージャーが会社の目標をより迅速かつ低コストで達成できるようにします。

自己管理とは、時間を最適に活用するために、合理的な手順や効果的な作業方法を日常の継続的な活動に適用することです。 セルフマネジメントの主な目標は、不利な状況を克服し、意識的に自分の人生を管理することで、仕事と私生活の両方で自分の可能性を最大限に高めることです。

自己管理により、次の利点を達成できます。

1) より少ない時間と労力で仕事をする。

2) 作業のより良い組織化とより良い結果;

3) 焦りやストレスが少ない。

4) 遂行された仕事からのより大きな満足。

5) マネージャーと従業員の仕事に対するより大きな動機。

6) 仕事量が減る。

7) マネージャーとスタッフの資格の成長;

8) 可能な限り最短の方法で、専門的および個人的な目標を達成する。

あなたの時間の目録を使って、実践された仕事のスタイルを分析して自己管理を始める必要があります。 新たな時間不足の原因を特定するために、数営業日 (通常は XNUMX 週間) にわたって実行されます。

最初の段階では、マネージャーが参加するすべてのタイプの活動のインベントリ リストが作成されます。

1) 活動と時間消費の分析;

2）「日常の乱れ」のシート、仕事の休憩。

第二段階は、リーダーの長所と短所の観点からの時間のインベントリの分析です。 これを行うには、次の基準に従って、その週に実行された作業を分析する必要があります。

その仕事は必要でしたか？ （はい、いいえ。「いいえ」の回答も列「B」と「C」に入力する必要があります）。

B - 時間は正当化されましたか? （あまり）。 Q - 作業の時間間隔は意図的に設定されていましたか? （あまり）。

次に、次を計算する必要があります。

1) 対応する日の合計期間 (OPD);

2) マネージャーが「いいえ」と答えた作業の期間 (PA、PB、PV)。

3) 比率:

a) PA / OPD x 100%;

b) PB / OPD x 100%;

c) PV / OPD x 100%。

マネージャーの活動の 10% 以上がオプションであることが判明した場合、これはマネージャーが事務の委任と優先順位の設定に問題があることを意味します。

時間の 10% 以上が費やされすぎた場合、管理者はこの浪費の理由を分析する必要があります (自己規律の欠如、不合理な手法など)。

10％以上のケースで、仕事のパフォーマンスの瞬間が自発的に決定された場合、マネージャーは労働時間の計画（その日の計画の作成、仕事の準備など）に問題があります。

第 XNUMX 段階は、その原因を特定するための「昼間の干渉シート」テーブルからのデータの処理です。

2.管理者の仕事の不合理な組織の症状と原因

再発する一時的な損失の上位 XNUMX つの原因を特定します。 時間の最も重要な「シンク」に注意してください。

1) あいまいな目標設定;

2) ケースにおける優先順位の欠如。

3) 一度に多くのことをしようとする。

4）就業日の計画が不十分。

5) 個人的な混乱、「散らかった」デスク。

6）モチベーションの欠如（仕事に対する無関心な態度）;

7) 迷惑電話。

8) 予定外の訪問者。

9) 不完全で遅れた情報。

10) 「いいえ」と言えない。

11) 自己規律の欠如。

12) 長期にわたる会議。

13）急いで、焦り;

14）コミュニケーションの欠如（コミュニケーション）または不十分なフィードバック。

15) プライベートな話題でおしゃべり。

16）物事を委任することができないなど。

3. 自己管理ツール: 「人生曲線」、人生の目標をランク付けするための時系列、自分の長所と短所の分析、ABC 分析とアイゼンハワーの原理を使用した優先順位の設定

自己管理の機能は、他の管理プロセスと同様に、計画（個人的および職業上の目標を設定し、活動の計画を立てる）、組織化（設定された目標を達成するために日課を作成し、個人の作業プロセスを組織する）、動機付けです。 （設定された目標の達成を目的とした活動に参加するよう自分自身を奨励する）、コントロール（自制心と結果の監視、必要に応じて目標の調整）。

目標を設定するということは、将来を見据え、達成すべきこと、結果に焦点を合わせ、集中することを意味します。 目標には、階層、上位の目標、サブ目標、メインの目標に向かう途中の中間の目標が必要です。 目標は正確に記述する必要があります。

これを行うには、過去の成功と失敗、および将来の望ましい成功がマークされている「人生曲線」を描くと便利です。 人生の「曲線」は次のことを反映している必要があります。

1.これまでの生活はいかがでしたか?

2. あなたの最大の成功は何ですか? プロの分野での敗北はどこにありましたか？ 個人的に？

3. 自分の将来をどのように想像していますか?

4.何歳まで生きたいですか？

5. 他に達成したいことは何ですか?

6.運命と敗北のどのような打撃が可能ですか?

