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経営の基本。 チートシート: 簡単に言えば、最も重要なこと
目次
1. 管理とその特異性 英語の「管理」という用語は、文字通りロシア語に翻訳されていません。 それを「管理」と訳すのが通例であり、翻訳における「マネージャー」という用語は「リーダー」を意味します。 管理 -経済活動の義務的な管理。これは、独立したタイプの専門的活動です。 管理の範囲 - これは、独立した経済主体として市場メカニズムで行動する企業の活動です。 管理オブジェクト - 経済活動、企業全体またはその個別の部門。 部長 - この分野のスペシャリストである、特別に訓練されたプロのマネージャー。 これは、恒久的な管理職を保持し、市場経済で運営されている組織の特定の活動について決定を下す権限を与えられている人物です。 マネージャーはリーダーシップの機能を果たします。 彼は、管理システムを単一の全体に統合し、その構成要素のアクションを調整するための活動を実行します。 マネージャーの義務 - 管理システム全体の一貫性と統一性を確保する。 現代のマネージャーに必要な資質: コミュニケーション スキル、責任感、勤勉さ、戦略的および運用上の思考、専門的なトレーニング。 管理段階。 1. 戦略的経営 - 管理目標の策定、管理行動の予測および長期計画。 2. 運用管理 -組織の外部および内部環境の変化する条件に関連するタイムリーな意思決定。 3. コントロール - 達成された結果を計画と比較し、望ましくないエラーと活動の結果を排除するための是正措置を開発します。 管理の範囲： - 経済的; - 社会心理的; - 法的; - 組織的および技術的。 活動の経済分野 - 生産工程管理。 マネージャーの活動は、材料と労働力のリソースを調整して、最低のコストで目標を達成することです。 社会心理学的活動分野 すべてのレベルのマネージャーの特権です。 マネージャーの行動は、チームと個々の労働者の間に友好的な労使関係を築くことを目的としています。 社会心理学的領域は、社会における社会関係の発展のレベル（教育、文化、伝統、習慣のレベル）に基づいています。 管理の法的範囲 立法と法的行為、起業家精神の国家規制、および会社と企業を設立する権利に反映されています。 組織的および技術的作業 マネージャーは、目標と目的を設定し、リソースを提供し、仕事とパフォーマーとの接触を整理し、彼らの活動を管理し、従業員の仕事を刺激することです。 管理の主なタスク - 企業全体のすべての部門の収益性の高い効率的な運用、活動に設定されたタスクの達成を保証します。 2. コントロール機能 「管理」の概念には、次の基本的な定式化があります。 1）多様な性質の組織化されたシステムの機能、それらの構造の保存の確保、活動のプロセスの維持、プログラムの実施および活動の目標。 2）必要な方法と手段を使用して、目標とその達成の結果を確立する。 3）特定の目標につながる、オブジェクトの望ましい機能を保証する手段の実行。 4) 目標を形成するプロセスと、それらを達成するための方法。 5) 因果関係の適用。その結果、システムの動作が望ましい結果につながります (システムが目標を達成するか、問題を解決します)。 6) オブジェクトの機能または開発を改善するオブジェクトへの影響。 7）特定の活動結果を達成するために、管理対象が管理対象に意図的に影響を与えるプロセス。 管理対象 - 権力の影響力を行使する自然人または法人。 制御対象 - 制御対象の影響が向けられるもの。 管理の対象は、個人と法人、社会的、社会経済的システムとプロセスです。 管理プロセスの特徴。 1. 管理プロセスは、管理対象者の権限、その組織的、管理的、経済的、道徳的および倫理的な影響力に基づいています。 2. 管理は、時間と空間で継続的に実行されるプロセスです。 3. 管理は、詳細な分析、開発、特定の目標の設定を必要とする意図的なプロセスです。 結果が設定された目標に正確に対応するほど、管理の質は高くなります。 制御機構 経営活動を行う環境です。 このような制御環境が制御システムと制御技術です。 「管理」の概念のXNUMXつの解釈： 1）組織を管理するプロセスとして-管理活動。 2) 制御メカニズムとして。 管理プロセスと管理メカニズムは、相互に対応し、アクティビティの一種としての管理の目標に対応している必要があります。 管理プロセス 制御エンジンは実行できず、制御エンジンは制御プロセスを実装できません。 実際には、これは単一の切り離せない活動、つまり管理です。 管理の研究と研究では、プロセスとプロセス実装メカニズムに分けることができます。 管理が行われます マネージャーオブジェクトの予測可能性という意味で安定している客観的に存在するプロセス（オブジェクト）によってのみ。 「経営」の概念には「経営の質」の概念が伴います。 実際の制御の特性は、制御目標のベクトルによって規定された理想的な特性とは常に異なります。 頻繁な管理目標のセットの選択は主観的であるため、管理の品質の評価は常に主観的です。 異なる主題による同じオブジェクトの競合管理の場合、すべての管理基準を評価することは困難であるため、管理の質の問題はあいまいになります。 3.A.ファヨール管理学校 祖先 管理の管理学校 アンリ・ファヨール（1826-1926）です。 行政学校の主な仕事 - 組織がその活動を成功裏に遂行するための普遍的な管理原則の作成。 A. Fayol によって策定された管理原則。 1. 分業、 すなわち、管理職および執行職に関連して、労働力を効果的に使用するために必要な専門化。 2. しつけ 規律を植え付ける効果的な手段は、リーダーシップの個人的な例です。 チームメンバーのための一般的なルールを確立し、その実施を監視する必要があります。 3. 一人管理。 指揮の統一は、視点の統一、行動の統一、指揮の統一を保証します。 4. リーダーシップの統一。 同じ目的を持つ活動には、XNUMX 人のリーダーがいて、XNUMX つの計画に従う必要があります。 5. 権力と責任。 権力と責任は相互に関連しています。 6. 一般への私的利益の従属。 従業員または従業員グループの利益は、企業の利益よりも優先されるべきではありません。 国家の利益は、市民または市民グループの利益よりも高くなければなりません。 7. 褒美。 従業員の仕事に対するインセンティブは公正でなければならず、各従業員は自分が受け取る報酬と金額を知る必要があります。 8. スタッフの職場の安定。 A. Fayol 氏によると、従業員の入れ替わりが多すぎることは、管理不足の原因でもあり、結果でもあります。 9. 主導権、 すなわち、Fayol の定義によれば、計画を考え、実行することです。 Fayol は、部下がより効果的に働くように刺激するため、部下には個人的なイニシアチブを取る機会を与えるべきだと信じていました。 10. 注文、 つまり、「すべて (それぞれ) にはその場所があり、すべて (それぞれ) にはその場所がある」ということです。 従業員は、自分の義務、責任の尺度を理解し、職務内容を遵守する必要があります。 11. 正義。 スタッフの忠誠心と忠実さは、部下に対する行政の敬意と公正な態度によって保証されるべきです. 紛争状況を時間内に解決し、紛争が発生するのを防ぐ必要があります。 12. 集中化。 Fayol は、状況に応じて、権力の集中または分散の程度について語っています。 13. スカラーチェーン、 つまり、最高ランクから最低ランクまでの「上司の連鎖」であり、放棄されるべきではありませんが、それを厳守しすぎると効果的な管理が妨げられる可能性がある場合は短縮する必要があります。 14. 企業精神、 つまり、「団結することは力である」という原則です。 A.ファヨールは、組織には十分に発達した企業文化が必要であり、各従業員は組織の目的、その使命、およびその目標を達成するためのその役割を理解する必要があると信じていました。 原則の使用の特異性：それらの適用は柔軟であり、管理プロセスが実行される状況を考慮に入れる必要があります。 この点で、制御原理の数は無制限です。 4.経験的学校と「社会システム」の学校 経験的経営学部の主な代表者 P. R. Devns、A. Sloan, Jr.、A. Chandler などです。 経験的学校の特徴： 指示、指示、指示、管理活動の模範的な憲章の形で形成される組織管理の原則を定義することによって、理論的研究を実践に近づけたいという願望。 この学校の代表者の作品は、によって作成された原則に基づいて、企業の組織構造、人々の行動の動機、コミュニケーションの問題などに関する推奨事項の開発とともに、主要な学校の主なアイデアを統合したいという願望を反映しています。科学的管理の「古典的な」学校。 この学校の代表者は、管理の社会測定学的および心理学的側面も分析します。 「社会システム」の学校の最も有名な代表者 システムの一部とシステム全体との相関関係およびかなりの数の相互依存性に主な注意を払いながら、管理の組織化への体系的なアプローチを開発するCh。Barnard、G。Simon、F。Selznickなどです。変動要因の。 中心的な方法論の概念は、接続または接続プロセスの概念です。 XNUMX つの主要なブリッジング プロセスが確立されています。 コミュニケーション、バランス、意思決定、組織の主な統合要因は目標です。 この学校の代表者は、組織の永続的な要素を特定しようとしています。 さまざまなシステムに内在する「組織の普遍性」。 この欲求は、社会的プロセスの分析におけるサイバネティックス、数学的方法などの使用に基づいています。 主な目標 「社会システム」の学校の代表者は、組織管理の普遍的かつ規範的な理論を作成することです。 ただし、一部の代表者の見解には違いがあります。 したがって、G.サイモンは、システム研究の対象となる変数のセットを分析し、意思決定への影響の研究を最も重要視し、意思決定と管理の概念の特定に至りました。 F・セラニク 組織システムの目標と目的に対する変数の影響を最も重要視し、異なる目標を持つ組織とグループを結び付けるメカニズムに大きな注意を払い、対立と組織の関係の問題に多くの注意を払います。 イギリス人 A.ライス 産業社会学の分野で研究に従事。 生産組織の競争力、効率、効率の問題は非常に重要になりつつあり、外部の急速に変化する環境におけるその位置の詳細な分析を事前に決定します。 生産組織は、より一般的な組織環境に浸されたシステムと見なされ、そのバランスがこの組織の存続のために事前に決定されます。 生産組織にとって、重要な役割は、対人関係におけるその技術的および技術的基盤の役割の研究によって演じられます。 5.科学的管理法の学校F.テイラー 科学経営学部の創設者 検討した フレデリック・テイラー。 当初、テイラー自身は彼のシステムを「タスクによる管理」と呼んでいました。 「科学的管理」の概念は、1910 年にルイ・ブランドワイスによって初めて使われました。 Frederick Taylor は、特定の機能としての管理は、あらゆる種類の社会活動に適用できる一連の原則から構成されると信じていました。 Frederick Taylor のファンダメンタルズ。 1. 個々のタイプの労働活動の科学的研究。 2. 科学的基準に基づく労働者および管理者の選択、訓練および教育。 3.行政と労働者の協力。 4. 責任の均一かつ公正な分配。 テイラーは主張する 管理担当 仕事の要件を満たすことができる人を選択し、特定の方向で働くためにこれらの人々を準備し、訓練することを含みます。 準備は、仕事の効率を上げるための決定的な瞬間です。 テイラーは、労働の専門化は管理職レベルと経営幹部レベルの両方で等しく重要であると信じています。 彼は、計画は、包括的に訓練され、すべての計画機能を実行できる職員によって計画部門で実行されるべきであると信じています。 フレデリック・テイラーが作成した 差額支払いシステム、 つまり、彼は出来高払い賃金率のシステムを最も重要視した。 これは、毎日の標準割り当てを超える労働者は、標準を生産しない労働者よりも高い単価を受け取る必要があることを意味します. 働く人々の主な動機付け要因は、労働生産性を高めてお金を稼ぐ機会です。 差額決済の役割。 1.出来高給の差別化システムは、賃金の出来高給を上げるので、労働者の生産性を高めるはずです。 2.テイラーのアイデアを使用すると、労働生産性が大幅に向上します。 テイラーと彼の信奉者は、仕事の物理的性質と労働者の心理的性質との関係を分析して、仕事の定義を確立しました。 したがって、組織を部門に分割し、管理の範囲を広げ、権限を割り当てるという問題を解決することはできませんでした。 テイラーの主なアイデア 管理は特定の科学的原則に基づいたシステムになるべきだということでした。 特別に開発された方法と手段によって実行されるべきです。 生産技術だけでなく、労働、その組織、管理も標準化および標準化する必要があります。 彼のコンセプトでは、テイラーは「人的要因」にかなりの注意を払っています。 テイラーによると、科学的管理法は、組織の最下位レベルで実行される作業に焦点を合わせていました。 テイラー主義は人間を生産要素として解釈し、組織の目標を達成するために規定された「科学的に健全な指示」の機械的実行者として労働者を提示します。 6. 「人間関係」の学校とその主要な代表者 発生の前提条件: 人的要因の過小評価、古典的な学校に固有の人間の行動の動機に関するアイデアの単純化は、30年代の変わり目に出現するための前提条件として役立ちました. XNUMX世紀「人間関係」または「人間の行動」の学校。 それは心理学と社会学（人間行動の科学）の成果に基づいています。 「人間関係」の学校の創設者： エルトン・メイヨーとフリッツ・ロスリスバーガー。 主な代表者。 1. Douglas McGregorは、マサチューセッツ工科大学の産業管理学部の教授です。 2.クリス・アージリスはイェール大学の教授です。 3. レンシス・リッカート - ミシガン大学社会調査研究所所長。 4. ハーバード大学の社会学者グループで、「人間関係」の問題を定期的に扱っています。 中心思想 「人間関係」の学校 - 仕事ではなく労働者に焦点を当てる。 研究対象 「人間関係」の学校は次のとおりです。 - コミュニケーションの障壁; - 生産過程における人々の行動の心理的動機; - グループ規範; - グループ関係; - 「対立と協力」の問題; 非公式の組織です。 この学校の創設は、「ホーソン実験」に関連しています。 この方向性の創造において重要な役割を果たしたのは研究でもありました メアリー・パーカー・フォリエット 彼は、管理の心理的側面に関する科学的研究の必要性を立証した最初の理論家の XNUMX 人でした。 フォリエは、管理理論は人間の性質や行動の動機に関する直感的な考えに基づくべきではなく、科学的心理学の成果に基づくべきだと主張した。 彼女は「経営への労働者の参加」という考えを提唱した最初の一人であり、「本物の利害関係者」の雰囲気を作るために戦った。 E. Mayo と F. Roethlisberger は、作業自体と生産プロセスに対する「純粋に物理的な要件」は、生産プロセスにおける労働者の社会的および心理的地位と幸福ほど重要ではないと主張しました。 「人間関係」の学校の主な規定。 1. 人間は「社会的存在」です。 2. 従属の厳密なヒエラルキー、組織プロセスの形式化は、「人間性」と両立しません。 3.「人間の問題」の解決は起業家のビジネスです。 組織プロセスの形式化の代わりに、「古典的」理論の特徴である従属の厳密なヒエラルキー、「人間関係」の概念は、組織の非公式な側面、新しい手段の作成を慎重に検討する必要性をもたらします。労働生産性の向上。 この学校の理論家によると、これらには「従業員の教育」、「グループ決定」、「パリティ管理」、「仕事の人間化」が含まれます。 「人間関係」学校の代表者は、グループの価値観が管理の科学的組織にとって最も重要な条件であると信じています。 彼らは、労働者の個々の努力を刺激することによって管理の仕事を制限するテーラーリズムを批判し、個人ではなくグループを刺激する必要性を正当化します. 7. ロシアの経営理念 市場経済への移行 ロシアの経営陣を形成するための前提条件となった。 発生の前提条件: 1）商品生産の発展、管理の一形態としての管理は商品生産に固有のものです。 2）ロシアの経営陣の形成は、社会の技術的および技術的発展のレベルに依存します。 ロシア経営の基本概念。 1.西洋の経営理論を真似るという考え方。 この概念は、ロシア人の考え方の特徴を考慮していません。 理論を習得するには、西洋の教科書やモノグラフをロシア語に翻訳するだけで十分です。 次に、これらの規定を変更せずに実際に使用します。 この概念の実装は非常に簡単ですが、各国の経済プロセスの違いにより、取り返しのつかない結果につながる可能性があります。 2.西洋経営理論の適応の概念。 それはロシアの考え方の特殊性を部分的に考慮していることを特徴とし、それは盲目的なコピーを意味するのではなく、現代のロシアの条件への西洋理論の適応を意味します。 日本、アメリカ、西欧の管理体制はそれぞれ異なるため、どちらの西洋理論を採用するかを決める必要があります。 特定の特徴、経済が機能するための条件、国の社会経済的発展のレベル、住民の考え方を考慮する必要があります。 ロシアの現実の詳細を十分に考慮していない適応理論は、ロシア経済に最大のプラスの効果を与えることはできません。 3. ロシアの管理理論を作成するという概念。 これは、世界の管理経験の側面を使用して、ロシアの考え方の特性を考慮に入れることに基づいています。 同時に、西洋と東洋の経験を完全にコピーしたり、西洋と東洋の経営学派の成果を完全に否定したりすることは不可能です。 ロシアの管理には、独自の特徴的な内容、形式、および管理方法が必要であり、ロシアの考え方と国民の特徴の詳細に対応する必要があります。 近年、地方自治体の管理、リスク管理、財務管理、投資管理、イノベーション管理、危機管理などの特殊なタイプの管理が開発される傾向があります。 独立したタイプの特別管理の形成には、このタイプの活動に固有の特別な技術、方法、および管理技術の開発が含まれます。 識別機能： すべての特別なタイプの管理は本質的に適用され、それらの開発は、関連する特別な領域での管理慣行の一般化に基づいています。 近年、組織の文化形成が注目されています。 彼女 構成要素は次のとおりです。 ルール、規範、原則、価値観、理想、組織の歴史、シンボル、儀式、儀式、報酬と報酬の形態、宿泊施設、建物、環境。 組織の文化は、市場環境における組織の成功、パフォーマンス、および存続の構成要素です。 8.運用計画のシステム 運用計画 マテリアルフロー - 管理の主要分野のXNUMXつ。 最も一般的なシステム: - MRP (製造資源計画); 米国で作成されたMAPシステム（Material Availability Planning）、 - 日本で開発されたかんばんとジャストインタイムシステム。 MRPシステムの主なタスク - 在庫の削減と生産時間の短縮による生産コストの削減。 このシステムの成功要因は、詳細な市場調査です。 このシステムにより、3 か月の生産に基づいて平均して計画される大きな在庫サイズが可能になります。 システム機能: MRPは、外部からの多数の要件を考慮していないため、完成品の最適なバッチサイズを真に客観的に決定することはできません。 バッチのサイズと出力の製品構造を決定するプロセスは動的になり、外部ソースからの材料リソースのコストの評価の影響下で発生します。 これには、重要なリソースの供給のタイミングと多くの要因の影響が考慮されます。 かんばんシステムの主なアイデア: 顧客に納品する必要があるときに正確に製品を製造して納品し、組み立て用の部品を直接製造し、部品の製造に必要なときに正確に原材料を供給します。 かんばん方式のルール: 高品質で欠陥のない部品と半製品のみを相互運用して配送します。 アプリケーション機能: このシステムは、生産活動の相対的な安定化と生産の合理化という条件の下でのみ有効に使用できます。 かんばんは、MRP や MAP などのプッシュ計画システムとは対照的に、需要主導またはプル計画システムです。 システムの特徴: MRP および MAP システムを使用して、生産の各段階での材料の所要量の計画が最初から最後の段階まで実行される場合、かんばんでは逆の順序で行われます。 MRPシステムは生産の再編成を必要とせず、（在庫リードタイム、ロットサイズ、拒否率の点で）そのまま受け入れますが、かんばんシステムは生産の改善を目的としています。 