その人がいる点が曲線上にマークされ、対応する成功または失敗を特徴付ける「人生曲線」の極値の横にキーワードが書かれています。 次に、人が人生の終わりまでに達成したいXNUMXつの主要な目標が定式化され、これらの目標は時間的な基準に従って区別されます。 同時に、人生の出来事を考慮する必要があるため、身近な環境の人（パートナー、子供、両親、友人、上司）を考慮する必要があります。 時系列を作成して、個人的な目標を見つけることができます。

次に、近い将来と遠い将来のすべての望ましい目標を別の紙に書き留めます。

1) 長期目標 - 人が人生で達成したいことのガイドライン。

2) 中期目標 - 人が今後 5 年間で達成したい具体的な結果。

3) 短期目標 - 次の 12 か月で達成したい特定の結果。 策定された目標は、個人的なものと専門的なものに分けられます。 目標の設定には、締め切りと結果の修正が含まれます。

個人的および専門的な目標に関する質問を自分で明確にした後、それらを達成するための手段を決定する必要があります。 これを行うには、自分の強みと弱みを特定する必要があります。 この目的のために、再び「人生の曲線」に目を向け、成功と失敗の原因を分析することができます。 同時に、対応する結果につながった能力、知識、経験を確立することが重要です。 これは、特別な知識（生産、管理、一般的な知識に関する知識）、個人の資質（目的意識、社交性、バランス、自発性、忍耐力、機知）、知的能力（創造性、直感、論理的思考、慎重さ）などです。分析能力は、人が持っている可能性と、目標を達成するために開発する必要がある可能性を判断できるようにします。

同時に、自分の弱点を知り、そのような性質の発現に寄与する可能性のある行動を避けるか、その弱点を取り除くための措置を講じる必要があります。 自分の弱点を知ることは、自分の強みを強化することを意味します。

長所と短所 (何ができるか?) を知ることで、目標を達成するための手段 (個人的、経済的、時間的リソース) を決定することができます。 この段階で、「人は正確に何を始めるのか」という質問に対する答えを見つける必要があります。 これを行うために、目標を達成するための計画が立てられます。 ライフプランから、XNUMX日の事業計画で定められた年次、四半期、月次、XNUMX日ごとに長期計画が続きます。 時間計画は時間の節約をもたらします。

毎日の計画は、時間を計画し、目標を達成する上で最も重要なステップです。 計画を立てるときは、目標と目的に優先順位を付ける必要があります。 「25 ドルのアドバイス」と呼ばれる有名な話は、この単純な原則を説明するためによく引用されます。

Bethlam Steel の社長である Charles M. Schwab は、ビジネス アドバイザーの Yves Lee に、「私の時間を最大限に活用する方法を教えてください。成功すれば、妥当な料金を支払います」という異例の挑戦を行いました。 リーはシュワブに一枚の紙を差し出し、「明日しなければならない最も重要なことのリストを作成し、重要な順に番号を付けます。明日の朝、タスク番号 1 から始めて、完了するまでそれに取り組みます。次に、もう一度優先順位を再確認して 2 に進みますが、それも完了するまで先に進まず、3 に進みます。その日の計画全体を完了できなくてもかまいません。 、それは悲劇ではありません 一日の終わりまでに、重要でないタスクに時間を費やす前に、最も重要なことは少なくとも完了します 成功への鍵は、次のことを毎日行うことです。優先順位を決定し、それらのリストを作成し、その日の計画に反映し、それを守る. それを毎日の習慣にする. このシステムの価値を確信したら、それを「渡す」.あなたの従業員。 適切と思われる限り試してみてから、システムの価値についての小切手を私に送ってください。」

数週間後、シュワブはリーに 25 ドルの小切手を送りました。 彼は後に、彼が聞いたこの講義は、彼が管理中に学んだすべてのことの中で最もやりがいがあったと語った.

優先順位付けの利点。

1. 本当に重要で難しいケースに取り組む。

2. 緊急度に応じて問題を解決します。

3. XNUMX つのタスクだけを完了することに集中する。

4. 他人が実行できる場合の除外。 優先順位に対する仕事のプラスの効果。

1. 締め切りは守られます。

2. 勤務日と仕事の結果から、より大きな満足があります。

3. 部下や同僚からの満足度が高まる。

4.衝突やストレスの多い過負荷を回避するように管理します。

パレートの原理、ABC 分析、アイゼンハワーの原理などの方法を使用して、重要なケースに優先順位を付けます。

パレートの法則 (80:20 の比率) では、一般に、特定のグループまたはセット内で、個々の小さな部分が、このグループ内での相対的な割合に対応するよりもはるかに重要であると述べています。 時間の合理的な使用に関して、これは、すべての仕事関数がその有効性の基準の観点から考慮される場合、最終結果の 80% がわずか 20% の時間で達成されることを意味します。最終結果の残りの 20% がワーカーの 80% を「吸収」します。 これらは多数の小さな問題にすぎません。

したがって、最も簡単で、最も興味深く、または最も時間がかからないタスクを最初に行うべきではありません。 問題は、その重要性と重要性に応じて対処する必要があります。

パレートの原理の適用は、ABC の分析で具体化されます (図 5)。 ここでは、すべてのタスクが最終結果でのシェアに応じてカテゴリ ABC に分類されます。

米。 58. ABC分析

ABC 分析は、次のパターンに基づいています。

1. 最も重要なタスク (カテゴリ A) は、マネージャーが忙しいすべてのタスクとケースの数の約 15% を占めます。 これらのタスクの自己重要性 (目標達成への貢献という観点から) は約 65% です。

2. 重要なタスク (カテゴリ B) は、全体の数の平均 20% を占め、リーダーのタスクと業務の重要度の 20% を占めます。

3. 逆に、それほど重要ではないタスク (カテゴリ B) は、タスクの総数の 65% を占めますが、マネージャーの業務において本質的な重要性はわずかで、わずか 15% です。

ABC 分析の結論によると、最も重要な、つまり最大の結果をもたらすケース A を最初に実行して、いくつかのアクションの助けを借りて全体的な効果の大部分を達成することをお勧めします。 これらのケースは譲渡できません。 次に重要なタスク B も、全体の結果のかなりの部分を占めています。 一部を他人に委託することができます。 タスク B はそれほど重要ではなく、全体的な結果が少し得られます。 それらは委任して削減する必要があります。

アメリカのドワイト・アイゼンハワー将軍は、問題を解決する際の優先順位を選択するためのシンプルなツールを提案しました。 彼のルールによれば、緊急性や重要性などの基準に従って優先順位が設定されます。

タスクの緊急度と重要度に応じて、タスクの評価と実装には XNUMX つの可能性があります。

1.緊急・重要事項。 それらはすぐに自分で行う必要があります。

2.緊急/あまり重要でないこと。 ここでは、急いで「専制政治」に陥る危険があり、その結果、緊急であるため、このタスクの解決に完全に屈服します。 ただし、それほど重要ではありません。実装に特別な品質は必要ないため、委任する必要があります。

3. 緊急性/重要性の低いタスク。 緊急に行う必要はなく、待つことができます。 これらのタスクが緊急になり、マネージャーができるだけ早く解決しなければならない場合、困難が生じる可能性があります。 そのため、タスクの完了期限を設定するか、その重要度を再確認して、その全部または一部を従業員に任せる必要があります。

4. 緊急性や重要性が低いもの。 すでに紙が散らばっている机の上に行き着くことが多いのは、これらのケースです。 このようなタスクには、多くの場合、ゴミ箱が必要です。

4.委任：意味、規則、部下と指導者の抵抗の理由

委任は、マネージャの時間を合理的に使用するための優れたツールです。 委任とは、リーダーの行動範囲から部下へのタスクの転送を指します。 その実施のための作業タスクと同時に、タスクに対する権限と責任を委任する必要があります。

権限とは、組織のリソースを使用し、タスクを達成するために一部の従業員の努力を指示する限定的な権利です。 この権利は、タスクを完了するための意思決定に関連付けられています。 権限は、その役職に就いている個人ではなく、役職に委任されます。 それらは常に制限されています。 権限の制限は、手順、規則、職務内容によって決定されるか、口頭で部下に譲渡されます。

責任 - タスクを実行し、満足のいく解決策に責任を持つ義務。 従業員は、彼に権限を委任した人に対するタスクの結果に対して責任があります。 特定の問題を解決するための機能的責任のみが委任され、管理に対する管理責任は委任できず、マネージャーに残ることを強調する必要があります。

委任とは、常に、カテゴリ A の本当に重要なタスクを実行するための自己アンロードと時間を獲得することを意味します。委任の基本ルール:

1) 適切な従業員の選択。

2) 責任範囲の分配。

3) 作業タスクの完全な委任。

これにより、その実施に対する責任が増し、率先して行動するための追加のインセンティブが生まれ、結果の監視が容易になります。 権力と責任のバランスを確保する。 割り当てられたタスクの実施を調整する。

部下を刺激し、指導し、助言する。 彼らは、自分のタスクを理解するために必要な情報と、新たな質問への回答を受け取るために間に合うように期待される結果を持っていなければなりません. 必須: 作業プロセスとその結果の管理。 逆または連続した委任の試みの抑制; 評価と報酬。

部下の場合、委任には特定の責任も伴います。委任された活動を独立して実行し、自分の責任の下で決定を下します。 タイムリーかつ詳細な方法でマネージャーに通知し、すべての異常なケースを彼に通知します。 同僚との活動を調整し、情報交換を管理します。 要件を満たすために資格を向上させます。

まず第一に、日常業務、専門的な活動、私的な問題、および準備業務を委任する必要があります。

目標の設定、戦略の策定、部下のパフォーマンスの監視、従業員の管理と動機付けなどの管理機能、特に重要なタスク、リスクの高いタスク、異常な例外的なケース、説明の時間がない緊急の事項および再チェックは委任の対象ではありません。

マネージャーが権限を委譲することに消極的であったり、部下がさらなる責任を負うことを避けたりするのには理由があります。 最初のものには次のものが含まれます。

1) 部下よりも上手に早く仕事をこなし、それによって時間を節約できるというマネージャーの自信。

2) 指導する能力の欠如、問題に対する無知、従業員に委任できること、委任すべきこと、およびその方法に関する無知。

3) 部下への信頼の欠如とリスクを冒したくない。

4) 部下がリーダーよりも良い仕事をするのではないかという恐れ (部下からの競争);

5) 過度の作業負荷 (訪問者、電話、会議など)。委任されたタスクを説明し、その実施を監視する時間がありません。 部下は、次の理由で委任を避けます。

1）知識とスキルの欠如、能力への自信の欠如。これは責任への恐れで表現されています。

2) 間違いに対する批判を恐れる。

3) 問題を解決するために必要な権限の欠如 (情報、資源、力の欠如);