かんばんは、品質サークルの枠組みの中で従業員の創造的な可能性を利用することに多くの注意を払い、合理化の提案と自己管理チームの形成を刺激します。 「ジャストインタイム」システムの特徴。 1.原材料とコンポーネントは、製造プロセスの適切なポイントに直接小ロットで供給されます。 2. 完成品は、生産が完了した時点で出荷されます。 主なタスク: 時間通りに製品を生産し、配達します。 この点で、「ジャストインタイム」で製品を生産および配送するための必要条件は、かんばんシステムの実装です。 同時に、かんばんは「ジャストインタイム」システムに関連する情報システムであり、必要な数量の製品のリリースを迅速に規制できます。 ジャストインタイムシステムの実現手段：部品のロットサイズを小さくし、安全在庫を減らすことで得られる在庫と距離の削減。 9. 管理への状況に応じたアプローチ 状況的アプローチの創始者 フィードラーです。 彼は、リーダーは自分自身と自分の管理スタイルを変えることができないため、自分自身を最もよく表現できる状況に置かれなければならないと信じていました. 経営課題が明確に定式化された状態では、権力が大きく、部下との関係も良好になります。 条件があまり良くない場合、フィードラーによると、リーダーはインストルメンタル スタイルを使用する方がよいとのことです。 器用なリーダーシップのスタイルは、人間関係を維持することを目的としており、部下との必要なレベルの協力を確保するのに十分な力がない適度に有利な状況に適しています. このような状況では、このスタイルを使用することでリーダーに力を与え、より影響力を持たせることができます。 シチュエーションアプローチのバリエーション -ミッチェルとハウスによって作成された「パス-ゴール」モデル。 モデルの特徴： リーダーは、部下が組織の目標を達成することを奨励し、これらの目標を達成する方法に影響を与えることができます。したがって、管理者の主なタスクは、部下がうまく機能した場合にどのような利益が得られるかを説明することです。 状況に応じたアプローチのもう XNUMX つの例は、Hursley と Blanchard によって開発されたライフ サイクル理論です。 これは、部下が何をどのように行う義務があるかを説明する際のリーダーによる一方通行のコミュニケーションの使用と、人間中心の行動 (社会的感情的サポートを提供する際にリーダーが双方向のコミュニケーションをどの程度使用するか) に基づいています。 これに応じて、 XNUMXつの主要なリーダーシップスタイル。 1.注文-従業員に何をどのように行う必要があるかについての指示に基づく一方向のコミュニケーション。 2. 販売 - 双方向のコミュニケーションと社会的感情的なサポートを通じて、部下が下さなければならない決定を心理的に「購入」するように強制します。 3. 参加 - リーダーと部下は、双方向のコミュニケーションを通じて意思決定プロセスに参加します。 4.委任-部下の準備のレベルが非常に高いため、リーダーは自分の力を委任します。 VroomとIttonは、XNUMXつのリーダーシップスタイルを特定しています。 1.リーダー自身が決定を下します。 2.リーダーは、部下に問題の本質を伝え、部下の意見を聞き、決定を下します。 3.リーダーは、部下に問題を特定し、彼らの意見を要約し、それらを考慮して、彼自身の決定を下します。 4.リーダーは部下と一緒に問題について話し合い、その結果、この問題について共通の意見が生まれます。 5. リーダーは常にグループと協力しており、作成者が誰であるかに関係なく、グループは集合的な決定を行うか、最善のものを受け入れます。 リーダーシップのスタイルを選択するための主な基準: -頭の唯一の決定が支持を受ける確率; - 構造化された問題; - 部下の情報と経験の入手可能性; -ソリューションの要件のレベル。 - 組織の業務への部下の関与。 -出演者の関心; -意思決定の結果として生じる紛争の可能性。 10. 管理に対する体系的なアプローチ システム理論 1930 年代にベルタランフィによって作成されました。 XNUMX世紀これは、独立したユニットの分析、設計、および操作に関連付けられています。 組織システムはクローズドとオープンに分けられます。 閉じた組織システム - 外部環境との接続を持たないシステム。製品、サービス、商品を外部環境と交換しません。 オープンな組織システム 外部環境とのつながりがあります。 組織は外部環境と相互作用するため、どの組織もオープンシステムです。 それは、内部環境の要素となる情報、人、資本、原材料、エネルギー、設備の形で環境資源から受け取ります。 リソースの一部は製品やサービスに変換され、外部環境に転送されます。 どの組織も、外交政策、経済、社会、技術環境というより大きなシステムの中で運営されており、常に複雑な相互作用を行っています。 これには、相互接続され相互作用するサブシステムも含まれます。 システムの一部での機能の中断は、システムの他の部分での困難につながります。 システムの一般理論の基本的な概念と特性。 1. システム境界 - これらは、システムを外部環境から分離するさまざまな物質的および非物質的な制約です。 各システムは、スーパーシステムと呼ばれるより大きなシステムの一部です。 さらに、各システムは XNUMX つ以上のサブシステムで構成されます。 2. 要素。 オープン性に関係なく、システムはその構成によって定義されます。 コンポーネントとそれらの間の接続によって、システムのプロパティが決まります。 3. 入力 - 変換 - 出力。 ダイナミクスの組織システムは、XNUMXつのプロセスとして表されます。 体系的なアプローチでは、「出力」パラメータが最初に調査されます。つまり、何を作成する必要があるか、どの品質指標を使用するか、どのコストで、誰が購入者になるか、どの時間枠でどの価格で販売するかです。 結果として、「アウトプット」は競争力のある製品またはサービスでなければなりません。 その後、「入力」のパラメータが決定されます。つまり、リソースの必要性が分析されます。これは、検討中のシステムの組織的および技術的レベル（技術、技術、機能のレベル）を詳細に調査した後に決定されます。生産、労働、管理の組織）と外部環境のパラメーター（社会的、経済的、地政学的、生態学的）。 そして、資源を完成品に変える「プロセス」の特徴の研究。 この段階で、生産技術または管理技術とそれを改善する方法が検討されます。 4. シナジー （ギリシャ語から翻訳 - 「一緒に行動する」）。 この概念は、全体がこの全体を構成する部分の合計よりも常に大きいか小さいという現象を説明するために使用されます。 5. システム要素、 他のすべての要素の機能とシステム全体の実行可能性は、決定的な程度に依存します。 6. ライフサイクル： 出現、形成、機能、危機、崩壊。 11.管理方法 ギリシャ語の「方法」という言葉は、目標を達成するための方法を意味します。 管理方法 - 組織によって設定された目標を達成するために制御対象に影響を与える一連の技術と方法。 管理方法の助けを借りて、管理活動の主な内容が実装されます。 管理の実践では、原則として、さまざまな方法とそれらの組み合わせが同時に使用されます。 管理方法は、さまざまな種類の労働活動を行う人々、つまり組織の人員を対象としています。 Управлениеперсоналом 制御を確実にするための相互に関連する一連のアクションです。 これは、人員との正式な作業組織（選択、配置、管理要素など）であるだけでなく、社会心理学的、非公式な性質の要素の組み合わせでもあります。 組織における人事管理 - 組織の人事管理システムを作成する際の個人的な要因を考慮して、個人を外部条件に適応させる問題を解決する活動の一種。 企業の人員に影響を与える主な要因。 1. 企業の階層構造。 影響力の主な手段は、権力と従属の関係、強制の助けを借りて上から人に圧力をかけること、物質的な富の分配を制御することです。 2.文化 - 社会、組織、個人の行動を規制する人々のグループによって開発された共通の価値観、社会規範、行動パターン。 3. 市場 - 製品やサービスの売買、財産関係、売り手と買い手の利益のバランスに基づく一連の対等な関係。 影響のすべての要因には独自の詳細があり、実際には個別に実装されることはめったにありません。 ほとんどの場合、それらはそれらのXNUMXつの優位性と組み合わせて使用されます。 最もポピュラーな傾向は、ヒエラルキー管理、管理上の影響力の厳格なシステムから、経済的手法に基づく市場関係への移行です。 近年、企業内の主なものは従業員であり、企業外の消費者です。 製品消費者の要求や希望を考慮し、経済常識に基づく社会規範に基づいて行動し、社会的側面を考慮する必要があります。 現代の人事管理サービスは、人事部門、労働組織および賃金部門、労働保護および安全部門などの従来のサービスに基づいて作成されています。 新しいサービスのタスク: 企業における労働資源の管理のための人事政策の実施と活動の調整。 彼らはますます機能の範囲を拡大し、労働活動を刺激するためのシステムを開発し、専門的な進歩を管理し、チーム内の従業員間の対立を防ぎ、労働市場と彼らの最も有望な機会を研究しています。 さまざまな人事管理方法： - 経済的方法; - 管理方法; - 社会心理学的方法。 12. 経済管理方法 経済的な管理方法 - 人口に影響を与える方法と手段。これは、人々の経済関係と経済的利益の利用に基づいています。 経済的方法 個人、チーム、状態の経済的利益に影響を与え、最小限の要件と材料費で機能の最適な結果を達成します。 経済的方法の内容: 国家、集団、個人、およびそれらの統治機関の生活のあらゆる側面に対する刺激と経済的影響の相互接続されたシステムを表しています。 経済管理方法の XNUMX つのグループ。 1. 直接経済計算 拡大された生殖のマクロな割合を確保するために、労働、材料、および財源の計画された、集中化された、指示的な分配および再分配に基づいています。 直接的な経済計算が計画され、指示されています（必須）。 直接的な経済計算は、緊急事態の防止と排除のために重要であり、その他の場合には、補助金、補助金、補助金の形をとります。 2. 経済計算 製品の生産と販売における結果とコストを相関させるための規制手段およびてことしてのコスト カテゴリの使用に基づいています。 経済管理方法の基本原則： 1) 一貫性; 2) 複雑さ。 経済的な管理方法は、管理のすべての手段に基づいています。 - 利益; - 金融; -ローン; - 収益性; - 資産利益率; - 賃金など 経済的利益は、支配的な影響力のレベルによって見ることができます。 経済的手法の目的: 税金、価格、信用、賃金、利益、およびその他の経済的手段の助けを借りて、従業員と経済的相手方の経済的利益に影響を与えることにより、効果的な仕事のメカニズムを作成します。 経済的方法が基づいています 決定の結果に対する管理職の利益と責任を規定し、従業員が特別な指示なしに確立されたタスクの実施を達成することを奨励する経済的インセンティブの使用について。 経済的手法の特徴: - 管理されたプロセスがより柔軟で適応的になります。 - より効果的な管理の機会があります。 -管理制御はオプションになります。 - 経済的方法の普及は、個々のユニットの相対的な孤立と自主規制のレベルの上昇と組み合わされています。 表示例 人事管理の経済的方法。 1.人員への助成。 多くの組織が、スタッフのために食堂やレストランに助成金を支給しています。 2.割引のある製品。 多くの組織では、従業員は組織の商品やサービスを割引価格で購入する機会があります。 3.ローン。 さまざまな消費者目的のために低金利のローンを取得する可能性。 4. 民間の健康保険。 一部の組織は、従業員のために民間の健康保険を実施しており、民間の診療所で企業サービスを提供する可能性があります。 13. 経済的管理方法に影響を与える環境要因 1. 労働市場 社会的ニーズの構造と物質生産のレベルに比例して、労働の分配を事前に決定します。 それは労働の需要と労働の供給のバランスを維持し、循環の領域に埋蔵量を生み出し、労使関係の主題の経済的利益を規制することを可能にします。 労働市場の重要な部分は、 労働価格。 所有者は、ダウンタイムの排除、労働時間の損失、適切な生産レベルの確保、労務管理、労働者の労働条件と生活条件への対処、および労働力の継続的な開発を優先するよう努めています。人員の訓練と再訓練、彼らのスキルの向上。 人件費は、賃金の金銭的尺度です。 2. 市場価格 - 収入と支出を比較する経済的手段。 商品の価値は、社会的に必要な労働支出の指標です。 収入には、賃金、給与税、ほとんどの間接費、および利益が含まれます。 3. 株式とボディの市場。 企業の長は、経済的利益を達成し、従業員の福祉を高め、企業関係を築くために、証券のメカニズムを使用する権利を有します。 4. 税制 国庫を補充するためのメカニズムです。 それは州によって管理され、企業の外部に存在し、スタッフに直接影響を及ぼします。 5. 所有形態 -組織内の関係の性質を決定する経済カテゴリ。 州および地方自治体の所有権の下では、州の機関が企業の資産の所有者として機能し、すべての従業員は雇用された人員です。 6. 社会的再生産の段階 商品の生産、交換、流通、消費の過程における人々の間の商品とお金の関係の基礎です。 の場合 簡単な複製 生産された商品はお金と交換され、それは原材料や材料、道具や労働手段、新しい製品を生産するための労働力を購入するために使用されます。 の場合 拡大再生 受け取ったお金は、生産を拡大するために使用されます。 市場経済における商品の交換は、商品の形態を物質から貨幣へと変化させる仕組みを実現し、その貨幣価値を市場で確認します。 流通 社会的生産の段階であり、生産手段と労働力が経済の特定の部門に送られ、国民所得の特定の部分が社会の社会的グループと経済の非物質的な領域に分配されます。 流通価値：生産と交換に大きな影響を与え、これらの再生産段階のプロセスを加速または減速します。 消費の役割 物質的および精神的なニーズを満たす過程で社会的産物を使用することを目的としており、再生産の最終段階です。 消費の種類： - 素材; - 無形; - 集団; - 個人。 14. 組織および管理上の管理方法 組織管理の実践 特定の企業の担当者の活動を規制する内部規制文書の作成と承認に基づいています。 これらの文書には次のものが含まれます。 - 企業または組織の憲章; - 企業の人員配置; - 行政と労働組合との間の労働協約; - 管理の組織構造; -構造的細分化に関する規制; - 社内労働規則; - 従業員の職務内容と職場の組織。 機能： 文書（憲章を除く）は企業標準の形で作成することができ、企業の長の命令によって発効する必要があります。 文書はすべての従業員に義務付けられており、それらに違反すると懲戒処分が適用されます。 高レベルの組織的影響力が企業および管理規制の基準に達し、高い労働およびパフォーマンス規律がもたらされる組織では、管理的影響力を使用する必要性が大幅に減少します。 管理の管理方法 管理の目標を達成すること、内部規則を遵守すること、または直接的な行政規制を通じて指定されたパラメーターで企業管理システムを維持することを目的としています。 行政上の影響力の形態: A） 注文。 彼は部下に時間通りに下された決定を正確に実行することを義務付けており、従わなかった場合は適切な制裁（罰）が必要になります。 b）の 注文。 特定の管理機能および構造単位内での実行には必須です。 命令は、命令とは異なり、企業のすべての機能を網羅しているわけではなく、原則として、企業の長の代理人によって署名されています。 c）の 指示と指示 ローカルタイプの組織への影響であり、ほとんどの場合、限られた数の従業員を対象に、短期間で管理プロセスの運用規制を目的としています。 各企業は、従業員ごとに職務記述書を作成する必要があり、従業員は必ずそれに慣れる必要があります。 機能： 指示または指示が口頭で与えられる場合、それらは実行のために厳密に管理される必要があるか、または「頭部下」の関係スキームにおける高い信頼の基礎となる必要があります。 D） 指示と調整 ・労務業務遂行規程の部下への譲渡に基づく管理方法です。 ほとんどの場合、指示は仕事に応募するときに行われ、人事部長または直属の上司によって行われます。 D） 命令 -部下の作業タスクの便宜性を合理的に説明する、マネージャーによる単一のアプリケーションの方法。 失敗した場合、部下の前のリーダーの権限を失うことにつながるため、XNUMX回目の試みは不適切です。 15.管理管理方法 管理方法 -スタッフへの管理上の影響を実装する方法。 それらは権力、規律、そして罰に基づいています。 管理方法は、労働規律の意識的な必要性、義務感などの行動の動機を目的としています。 管理方法の特徴: - 影響の直接的な性質 - あらゆる規制または行政行為が強制執行の対象となる。 -行政方法の統治機関の規範への準拠。 管理上の影響力の方法。 1. 責任と罰則。 従業員の責任は、有罪の行為または不作為によって引き起こされた損害を補償する義務で表されます。 労働関係にある組織に生じた損害、および従業員が第三者に引き起こした損害の補償に関連して被った損害について、従業員に重大な責任が課されます。この損害は企業によって補償されます。 2. 懲戒責任と罰則 従業員による違法な不履行または不適切な労働義務の履行として理解される懲戒違反が発生した場合、労働法違反の場合に使用されます。 従業員による労働義務の不履行は、従業員の個人的な罪悪感が証明され、意図的かつ不注意に行動した場合に存在します。 従業員が自分の制御できない理由で労働義務に違反した場合、懲戒責任を問われることはありません。 従業員に懲戒責任を負わせるために必要な条件: -労働（サービス）義務の不履行または不適切な履行。 - 従業員の違法行為または不作為; - 従業員の過失による法的規範の違反。 懲戒処分は、法律で定められた手順に従って、関連する権利を委任された企業の長およびその他の役人によって課されます。 懲戒処分を課す権利は、店長、部門長などを持つことができます。解雇は企業の長によってのみ実行できますが、構造部門の長はこれらの罰則の適用を申請できます。 労使関係の違反については、その地位により懲戒処分ではなく、懲戒処分と同時に適用できる罰則が適用される場合があります。 これらには、有罪の従業員からボーナス、年末の報酬などを奪うことなどが含まれます。場合によっては、行政および懲戒処分を同時に課すことが許可されます。 3. 行政責任と罰則 行政違反の場合に使用されます。 管理上のペナルティの種類： - 罰金; - 警告; -行政逮捕; -修正作業; - 補償のためのアイテムの没収または没収。 管理管理方法の役割： チームを従属させ、特定の管理上の問題を解決するように指示する必要がある場合に、設定された目標を達成するための強力なレバーです。 16. 社会学的管理方法 社会学的管理方法の役割: チーム リーダーが社会計画を実行し、社会心理的環境を調整し、効果的なコミュニケーションを確保し、組織の企業文化を高いレベルで維持できるようにします。 社会計画 社会的目標と基準の設定、社会的基準の開発、最終的な社会的成果の達成を保証します。 社会学的な管理方法は、人員と協力するための科学的ツールであり、組織内で効果的な人事決定を行うのに役立ちます。 サーベイランス 非公式の環境やさまざまな生活状況で現れる従業員の資質を検出できます。 質問する アンケートの形で大量調査を使用して必要な情報を収集できます。 インタビュー -会話中に必要な情報を取得します。 ソシオメトリー法 チーム内のビジネスおよび友好関係の分析に使用されます。従業員の調査に基づいて、人々の間の好ましい連絡先のマトリックスが構築され、チーム内の非公式のリーダーも示されます。 インタビュー - 非公式の会話で小さな人事課題を解決する方法。 性格 チーム内で非常に安定しており、人格の社会学の不可欠な部分である従業員の外部イメージを特徴付けます。 さまざまな個人の資質: - ビジネス（組織）、特定の機能とタスクを実行するために必要です。 - 道徳的（道徳的） - 人の個人的な道徳の現れを反映しています。 パートナーシップ 人々がコミュニケーションするための基礎となるさまざまな形の関係の確立です。 パートナーシップでは、人々は関係の平等なメンバーとして行動します。 経営コミュニケーションの主な段階: - 管理情報の発行。 -フィードバックを受け取る。 ・評価情報の発行。 会談 -異なる目標と目的を持つXNUMXつ以上の当事者が、よく考えられた会話スキームに基づいて異なる関心を比較し、問題の解決について合意に達することを試みる人間のコミュニケーションの形式。 