4) 部下に追加の責任を引き受けるインセンティブが提供されない。

5) 仕事量が多い、または部下がそう思っている。

委任は、組織内の管理を分散化する主な方法です。 分散化は多くの利点をもたらします。

1. 意思決定は適切なレベル、つまり問題が発生した場所で行われます。

2.組織の柔軟性、適応性の向上。

3. 階層の下位レベルの従業員に対して追加のモチベーションが作成されます。

4.部下の主体性、主体性、能力の開示を促進します。

5. 従業員の専門知識と経験がより有効に活用され、能力が向上します。

6. グループ A の重要なタスクを実行するために、リーダーの自動アンロードがあります。

LECTURE No. 15. 人的資源管理

1. 組織における人事管理の場所の変更

人事管理は特定の管理機能です。 組織の有効性と競争上の優位性は、組織の主なリソースである人材の効率的な利用に依存するため、この機能は最近ますます重要になってきています。 この点で、従業員に対する要求は高まり、仕事に対する創造的な態度と高いレベルのプロフェッショナリズムの重要性が増しています。 人事管理の機能はより複雑化しており、組織の人事サービス責任者の役割と立場も変化しています。 彼はその主要なリーダーの一人になります。

生産条件や経営目標の変化に伴い、人事管理機能の内容も変化。 それで、XIX-XX世紀の変わり目に。 そしてXX世紀の20年代まで。 この期間中の管理の主な関心事は、個々の労働者の生産性と生産全体の効率を高めることであったため、人事管理の分野での行動は、懲戒制度の創設、人材の訓練と刺激に限定されていました。 .

50世紀の60〜XNUMX年代。 管理の主な関心事は、組織内の「人間関係」の作成であるため、人事管理の分野での主な行動は、チーム内の好ましい環境の作成、グループ協力の確立、およびこのためのマネージャーです。感受性、繊細さ、タクトを教育するという点で訓練されています。

60〜70年代。 「参加」の問題が浮き彫りになります。 したがって、参加型管理、つまり意思決定プロセスに従業員を参加させるためのツールに特別な注意が払われています。 「参加」の問題には、高度なスキルを持つ労働者が必要であり、人材のトレーニング、再トレーニング、および開発のためのプログラムの開発につながりました。

70〜80年代。 人事管理の主なタスクは、複雑な創造的な仕事を必要とする部下に挑戦することです。 この期間中、労働力の充実、専門チームおよびベンチャーチームの創設のためのプログラムが開発されています。

80〜90年代。 人員削減、景気後退の結果としての労働者の解雇、技術の変化、国際競争の問題があります。 失業に伴うストレスを軽減するための対策が必要でした。さまざまな補償、解雇された労働者のための特別セミナー、「早期退職」、再訓練プログラムの開発、経済の新しい分野での労働者のオリエンテーションなどです。

1990年～2000年主な問題は、労働力の変化と不足です。 人事の戦略的管理、従業員の権利の実施、従業員の開発、柔軟な勤務スケジュールと福利厚生、コンピューター化などの管理機能が前面に出てきています。

ロシアでは、社会主義国家の歴史を通じて人事管理の機能は職業紹介所や企業の人事サービスによって行われてきた。 彼らは、国家経済の各部門に必要な人員を提供し、国民の働く権利を実現するという単一の国家課題の解決に取り組んでいた。 今日に至るまでの多くの組織の人事サービスの活動は、主に従業員の雇用と解雇の問題の解決と人事文書の処理に限定されています。 したがって、これらのサービスは、人事ポリシーや新しい人事管理機能の新しい要件を満たしていません。 統一的な人事管理システムは存在せず、主に科学に基づいて従業員の能力や傾向を研究し、ビジネスや個人の資質に応じて従業員の専門職や仕事の昇進を行うシステムです。

ほとんどの企業の緊急の課題は、企業の機能に関する経済的および社会的条件の変化によって引き起こされる人事サービスの役割の再構築と強化、人事管理のための部門の創設です。

2.人事マネジメントの目的と機能

人的資源管理は、組織の目標を達成するために人間の知識、スキル、および才能が効果的に使用されることを保証する、組織の正式なシステムの設計です。 人事

組織で働く人々の知識、経験、スキル、能力、人脈、知恵の総体を表します。

人事管理の最終目標は、組織全体の最終目標と一致します。 これは、長期的に組織の安定した機能と持続可能な発展を確保するためです。 人事管理の当面の目標は、企業に必要な人員を提供し、計画された目標を達成できるまとまりのある効率的なチームを作成することです。

3. 人事管理の戦略的および運用上の役割

組織における人事管理には、戦略的役割と運営的役割という XNUMX つの役割があります。 戦略的役割 - グローバル、長期的、革新的。 これは、人材が組織の主要なリソースとなり、正しく管理されれば、組織の競争上の優位性がこのリソースに関連付けられるという事実から生じます。 この役割は、人事計画などの活動を通じて実施されます。 人材管理に関連した法的問題の進展。 労働力の傾向を調査する。 合併と買収の問題を解決する。 企業のリストラと縮小を促進する。 報酬管理。 戦略的人事管理は、組織に人的資源の計画的な開発戦略を提供し、組織のニーズに応じて人材を訓練することを可能にします。

運用上の役割は、人事管理の伝統的な見方に沿っています。 これは、進行中のさまざまな人事管理活動に関連する管理上の短期的な役割であり、開発された戦略の実施を目的としています。 この役割は、次の活動を通じて実現されます。 職業的および社会的志向と適応の実施; 事故が発生した場合の安全に関する報告の検討。 福利厚生プログラムの管理。 スタッフと経営陣の間のチーム内での良好な労使関係の構築。 苦情の処理; 労働活動の評価。

4. 人事管理の段階

CR管理の段階に注意してください。

1. 人材計画 - 将来の人材ニーズを満たすための計画を策定します。

2. 募集 - すべてのポジションの潜在的な候補者の予備の作成。

3. 選考 - 求職者の評価と、募集中に作成された予備からの最良の選考。

4. 必要な労働者を惹きつけ、雇用し、やる気を起こさせ、維持するための賃金と追加福利厚生の決定。

5. 職業上のオリエンテーションと社会的適応 - 雇用された労働者の組織への導入、組織が彼らに何を期待しているか、そしてどのような仕事が認められているかについての彼らの理解の発展。

6.トレーニング - 効果的な仕事の遂行に必要な作業スキルのためのトレーニングプログラムの開発と実施。

7.労働活動の評価 - 活動を評価し、従業員にもたらす方法の開発。

8.昇進、降格、異動、解雇 - 従業員を多かれ少なかれ責任のあるポジションに移動する方法の開発、ローテーションによる専門的経験の開発。

9.管理者のトレーニング、キャリア管理 - 管理者の能力開発と作業効率の向上を目的としたプログラムの開発。

5. 効率的な労働力を引き付ける。 人員の採用と選択のための人事計画、情報源、方法、および基準

人事計画には次の XNUMX つの段階があります。

1) 生産計画、販売予測、企業の一般的な戦略から生じる労働力における企業の将来のニーズの決定;

2）利用可能な労働資源の長所と短所の評価、企業の変化するニーズへのコンプライアンスの分析。

3) チェコ共和国における企業の将来のニーズを満たすためのプログラムの開発。

それらには、組織の目標を達成するために必要な人々を惹きつけ、採用し、訓練し、昇進させるためのスケジュールと取り決めを含める必要があります。

ロシアの人事計画の特徴は、企業の外部環境とその目標の変化です。 企業は、不安定、競争、およびリスクのある状況で運営する必要があります。 そして、これはスタッフに特別な要求を課します。 そのような状況で生き残ることを可能にする起業家スキル、リスクを冒す能力、新しい製品、サービスを作成する能力、新しいアイデアを提供する能力、率先して行動する能力、創造性を発揮する能力、およびマーケティングスキルが価値になります。

人材の採用と選考は、特定の仕事に適した人材を見つけることを目的としています。 現代の選考プロセスは、候補者と組織の間、および候補者と仕事の間の適合性を確保するプロセスと見なされています。 組織と候補者の要件と価値観が一致する必要があります。 これを行うには、その実施に必要な仕事の内容と性質、申請者の資格と資質について正確な考えを持っている必要があります。 情報は次の領域で収集されます。

1) この作業の実施および必要な行動のための労働行動;

2) 他の人々との交流。

3) パフォーマンス基準;

4) 中古機械および設備;

5) 労働条件;

6) リーダーシップ、権限、および責任を受け取った。

7) 必要な知識、スキル、および能力。

8) すべての場合において理想的な候補者を選択できるわけではないため、申請者が満たさなければならない最低限の要件。

この情報に基づいて、これらの基準を満たす人を検索します。 このような検索には、組織内の既存の欠員の潜在的な候補のセットと、それらの最適な候補の選択が含まれます。

従来、採用は社内および社外のソースから行われてきました。 それらの長所と短所を知る必要があります。 従業員の昇進、関心のある候補者間でのコンテストの開催（その中から優秀な人材が選ばれる）などの内部ソースは低コストで、他の従業員を刺激し、チーム内の道徳的および心理的環境を改善します。 しかし、異なる経験、新鮮な視点、新しい知識を持った新しい人材が企業にやって来るわけではありません。 そしてこれは、企業の柔軟性と機動性の喪失、企業の老朽化につながる可能性があります。 さらに、社内採用には高価なトレーニングと能力開発プログラムが必要であり、選択肢は限られています。 したがって、人事部門は労働力を供給できるさまざまな外部組織との連絡を確立する必要があります。

ロシアの企業は、経済学者、マネージャー、マーケティング担当者、心理学者など、新しい経済環境で働くことができる新世代の専門家を必要としています。 したがって、企業は主に大学、大学、高度なトレーニング機関などの外部の採用ソースを使用する必要があります。 教育機関との契約は、必要な専門家や熟練労働者を引き付けるための主要な形になるはずです。

その他の人材募集の情報源および手段は、公共の雇用および再訓練サービス、若者雇用センター、民間職業紹介所です。 募集の良いソースは、企業の顧客とサプライヤーです。 彼らによって提案された候補者は、企業の取引相手との協力、ビジネス関係の構築に貢献することができます。