競争 -特定の形態の社会関係であり、成功、達成、自己肯定に対する人々の願望に基づいています。 通信 -人々によって実行されたアクションの実装の過程で得られた情報の継続的な交換に基づく、人々間の特定の形式の相互作用。 紛争 - 反対側の衝突の形で、独自のプロット、構成、方向性があり、アクションの過程でクライマックスとデノウメントに変換され、問題に対する肯定的または否定的な解決策で終わります。 競合の種類: -外部環境と内部道徳の間の個人的な対立。 -対人対立; - 職場での役割分担をめぐる対立; -利害の衝突によるビジネスの衝突。 - さまざまな問題に関する家族の対立など 17.心理的管理方法の特徴 心理学的方法の役割： それらは労働者または従業員の特定の個性を対象としており、厳密にパーソナライズされた個人的なものであるため、人員と協力する上で非常に重要です。 機能： 組織の特定の問題を解決するために人の内なる可能性を導くために、人の内なる世界、彼の性格、知性、感情、イメージ、および行動を対象としています。 心理計画 組織のチームの効果的な心理状態の形成に関する担当者との協力における新しい方向性です。 心理的計画は、人格の包括的な開発、労働集団の後方部分の劣化における否定的な傾向の排除の必要性に基づいています。 心理的計画の可能性: 開発目標とパフォーマンス基準の設定、心理的基準の開発、心理的環境を計画し、最終結果を達成するための方法が含まれます。 心理的計画の結果： - 組織の従業員の心理的指向に基づくサービスキャリアの開発; - 従業員の心理的適合性に基づく部門の作成。 - チーム内のポジティブな心理的環境; - 組織の哲学に基づいて、人々の個人的な動機を作成します。 - チームメンバーの知的能力と専門教育のレベルを向上させる。 - 心理的葛藤（不満、スキャンダル、恨み、ストレス、苛立ち）の軽減; - 組織の理想的な従業員の行動規範とイメージに基づく企業文化の組織。 心理的な計画と調整は、企業の専門的な心理サービスによって実行されることが望ましいです。 心理学的方法の可能性： 人々の心の状態を正しく分析し、心理的な肖像画を作成し、心理的な不快感を解消し、良好なチーム環境を形成する方法を作成できます。 陣痛心理学の研究分野： 職業選択の心理的側面、進路指導、職業上の疲労、仕事の緊張と激しさ、事故など。 管理心理学の研究分野： 作業チームにおける人々の行動の側面、リーダーと部下の関係、労働者の仕事の動機付けの問題、およびチーム内の心理的風土を分析します。 社会心理学的方法 - これは、人々の社会的グループや個人のパーソナリティに影響を与えるための最も巧妙なツールです。 管理の社会心理学的方法の例は、組織の人員の満足と刺激です。 チーム内の好ましい雰囲気を維持し、組織内で効果的に働くためには、従業員が条件と賃金に満足し、満足するように刺激する必要があります。 これらすべてが、高い労働生産性、イノベーションとイノベーションへの感受性、そしてその結果、作成された製品の高い競争力につながります。 18.従業員への心理的影響 心理的影響 労働者に対する管理は、さまざまな心理的方法を使用して実行されます。 心理的影響の多様性。 1. 動機 - 従業員の肯定的な資質、彼の資格と経験、割り当てられた仕事の成功への自信が強調されるとき、人に対する道徳的影響の一形態。 これはすべて、組織内の従業員の道徳的重要性を高めるのに役立ちます。 2. 信念 確立された目標を達成するための人間の精神への論理的な影響に基づいています。 3. 非難 - チーム内の道徳的規範からの逸脱、または労働の結果とその仕事の質が非常に不十分であることを許容する人に対する心理的影響の受容。 4. 関与 - 従業員が労働または社会的プロセスの共犯者になる心理的手法。 5. 提案 - グループの期待と仕事を誘発する動機に訴えることにより、部下に対するリーダーの心理的に的を絞った影響。 6. 強制 - 従業員が特定の仕事を強制されたときの道徳的影響の一形態。 7. 模倣 - 個人的な例の助けを借りて、個々の従業員または社会集団に影響を与える方法。 8. プラセボ - 恐怖、痛み、疲労などを克服し、従業員に何らかの行動を簡単に見せたときの権威ある人の行動の例。 9. 禁止 強制と説得の中間的な影響力の方法です。 10. 必要条件 コマンドの形式です。 リーダーが大きな力を持っている場合、または否定できない権限を享受している場合に効果的です。 11. 非難する 従業員がリーダーと自分自身を同一視する状況でのみ説得力のある効果があります：「彼は私たちの一人です」。 12. だまされた期待 緊張した状況で効果的です。 以前のイベントは、従業員に厳密に指示された一連の思考を形成する必要があります。 この方向性の矛盾が明らかになった場合、従業員は途方に暮れ、異議を唱えることなく提案されたアイデアを認識します。 13. コマンド 注文の迅速かつ正確な実行が必要な場合に使用されます。 14. "爆発" - 強い感情体験の影響下での即時人格再構築として知られる手法。 15. 協議会 - 要求と説得の組み合わせに基づく心理的方法。 アドバイスは、同僚、若い労働者のメンター、経験豊富なマネージャーの関係で使用されます。 16. リクエスト リーダーは、従業員から慈善的な秩序として認識され、彼の人格を尊重しているため、効果的なリーダーシップの方法です。 17. 賞賛 - 人に影響を与える肯定的な心理的方法で、非難よりも強い効果があります。 18. お褒め -対話者のメリットを強調することからなる影響の方法。 19. ヒント - 冗談、皮肉、類推による間接的な説得の受容。 ヒントの特徴は、それが意識ではなく感情に影響を与えることです。 19. 制御機能 制御機能 - 管理活動の種類（特別な技術と方法によって実行される）、および対応する作業の組織。 各管理機能は特定の管理プロセスの範囲であり、特定のオブジェクトまたは活動タイプの管理システムは、管理サイクル全体に関連付けられた一連の機能です。 基本制御機能 さまざまな管理学校。 1. A. Fayol の制御機能: 先見性、計画、組織化、調整、管理。 2. アメリカの学校管理機能: 計画、組織化、刺激、制御。 3. ロシア経営大学院の機能: 目標設定、分析、予測、計画、組織化、調整、動機付け、会計と管理、コミュニケーション、意思決定。 管理プロセスは、管理者である管理者のアイデアが実現される、管理対象と管理対象の間の相互作用のプロセスと見なすことができます。 管理機能は、特定の順序で普遍的な段階を持つ管理決定を作成および実装するプロセスによって結合されます。 コントロール機能 マネージャーの存在を決定します-管理の対象、特別なトレーニングを受けたプロのマネージャーであり、人々を管理する機能を実行する権利を彼に与えます。 ロシア経済の詳細によって決定される管理機能の重要な特徴は、外部および内部環境の変化に対する高度な適応性の必要性です。 管理機能は、経済的および社会的活動のすべての分野における新しい市場条件への適応だけでなく、頻繁に変化する新しい規制当局への生産および経済システムの適応を保証します。 適応性 - 社会経済環境の変化の下で管理機能の定性的な確実性を維持する能力。 管理システムの適応要素の構成：ターゲット、規制、調整、活性化、動機付け、制御、自己組織化の影響手段。 機能： 各機能の影響力と相互作用の手段のシステムは柔軟で、社会経済的、組織的、技術的要因が変化した場合にリソースの損失を少なくする必要があります。 制御機能の内容： 特定の性格、特別な内容を持ち、独立して実行でき、無関係であり、密接に関連している. 管理システムでは、すべての管理機能が XNUMX つの全体的なプロセスに結合されます。 制御機能が原因です 制御（制御の対象）および制御（制御の対象）サブシステム、有効な制御科学の法則、使用される制御の原則、および制御システムで開発された関係。 制御機能の使用： 管理の組織と管理労働の分割、管理の組織構造の選択と改善、管理の方法と手段の使用、情報技術、人員の訓練と配置などは、管理機能の構成と内容を考慮に入れます。 20.活動の調整 組織の調整は次のとおりです。 1）適用された取り組みの同期、単一の全体への統合。 2) 設定された目標を最も効果的かつ効率的に達成できるように、個々の要素を組み合わせて、時間内に活動を分配するプロセス。 3）職務の分配（責任）。 調整 -時間と空間における主題、オブジェクト、および労働プロセスの関係と一貫性を確保するための管理活動。 調整オプション： 組織の部門と実行者の間に強力なリンクを確立することにより、管理システムが比例的かつ継続的に機能するための前提条件を作成します。 調整の特徴： 高度な専門性と責任の分散を伴う大規模な組織では、必要なレベルの調整を達成するには、管理者の努力が必要です。 調整の問題 部門レベルの活動: 1) 特に生産に必要な在庫量に関して、さまざまな生産機能の実行における矛盾の可能性。 管理機関のタスクは、在庫の量を最適化することです。 2）組織の長期的な利益は、部門による短期的な利益を受け取ることを犠牲にして侵害されます。 3）完成品の供給部門または販売部門が多すぎるために問題が発生します。 4）各部門がその活動の有効性を評価するために独自の生産価格を決定する場合、内部価格の問題があります。 5) 特定の種類の活動が限定される危険性があり、これらは密接に相互に関連している必要があります。 従業員が組織の目標を達成するために自分の仕事の貢献を見ている場合の最も効果的な調整。 したがって、企業の各従業員が組織の一般的な開発ライン、そのタスクと目標を認識することが非常に重要です。 委員会の助けを借りて活動の調整。 委員会は、多くの場合、組織のさまざまな機能を調整する唯一の手段です。 ここでは、意見が交換され、問題がよりよく理解され、いくつかの部門に関する決定が下されます。 各従業員は、下された決定について自分の意見を表明することができますが、同僚の意見を考慮せずに自分で決定することはできません。 活動とコミュニケーション手段の調整。 組織のすべての部門の活動の十分に効果的な調整を開発する問題は、コミュニケーション開発のレベル、一定の情報交換を維持する必要性に直接関係しています。 管理者がコミュニケーション手段を介して情報を送信する場合、管理者は自分のメッセージが正しく理解され、タイムリーに受信されることを確認する必要があります。 重要なのは、部下からリーダーに情報を転送する逆のプロセスです。 この段階では、障害が発生する可能性があります。下位リンクは、管理者が特定の決定を行うために必要な情報を常に認識しているわけではありません。 21. プランニング機能 計画 - 特定の目標を達成することを目的とした措置のシステムを開発するプロセス。 計画は、何をする必要があるかという質問に対する答えを提供します。 どのくらいの期間？ どのようなリソースが必要ですか? 結果はどうあるべきですか？ ミクロレベルでの計画 提案された目標とそれらを達成するために必要な措置を含む一連の事業計画、短期プログラムが含まれます。 マクロレベルでの計画 -管理対象の国家規制の主な形態。 現代社会における計画機能の開発の歴史。 В 改革前の時代 ロシアでは、主な管理要素は計画でした。 この期間中、国家経済計画のシステムが開発されました：年次、XNUMX年、包括的、その他。 В 90年代 プログラミング、プログラムの開発が優先事項になりました。 プログラムは、国、地域、地方自治体など、さまざまなレベルで開発されました。 期間に応じて、プログラムは長期、中期、短期に分けられました。 計画サイクルのコンポーネント: - 外部環境の分析; - 開発の長所と短所の特定; -既存の利点の使用。 - 目標を達成するための計画の策定; - 目標と偏差の調整; - 目標の定義。 機能： 計画は、他の管理機能と連動して実施されます。 計画の原則。 1. 組織が大きくなればなるほど、その活動の計画はより用途が広く明確になるはずです。 2. 組織内、業界内、部門内、競合他社間の発展の過程を予測する必要があります。 3.最も不利な状況下でも実行できるバックアップ「緊急」計画が作成されています。 4. すべてのレベルの管理者が計画プロセスに関与する必要があります。 5. 計画は専門家が行うべきです。 6. 確定予算の作成には特に注意を払うべきである。 計画レベル: - 戦略計画; - 戦術計画; -運用カレンダー計画。 タイムプランの種類： - 短期（最大XNUMX年）; - 中期（1年から2年）; - 長期 (5-10 年); - 展望 (10 年以上)。 目標別： 戦略的で戦術的。 戦略 - 常に最も重要な問題の解決に関連する、長期間 (XNUMX 年から XNUMX 年) にわたる計画。 これらは、基本的な目標と指標です: 販売量、成長率、利益、市場シェア、資本構成、配当、製品の品質レベル、会社の安定性、社会的目標。 戦略計画の特徴: 明日の視点から計画を立てることができます。これは、採用された管理上の決定を常に調整し、その実施を常に監視するプロセスです。 戦術計画 近い将来（2〜3年）のタスクの解決に関連しています。 計画の構成要素: 組織の使命、組織の文化を決定する組織の仕事の原則、長期活動の目標と目的、パフォーマンスパラメータ、計画されたパラメータを達成するための戦略または方法、計画された戦略を実施するための戦術または手段。 22. 組織の概念 組織 - 管理プロセス全体の合理化を確実にすることを目的とした管理活動。 組織は、管理上の決定を実行するための機能の分散と管理機能の両方を表します。 組織は、その構造的部門の能力を見つけて、特定の統治体の適切な建設の基礎を提供することを可能にします。 構造形成のプロセスとしての組織には、次のものが含まれます。 1) 従業員間のタスクの分配。 2）責任の拡散。 整理する - 作業を実行するために必要な機能と活動を計画および定義し、作業グループまたはユニットの枠組み内でそれらを結合することを意味します。 組織の相互作用 -管理要素間の正式な関係。 組織 -彼らが共同で彼らの努力を指示することを達成するための目標を持っている人々のグループ。 組織構造 - フレームワーク内で働く人々が最も効果的に目標を達成できるように特別に設計された全体的なシステム。 組織は別会社とも呼ばれます。 組織を構築する段階。 1. 実行する作業の性質を決定する。 すべての作業をサブ項目に分割するのが合理的です。 -実行する活動と相互作用の手段。 - 行われる決定; - あなたが交流する必要がある人々との関係; -他の意思決定者がマネージャーに及ぼす影響。 2. 管理の個々の要素間の作業の分配。 この段階には、科学的管理法の枠組み内での規範、基準、技術の確立が含まれます。 組織内で働くすべての人の完全な協力を確立する。 3. 論理制御グループの構築。 コントロールが行う作業のタイプ、つまり「向きの原則」に従って、コントロールをグループ化する必要があります。 生産業務の分散と論理的なグループの形成は、必然的に部門 (サブディビジョン)、つまり単一のリーダーシップの下で同様の作業を行う人々のチームの作成につながる必要があります。 責任方法 部門では、基礎に置かれた標識に依存します。 まず、等しいサイズのグループへの分割の原則に従って。 この方法は、プロの労働者が同じレベルの専門家であり、目標を達成するために一定の人数が必要な場合に使用されます。 第二に、機能的に。 これは、生産、マーケティングなどの部門を作成する最も一般的な方法です。 第三に、地域ベースで、組織がさまざまな地域の地域で運営されている場合。 第四に、出力に基づく。 この方法は、製品の範囲を拡大する大企業でますます一般的になりつつあり、別の方法は組織の構造の複雑化につながるだけです。 第五に、消費者の利益に基づいて、彼の利益が組織の構造に決定的な影響を与える場合。 これは特にサービス部門に当てはまります。 23. 組織管理構造 1.管理の線形組織の特徴： a) 職務の責任の分配は、組織の生産タスクのパフォーマンスを最大化します。 b) 安定した耐久性のある組織の形成につながります。 3) すべての権限は、最高レベルの管理から最低レベルの管理に移行します。 ライン編成の利点: - 義務と権限の明確な分配。 - 理解しやすく使いやすい。 - 責任; - 確立された義務; -運用上の意思決定プロセス。 - 必要な規律を維持する能力。 制限事項 組織の線形構築: - 柔軟性がない; -剛性; -組織をさらに成長させることができない。 管理方法は官僚的、独裁的である可能性があり、それは可能性を減らし、若いリーダーのイニシアチブを抑制します. リーダーは責任と責任に圧倒される可能性があり、それがストレスや不十分な管理につながる可能性があります. 2. 線形制御と機能制御の組み合わせ。 これは最も一般的なアプローチです。 専用のサポートサービスでライン管理をサポート。 最も純粋な形での組織の機能的構築はまれな現象です。 短所： ライン従業員と機能従業員の間の意見の相違。 ラインの従業員は、機能の専門家の仕事に反対することがよくあります。 新たな意見の相違は、専門家から受け取った情報の誤った解釈で表現される可能性があり、その情報はラインの従業員から直属の執行者に伝達されます。 3. マトリックス制御システム。 この権限配分のスキームは、特別なプロジェクトで機能するように設計されています。 4. 委員会（委員会）を利用した経営。 マネージャーは、常任委員会によってサポートされています。 ほとんどの場合、委員会には、管理が実行される下位の線形組織があります。 組織内の関係の種類。 1. 線形関係 - リーダーと部下の関係。 2. 関数関係 - 組織全体で特定の機能を実行する権限を与えられた従業員と、チームの他のメンバーとの関係。 原則として、そのような生産ミッションは本質的に助言的であり、機能マネージャーは彼の線形組織の枠組みの中にいます。 3. 行政機関の関係 誰かの権利と権力を代表する場合に存在します。 同時に、仕事の責任は、推奨事項、アドバイスを提供することです。 利点： この方法は、将来のリーダーの教育と訓練に有効です。 トップマネージャーの作業時間を節約し、毎日の純粋な管理作業から解放します。 短所： エグゼクティブアシスタントは、非公式に追加の権限と影響力を獲得することで、権限を超えて行動することがよくあります. 4. 横方向の関係。 XNUMX 種類の横方向の関係: - 同僚 - XNUMX人の上司に従属するXNUMXつの部門の従業員（従業員）間の関係。 - 並列 - 組織内で同じ立場にあるが、異なる部門や部門で働く従業員間で情報、アイデア、意見を交換する必要性によって生じる関係。 24. 組織構造と外部環境との関係 組織は環境に存在する 次のような多くの要素で構成されています。 - 技術、設備、製品品質の要件、従業員の教育レベルの変更。 - 配当を受け取ることに関心を持つ株主、 -税金および法的要件のある政府。 - 組織が義務を負うパートナー。 -需要と供給のある市場。 - 競合他社の行動; - 経済危機の影響など 管理者の行動 組織の外部環境を変えるとき： - 外部環境の状況を常に監視する。 - 組織の縮小; - 外部環境の変化への迅速な対応。 - 再編成; ・ジャストインタイム生産方式の導入。 ジャストインタイムの製造機能： 部品は正確なタイミングで製造されるため、欠陥が検出され、ワークピースが位置から位置へと移動するとすぐにその原因が解消されます。理想的には、倉庫にまったく入る必要はありません。 外部環境には以下が含まれます。 1）マクロ要因-政治的、法的、マクロ経済的、科学的および技術的、社会文化的など。 2) 微環境要因 - 材料と技術の種類、消費者、競合他社、供給者と仲介者、資本源、労働力。 政治的な状況。 近年、政治情勢は比較的安定していることが特徴です。 法的要因。 主な法的成果には、財産関係、課税、消費者保護、広告、商標などを規制する立法行為が含まれます。 マクロ経済要因。 それらは次の指標によって特徴付けられます：国内総生産、小売業の売上高、人口の実質可処分所得、商品の輸出入。 人口学的要因。 これらには、人口の数、構造、ダイナミクス、および雇用が含まれます。 競合他社。 外国の競争相手とロシアの輸出業者との闘いにおける最も重要なツールは、反ダンピング法です。 システム境界。 別の組織があれば、その周りに環境があるため、組織と非組織を隔てる境界がなければなりません。 管理者は、組織内のプロセスと環境との相互作用に影響を与える条件を作成するために、この境界を管理する必要があります。 境界線の種類: - 物理的構成要素 (建物の範囲を制限する); -組織的要素（賃金水準、社会的条件の違い）; ・人の心の境界（組織のイメージ、組織に属する誇り）。 境界は管理しやすいため、組織の入口と出口に対して透明になります。 境界内では、入力が出力に変換されます。 入口 組織は、材料、人、情報、またはこれらの任意の組み合わせである可能性があります。 組織のアウトプット その製品（商品、サービス）です。 組織の出力は、組織によって環境にエクスポートされます。 アウトプットの販売による組織の収入の価値は、組織がさらに機能するために必要なリソース（インプット）の新しいバッチへのアクセスを提供するという事実にあります。 経営陣は、市場（外部環境）の要求に応じて、変革プロセスを管理し、インプットを操作し、アウトプットを調整します。 25. 集中化と分散化 中央集権化と地方分権化の程度は、権限の範囲によって異なります。 権限の委任がない場合、組織の管理は一元化されすぎます。 より多くの意思決定が職場で直接行われると、集中化の度合いが低下します。 中央集権化の特徴： 権限移譲の欠如と能力の制限により、意思決定の効率が低下します。 権限委譲の主な目的 - 組織の管理を分散化することを可能にします。 権限のみが移譲され、すべての責任は引き続きシニアリーダーが負います。 権限委譲の基本原則： - 従業員は、必要な結果を達成するのに十分な権限を持っている必要があります。 - 従業員は、自分が誰に対して責任を負っているのかを知っていなければなりません。 - ポジションの能力を超えるものはすべて、最高レベルの管理職に移されます。 - 高官は部下の行動に責任を持ち続ける。 分散化のレベルに影響を与える要因: 1) 費用の額; 2) 統一の程度; 3) 組織の規模。 4）経営理念; 5) 適切なリーダーの存在。 6) 制御技術の使用。 制御能力が高ければ高いほど、達成できる分散化の度合いも大きくなります。 7) 組織の活動の地理; 8）外部環境の影響。 集中管理の利点: - 組織の活動に対するより効果的な管理。 -特定の努力の繰り返しの排除; - すべての行動に対する統一基準の可能性。 -さまざまなリソースのより効率的な使用。 集中管理の欠点: -意思決定の遅れ; - 官僚主義の成長; -決定は、職場の状況を完全に理解していない人によって行われます。 管理範囲。 管理の範囲を設定する際には、複雑さの程度、実行する作業の性質に加えて、マネージャーの主観的な能力、同僚と協力する能力を考慮する必要があります。 管理者は、管理および制御のために次のアクションを実行する権利を有します。 - 明確で簡潔な計画を立てる。 -権限の委任; -管理および検証基準の使用。 管理の範囲を確立する必要性。 経営規模が不当に大きくなった場合、リーダーと部下との個人的な接触が失われ、リーダーがチームに与える影響力を失う可能性がある、非公式のリーダーを含むサブグループが出現する可能性がある、グループの活動の結果を検証することが困難になる可能性がある、従業員の専門的なトレーニングの質が低下し、割り当てられたタスクの実行を制御し、仕事の結果に悪影響を及ぼします。 管理範囲を不当に縮小した結果: - 管理レベルが多すぎる。 -管理コストが増加します。 - 意思決定により多くの時間が費やされます。 -統制の度合いが高まり、イニシアチブと創造的活動の低下につながる可能性があり、士気に悪影響を及ぼします。 26.権限の定義 権限を定義することの重要性: 組織の効果的な運営のためには、機能的責任と権限、およびそれらの関係を明確かつ明確に定義することが重要です。 組織の各従業員は、自分に何が期待されているか、どのような権限を持っているか、他の従業員との関係はどうあるべきかを理解する必要があります。 これは、適切な参考文献と職務分担の指示によって促進されます。 組織図と表。 図を作成するときは、図は組織構造の一般的な境界のみを示していることに注意してください。 スキームは、会社の実際の構造を反映する必要があります。 組織の構造をグラフ化することが難しい場合、これが組織の構造が時間の経過とともに非効率的で煩雑になり、関係の線が歪む理由である可能性があります。 組織図を作成する利点: スキーム構築の準備段階で、組織は徹底的な分析を受ける必要があります。 分析により、「弱点」、権限の重複、生産プロセスの不十分な管理部分などが明らかになります。 ダイアグラムを作成すると、組織内の相互依存と関係の線を強調することができます。 スキームの適用。 1. 組織の活動と管理体制を理解する枠組みの中で使用できます。 2. 仕事の説明を勉強する際の追加の視覚資料として。 3.この図は参照として使用され、組織の従業員が組織内で発生した変更にすばやく慣れることができます。 スケマティック ダイアグラムを使用するデメリット。 1. 組織構造はすぐに陳腐化します。 特定の時点での組織を反映し、その意味で永続的です。 組織の基本構造は長い間変わらないという事実にもかかわらず、この構造内で多くの変更が発生し、置換と追加が必要になります。 2. スキームは非公式な関係を反映していないため、その実際的な重要性が低下します。 3.スキームは本質的に柔軟性がなく、安定した関係のチャネルを反映していますが、組織の活動の過程でしばしば発生する最も合理的な短いリンクを示していません。 4.複数のマネージャーが同じ水平線上に表示されている図を読んだ結果、間違った印象が生じる可能性があります。これは、同じステータスを意味する可能性があるため、実際の関係、位置の重要性の違い、および必要な精度での位置。 組織の組織構造に関するマニュアル（ハンドブック）には、ポジションのリストとその詳細な説明が含まれています。 職務の分配 -これは、図に示されている各ポジションの権限の範囲と責任の尺度を決定するプロセスです。 資料「職務分掌」 次の条項が含まれます。 職名; この役職が存在する部門。 経営陣、同僚、部下との関係。 実行される機能の説明; 特別な権限（義務）; 義務と権利; 部下の数; 権限制限。 27.動機付けのプロセス モチベーションの主な段階。 1. ニーズの出現。 必要性は、人が何かが欠けていると感じ始めるという形で現れます。 それは特定の時間に現れ、機会を見つけてそれを排除するためのいくつかの措置を講じるように人に「要求」し始めます。 ニーズの主なグループ: - 生理学的; - 心理的; - 社交。 2. 必要性を排除する方法を見つける。 人は不満を取り除く機会を探し始めます。 3. アクションの方向性を決定します。 人は、必要性を排除するために何をどのような手段で行うべきかを決定します。 - 「必要性をなくすには何を手に入れるべきか」; - 「欲しいものを手に入れるにはどうすればいいですか」; - 「自分のやりたいことをどこまで達成できるか」; - 「私が得ることができる限り、その必要性をなくすことができます.」 4. アクションの実装。 人は、必要性を排除するために何かを得るのに最終的に役立つはずの行動を実行するために努力します。 5. 報酬の受け取り。 特定の行動を実行した後、人は必要性を排除するために使用するもの、または自分が望むオブジェクトと交換できるものを直接受け取ります。 6. 必要性を排除します。 ストレス解消の程度や、必要性の排除が活動意欲の弱体化または強化を引き起こすかどうかに応じて、人は新しい必要性が現れるまで活動を停止するか、必要性を排除するための行動を続けます。 動機付けプロセスの性質は、それを開始する必要があるものによって異なります。 しかし、欲求自体は互いに複雑に相互作用しており、しばしば互いに矛盾したり、逆に個々の欲求の行動を強化したりします。 その結果、人の動機構造、行動の動機、人の行動の予期しない変化、および動機付けの影響に対する予期しない反応が発生する可能性があります。 動機付けプロセスを予測不可能にする重要な要因は、個人の動機付け構造の違い、同じ動機が異なる人々に与える影響の程度の違い、および動機の行動の他の動機への依存度の違いです。 結果を達成したいという欲求が非常に強い人もいれば、比較的弱い人もいます。 したがって、特定の動機が人々の行動に異なる影響を与えます。 別の状況も考えられます。XNUMX 人の人間が、結果を達成するために同等に強い動機を持っている場合です。 しかし、一つには、この動機が他のすべての動機を支配し、彼は何らかの手段で結果を達成します。 別の理由として、この動機は、行動の強さにおいて、共同行動への共謀の動機と釣り合っています。 この場合、それらの動作は異なります。 実際の生活では、動機付けの段階の間に明確な区別がないため、動機付けのプロセスの考察はかなり条件付きです。 それぞれの特定の状況では、すべてが厳密に個別であり、一般的な状況に依存します。 28.タスクと動機付けの方法 モチベーションの役割: 従業員の行動の直接的な原因です。 動機 -これは、個人内および外部の要因の助けを借りて、特定の活動に人を誘導するプロセスです。 モチベーションの主なタスク: - 従業員の質の高い仕事の促進; -重要な結果を達成した従業員の仕事の認識; -メリットの認識のさまざまな形式の使用。 -彼のメリットの認識を通じて従業員の士気を高める。 - 高い成果に対する会社の姿勢のデモンストレーション。 - 労働活動を増加させるプロセスを確保する。 モチベーションの種類。 規範的動機 - イデオロギー的および心理的影響の助けを借りて、人を特定の行動に誘導する: 説得、提案、情報、心理的感染など. 強制的な動機、 権力の使用と、従業員が関連する要件を遵守できなかった場合の従業員のニーズの満足度の低下の脅威に基づいて; 刺激 - ブラット、従業員に特定の行動を促すインセンティブの助けを借りて、外部環境に影響を与えます。 規範的および強制的な動機は、人への直接的な影響を意味するため、動機付けの直接的な方法であり、強制的な動機 - 刺激 - それは外部要因 - インセンティブの影響に基づいているため、間接的な方法です。 動機の出現のための前提条件。 1.社会が自由に使えるように、人の社会的に決定されたニーズに対応する一連の利益があります。 2. これらの利益を得るには、人の労働努力が必要であり、労働活動により、従業員は他のどの種類の活動よりも少ない物質的および道徳的コストでこれらの利益を受け取ることができます。 動機 - 特定のニーズを満たすことを目的とした特定の行動に対する、人の主に意識的な内部動機。 動機の実現とは、行動を決定する心理活動の主な衝動への変化を意味します。 動機は、行動の意欲的な側面を特徴付けます。つまり、人の意志と密接に関連しており、主に意識的な衝動です。 動機の出現： 人間の行動の究極の原因である特定のニーズによって生成されます。 動機 - 人間の行動に影響を与える条件または動機のシステムを作成し、組織に必要な方向に向け、その強度、境界を調整し、良心、忍耐力、目標達成への勤勉さを奨励するプロセス。 動機の特徴： 活動に対する個人的な動機である動機は、可能性のある刺激のすべてのセットを含んでいるため、生活環境と密接に関連しています。 人の個性は刺激の選択に反映されます。 動機の種類: 1) 内部; 2) 外部。 外部 動機は、自分のものではないものを所有したい、または逆に、そのような所有を避けたいという人の欲求によるものです。 内部の 動機は、人がすでに持っているものから満足を得ること、またはその所有がもたらす不便さ、したがってそれを取り除きたいという欲求に関連しています。 29. D. マクレガーの動機理論 D.マクレガーの動機づけの理論は、理論「X」と理論「Y」というXNUMXつの反対の概念を組み合わせたものです。 理論「X」の主な規定： - 厳格なリーダーシップと管理が主な管理方法です。 - 人は仕事を避ける傾向があります; - 組織の目標を達成するためには、報酬を忘れずに、従業員に制裁の脅威の下で働くことを強制する必要があります。 - 従業員はあまり野心的ではなく、責任を恐れており、率先されたいと思っています。 - 安全への欲求が従業員の行動に優勢です。 リーダーの活動には、罰の恐れに基づく否定的な動機が優先されるべきである。 理論「Y」は理論「X」を補完するものであり、反対の原則に基づいています。 理論「Y」の主な規定： - 過去の良好な成功経験により、従業員は責任を負いたいと考えています。 - 適切な条件が存在する場合、従業員は自己規律と自制心を形成します。 - 組織の目標を達成するための最良の手段 - 報酬と自己啓発。 - 働きたくないのは従業員の生来の資質ではなく、仕事への生来の愛を妨げる劣悪な労働条件の結果です。 - 従業員の労働力は、通常考えられているよりも高い。 理論「Y」の主なアイデア： 従業員の自主性と創造性をもっと自由に発揮できるようにする必要があります。 労働者の意識レベルとモチベーションの具体的な状態を考慮して、「XY理論」を適用する必要があります。 リーダーは、十分な動機がなければ、グループを「X」の状態から「Y」の状態に、または「経済人」の状態から「社会人」の状態に発展させるよう努めるべきです。 Siegert と Lang の「Y」理論の現代的な解釈。 1. ほとんどの従業員は、仕事から満足感や喜びを得て、自分の仕事に責任を感じ、自分の活動の結果に個人的に関与する必要性を表明します。 2.組織的な行動は意味のあるものでなければなりません。 3. すべての従業員は、仕事で自分自身を表現し、ビジネスで自分自身をよりよく知り、他の人に自分の能力を示すことを目指しています。 4. 各従業員は、自分の活動の結果を改善する方法について、独自の視点を持っています。 5. 一人一人が成功を目指し、その達成のために従業員が努力する。 6. 従業員は、自分の価値と職場の重要性を証明したいと考えています。 7.各従業員は自分の重要性を感じなければなりません。 8. 従業員は、率先して行動したことで罰せられるのではないかと非常に心配しています。 イニシアチブの理由は、多くの場合、報酬の追求ではなく、自己表現への欲求です。 9. 従業員は、受け取った情報の適時性と完全性に関して、経営陣にとっての重要性を評価します。 10. 優秀な従業員は、物質的な面だけでなく、道徳面でも認識と励ましを期待しています。 11. 従業員は、知らないうちに仕事を変える決定が下された場合、不満を感じます。 12. 従業員は誰でも、自分の仕事を評価する基準を知りたがっています。 13.外部からのコントロールは誰にとっても不快です。この点で、セルフコントロールが重要です。 14.ほとんどの人は新しい知識を得たいと思っています。 15.従業員が行動を選択する自由を持っている場合、彼は完全に献身的に働きます。 30. XNUMX つの要因の理論 F. ヘルツバーグ F.ハーツバーグ XNUMX人のエンジニアと会計士を調査して、動機付けの要因とその強さを特定しました。 従業員に XNUMX つの質問をしました。 「仕事で非常に気分が悪いときのことを詳しく説明できますか?」 研究の結果、労働意欲に影響を与えるXNUMXつの要因群が明らかになりました。 Herzberg は、要因の最初のグループを衛生要因と呼び、XNUMX 番目の要因を動機付け要因と呼びました。 衛生要因自体は満足をもたらすものではありませんが、その悪化は仕事への不満を引き起こします。 衛生要因が改善されれば不満はありませんが、当然のことながら従業員がその改善を自覚すると満足はありません。 さまざまな衛生要因: 同僚、上司、部下との関係。 報酬; リーダーシップ能力; 物理的な労働条件。 モチベーター 仕事に満足をもたらし、高いレベルのモチベーションと労働力の達成に貢献します。 さまざまな動機付け要因：目標の達成、認識、仕事の興味深い内容、独立性と責任、専門的および公的な成長、自己実現の機会。 個々の衛生要因と動機付け要因の境界は相対的です。 したがって、固定給与の形でのお金は衛生要因であると同時に、昇進などの動機付けも給与の増加を意味します。 仕事への不満を避けるためには、通常の量の衛生的要因の存在で十分ですが、労働生産性の向上は動機付けの助けを借りて達成されます。 F.ヘルツバーグの主なアイデア。 1.動機付け要因の存在は、衛生要因の欠如を部分的にしか補うことができません。 2. 衛生要因の欠如は、仕事への不満につながります。 3. 衛生要因の存在下で動機づけ要因の助けを借りて、積極的な最大の動機付け効果が達成されます。 4.通常の状態では、衛生要因の存在は当然のことと見なされ、動機付けの効果はありません。 F. Herzberg のモデルとの違い: 仕事の満足度に対するさまざまな動機付け要因の影響における単純な代替性を否定します。 F. Herzberg の理論からの主な結論: 管理者は、さまざまなインセンティブの使用に細心の注意を払う必要があり、下位レベルのニーズが十分に満たされている場合は、衛生要因を強調しないようにする必要があります。 また、従業員の衛生上のニーズが満たされるまで、動機付けの使用に時間とお金を無駄にすべきではありません。 基本的な実用的な推奨事項。 1.従業員が自分の仕事を独立してスケジュールする機会を与えられることが望ましい。 2. 自尊心と尊敬を育むための条件を作る必要があります。 3.従業員は一定の責任を負わなければなりません。 4.従業員は、自分の仕事の良い結果と悪い結果について常に学ぶ必要があります。 5. 従業員は、管理のあらゆるレベルのリーダーと率直かつ快適にコミュニケーションできる必要があります。 6. 割り当てられた分野での仕事に責任を持たなければなりません。 31. 欲求階層説 A. マズロー A.マズローは、階層の原則に従ってそれらを整理し、いくつかのグループに組み合わせることができるあらゆる範囲のニーズによって人が影響を受けると信じています。 A. Mas-low の理論の実用化: 従業員のニーズのレベルをよく知っているリーダーは、近い将来にどのタイプのニーズが彼を支配するかを予測し、適切な動機を使用して仕事の効率を高めることができます。 生理学的ニーズ -これらは、食べ物、衣服、避難所、睡眠、休息、セックスなどのニーズです。それらの満足は、生命、生存を維持するために必要です。 組織では、これらは賃金、休暇、年金、休憩、良好な労働条件、照明、暖房、換気などのニーズです。これらのニーズに基づいて行動する従業員は、仕事の意味と内容にほとんど関心がありません。主にその支払いと条件に関係しています。 セキュリティの必要性 -物理的および経済的セキュリティ。 セキュリティのニーズは、危険や剥奪から身を守るために、給与のレベルやさまざまなメリットなど、達成された地位を維持したいという願望を反映しています。 組織では、これらのニーズは、安定した雇用、雇用の安定、労働組合の結成および（または）維持、社会保険、退職金などで表されます。 社会的ニーズ 友情、愛、グループへの所属など、他者とのコミュニケーションと感情的なつながりを目的としています。 組織では、これは彼らが公式および非公式のグループの一部であり、何らかの形で仲間の労働者と協力しているという事実で表現されています。 社会的ニーズに動機付けられた人は、自分の仕事をチーム全体の活動の一部と見なします。 自尊心の必要性 （個人的なニーズ）。 これらには、名声、権威、権力、昇進の必要性を含む、自尊心と他者からの尊敬の両方の必要性が含まれます。 他の人々からの尊敬の必要性は、グループ内での社会的認知、評判、地位を獲得し、獲得するように人を方向付けます. 自己実現の必要性（自己表現） -創造性の必要性、自分のアイデアの実行、個人の能力の実現、認知的、美的ニーズを含む人格の発達。 自己実現の必要性は、人間の活動の最高レベルの発現を特徴づけます。 自己実現の必要性 成長のニーズであり、無限の可能性があります。 ニーズのすべてのグループの間には、ピラミッドとして表すことができる階層、特定の関係があります。 人間の行動の動機付けでは、より高いニーズが実現され、主要なニーズになり、より低いニーズが満たされた後にのみ従業員の行動を決定します。 従業員の満足度は、ニーズの満足度が彼の期待を満たしているときに達成されます。 そうでなければ、不満の気持ちが入り、より高いニーズの実現を妨げます。 32. 動機づけの欲求の理論 D. マックルランド ダグラス・マクレランド 十分な物質的安全の対象となる「二次的ニーズ」の中で最も重要なものを見つけようとしました。 彼は、どの組織も従業員に、権力、成功、所属という 3 つのトップレベルのニーズを具現化する機会を与えると信じていました。 すべての従業員は、ある程度、成功、権力、帰属の必要性を経験しています。 しかし、さまざまな人々にとって、これらのニーズはさまざまな方法で表現されるか、特定の組み合わせで存在します。 それらがどのように組み合わされるかは、生来の資質、個人的な経験、状況、そして人の文化に依存します。 