採用の一般的なソースは、ランダムな応募者が自分で仕事に応募することです。 これらは、外部候補のカード インデックスまたはデータベースに入力する必要があります。 これは無視できない予備です。

そして最後に、リストされた募集ソースを補完する、または主要なソースになることができる広告。 それらは「広報」イベントとして認識されるべきです。 優れたデザインの広告は企業の評判を高め、逆もまた同様です。

採用の外部ソースの利点は、選択のための十分な機会、企業の新しい衝動と呼ぶことができます。外部からの人々は、新しい知識、経験、アイデア、視点をもたらします。 不利な点としては、採用コストが高い、「ベテラン」の昇進機会が阻害される、新入社員を採用する際のリスクが高まる、長期社員の士気が低下する、などがあります。

適切な候補者を選択する方法は、アンケート、面接、テスト、評価センター、推薦状、履歴書などです。 特に候補者が上級職に選ばれた場合は、これらの方法を組み合わせることができます。

最も一般的なのは、アンケート、インタビュー、テストです。 候補者に関する詳細情報を収集し、候補者が既存のチームにどれだけ適合するかを判断し、今後の仕事に関する詳細情報を提供することができます。

アンケートまたは人事記録の個人シートへの記入に関する質問の内容には、次の情報が含まれている必要があります。

1) 個人情報（氏名、住所、年齢、婚姻状況、生活状況）

2）教育;

3) キャリア (前職、給与レベル);

4) 健康状態

5）自由時間の興味と趣味。

6) 候補者がこの特定の仕事に就きたい理由に関する情報。

7) 保証人の氏名。

面接には入念な準備とそれを実施するためのスキルが必要です。 事前にコンパイルされた構造化された質問のリストによって、インタビューの精度が向上します。 その点はアンケートの質問を繰り返すかもしれませんが、ここでコミュニケーションの個人的な印象が追加されます。 健康、態度、個人の資質、知性、話す能力、興味、リーダーシップ能力、責任感、社交性、仕事が私生活に与える影響などについて理解することが重要です。

面接の最も有名な質問システムは、国立産業心理学研究所 (イギリス) によって開発された「セブン ポイント プラン」です。

1.身体的特徴（健康、容姿、マナー）。

2.学歴と職歴（詳細）。

3. 知性（一般的な見通し、問題の本質を把握する能力、反応）。

4.肉体労働、口頭でのスピーチ、カウントの能力。

5. 候補者の性格を特徴付ける興味、趣味。

6.気質 - リーダーシップ、責任感、社交性。

7.個人的な状況（仕事が私生活にどのように影響するか）。

雇用主の活動に加えて、仕事を見つけて応募する従業員の活動がますます重要になっています。 人員選択に関する現代ロシア文学に含まれるアドバイスを要約すると、次のように定式化できます[7]。

1）常に仕事を探す必要があります（現在の仕事がどんなに優れていても、完全にあなたの手に負えない状況のために明日失われる可能性があります）。

2) 仕事を得るために戦わなければならない。

3) 新しい仕事に対処し、そこから満足を得られるように、活動を変える準備をする。

4）自分が探している仕事の種類を自分で決めた場合は、周りの人にそれを説明してください. あなたを助ける「目と耳」が多ければ多いほど良いです。

5) 集中的に仕事を探します。どんな会議でも、仕事を得る上で最も決定的な (時には完全に予想外の) 影響を与える可能性があることを覚えておいてください。

6) 書面よりも個人的なコミュニケーションが望ましい。

7) 断る場合は、穏やかな粘り強さを示し、しばらくしてから自分自身に思い出させ、仕事の状況が良くなったかどうかを尋ねます。

テストは、特定のポジションに適した人材を選択するための最も信頼できる方法の XNUMX つです。 テストの主な特徴は、受験者が特定のタスクを独立して完了し、その後の評価が行われることです。 人材の選考には、身体検査、資格検査、性格検査、精神能力検査（知能検査）、学力検査、業務分担の主にXNUMX種類の検査が利用できます。

賃金と付加給付の決定。 人員報酬は、賃金 (給与)、つまり実行された仕事に対する金銭的報酬、および追加手当、つまり金銭以外の形式の従業員報酬で構成されます。 このような福利厚生は数多くありますが、主なものとしては、健康保険、生命保険、有給休暇、追加年金、住宅、自家用車、保育施設への支払い、体力づくりプログラムなどがあります。

市場の状況は、仕事に対する報酬の柔軟なシステムと、問題を解決するためのまさにアプローチの新しい原則、人々の仕事がどのように、そして何のために支払われるべきかを必要とします。 そしてまず第一に、労働の結果が支払われるべきです：実行された仕事、生産性、効率、品質。 企業の目標を達成するための革新、スキル、イニシアチブ、専門職の組み合わせ、労働活動、グループ協力が奨励されるべきです。

賃金の固定部分は、企業内で資格のある労働者を引き付けて保持するのに十分でなければなりません。 可変部分は、労働生産性、労働成果、グループおよび企業全体のレベルでの効率の向上を考慮に入れ、刺激する必要があります。