彼らの力、成功、帰属の必要性は、対応する行動の動機に表れています。 主な動機 一定であり、長期間にわたってのみ変化します。 主な動機は、短期的な変動の影響を受けます。 ダグラス・マクレランドの主なアイデア。 1. 成功の必要性 異なる労働者で等しく表現されていません。 成功を達成するために行動を指示する人は、自律性を望み、仕事の結果に対して責任を負う準備ができています。 そのような従業員は、不当なリスクを回避するために、現実的に達成可能な目標を設定するよう努めています。 彼らは、行われた仕事に対する報酬からではなく、仕事自体のプロセスから、特にその成功した完了から、より多くの満足を得ます。 成功志向の従業員は、他の従業員よりもそれを達成する可能性が高くなります。 リーダーは、従業員のやる気を引き出す過程で、成功を強く必要としている人々の特性を考慮し、適切なタスクを与える必要があります。 2. 電力の必要性 他の人々に影響を与え、彼らの行動をコントロールしたいという欲求、そして他の人々に責任を負おうとする意欲に現れます。 権力の必要性は、リーダーシップの有効性にプラスの効果をもたらします。 したがって、そのような人々は自制心が高く、仕事により責任があるため、リーダーシップの地位に力を必要とする人々を選択することは合理的です。 3. 所属の必要性。 それは、他の人々とコミュニケーションを取り、友好的な関係を築きたいという願望で表現されています。 所属の必要性が高い従業員は、主に高レベルの社会的相互作用と良好な対人関係を必要とするタスクに優れています。 McClelland は 3 種類のマネージャーを特定しました。 1.機関投資家-高いレベルの自制心を持っています。 彼らはグループへの所属よりも権力を強く必要としています。 2. 権限の必要性が所属の必要性よりも優先される管理者ですが、一般的に、このタイプの人々は組織の管理者よりもオープンで社交的です。 3.所属の必要性が権力の必要性を支配するマネージャー。 彼らはまた、オープンで社会的に活発です。 最初のXNUMXつのタイプのマネージャーは、主に権限が必要なため、部門をより効果的に管理します。 33.従業員の道徳的インセンティブ 世界保健機構 （WHO）健康の定義では、人の身体的および精神的状態を考慮しました。 WHOによれば 健康 「身体的、精神的、社会的に良好な状態」であり、単に病気や怪我がないことではありません。 健康を作り出す責任は、主に個人にあります。 ヘルスケアは、自分自身に責任を持つという個人の能力と欲求を反映しています。 組織の長は、従業員の健康を危険にさらさないように努めるべきです。 彼は、安全規制が活動分野のすべての人に知られ、遵守されていることを確認する責任があります。 マネージャーは、従業員の健康状態に対応しない仕事で従業員を信頼してはなりません。 体調管理。 体力を維持することは、人間の健康を強化する効果があります。 身体活動は、精神的なプレッシャーを和らげる方法です。 身体的疲労は精神活動を明るく明確にし、精神的な気分を高め、難しい質問の新しい視点を見つけます. しかし、スポーツが新たなストレスの原因にならないように条件を整える必要があります。 近年、人間の体と脳は、訓練されておらず、十分な負荷が与えられていないため、早期に消耗しています. 精神状態のコントロール。 メンタルヘルスをケアすることは、メンタルヘルスをケアすることでもあります。 精神状態の悪化は、精神的な不快感として現れます。 疲れた人は引きこもり、仕事にほとんど興味がありません。 この状態が長く続くと、メンタルバランスが完全に崩れてしまう可能性があります。 この点で、精神障害は早期に発見する必要があります。 バランスはメンタルヘルスの中心です。 精神的に健康な人は、感情や経験を伝え、知覚する能力を持っています。 彼は仕事をして、彼が達成したことを楽しむことができます。 さらに、メンタルヘルスには損失を負担する能力が含まれます。 一般的に、メンタルヘルスとは、変化に関係なくバランスを保つ能力を意味します。 すべての人生の状況でバランスをとることができる人は誰もいません。 人間関係は心の健康に大きな影響を与えます。 率直で親密な人間関係は、安心感を生み出し、たとえ問題があったとしても、計画を開始して実行することを可能にします。 休息と睡眠は、気分だけでなくメンタルヘルスにも影響を与えます。 穏やかで途切れることのない夜の睡眠は、精神的な明るさの主要な前提条件の XNUMX つです。 結果に悪影響を与えるため、夜間は作業しないでください。 趣味や余暇は、精神的な注意力を高める機会を提供します。 自分自身と趣味のための時間を見つけることで、人は人生をより豊かで興味深いものにします。 自由な時間は、リラックスしてくつろぎ、活力と仕事の強さを手に入れるのに役立ちます。 34.制御機能 コントロール 達成された実際の結果と計画された結果を比較するプロセスです。 コントロール - 意図した設定、パラメータ、目標から達成された結果の逸脱を特定、修正、および防止することを目的とした管理活動。 制御オプション: 制御オブジェクトに修正の影響を与えることができ、目標の効果的な実装を保証します。 制御機能: フィードバックを実装し、管理オブジェクトに影響を与えるためのタイムリーな措置を講じ、計画または目標を変更する手段として機能します。 制御タスク: 当初の計画によって設定された期待と会社の実際のパフォーマンスとの間のフィードバックを提供します。 制御システムの特徴： それらは実際の成果を予測されたパフォーマンスと相関させ、その後、マイナスの結果を修正するか、結果がプラスの場合は効果を高めるために偏差が決定されます。 制御の主な段階: - 実際に得られた結果の測定; - 達成すべき基準、ベンチマークの設定; - 達成された指標と計画された指標との比較。 コントロールの種類。 1. 予備制御。 実際の作業開始前に完了します。 事前管理を実行する主な手段は、確立された規則、手順、および行動方針の実施です。 予備管理を行うと、さまざまなポイントで基準からの逸脱を検出して予測することができます。 予備制御の種類: - 診断制御 メーター、標準、警告信号など、組織内で何かが正しくないことを示す概念が含まれています。 - 治療管理 規格からの逸脱を検出するだけでなく、是正措置を講じることもできます。 2. 電流制御 作業の過程で実装されているため、計画や指示からの逸脱を除外できます。 管理者は、継続的な管理を行うためにフィードバックを必要とします。 すべてのフィードバックシステムには目標があり、内部使用のために外部リソースを使用し、偏差を監視してこれらの目標を達成します。 3. 最終制御。 最終的なコントロールの目的は、将来のエラーを防ぐことです。 最終制御のプロセスでは、作業が完了した後にフィードバックが使用されます。 最終的なコントロールの機会: 将来同様の作業が提案された場合に計画するための情報を経営陣に提供し、モチベーションに貢献します。 コントロール機能は、組織を管理するプロセス全体の最終段階ではありません。 実際には、管理機能は別の機能によって駆動されるため、そのような最終目的地はまったく存在しません。 上層部のマネージャーは、業務のほとんどを計画と管理機能に費やしますが、下層部のマネージャーは、採用と仕事の組織化により多くの時間を費やします。 しかし、管理のすべてのレベルで、彼らは 4 つの管理機能 (計画、組織、動機付け、制御) をすべて使用し、実行します。 35. コントロールの主な段階 制御プロセスの最初の段階 - 基準の定義、すなわち具体的で測定可能な目標。 管理のために、標準は、そのすべての主要領域に対する管理オブジェクトの有効性の指標の形で作成する必要があります。 第2期 - 組織と人員によって達成された実際の結果を測定する。 第三段階 - パフォーマンス指標と確立された基準との比較、確立された基準からの許容偏差の範囲の決定。 確立された基準からの大幅な逸脱のみが是正措置につながるはずです。 このようなアクションには、システムの内部変数の変更、標準の変更、またはシステムの操作への非干渉が含まれます。 管理手順を実装するとき、マネージャーは人々の行動を考慮に入れる必要があります。 従業員の行動を監視することは、従業員にプラスとマイナスの両方の影響を与える可能性があります。 場合によっては、コントロールが誤った情報の発行につながる可能性があります。 コントロールした結果、 XNUMX つの主なポイントを強調します。 - 基準と基準の形成; - 実際のパフォーマンス結果の測定; - 実際の結果と計画された結果の比較。 効果的な制御の主な特徴。 1. コントロールの戦略的方向性は、組織の全体的な優先事項の表示と維持です。 2. プロセスの遵守。 コントロールは、組織の発展の特定の段階で何が重要かを公平に測定し、評価する必要があります。 3. 結果に集中する。 コントロールの最終的な目標は、組織が直面している問題を解決するために、情報を収集し、標準を定義し、問題を発見することです。 効果的な管理は、目標の達成に貢献します。 4. シンプルさ。 効果的な制御は、制御システムと対話して実装する担当者のニーズと能力に適したものでなければなりません。 5. コントロールは十分に柔軟で、環境や組織内の変化に適応しなければなりません。 6. 測定または評価の適時性。 7. 収益性。 組織内の管理コストを明確に監視する必要があります。 8.管理は、頭だけでなく、組織のスタッフによっても実行されるべきです。 最善のコントロールは自制心です。 制御の信頼性を高めるためには、人員の権限の境界を拡大する必要があります。 国際的な活動に従事する組織における管理の実施。 そのような組織での管理はかなり複雑な手順であり、独自の機能があります。 まず第一に、さまざまな活動分野とコミュニケーションの障壁が多数あるためです。 責任ある管理者の会議が組織の本部および海外で定期的に開催されると、管理の有効性が大幅に向上します。 外国人マネージャーは、彼らが対処していない問題やその詳細や機能を知らない問題を解決する責任を負わされるべきではないという事実を考慮する必要があります。 36. 管理会計システム「直接原価計算」 管理会計システム「直接原価計算」の主な考え方 すべての費用を固定費と変動費に分けたものです。 また、生産費には変動費のみが含まれます。 製造販売された製品の製造原価は、 変動生産費、 技術プロセスと生産組織に直接依存します。 さらに、変動費に従って、レポート期間の開始時と終了時の倉庫内の完成品の残高、および仕掛品が推定されます。 固定費 制作過程とは直接関係ありませんので制作費には含まれません。 固定費は別の勘定に計上され、レポート期間の満了後、このレポート期間に受け取った製品の販売からの利益を減らすために完全に償却されます。 利益率 売上高と変動費の差額です。 利益率 固定費をカバーし、利益を生み出すために残っている収益の一部です。 管理会計システム「直接原価計算」のメリット。 1.「直接原価計算」会計システムにより、生産コスト（コスト）、生産量、限界所得（固定費と利益の合計）、および利益の間の依存関係を詳細かつ定性的に分析できます。 2.システムは、生産量または稼働率に対するコストの依存性の形態に細心の注意を払い、平均レベルと比較して収益性が高いまたは低い製品を見つけることを可能にし、それに応じて生産を迅速に再編成できるようにする情報を提供します。市場の変化とともに。 3.「直接原価計算」システムにより、組織を管理する戦略的タスクを解決できます。 4. システムは次のデータを提供します。 - 投資および革新プログラムの開発 (生産能力の削減または多様化、新しい設備の取得など); - 生産されたばかりの製品とすでに市場で販売されている製品の価格設定と規制の問題を解決する。 - 最大限界所得の基準による生産プログラムの最適化。 ・追加受注の判断等 5.「直接原価計算」システムの本質的な利点は、その助けを借りて信頼性の高い高品質の原価管理を組織化できることです。 管理会計システム「直接原価計算」のメリット 少数の原価計算要素と項目に関連付けられているため、変動費の支出に対する管理を強化できます。 管理会計システム「直接原価計算」のデメリット： - 製造された製品の実際のコストのサイズと、変動費の項目に従って計算された「削減された」コストの指標との間の不一致。これにより、会計の信頼性が大幅に低下します。 - 当期の総利益の重大な虚偽表示; - 計算要素の命名法を決定すること、または費用を変動費と固定費に分割することの難しさ。 - 財務会計の結果と生産会計の結果との不一致。 37. 戦略とその特徴 用語の歴史。 当初、「戦略」という用語は、人（軍司令官）の役割を指していました。 その後、この概念は「軍事指揮の技術」という新しい意味を獲得しました。つまり、指揮官の役割を果たすために必要な心理的および行動的スキルを特徴付けました。 その後、この用語は、管理スキルと包括的な管理の統一システムの作成を意味するようになりました。 最も一般的なのは次の定義です 戦略 組織の目標と目的と一致する長期的な結果を達成するための管理計画です。 効果的な組織戦略の主な構成要素。 1. 組織の主な目標と、それらを達成するための可能な方法。 2. 活動の範囲を指示または制限する最も重要なポリシー要素。 3.設定された目標を達成し、選択したポリシーを超えないことを目的とした一連の主なアクション。 戦略計画の特徴。 1. 効果的な戦略は、一貫性、バランス、および特定の焦点を与えるいくつかの基本的な概念と方向性に基づいて形成されます。 一時的な指示もあれば、戦略の実施が終わるまで残る指示もあります。 組織のすべての部門の活動は、組織が市場でのさらなる発展と安定した地位の達成、および効率的で収益性の高い活動の実施のために、共通の事前に確立された行動方針を順守するように調整されなければなりません。 . 2. 戦略の本質は、組織の内部および外部環境の障害にもかかわらず、組織がその目標を達成するのに十分強力な (そして潜在的に柔軟な) ポジションを構築することです。 これらの干渉の影響を排除または最小限に抑えるためのアクションを特定する必要があります。 3. 大規模な組織では、相互に関連し、相互にサポートする戦略の階層が必要です。 これらの各戦略は、多かれ少なかれ完全であり、確立された分散化レベルに対応している必要があります。 ただし、これらの各戦略は、上位レベルの戦略と連携する必要があります。 よく考え抜かれたすべての戦略には、そのすべての構成要素の体系的なレビューが含まれていることが不可欠です。 これは、活動の初期段階で進捗状況を監視し、タイムリーに欠点を修正および排除するために必要です。 さまざまな戦略的計画。 1. ボトムアップからの戦略的計画 会社の経営陣は戦略的なアイデアを提案し、一般的な開発予測を作成し、計画部門は単一の形式の計画文書、計算方法、および経済的正当化を確立し、構造単位の作業も調整します。 この手順は、大規模な株式会社で最もよく使用されます。 2. トップダウンの戦略計画 計画部門は、ワーク ショップや業界に、計画を策定するための初期情報を通知し、最も重要な指標 (販売量、支出限度、利益) のタスクを設定します。 38. 戦略計画 戦略的計画 -これは、企業の戦略的管理の基礎であり、一定期間（ほとんどの場合10年からXNUMX年）の組織活動の方向性の確立です。 70〜90年代。 XNUMX世紀多くの組織は、管理と農場計画の分散化の道を選択しています。 科学的および技術的計画（研究、新世代の機器および基本技術の開発）および財務政策（投資、貸付、株式の発行、多額の資産および有価証券の売買）は、依然として管理者の責任でした。企業。 マクロレベルでの戦略的計画 国全体またはその大きな地域の経済における構造変化と基本的な割合の予測に取り組んでいます。 ミクロレベルでの戦略的計画 - 会社全体の生産と競争力の科学的および技術的レベルの開発、投資の評価、それらの回収、利益とその分配、および原材料の購入から製造までの特定の商品の生産プロセスの評価完成品およびサービスの販売。 企画の主な目的 - 所定の期間における会社のさまざまな発展方向の調整。 計画の実施 - 組織の効果的な編成の手段。 市場の状況を反映して計画を調整する必要があります。 部門のパフォーマンスは、計画の達成率ではなく、計画の達成率ではなく、納期の達成度、製品の品質 (製品 100 個あたりの欠陥数)、生産能力の使用状況、生産能力のレベルとダイナミクスによって評価されます。生産コストと利益（部品、半製品、サービスなどの社内決済価格で）。 戦略計画の構成: 1) 6 年から 15 年の長期予測 (市場の構造と需要、設備と技術、生産とその社会経済的影響に関する合理的な確率論的仮定); 2) 3 年から 5 年の開発計画。 3) 最も重要な問題を解決するための的を絞ったプログラム。 戦略的5カ年計画の構造。 1. 組織の開発目標。 2. 投資と生産の更新。 3. リソースの使用を改善するための指示。 4. 管理の改善。 5. 組織の競争力を高める問題とその解決方法。 6.会社の構造単位と組織の戦略的プロジェクトとの間のリソースの分配。 7. 生産効率の観点から見た会社の展望ランドマークとその構造単位のタスク。 企業における戦略計画の段階。 1. 市場調査に基づく組織の発展の予測と競争力の評価。 2. 市場ポジションの改善、解決のためのオプションの実証、特定の選択の可能性のある結果の評価を保持する主な問題の開示。 3. 開発目標と関連する規制指標を設定する長期計画の策定。 4. 管理の戦略的分野のための目標プログラム。 39. 戦略の長所と短所 戦略の主な特徴。 1.「戦略は組織を特徴づける」 ポジティブな瞬間: 戦略は、組織の性質を概説し、その特徴を示します。 戦略により、組織がどのようにビジネスを行うかを検討することができます。 マイナス点： 戦略による組織の特徴付けは単純すぎて、システムの範囲と複雑さが見過ごされている可能性があります。 2.「戦略が方向性を決める」 ポジティブな瞬間: 戦略の主な意味は、組織の外部および内部環境の既存の条件において、組織を適切な開発コースに導くことです。 マイナス点： 戦略的コースは、全体として状況を評価し、いくつかの特に重要な点の詳細な検討に関連するいくつかの機能を考慮しないことにより、潜在的な危険を隠すことができます. 3.「戦略は組織の取り組みを調整する」 ポジティブな瞬間: 戦略は、組織全体の活動の調整と、個々の部門の活動の調整に貢献します。 マイナス点： 取り組みの調整が多すぎると、組織の新しい機会を見逃す可能性があります。 4.「戦略は論理を提供する」 ポジティブな瞬間: 戦略は不確実性の排除に貢献し、組織の管理に秩序をもたらします。 マイナス点： 戦略や理論は、組織の管理における主要なポイントを詳細に検討するのではなく、組織の行動の一般的な方向性のみを強調するため、現実を歪める単純化です。 組織の戦略の役割。 戦略の採用により、主な問題が取り除かれ、主なことを決定した人々は細部に注意を払います。 リーダーは、組織の長として利用可能なすべての手段を使用して、重要な情報を取得したり、獲得した地位を強化するために契約を交渉および締結したりするために、既存の連絡先を開発する見込みを強化する必要があります。 組織における戦略の適用の特徴。 外部環境の絶え間ない変化は、ニッチ市場の変化を伴い、新しい機会の開発に貢献します。 このおかげで、採用された戦略で建設的かつ効果的だったすべてのものは、最終的にはほぼ逆になる可能性があります。 戦略の実行をサポートするということは、外部環境の変化にタイムリーに対応する能力を意味します。 時代遅れの機器をアップグレードするだけでなく、通常の考え方を変える場合は特に、どのような変更も組織にとって非常にコストがかかります。 戦略の知的な特徴により、組織のリーダーは、その見解や計画が関連性を失っているという事実を理解することが非常に困難になります。 上記のすべては、長期にわたる企業の長期的なコースを形成するため、組織の戦略と戦略的管理の重要な役割を確信させます。 40. 戦略的管理の欠陥 戦略的管理の主な欠点。 1. 戦略的管理では、正確かつ詳細な将来像を示すことはできません。 戦略的経営で作成される組織の予測される将来の記述は、その内部状態と外部環境における位置の詳細な記述ではなく、組織が将来あるべき状態に対する一連の要件です。 2. 戦略的管理は、一般的なルール、手順、およびスキームのシステムに還元することはできません。 特定の問題や特定の状況を解決するときに、何をどのように行うかを示す概念はありません。 戦略的経営 -これは、各マネージャーが独自の方法で理解する、ビジネスと管理の特定のイデオロギーです。 問題の分析と戦略の選択、および戦略計画の実装と戦略の実際の実行のためのガイドライン、ルール、および論理図が多数あります。 実際の戦略的管理 は： - 従業員の高いプロ意識と創造性。 - 組織を戦略的目標に導くためのトップ マネージャーの直感と技術の組み合わせ。 - 組織のタスクの実施に全従業員を含めること、およびその目標を達成するための最適な方法を模索すること。 3. 組織内で戦略的管理プロセスが機能するには、多大な努力と時間とリソースの支出が必要です。 マーケティング環境や広報活動など、環境を分析し、組織を含めたサービスの作成だけでなく、戦略的な計画を導入して実行する必要があります。 4. 戦略的予測におけるエラーの悪影響が大幅に増加しています。 まったく新しい製品が可能な限り短期間で作成された場合、投資の方向性は劇的に変化し、新しいビジネスチャンスが突然現れ、長年存在していた機会が消えた場合、誤った予測に対する報復の代償と、それに応じて、戦略的選択の誤りは、組織にとって致命的であることが非常に多いためです。 また、組織がその開発の代替的で変更不可能なパスを選択した場合にも発生する可能性があります。 5. 戦略的管理を実施する際、主な重点が戦略計画に置かれることがよくあります。 しかし、戦略計画は必須の成功した実装を保証しないため、これでは十分ではありません。 戦略的管理の中心的な要素は、戦略計画の実施です。 戦略を実行できる組織風土づくり、社員のやる気を引き出す仕組みや労働条件の整備などを考えます。 戦略的管理では、実装プロセスに計画に関する積極的なフィードバックがあり、実行フェーズの重要性がさらに高まります。 この点で、組織は、非常に優れた戦略計画サブシステムを持っていても、戦略管理に移行することはできませんが、戦略を実装する能力はありません. 41. 戦略の実施 組織の戦略を策定した後 そして戦略計画への統合（そして時にはこの段階と並行して）、会社の戦略的目標を達成することを目的とした特定の措置の実施が始まります。 戦略実行プロセスの特徴 それはその実施のプロセスではなく、戦略の実施と会社の目標の達成の基礎を整理するだけです。 組織が選択した戦略を実行できない状況が発生することがあります。 戦略を実施しない理由: - 誤った分析、したがって誤った結論。 - 組織の外部環境における予期せぬ変化; - 経営陣は、組織の既存の能力を使用して戦略を実施することができません。 これは、人間の可能性を利用する場合に特に当てはまります。 戦略の実施 - これは、組織における戦略的変更の実装であり、組織が人生で戦略を実装する準備ができている位置にそれを移します。 効果的に組織化された戦略の実施は、戦略自体の質よりも重要です。 戦略的管理の方法を個別に使用すると、特定の利点が得られますが、他の戦略的管理ツールと一緒にのみ実装できる特定の方法の可能性を最大限に活用することはできません。 XNUMXつまたはXNUMXつの方法を別々に使用しても、局所的な効果しか得られず、ほとんどの場合、一般的な戦略的管理に失望をもたらします. 現代の状況で組織の運営を成功させるためには、戦略的管理の要素を分離するのではなく、複雑な方法で使用する必要があります。 戦略を実施する過程で、管理の各レベルは割り当てられたタスクを解決し、割り当てられた機能を実行します。 戦略を実施するプロセスは、戦略的管理の構成要素と見なされるべきです。 戦略を効果的に実施するには、計画、組織、動機付け、および制御という基本的な管理機能を実行する必要があります。 選択した戦略の実施 次の分野で、会社の管理システムの大幅な再構築が必要になる場合があります。 - ビジネスプロセス (管理手順); - 組織構造（権限の分配）; - マネージャーと従業員の考え方と行動 (指示の正式な実行から戦略目標の達成への方向転換)。 戦略的な管理システムを作成するときは、最初は否定的に認識される可能性がある組織の変更を行う必要があります。 戦略的行動への移行には、組織で働くすべての人による組織の活動の再考が必要です。 その結果、会社の経営者と従業員による組織の効果的な管理の必要性に対する認識の欠如、および組織の変更を実行するための適切な措置の欠如は、組織の管理を改善する意図を無効にする可能性があります。 42. 戦略的管理と運用管理の比較 戦略的管理と運用管理が異なる主な機能。 1. 解決すべき問題の性質。 戦略的問題は、ほとんどの場合、構造化されていません。 運用上の問題は構造化されている傾向があり、多くの場合類似点があります。 2. リスクの程度。 戦略的意思決定を行う際のリスクは、誤った運用上の決定から生じる可能性のある損失と比較してはるかに高くなります。これは、戦略の実施結果の現在の評価の難しさによって説明されます。大きなダメージ。 3. 規則性。 戦略の作成は、継続的かつ不規則なプロセスです。 戦略を改良する必要性は、主に危機的状況、新鮮なアイデア、および機会の場合に発生します。 運用上の決定は、より定期的に、特定の条件下で行われます。 戦術的な決定を下すプロセスは、ほとんどの場合、事前に決められたタイム スケジュールを持つ周期的なプロセスです。 4. 不確実性。 戦略の作成と実施における不確実性のレベルは、運用上の決定の承認よりもはるかに高くなります。 5. 時間枠。 戦略は比較的長い期間にわたって作成されます。 より高速なソリューションは、より短い期間をカバーします。 6. 代替ソリューション。 戦略的な意思決定を行う際に考慮しなければならない可能な選択肢の数は、運用管理のプロセスよりもはるかに多くなります。 7. 開発レベル。 戦略は、企業の本社や本社など、企業経営の最高レベルで作成されます。 運用上の決定は、会社の管理の下位レベルで作成されます。 8. 情報コンポーネント。 戦略を立てるには多くの情報が必要です。 組織の環境に関する情報を含む多数の異なるデータを考慮する必要があります。 運用上の決定のための情報は、主に会社の内部情報であり、すでに発生したイベントについて説明しています。 9. 従属。 戦略的意思決定は、運用上の意思決定の基礎となります。 戦術は、採用された戦略の枠組みの中で作成され、戦略目標を達成するために実行されます。 10. 意思決定への人員の関与。 運用上の決定は、中間管理職によって作成および実装されます。 戦略的な決定は、会社のトップマネジメントによって行われます。 11. 詳細。 戦略はグローバルに策定され、運用上の決定よりもはるかに詳細ではありません。 12. 決定の有効性の評価。 採用された戦略の有効性は、運用上の決定の実施結果よりも評価が困難です。 多くの場合、戦略的決定の結果は、一定の時間が経過してから現れます。 運用上の決定の結果は、ほとんどの場合、決定が下された瞬間に近いため、予測可能です。 13. 意思決定に優先する利益。 戦略的決定は、企業の利益に従属します。 運用ソリューションを作成するときは、まず問題の機能面が考慮されます。 43. 戦略的代替案とその特徴 どの組織も 4 つの主な問題に直面しています 戦略的代替案、 ただし、これらの各代替案には多数のバリエーションがあります。 1. 限られた成長。 ほとんどの企業が従う戦略的選択肢は、限られた成長に関連しています。 限定的な成長戦略の場合、インフレを考慮して修正された、達成されたポジションから目標を設定するのが一般的です。 2. 成長。 成長戦略は、短期および長期の目標と指標を毎年、前年の指標のレベルを超えて大幅に増加させることによって実行されます。 成長戦略は、XNUMX 番目に頻繁に選択される選択肢です。 これは、急速に変化する技術と高レベルの科学的および技術的進歩を伴う、動的に発展する産業で使用されています。 さまざまな成長：内部および外部。 内部成長は、製品の範囲を拡大することによって推進できます。 外部成長は、関連産業で垂直または水平成長の形で発生する可能性があります。 成長は、無関係な業界の企業の合併につながる可能性があります。 近年、最も一般的な成長形態は企業合併です。 3. 割引。 マネージャーが選択する可能性が最も低く、最終手段の戦略と呼ばれることもある代替手段は、削減戦略です。 戦略の特徴：受け入れられた目標のレベルは、過去に達成されたものよりも低く設定されています。 多くの企業にとって、ダウンサイジングは、業務を合理化し、再集中するための最良の方法を意味します。 戦略的選択に影響を与える要因: 時間要因です。 間違った時期に良いアイデアを実装すると、期待した結果が得られないため、組織の成功または失敗に貢献する可能性があります。 - 危険。 組織内で許容可能なレベルのリスクを確立し、この許容可能な基準を厳守し、その逸脱を監視する必要があります。 - 所有者への反応。 特定の戦略的選択肢を選択する際に、会社の所有者が雇われた経営陣の決定に影響を与える場合があります。 - 会社が過去に使用した戦略の評価。 会社の経営陣が過去に組織によって選択された戦略によって意識的または無意識に影響を受ける状況が非常によくあります. 削減の代替案。 1.清算。 2.余分な部分を切り取ります。 3.縮小と再配向。 減額は主に、景気後退の際に会社の業績が絶えず悪化している場合に使用されます。 4.組み合わせ。 すべての選択肢を組み合わせる戦略は、複数の業界で活動している大企業によって最も頻繁に使用されます。 組み合わせ戦略は、XNUMX つの戦略のいずれかを組み合わせたものです。制限された成長、成長、縮小です。 戦略の選択: 効果的な戦略の選択のために、リーダーは組織の将来のビジョンを持っている必要があります。 決定は慎重に検討し、すべての長所と短所を評価する必要があります。 44. 組織の使命 ミッション - これは、この組織と他の組織の違い、その社会的役割を表す組織の存在意義です。 組織の使命を構成する重要な要素。 1. 組織が活動を計画しているすべての活動分野の定義。 2. 組織が設定する戦略目標、組織が将来達成しようとする主要指標の定義。 3. 人材の能力と競争上の優位性。 使命は、企業価値の本質を確立します。 これらの価値には、特別な知識とスキルが含まれます。 4. 影響圏。 ミッションは、組織の発展に貢献する個人や組織のグループを特定します。 5. 組織の主な活動。 6. 組織が将来達成する予定の主な競争上の優位性。 そもそも解消する予定の主な欠点を特定することも必要です。 組織の使命が貢献するタスク。 1. 組織の目的を表現する。 2. 組織が同じ市場で活動している他の組織とどのように異なるかを判断します。 3. 組織内で実行されるアクションを評価するための基準を決定します。 4. 組織に関連するすべての人の利益を調整します。 5. 風通しのよい企業風土づくりに貢献します。 ミッションを作成すると、特定の組織が存在する目的を確立できます。 原則として、使命は組織のライフサイクル全体を通して同じままです。 ミッションステートメントフォーム: 使命は、単一のフレーズの形でも、組織のトップマネジメントによるポリシーステートメントの形でも策定できます。 この使命は、株主への会社の年次報告書に含めるための代表的な文書として、および会社内の設立文書として使用できます。 機能： 使命を策定するための主な条件は、会社の担当者による理解と受け入れです。 この点で、会社の従業員をミッション開発プロセスに参加させることが望ましいです。 ミッションを作成する際に考慮すべき要素: - 組織の外部および内部環境の状態; - 組織の歴史; - 組織が目標を達成するために使用するリソース。 - 既存の活動スタイル; - 組織の特徴。 暫定ミッションステートメント 組織が何をするか、または何をしたいかについて、一文で表現された考え。 組織の使命を策定することが不可能な状況が非常によくあります。 これは、企業がバランスが取れていないこと、組織内に共通の目標がないこと、さまざまなグループの利益が相互に関連していないこと、組織が開発の優先分野を特定していないことを示唆しています。 この状況は、会社のいくつかの部門が異なる方向に働いており、目標と目的が明確に定義されておらず、組織の人員の仕事に一貫性がない場合に最もよく発生します。 45. 組織の内部環境 内部環境 - 組織の一連の特徴とその内部の主題 (要素の強み、弱み、およびそれらの間のつながり) は、会社の位置と見通しに影響を与えます。 内部環境の構成要素: 組織のタスクと構造、使命、戦略、目標、機能の配分、リソース、知的資本、管理スタイル、価値観、組織の文化。 内部環境の分析 戦略的な強みと弱みを特定するために設計された組織の方法論的評価であり、XNUMX つの主要な要素が含まれます。 1. マーケティング マーケティング活動を検討する際には、次の主なポイントに注意を払う必要があります。 - 市場の人口統計; - 組織が占める市場シェア; - 製品範囲の多様性と品質; - 製品の効果的な販売; - 市場調査と開発; - 組織の競争力; - 販売前および販売後のカスタマー サービス。 - 商品の広告と販売促進。 2. 財務会計。 財務状況の分析には、会社の財務監査が含まれ、組織の財務管理を実行するプロセスが考慮されます。 組織が自己資金または借入資金を使用するかどうか、貸借対照表の利益はいくらか、従業員の報酬に延滞があるかどうかに注意を払う必要があります。 財務状況の詳細な分析は、組織の既存および潜在的な内部の弱点、および競合企業と比較した組織の位置を特定するのに役立ちます。 3. オペレーション。 市場で会社が安定して機能するために必要な要素は、会社で行われている業務の管理を常に分析することです。 このプロセスの技術的および組織的な特徴を考慮する必要があります。 4. 人事。 組織のスタッフは、内部環境の重要な構成要素の XNUMX つです。 それを分析するときは、経営陣と一般従業員の両方の能力と専門的資格のレベルを考慮に入れるだけでなく、組織に存在するリーダーシップスタイルを考慮する必要があります。 さらに、組織の人員の活動の評価、および管理と意思決定への参加を考慮する必要があります。 次に、弱点を特定し、適切な是正措置を講じる必要があります。 5. 会社の文化とイメージ。 組織の文化には、組織内の慣習、慣習、期待、および組織内の雰囲気が含まれます。 会社のイメージは、組織の内外を問わず、従業員、顧客、一般的な世論の助けを借りて作成される印象です。 この印象により、顧客はポジティブなイメージを持つ企業から製品を購入するようになります。 従業員の仕事は、このイメージを常に維持することです。 これを行うには、会社の経営陣は、会社の活動の使命と目標を従業員に伝え、その重要性と意義を説明し、従業員に割り当てられたタスクを達成するための一連の行動を決定する必要があります。 46. 組織の外部環境 あらゆる組織 外部環境に配置され、動作し、 これは、組織のリソースのソースです。 次に、組織自体がその活動の結果を外部環境に向けます。 組織と外部環境は、一定の関係と相互作用にあります。 外部要因は、組織内のすべての要素とプロセスに影響を与えます。 それらは、一般的な外部環境の要因（マクロ環境要因）と組織の直接的な（ビジネス）環境の要因のXNUMXつのグループに分けることができます。 組織が置かれている環境の条件を作り出すマクロ環境要因: 1) 経済的、 国の経済の状態を特徴付ける (GDP の値、インフレ率、失業率、天然資源、気候、労働力の教育レベル、賃金の値); 2) 法的、 法的規範と関係の枠組みを確立する一連の法律とその他の規制、およびそれらの実際の実装（行動の許容範囲と他の主題との関係を決定できます）; 3) 政治的、 社会の発展の方向性と方法（支配的な政治イデオロギー、政府の安定性、野党の強さ）を決定する。 4) 社会現象とプロセス （人々の仕事に対する態度と生活の質、価値観、伝統と国民的特徴、社会の人口構造、教育レベル）; 5) 技術的、 科学的および技術的進歩の発展（科学的および技術的発展、革新、生産の近代化）によって決定されます。 個々の要因が異なる組織に与える影響の程度は均等ではありません（組織の規模、地理的な場所、業界の関係などにより）。そのため、組織への影響の程度に応じて要因をランク付けし、適切なモニタリングを行う必要があります。そのうちの。 組織の直近の環境における要因: 1) バイヤー。 バイヤーの調査により、組織は、どの製品がどのくらいの量で最も需要があるか、バイヤーの輪がどれだけ広いか、製品の生産とマーケティングを拡大できるかどうか、製品の競争力を見つけることができます。 2) サプライヤー。 サプライヤーの活動と可能性を研究することで、組織は仕事の効率を確保し、悪意のあるサプライヤーに依存する可能性を減らし、必要なレベルのコストと製品品質を確保することができます。 3) 競合他社。 彼らと一緒に、組織はリソース、市場のために戦っています。 業界内の競合他社と代替製品を生産する競合他社の両方の成功を考慮することが重要です。 組織は、専門化を深め、コストを削減し、製品と生産の機能を使用することなどによって、独自の競争力の成長を確保できます。 4) 労働市場 組織に必要な専門性と資格、教育レベルなどの人員を提供します。 環境要因は、複雑さとダイナミズムによって特徴付けられます。 外部環境の複雑さは、組織の機能に影響を与える要因の数と、これらの要因が互いにどの程度似ているかによって決まります。 外部環境のダイナミズムは、組織の機能に影響を与える要因がどれだけ速く変化するかによって特徴付けられます。 47. 経営判断とその特徴 管理ソリューション 組織の現在と将来の望ましい状態の間のギャップを埋めるのは、利用可能なオプションと一連の代替案の中から意識的に選択することです。 これは管理作業の一種であり、管理タスクの実装を保証する、相互に関連し、目的があり、論理的に一貫した管理アクションのセットです。 経営上の意思決定 組織は次のように特徴付けられます。 - 人によって実行される意識的かつ意図的な活動; - 事実と価値観に基づく行動。 - 組織のメンバー間の相互作用のプロセス; - 組織環境の社会的および政治的状態の枠組み内での代替案の選択; - 管理プロセス全体の一部。 - 管理者の日常業務の避けられない部分。 - 他のすべての管理機能の実行に不可欠。 意思決定には、直感、判断力、合理性の XNUMX つのポイントがあります。 組織上の決定 ポジションの責任を果たすためにリーダーがしなければならない選択です。 組織の決定の目的は、組織に設定されたタスクに向けた動きを確実にすることです。 組織の決定は、プログラムされたものとプログラムされていないものの XNUMX つのグループに分けることができます。 В プログラムされたソリューション 可能な選択肢の数は限られているため、選択は組織の指示に従って行う必要があります。 プログラムされていない決定 - これらは、ある程度新しい状況を必要とする決定です。 それらは内部的に構造化されていないか、未知の要因に関連しています。 直感的なソリューション それが正しいという感覚のみに基づいてなされた選択です。 原則として、直感は経験の獲得とともに悪化します。 判断に基づく決定は多くの点で直感的な決定に似ていますが、直感だけでなく、知識と蓄積された経験にも基づいています。 合理的な決定 市場関係の機能に関する経済法則、組織の法則の研究に基づく。 経営判断の分析、予測、経済的正当化における科学的アプローチの適用について。 意思決定は人が行うため、その人柄は経営者の性格を反映しています。 この点で、バランスの取れた、衝動的で、不活性で、危険で慎重な決定が区別されます。 著者 衝動的な決定 多種多様なアイデアを無制限に簡単に生成できますが、それらを適切に検証、評価、改良することはできません。 不活性溶液 慎重に検索した結果です。 それらでは、制御と洗練の活動がアイデアの生成よりも優先されるため、独創的ではありません。 危険な決定 著者が仮説の完全な実証を必要としないという点で、衝動的なものとは異なります。 慎重な決定 すべてのオプションに対するマネージャーの評価の徹底、ビジネスへの超重要なアプローチが特徴です。 48. 経営判断の体系化 経営判断の体系化の決定的瞬間 決定が下される条件です。これに関して、すべての決定は次のように分けられます。 - 行われた決定 確実な条件の下で マネージャーがそれぞれの選択肢の結果に自信を持っているとき。 - 行われた決定 リスクのある環境で (不確実性) ここで、マネージャーは各代替案の成功確率を決定できます。 活動の分野に応じて、以下があります。 - 経済的決定 質問への回答：何を、どのくらいの量で生産するか、どの程度の生産コストが最適か、生産が投資家と社会全体にどのような利益をもたらすか。 - 組織的な 質問に答えてください：生産を地理的にどこに配置するか、これにはどのような施設が必要か、人員の必要性は何ですか。 - 技術的な 生産技術、生産ユニットの技術設備、およびそれらの改善を選択する問題を解決します。 - コミュニケーション 外部環境の主体との組織の関係を確立し、維持し、改善するための手段を含む。 有効期限まで 決定の結果には、長期、中期、および短期があります。 への影響に基づいて 開発の見通し 区別する：運用上、戦術上、戦略上の管理上の決定。 受付頻度別 XNUMX 回限り (ランダム) と繰り返しのものは区別されます。 カバー範囲別 - 一般 (全従業員に関する) および高度に専門化された管理上の決定。 機能別 組織化、調整、規制、活性化、および管理を割り当てます。 準備の形式に応じて、個人、グループ、および集団の決定が区別されます。 個々の意思決定を行う場合、組織内の意思決定のほとんどは最高レベルの管理者によって行われます。 グループおよび集合的なアプローチにより、管理上の決定は従業員と共同で行われ、管理レベルに委任されます。 難易度別： シンプルで複雑なソリューション。 規制の厳しさによると： -部下の行動計画を大まかに示し、部下に実装のための技術と方法を選択するための広い範囲を与える輪郭。 -構造化されたものは、部下の行動の厳格な規制を意味し、イニシアチブは二次的な問題を解決する場合にのみ現れます。 -アルゴリズムは部下の活動を非常に厳格に規制し、実質的にイニシアチブを排除します。 経営判断の指示により オブジェクトは、外部ソリューションと内部ソリューションに分けられます。 しかし、経営判断で外部環境を変えることはできません。 外部管理決定は、組織の使命を遂行するか、組織の目標を達成するために、組織と外界とのつながりを修正するように設計されています。 独自性の度合いに応じて すべての管理上の決定は、日常的な (非創造的な) 決定と独自の (創造的な) 決定に分けられます。 形式化と提示の方法によると 経営上の意思決定は、テキスト ドキュメント、グラフィック モデル、または数学的モデルの形式で行うことができます。 策定された管理上の決定事項は、パフォーマーと利害関係者に伝達されます。 伝達によって 口頭、書面、および電子的な管理決定。 49. 経営陣の意思決定に影響を与える要因 経営上の意思決定を行うため 次のグループの要因の影響を受けます。 1. カテゴリ 解決中の問題: - 標準問題、 その解決には、特定の基準を厳守する必要があります。 主な役割は、スキルと能力によって果たされるべきです。 - 典型的な問題 特定の事前定義された一連のルールに基づいて解決されます。解決の過程で、特定の、多くの場合、既存のセットから成功を可能にする唯一のルールセットを選択する必要があります。 - ヒューリスティックな問題 解決するときは、どこかを見つけるか、後で使用して自分で解決するためのルールを策定する必要があります。 2. 利用規約： - 準安定、 または有利な条件 - 専門家の前に不測の事態が発生することはなく、通常の穏やかな環境にとどまります。 - 過激、 すなわち、スペシャリストがすべての資質を示す必要があり、それらが専門家としての適性を判断するために使用される条件。 - 危機 状態、すなわち、通常のパフォーマンス指標の混乱につながる、または混乱につながる可能性のある予期しない状況が発生したとき (事故、大惨事、および同様の現象につながる)。 3. 初期情報の十分性: - 初期情報が不十分な場合は、目的を達成するための初期情報を見つけたり、統合したりする必要があります。 - 十分な量の初期情報; - 初期情報が多すぎる場合、専門家は必要な情報のみを識別して使用できる必要があります。 4. 初期情報の信頼性: - 明らかに信頼性が低く、 タスクの条件に対応していない、その信頼性の低さを特定することは難しくありません。 - 疑似信頼性、 問題の条件に対応しますが、元の問題の正しい解決策を取得できないような情報が含まれています。 - 完全に信頼できる 問題の条件に対応し、元の問題の正しい解を得ることができます。 5. 問題の規模: - 地球規模の問題 - 地域全体、地球全体の重要な活動は、その解決策に依存します。 - ローカルの問題 - 少数の人々の生活活動、個人は彼らの決定に依存します。 - マイクロローカルの問題 - 個人の特定の行為は、その決定に依存します。 6. 技術的装置： - 問題を解決するために必要な技術的手段がない場合は欠席。 - 持続可能で質の高い意思決定を行うには不十分な量で利用可能。 ・豊富にご用意しております。 普遍的な要因は、目標、新たな問題、解決の条件に応じて、他の要因によって補完されます。 これらには以下が含まれます： - 問題の結果 (資本集約度、効率、何かへの影響); - 組織への影響 (決定の結果); - 問題の緊急性と時間的制約; - マネージャーの能力と時間の使用の程度; - 問題への注意（参加者の動機と能力）; - 外部から問題を解決するためのサポートの程度; - 問題のライフサイクル (問題はそれ自体で解決できるか、または他の問題を解決する過程で解決できるか)。 50. 経営判断の主な特性 経営判断の質の下で 実装の成功を保証する一連の決定パラメーターとして理解されます。 管理決定の特性の一部として、以下が区別されます。 1) 有効 ソリューションの開発に関連する要因と条件の全体を考慮する必要があるためです。 これは、時間、リソース、および目標に関する包括的なバランスです。間違った目標を選択すると、エラーがすぐに表示され、調整が容易になります。 実装者は、決定が正当であると確信する必要があります。 2) 適時性 新たな矛盾を克服、排除、軽減する必要があるためです。 決定の適時性は、決定が下される段階によって決まります。最初に、紛争が発生したばかりで、多額の費用をかけずに解消できる場合。 それが成熟し、シャープでオープンなフォームを獲得し、大きな損失とコストがすでに避けられなくなったとき、または何も変更できず、損失を計算して「スイッチマン」を罰することだけが残っている段階で。 3) 経済的な解決策 - これらは、最低のコストでの最高の結果であり、戦略的方向性、推進力、およびタイミングの選択における高度な管理コンセプトの具体化です。 4) 効率、 すなわち、意思決定は、組織によって設定された目標の達成を最も完全に保証するものでなければなりません。 5) 実現可能性、 つまり、決定は現実的に実現可能でなければならず、非現実的な抽象的な決定を下すことはできません。 決定は、それを実行するチームの力と手段に対応している必要があります。 追加のパラメーター要件は次のとおりです。一貫性、特異性、適格性など。 これらの管理上の意思決定の特性により、次の質問に客観的に答えることができます。 - 何をすべきか（消費者のどのような新しいニーズを満たす必要があるか、または古いニーズを満たすためにどのような質的レベルで必要か）？ - どのように（どのような技術を）行うのですか？ -どのくらいの生産コストで行うのですか？ - どのくらいの量で、どのくらいの時間枠で？ - どこ (場所、生産施設、スタッフ)? - 誰に、どのくらいの価格で配達しますか? - それは投資家と社会全体に何をもたらすでしょうか? 客観的な経済状況 高品質の管理決定の開発は次のとおりです。 - 管理オブジェクトの開発における客観的な傾向に関するリーダー、マネージャーによる知識、および組織の利益のためにそれらを使用する能力。 - 国、地域、都市の経済発展の一般的な目標の方向付け、およびこれに基づく組織の特定のタスクの定義。 - 変化する状況や、市場、州、地域などの経済政策によって提案された新しいタスクにタイムリーに対応する能力。 品質レベルに 管理上の決定は、次の XNUMX つのグループの要因の影響を受けます。 - 状況要因、 問題の認識に関連しています。彼らは決定を下す前に行動し、問題を定式化し、結果を予測する能力にあります。 - 行動要因: ヘッドの管理スタイル、政治的および社会経済的環境、社会的および法的規範、動機と利益、ヘッドの資格と個人的特徴。 意思決定の有効性を達成する上で、決定を実行者にもたらす方法が特別な役割を果たします。 51. 経営判断の方法論 意思決定プロセス は、管理活動の中心点の XNUMX つです。 合理的な問題解決は、リーダーが一般的に受け入れられている作業方法に従うときに可能になります。 それらには以下が含まれます 科学的方法、 情報を観察、収集、分析することにより、問題自体とその解決策へのアプローチについて仮説が立てられるという事実から成ります。 科学的方法は体系的な方向性を示します。つまり、特定の問題と組織自体の外部環境および内部変数との関係を明らかにし、問題の原因を特定してその根拠を見つけることを可能にし、また使用します数学的モデリング。 実際には、それが適用されます 経営上の意思決定の開発と採用に対する多くの科学的アプローチ: - システムアプローチ 外部環境と内部構造からなるシステムとしてのオブジェクトの研究が含まれます。 組織的および経済的システムは、管理の対象と外部環境との関係の統一と見なされます。 - 論理的アプローチ 弁証法的（客観性、包括性、歴史主義）および形式的（同一性、矛盾、十分な正当化、第XNUMXの排除）論理の原則に基づいて、あらゆる作品のパフォーマンスに。 - 生殖進化的アプローチ 低コストでニーズを満たすために、施設の生産を継続的に再開することに重点を置いていました。 それぞれの新しいモデルは、それが置き換えるモデルよりも優れているはずです。 - 革新的なアプローチ イノベーションの活性化に基づく開発に重点を置いています。 - 複雑なアプローチ それらの相互接続における管理の技術的、環境的、経済的、組織的、心理的およびその他の側面の同時開発を提供します。 - 統合アプローチ サブシステム間の関係、制御オブジェクトのライフサイクルの段階間、制御レベル間、制御対象間の水平方向の関係を調査および強化することを目的としています。 - 標準化アプローチ 管理の目的で、あらゆるシステムに共通する標準的な規範、規則、および特性を確立することにあります。 - マーケティングアプローチ 問題を解決する際に、消費者に対する制御サブシステムの方向性を提供します。 - 機能的アプローチ 必要性は、消費者を満足させるために実行する必要がある機能の結果と見なされるという事実にあります。 - 構造的アプローチ - これは、合理的な比率を確立し、意思決定の妥当性を高めるために、要因、方法、原則全体の重要性、優先順位を決定することです。 - 状況的アプローチ さまざまなパラメーターと制御方法の適合性は、特定の場所と特定の時間の特定の状況によって決定されるという事実に焦点を当てています。 - 規範的アプローチ 管理システムのすべてのサブシステムの管理基準を確立することです。 - 最適化アプローチ 運用調査、工学計算、統計的手法、専門家による評価などの方法を使用した定性的評価から定量的評価への移行で構成されます。 - 行動アプローチ 従業員が組織を管理するための独自の機会を作成するのを支援することです。 - ビジネスアプローチ 誰もがこのアプローチ、個々の育成と教育について独自の理解を持っているため、最も複雑で複雑です。 52. ソリューションの最適化とモデル化の方法 経営判断の最適化 全体を要素に分解し、要素間の関係を確立する分析に基づいて実行されます。 経営判断を最適化する方法: - 比較方法 組織の作業を評価し、計画された指標からの逸脱を特定し、その原因を特定し、埋蔵量を特定することができます。 比較には、比較される指標の比較可能性を確保する必要があります。 - 因子分析 -機能を改善するための組織的および技術的対策の計画を策定するために、要因をランク付けするために、機能または効果的な機能に対する要因の影響の強さを確立するための手順。 - 指数法 それは複雑な現象の研究に使用され、その個々の要素は計り知れず、一般化指標の偏差の要因による分解を可能にし、要因の数はXNUMXに等しくなければならず、分析された指標はそれらの製品; - バランス方式 経済活動の相互に関連する指標の比較を行い、相互の影響を明確にして測定し、生産効率を高めるための埋蔵量を計算します。 - 鎖置換法 因子因子の基本値を実際の値に連続的に置き換えることにより、一般化指標の調整された値の数を取得することにあります。 - 除去方法 生産と経済活動の一般的な指標に対するXNUMXつの要因の影響を示すことができ、他の要因の影響は除外されます。 - 機能コスト分析 - これは、オブジェクトのライフサイクルの総費用の単位あたりの有益な効果を高めるために、オブジェクトの目的に従って適用される体系的な研究の方法です。 - 経済的および数学的方法 現在または計画されている経済状況における経済的決定を決定する最良のオプションを選択するために使用されます。 経済・数理モデリングとは、経済現象を数理モデルで表現することです。 経済モデルは、科学的抽象化を使用して経済現象またはプロセスを図式的に表現したものであり、その特徴を反映しています。 数学的モデルは、あらゆるアクティビティの最適化問題を解決するための主要なツールです。 現象とプロセスの数学的モデリングにより、調査中のオブジェクトの明確なアイデアを得ることができます。 決定モデル: - 合理的なモデルには、組織に最大の利益をもたらす代替案の選択が含まれます。 - 制限付き合理性のモデルは、管理者が合理的であることを望んでいるが、認識、習慣、偏見の可能性 (個人的な制限) と組織の目標 (組織的な制限) に依存していると想定しています。 - 政治モデルは通常、そもそも組織のメンバーが個人の利益を最大化したいという欲求を反映しています。 モデリング プロセスは、次の XNUMX つの段階に分けられます。 1) 研究対象の物体、現象またはプロセスに固有のパターンの分析、およびその構造と特徴に関する経験的データ。 2) 問題を解決できる方法の決定。 3) 得られた結果の分析。 代替案を選択すると、意思決定プロセスが完了します。 53. 企業におけるマーケティングサービスの役割 マーケティング - これは、一方では、この組織によって生産された商品またはサービスの市場に影響を与えるための手段の開発と実施であり、他方では、生産活動の規模と性質を決定し、それに向けた生産活動の方向転換です。販売。 マーケティングは、利益の量を最適化するために、市場のニーズ、および消費者、需要、市場への影響を最もよく満たす製品またはサービスの作成と販売を促進します。 企業におけるマーケティング サービスの役割は、その機能に表れています。 - 市場、請負業者、競合他社、仲介業者によって形成されるその構造、および会社の一般的な（内部および外部）状況の研究からなる分析。 - 新製品の開発、品質管理、完成品の競争力を含む生産。 - マーケティング、製品流通、サービス、価格政策のシステムの「主要な」組織。 - 仲介業者およびバイヤーとの相互に有益な関係を確立、強化、および維持するように設計された、マーケティング活動の計画、編成、管理に関連する管理。 企業内のマーケティング サービスの構造と数は、企業の純利益の規模、生産される製品の量と複雑さ、市場の数などの要因によって決まります。 企業のマーケティング サービスのタスク: 1) 企業の市場戦略を形成するとき： - 市場状況、組織の競争優位性の要因の分析と予測。 競合他社の類似製品の品質とリソース集約度、組織的および技術的レベル。 - 組織と外部環境とのつながりの分析; - 会社の商品の再生産サイクル、将来の商品の価格と競争力などを予測する。 2) マーケティングコンセプトを実装する過程で： - 組織のマネジメントシステムの構造と内容の調整; - 組織および生産構造、組織の規制および職務記述書の設計および開発への参加。 - 出力マーケティング管理; - 非経済活動の分析; - 価格、契約、協定などの調整; 3) 製品の広告や販売促進を行う場合: - 広告の目標、方法、規則、手段の定義。 - 広告代理店およびサービスの仕事の組織; 商品の販売促進、利益拡大等 4) マーケティング調査を提供する過程で： - 組織のマーケティング サービスの構造の開発と改善。 - マーケティング調査のための情報サポートと規制枠組みの作成。 - 研究員配置; - 技術的手段の提供; - 組織のマーケティング サービスの内外のコミュニケーションを確保する。 マーケティングは、組織の目標と使命の実現を確実にする条件です。 マーケティングの目標は動的であり、危機管理を含む管理の段階、変化する市場の需要、価格、インフレおよびその他のプロセスに応じて調整される可能性があります。 マーケティング情報とマーケティング推奨事項は、組織の発展、安定化、または危機からの克服を目的とした経営判断を下すための基本的な情報と見なされます。 54. マーケティング管理の概念 アメリカの研究者 F. Kotler は XNUMX つの概念を特定しています マーケティング管理。 1. 生産改善コンセプト： 消費者は、広く入手可能で手頃な価格の商品に共感するようになります。 これには、コストを削減するために、生産と流通の技術、技術、組織を改善する努力が必要です。 このアプローチは、需要が供給を上回り、コストを削減する実際の機会がある場合に適しています。 2. 商品開発コンセプト： 消費者は、より優れた性能と特性を備えた最高品質の製品を好むでしょう。 製品のコンセプトとは、作成される製品とその市場機会に関するメーカーの基本的なアイデアのシステムです。 そのような製品は、消費者が重要と考えるイノベーション、または既存の製品の変更である可能性があります。 製品管理プロセスでは、ライフ サイクルの各段階で、コンセプト、ブランド名、パッケージング、サービス レベル、品揃え、企業の行動について決定を下します。 3. 商業的取り組みを強化するというコンセプトは、 その本質は、積極的な広告や販売者からの追加のインセンティブがなければ、消費者は十分な量の商品を購入しないということです。 広告 - 消費者の特性と製品の品質について知らせることにより、市場にサービスを提供し、需要を刺激し、消費者への製品の販売促進を行うコミュニケーションの形式。 広告の主な機能は、生産者と消費者の間に柔軟で信頼できる通信リンクを作成して維持することです。 広告は、生産と市場関係の発展を保証する管理手段と見なすことができます。 販売促進は、消費者に購入を「プッシュ」するために影響を与える一連の手段であり、製造業者は販売を刺激するために影響を与えるための一連の手段です (値下げ、優遇条件でのクレジット、ボーナス、購入に加えて無料の商品、サンプル ギフト、サンプル、テイスティング、コンテスト、宝くじ)。 4. マーケティングコンセプト、 組織の目標を達成するための鍵は、ターゲット市場のニーズと要件を正しく特定し、競合他社よりも効率的かつ生産的な方法で確実に満たすことです。 この概念は、消費者のニーズとその主権から来ています。 消費者のニーズと要件の決定は、原則に基づいて行われます。 - 消費者の社会的要因（国籍、性別、年齢、婚姻状況、文化、特定の社会集団に属する）を考慮に入れる; - 経済的要因（所得水準、融資を受ける可能性と条件、消費水準、利益）を考慮に入れる; - 地理的要因（場所、気候の特徴）を考慮に入れる; - 心理的影響は、年齢と性別に大きく依存します（新しいもの、広告、健康などに対する態度）。 - 消費者の動機（価格、品質、サービス、ブランド）を考慮する。 5. 社会的および倫理的マーケティングの概念。前の概念の規定を、各消費者および社会全体の福利を同時に維持および強化するなどの条件で補足します。 55. マーケティングと管理の関係 マーケティングの大原則 - 消費者とそのニーズへのオリエンテーション、その形成と最大の満足。 生産および経済活動のすべての分野におけるこの原則の実施は、管理を通じて実行されます。管理の主な機能は、目標設定、計画、組織、動機付け、および管理です。 マーケティングの主な目的 - 特定の製品の需要量を販売量とその市場シェアで表したものを決定し、マーケティングによってその達成を促進します。 経営の主な目的 - 共同の生産および経済活動における相互作用のために管理に固有の人々に影響を与える手段を使用することにより、その使命と目標を達成する際に組織の持続可能な発展を確保すること。 統合された社会経済システムとしての組織の研究において マーケティングと経営の関係 全体の一部と見なされます。 同時に、マーケティングは、マーケティングセンター、エージェンシー、コンサルティング組織など、独立した機能組織の管理システムになる可能性があります。 