6. 効果的な労働力の形成。 スタッフのトレーニングと開発。 キャリアマネジメント

人事管理の重要な段階は、人材の育成です。これには、専門的なオリエンテーションとチームでの適応、および人材のトレーニングと再トレーニングが含まれます。

新しい人が組織に入ると、新しいフレームワークに適合する場合と適合しない場合がある、異なる経験、知識、社会的相互作用の規範をもたらします。 したがって、新しい企業文化、その価値観、伝統、行動規範に適応させる必要があります。 これにはいくつかの方法が使用されます。

1. 自己採用: 組織が応募者の募集中に、人々の期待が誇張されないように、組織自体に関する完全かつ真実の情報を提供する場合。 この情報を使用して、組織が自分のニーズ、目標、および価値観に沿っているかどうかを判断します。

2. 特別な労働スキル、社会規範、企業価値のトレーニング。

3. メンターシップ。新人が経験豊富な従業員に割り当てられ、仕事の詳細、従業員の専門的要件、および社会規範を紹介します。

オリエンテーションと適応に加えて、人員の継続的なトレーニングが必要です。 これは、キャリアを通じて従業員の活動とパフォーマンスを管理するための重要な方法です。 問題は、必要な知識とスキルのセットから別のセットに移行するプロセスで雇用されているすべての従業員のスキルを継続的に改善するためのメカニズムを見つけることです。

学習プロセスは、知識、スキル、役割の体系的な習得として定義できます。これらは、職場での労働機能と職務責任のパフォーマンスの向上に具体化されています。 トレーニングの最終的な目標は、組織の目標を達成するために必要なスキル、能力、および知識を備えた十分な数の人々を組織に提供することです。 これには、人材育成プログラムへの継続的な設備投資が必要です。

7. 高い従業員効率の維持。 人事報酬制度の決定。 解任

人事管理の次の段階は、従業員の活動とその成果を評価することです。 業績評価は、従業員が確立された基準、職務内容に従って職務をどの程度遂行しているかを判断し、その情報を従業員に伝達するプロセスです。 パフォーマンス評価にはさまざまな目的があります。

1) 職務遂行の改善。

2) 賃金の差別化の根拠の決定。

3) 個人およびグループ全般の刺激。

4) 昇格、格下げ、異動、解任の意思決定のための情報収集

5) 再訓練と教育の必要性について知らせる。

6) 仕事の遂行のための新しい基準、基準、目標の形成。

これらの目標は、次の XNUMX つのグループに分類できます。

1) 管理目的;

2) 情報

3) やる気を起こさせる。

リーダーシップ担当者のトレーニングは、リーダーシップの地位に必要な知識、スキル、および能力を開発することを目的としています。 マネジメント研修の方法は、講義、小グループでの討論、特定のビジネス状況の分析、ロールプレイング研修、ジョブ ローテーション、ビジネス ゲームです。 リーダーシップ開発のために、多くの企業は、従業員の才能を解き放ち、組織の利益のためにそれらを使用することを目的としたキャリア管理プログラムを開発しています.

先進国の人事管理には、労働生活の質を向上させるためのプログラムの作成が含まれます。 ワーキング ライフの質は、組織内での仕事を通じて個人の重要な個人的ニーズが満たされる程度として理解されます。

「質の高い労働生活」の概念には、次のような要素が含まれます。

1) 興味深く有意義な仕事;

2) 公正な報酬と功績の認識。

3) 良好な労働条件 (職場の清潔さ、低騒音レベル、良好な照明);

4) 経営陣による最小限の監視。

5) 部下の仕事に関する意思決定への参加。

6) 仕事、雇用の保証を確保する。

7) チーム内の良好な雰囲気、同僚との友好関係。

8) 従業員のための家事および医療サービスの利用可能性。

LECTURE No. 16. 組織における統制の性質

1. コントロールの概念、その目的と領域

制御は、制御プロセスにおけるフィードバック機能です。

コントロールとは、計画された目標を達成するために、組織内の人々のプロセスと活動を観察し、規制することです。 それは、組織がその目標を確実に達成するためのプロセスです。

コントロールの目的は、管理者に情報を提供して、組織の計画されたパフォーマンス指標のパフォーマンスと、一定期間内に作成された計画への準拠を評価することです。

コントロールは、組織が変化する状況に適応するのを助け、累積エラーを減らします。

組織における統制は、その機能のいくつかの領域に集中することができます。

これらの領域を定義するには、リソースとレベルの XNUMX つの基準があります。

管理、したがって制御には、組織の次の主要なリソースの配布と組み合わせが含まれます。材料、人、財務、および情報です。

材料資源の管理には、組織の倉庫および取引中の原材料、材料、仕掛品、および完成品の在庫の管理が含まれます。 これらの在庫は、保管、保険、損害、盗難のコストの上昇による損失を最小限に抑えるために、また収益性の高い証券に投資される可能性のある会社の資本の一部を台無しにすることによる損失を最小限に抑えるために、過剰であってはなりません。

ただし、製品の生産と販売の継続を保証するのに十分な在庫が必要です。

さらに、物的資源の管理には、製品の品質と設備仕様の管理が含まれます。

人的資源の管理には、選択の評価と品質管理、組織内の従業員の配置、従業員のトレーニングと開発、活動とその結果の評価、人員の報酬レベルとその公平性が含まれます。

情報資源の管理には、マーケティングおよび販売予測、生産計画、外部環境の分析、経済予測および広報が含まれます。

リストされたすべてのリソースには評価があり、したがって財務リソースはそれらの管理と相互に関連しているため、財務リソースが図の中央にあります。 財源とは、組織の設立時に形成される資金であり、商品やサービスの販売、引退した不動産、また外部資金源の誘致を通じて、生産活動や経済活動の結果として補充されます。 これらは、組織内の他のすべてのリソースの移動と使用を保証します。

財源は、長期的に組織の現在の機能と持続可能な開発を確保するのに十分でなければなりません。

コントロールの分類に対するレベル アプローチでは、生産、組織、および戦略の XNUMX つのタイプのコントロールが区別されます。

生産 (運用) 管理は、組織内の XNUMX つ以上の生産システムに焦点を当てます。 品質管理は生産管理の一種です。

組織管理は、組織全体の機能に関連しています。 目標、計画、規範的指標に従って活動を規制します。

戦略的管理は、外部環境への組織の適応プロセスを監視し、「組織環境」システムのバランスを維持し、組織の使命と戦略的目標の達成に貢献します。 トピック 6 で示されている戦略実行の XNUMX つの要素に焦点を当てています。

2. 制御プロセスの段階

組織が必要とする制御システムの種類と数に関係なく、制御プロセスには主に XNUMX つのステップがあります。

管理プロセスの最初のステップは、基準の設定です。

標準は、人々の活動の結果と組織全体が比較される標準、規範、要件、管理図です。 それらは、組織の目標と目的に基づいて作成する必要があります。 広い意味で、標準は組織の戦略を反映しています。

制御プロセスの第 XNUMX 段階は、制御対象のアクティビティの実際の結果の測定です。 この段階では、定性的および定量的な測定方法を定義する必要があります。 管理などの一部の活動の結果は直接測定できないため、この問題は複雑です。

第 XNUMX 段階では、実際の結果と第 XNUMX 段階で作成された基準との比較が行われます。

達成される結果は、開発された基準を上回る、下回る、または満たす可能性があります。

是正措置を講じる前に、基準からのどの逸脱を許容し、何を排除する必要があるかを判断する必要があります。

管理プロセスの最終段階は、結果の評価と是正措置の実施です。 このステップは、前のステップで行った比較に基づいています。 評価後、アクションには XNUMX つのオプションがあります。

1. 達成された指標が基準に一致する場合、または基準からの逸脱が許容される場合、現状維持。

2. 基準からの実際の結果の偏差の修正。

3. 高すぎたり低すぎたりする基準の変更。

3. 運用管理の形態

運用管理の形式には、予備管理、現在管理、および最終管理があります。

事前管理は、リソースが生産システムの一部になる前に、組織に入るリソースの質と量を監視します。

電流制御は、組織がインプットとして持っているリソースをアウトプットとして持っている製品に変換するプロセス中に実行されます。

最終管理は、組織のアウトプットに焦点を当てています。ここでは、生産プロセスの完了後の組織の活動の結果がチェックされます。 最終的なコントロールは、最終的な結果が得られた後に実行されるため、通常、最初の XNUMX つのコントロールほど効果的ではありません。 ただし、マネージャーに将来の計画のための重要な情報を提供し、従業員に報酬を与えるための基盤を作成します。

4. 組織的統制の形態

組織的統制の形態 - 官僚的および一族（分散型）。 ほとんどの組織は、両方の形式のコントロールの特性を組み合わせています。

官僚的な統制は、形式的で厳格な機械的構造要素によって特徴付けられます。 これらには、組織の従業員の行動に影響を与え、達成された結果を評価するための、規定された規則、権限の階層、文書、指示、ボーナスシステム、およびその他の正式なメカニズムが含まれます。

氏族の管理は、非公式で有機的な構造要素に基づいています。 これらは、組織の目標へのコミットメントの形成に貢献する社会的価値、伝統、規範、および信頼です。 従業員は、組織のメンバーが意識的に割り当てられた職務を遂行したいと確信しているマネージャーの信頼を享受しています。

最小限のガイドラインと基準で作業割り当てを完了するのに十分であり、従業員がパフォーマンス目標の設定と制御システムの設計に参加できると想定されています。

注釈

1. 河野俊夫. 日本企業の戦略と構造. M.、1987年。 S. 329-330。
2. ブラック S. 広報。 それは何ですか？ M.、1990年。 S. 28。
3. Petrov L. V. マスコミュニケーションとアート。 M.、1994年。 S. 34-35。
4. ソーンダイク EL アニマル インテリジェンス。 ニューヨーク、1911年。P. 244。
5. ダール R. 権力の概念。 行動科学。 1957年203月P. 204-XNUMX。
6. Filley AC コンフリクト管理におけるいくつかの規制上の問題 // California Management Review. 1978 巻。 21. P. 61-66。
7. 参照: 現代の会社の管理 / Ed. B. ミルナーと F. リス。 M., 2001. S. 448.

著者: Dorofeeva L.I.

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