マーケティング機能 生殖プロセスの実施のための組織的および経済的条件の研究と形成にあり、それらの継続性、コスト削減、および組織の発展に十分な効率レベルを保証します。 これらすべてにより、マーケティングを重要な条件であり、危機管理の重要な準備金と見なすことができます。 経済危機から抜け出す方法を見つける段階での危機管理管理では、組織の市場機会、その強みと弱みを特定するためにマーケティングプロセスで使用される手段と方法の複雑な性質、および広範囲にわたる包括的な分析社会経済プロセスのダイナミクスに関する情報は不可欠です。 特定の製品と市場に関連するマーケティング ミックスの使用、およびそれらの相互作用のオプションの開発により、組織の目標と戦略を開発するための基本情報として、組織のマーケティングの機会と市場の危険性を見つけることが可能になります。市場での振る舞い。 危機対策方針の策定、 マーケティングマネージャーは、組織の内部要因に依存しています。つまり、生産および技術的機能です。 資源の可能性; 内部雰囲気の性質; 管理コンポーネントの開発レベル。 予測; 計画; 情報サポート; スタッフのモチベーション; 集中化と分散化などのプロセス。マーケティングと管理は 国際的なキャラクター、 同時に、情報技術の普及に伴い、マーケティングの役割が増大しています。 競争には、商品とその技術だけでなく、管理の種類とその要素 (計画システム、広告、情報技術、通信システム、モチベーション、刺激、人材のプロフェッショナリズム) も含まれます。 現在、マーケティングの概念は、消費財の製造業者だけでなく、大企業でも使用されています。 組織はマーケティング部門を形成するか、マーケティングマネージャーの地位を紹介します。 マーケティング計画を作成し、特定の種類の調査を行います。 56. 商品の品質と競争力 競争力 製品であり、消費者特性とコスト特性の複合体が商業的成功を保証します。 製品の品質レベル - その競争力の最も重要な特徴。 多くの場合、製品の競争力とその品質の間に等号が置かれます。 「品質」と「競争力」は密接な関係があります。 彼らは奉仕する 特定の労働の結果とその社会的有用性を評価する。 それらに共通しているのは、一連の製品プロパティを通じて定義され、社会的ニーズの発展と技術の進歩とともに変化する動的な特性を表すことです。 しかし、密接な関係にもかかわらず、「競争力」と「品質」の概念を完全に同一視することは不可能です。 品質 - 条件付きまたは暗黙のニーズを満たす能力を与える、製品またはその他のオブジェクトのプロパティと特性のセット。 グッズ - 労働生産物の有用な特性のセットであり、この生産物を消費の対象にします。 厳密に定義された競争上のニーズがある場合、各消費財はそれを満たす能力だけでなく、実用性の程度によっても特徴付けられます。 製品の競争力は、その品質とは対照的に、特定の購入者にとって疑いの余地のない関心 (有用性) であり、各ニーズの満足を保証する特定の特性のみの全体によって決定され、他の特性は考慮されません。 . これらの利益を超える製品のすべての特性は、競争力の評価において、特定の競争条件では関係がないと見なされます。 品質の観点から 均質な商品のみが比較されるため、競争力を評価する観点から商品の分類の範囲が大幅に狭められ、特定の必要性が比較の基礎として採用されます。 同時に、異種の商品の比較も可能です。なぜなら、それらは同じニーズを満たすための異なる方法に過ぎないからです。 製品の品質と競争力の次の違いは、 カテゴリの違い。 製品の競争力は重要な市場カテゴリーです。 品質は、市場経済だけに固有のカテゴリではありません。 したがって、商品の競争力はより動的で変化しやすいものです。 製品の質的特性の不変性により、その競争力は、市場の変化、競合他社のメーカーと競合製品の行動、価格変動、広告の影響、およびその他の外部要因の影響を受けて、かなり広い範囲で変化する可能性があります. 品質とは対照的に、製品の競争力のレベルは、競合他社と比較して製品の直接的な消費者価値を明らかにするパラメーターとともに、製品の特性によって決定されない製品の外部特性によっても決定されます。 サービスの質、広告; 競合商品の競争力の上昇（低下）、需要と供給の比率の変化、財政状況など。 57. 価格設定の概念 価格は生産構造を決定し、 物質の流れの動き、商品の質量の分布、および人口の幸福のレベルに決定的な影響を与えます。 価格設定の分野における管理活動の目的は次のとおりです。 1) XNUMX つのガイドラインを持つことができる価格設定ポリシーの形成: - 売上と市場シェアの拡大。 - 利益の最大化と迅速なキャッシュ フロー。 - 市場における既存の地位を維持する。 2) 製品およびノベルティの価格レベルの決定または変更。 3) 割引・割引等の適用手続き 「販売」に対する価格政策の方向性 低価格を基本とした浸透戦略。 これにより、追加の顧客を引き付け、大きな市場シェアを獲得できます。 このアプローチは、需要が弾力的である場合に正当化されます。 かなりの規模の経済が可能です。 大きな市場容量; 低価格は新しい競争相手を惹きつけません。 利益志向の価格設定ポリシー XNUMX つのオプションを提案します。 1. 製品単位の販売による収入を最大化したいという欲求。 2. すべての製品の販売による利益。 製品のユニットを販売することの高い収益性は、目新しさと品質に関心のある消費者に高価な名品を販売するためです。 したがって、「クリームをすくう」という戦略が実装されます。 価格政策が会社の地位を維持することに重点を置いている場合、値下げ戦略を使用することが必要になります。 制作費を払えば、もう少し長くても使えます。 低価格により、製品開発の初期段階で信頼できる販売を形成し、安定した長期的な利益を提供し、競合他社の能力を制限することができます. 価格管理 追加料金と割引の確立を通じて実装できます。 割引の種類: 現金販売のため; 大量の商品の購入のため。 仲介者による再販のため。 季節性のため; 見本市で; 古い商品の配送のため。 広告として。 価格が安定することはめったにありません。 製品の需要が高く、深刻な競合相手がいない場合、値上げは適切です。 会社の利益を上げるには つまり、購入者の場所、時間、カテゴリに応じて異なる価格で商品を販売することです。 価格タイプ。 1. 許容される最大値としての製品の限界価格。 2. 人気ブランドの新商品を「スキミング」戦略で設定した価格。 3. しっかりとした市場投入戦略に沿った価格設定。 多くの場合、この価格は、新製品の品質レベルに関係なく、競合他社の価格を下回っています. 4. 特定の売り手の特定の品揃え内の XNUMX つのパラメトリック シリーズの商品の価格をステップします。 5. マーケット リーダーの価格。 6. 非常に高品質の商品の名声、非常に高い価格。 7. 心理的コスト。 8. 補完的なコンポーネントの価格。 9. 輸送費を考慮して調整された価格。 消費条件の地理的および地域的特徴; 商品の最初の配達の基準点; 割引; 競合他社の需要と価格の変化。 戦略的な価格設定の問題は、通常、マーケティング リサーチの段階で決定されます。 58. 基本的な価格設定方法 価格決定方法。 1. 製品のコスト (C) と収益性 (R) に基づく: 
2. 生産コストが最適であるという条件で、企業の損益分岐点を保証する利益率 (Pn) の確立に基づく: C \uXNUMXd C +月曜日。 3.製品の品質とその需要の専門家による評価に基づいて（需要と供給の法則の運用を考慮して）： 
ここで、n は専門家の数 - この分野の専門家 (少なくとも 7 人); - i 番目の専門家によって設定された商品の価格。 4. 競争法に基づく競合他社の価格動向の分析および製品の事前広告販売に基づく。 5. クローズドオークションに基づく。 6. 数学的および統計的方法: C = f (Xi)、ここで、Xi は製品の i 番目のパラメーターです。 いずれの方法を適用する場合でも、市場を調査し、競合他社の製品の開発を予測し、会社の生産の組織的および技術的レベルを少なくとも5年前に予測することが義務付けられています。 価格設定の段階: - マーケティング調査; - 企業の組織的および技術的発展を予測する; - 自己コストと指値価格の計算; - 競合他社の価格の予測; - 上記の推奨事項に基づいて商品の価格を設定します。 決定方法に影響を与える要因: 技術的（製品の品質または有益な効果）; 経済的（コスト、インフレ、税金）; 社会（一人当たりGDP、貧困率）; 心理的（価値、意識など）; 組織（形態、条件、販売量）; 政治的（市場を征服するためのダンピング）。 症状の範囲に応じて、要因は次のように分類されます。 - 外部: 市場パラメーター、生産要素に関する競争上の優位性。 - 内部: システム内の製造組織の競争上の優位性。 要因の発現の形態によると： - イノベーション（新製品または新技術の特許の導入、新しい管理方法のノウハウ）; - オブジェクトの統一と標準化 (生産プログラムの増加)。 ライフサイクルの段階に応じて: - 戦略的マーケティング（資源節約の最適化、基準の設定）; - R&D (製造性の向上); - OTPP (製造技術の向上); - 生産（不良品を減らすための製品品質管理の統計的手法の導入）; - 流通（製品サービスの品質を向上させ、製品の販売サイクルを短縮）; - 操作（消費）。 市場の構造 (形態) に応じて: 独占（オリジナルの特許商品の作成）; 寡占（製品情報の質の向上）; 独占的競争（主要な競合他社の価格を予測する）; 純粋な（完全な）競争（需要と供給の研究、それらの監視、運用管理）。 因子の期間によって、因子のタイプが決まります。 戦略的（イノベーション、生産自動化）; 戦術的（戦術的マーケティングの仕事の質を向上させる）; 運用（単価を下げるための措置の実施、会計、管理、および動機）。 59. 認証とその機能 製品の認定 - 適合性評価手順。これにより、製造業者（販売者）および消費者から独立した組織が、製品が確立された要件に準拠していることを書面で証明します。 認証の目標: - 企業、起業家の活動、および国際的な科学的および技術的協力および国際貿易への参加のための条件の作成; - 有能な製品の選択における消費者への支援; - メーカーの不正行為から消費者を保護する。 - 環境、生命、健康に対する製品の安全性の管理。 - メーカー等が公表した製品品質指標の確認 認定は、検討中の問題に関与する当事者から独立していると認識されている個人または団体である第三者の行動に関連付けられています。 適合性評価活動が適切に実施されていることは、特定の規則、手順、および管理を備えた厳格な認証システムの存在を示しています。 適合証明の範囲を大幅に拡大します。 現在、企業や人員の品質管理プロセスを含む、製品、プロセス、およびサービスが対象となっています。 認証は必須または任意です。 強制認証は、製品の安全性を管理する手段です。 任意認証は、製品の競争力を高めるのに役立ちます。 国際標準化機構は、XNUMX つの認証スキームを定義しています 第三者： 1) 製品サンプル試験 (独立した試験所またはセンターで); 2) 公開市場で購入された企業製品サンプルの監督に基づくその後の管理を伴う製品サンプルの試験 (長期管理、販売過程における製品の選択的試験); 3）企業サンプルの監督に基づくその後の管理を伴う製品サンプルのテスト、生産段階での管理（取引および仲介組織のサービスなしで製造業者と消費者の間に直接的なつながりがある場合に使用）; 4) 公開市場で購入し、企業から受け取ったサンプルの監督に基づく後続の管理を伴う製品サンプルの試験 (XNUMX 番目と XNUMX 番目の認証モデルを組み合わせたもの)。 5) 製品サンプルの試験および工場の品質管理の評価と、工場の品質管理の監督に基づくその後の管理、ならびに工場および公開市場から受け取ったサンプルの試験欠陥を減らす); 6) 工場品質管理の評価のみ。 7）製品のバッチの検証（独立した研究所での包括的なテスト）。 すべての操作パラメータは、安全性、人間工学、環境への影響を考慮してチェックされます。 製品管理は選択的です。 8) 100% コントロール。 60. 管理の心理学 経営の心理 組織内の労働者の階層関係、および労働生産性、労働者の個人的発展、労働集団を向上させるためにこれらの関係を最適化するための条件を研究します。 心理的要因には次のようなものがあります。 - チーム内の道徳的および心理的風土; - 従業員の結束; - チーム内の人々の心理的な互換性; - メンバーに対するチームの心理的圧力のレベル、順応の程度。 道徳的および心理的風土の形成について 人々の活動に影響を与える多くの状況と動機（このチームが作成されて活動する目標、目標を達成するための方法と手段、一般的に受け入れられている関係の規範と規則、仕事と義務の公正な分配など）。 チーム内に好ましい心理的風土を作り出すために重要なことは、 リーダーシップのスタイル。 リーダーが精力的で目的があり、人々が結集するように人々に影響を与える方法を知っている場合、チームはより速く結集します。 さらに良いことに、マネージャーがチームのリーダーになった場合、彼らは彼に従い、彼を信じ、彼を模倣し、彼と彼のアイデアの周りに団結します。 経営陣が弱いと、このプロセスは遅くなり、将来的にはチームを団結させるためにより多くの努力が必要になります. 心理的互換性 チーム内の従業員は、次の条件で達成されます。 - キャラクターの互換性、気質の種類; - チーム内のすべての従業員の高い専門レベル。 マネージャーは次のことを行う必要があります。 -人々の傾向、信頼を形成するための立場を知り、使用する。 - 誰も他人の仕事の成果を享受できないように、仕事と責任を分配する。 - 人々の個人的な安全のための条件を作成します。 - 仕事における相互扶助と支援の感覚の出現を促進する。 -人々の破壊的な活動を引き起こす原因を排除します。 - 従業員の行動に対するチームへの責任感を養うこと。 - 客観的な情報の普及を確保する。 - 仕事を管理するシステムを形成する。 心理的圧力のレベル メンバーに対する集合体の多様性と適合性の程度（意見の類似性）は、従業員の道徳的および心理的風土、結束および適合性に依存します。 ここでは、作品集団の意見として、そのような心理的影響の道具を使用することが重要です。 順応の程度は、チームの量的構成に依存します。 実際には マネージャーは、チーム管理の XNUMX つの主な方法を使用します。 1. 各従業員が個別に問題に取り組み、その結果を共同でまとめて分析および評価し、問題に対する単一のソリューションを開発することを本質とする Delphi メソッド。 2. ブレーンストーミングの方法 - 心理的圧力の方法として、個々の従業員の経験、プロフェッショナリズム、および創造性がチームの他のメンバーにプラスの影響を与え、彼らの動きと開発の可能性を開くことです。 61. 品質管理 E. Deming は 1950 年に次のような品質管理の基本的な前提条件を策定しました。 1. 恒久的な目標 - 製品およびサービスの品質の向上。 このプロセスは、継続的かつ体系的に実行する必要があります。 同時に、リソースの合理的な割り当て、長期的なニーズの充足、製品の競争力、ビジネスの成長、雇用と新しい雇用の創出を確保する必要があります。 2. 新しい哲学を採用します。 遅れ、遅れ、間違い、材料の欠陥、労働力の不完全さの既存のシステムと一緒に暮らし続けることは不可能です。 管理スタイルを変更する必要があります。社内のすべてのシステム、プロセス、活動の品質を常に改善します。 3. 検査への依存を停止します。 これを行うには、品質を達成する方法として大量検査を排除する必要があります。 この目標は、品質問題が企業にとって最初の場所にあり、生産と調達における品質管理の統計的方法を使用して、品質レベルに関する一定の情報を持っている場合に達成できます。 4. 低価格に基づいて契約を締結する慣行を停止します。 品質と価格のバランスを取る必要があります。 XNUMX つの製品の XNUMX つのサプライヤーを選択します。 サプライヤーと協力して、全体的なコストを削減します。 5. 計画システムを継続的かつ継続的に改善し、 生産とサービス、新たな問題の迅速な解決策を提供し、常に生産性を向上させます。 システムの改善は、組織内のプロセスを常に監視することも意味します。 6. 仕事で訓練します。 管理職を含むすべての人が各従業員の能力を使用できるように、職場でのトレーニングと再トレーニングの最新の方法を導入します。 7. リーダーシップを確立する スタッフが割り当てられたタスクを解決するのを支援し、マネージャーと部下の間の双方向のコミュニケーションを開発して効率と生産性を高めるため。 8. 恐怖を根絶する。 会社の従業員は、仕事の変化を恐れるべきではありませんが、彼らのために努力する必要があります。 8. 障壁を取り除く 部門間および人員グループ間。 9. 空のスローガンは避けてください。 10. 職場でのデジタル クォータを排除します。 出来高の基準は、完成までの平均時間として設定されています。 したがって、労働者の半分はすぐにそれを実行してから休みますが、残りの半分は実装に遅れて作業を続けます。 出来高制は、チームとして働くチームの質と生産性を高めるシステムに置き換えることができます。 11. 誇りを持てる機会を与える 会社に所属している （自分の仕事に誇りを持ってください）。 12. 教育と自己改善を奨励します。 キャリアアップは、知識のレベルによって決定されるべきです。 13. 全員参加 会社の変革のために。 これらの仮定は、継続的な品質改善という D. Juran の哲学によって補足されました。 ジュランのアイデアには、次の XNUMX つのアプローチが含まれます。 - 革新（新製品、新技術）によって達成された改善; - 継続的な改善 - 請求されていない埋蔵量、潜在的な能力、資格、従業員の経験は、追加の財務コストなしで使用されます。 62. 品質システム開発の年表 総合品質管理理論誕生の歴史 教えのXNUMXつのグループを構成します。 1. 科学的管理。 創設者は、F. Taylor、M. Weber、A. Fayol です。 F.テイラーは、品質の上限と下限の概念、許容範囲を含むシステムを提案し、テンプレートとゲージとして測定機器を導入し、品質検査官の独立した立場の必要性、欠陥に対する罰金の多様なシステムを正当化しました、製品の品質に影響を与える形式と方法。 2. 統計的品質管理手法の開発 - SQC (W. Shewhart、G. Dodge、G. Roming など) 管理図が表示され、製品の品質管理、プロセス管理の選択的な方法が正当化されました。 20代。 1924世紀専門家は、統計的手法を使用して生産プロセスのさまざまな変化を説明できることに気付きました。 W. シューハートは、生産プロセスに統計的手法を適用しました。 XNUMX 年に、W. シューハートは、後に管理図と呼ばれる、時間の経過に伴う生産プロセスの挙動の統計的説明を提案しました。 彼の科学的著作では、初めて消費者に焦点を当てています。 W. シューハートは、同胞の E. デミングと D. ジュランに大きな影響を与えました。 デミング、ジュランは、品質保証の組織的な問題に最初に注意を払い、品質問題の解決におけるトップマネジメントの役割を強調しました（財務、マーケティング、生産、販売の責任者）。 3. 50～80年代。 と呼ばれる社内制度が海外で登場 品質管理システム: TQC (Feigenbaum)、CWQC (K. Ishikawa) など。この時期に、品質保証手法と経営全般の考え方との融合が始まります。 徹底した品質管理のもと ファイゲンバウムは、人口の生活水準が向上するにつれて、消費者、製造業者、および製品を販売する人々 (流通業者) の利益に応じて、製品の品質とその価格の問題を解決できるようなシステムを理解しています。 石川は、総合品質管理とは、消費者の要求を満たすことを目的とした、主に会社のすべての部門の努力を結集するために設計されたシステムであると考えています. 4. 80年代。 品質管理が すべての生産管理。 したがって、品質問題を解決するには、製品ライフサイクルのすべての段階で、すべての部門、会社の各従業員を含むような組織構造を作成する必要があります。 ISO9000に基づく総合的な品質管理システムであるTQMシステムは、改善に際限がないことを原則としています。 TQM は、継続的な品質改善、生産コストの最小化、およびジャスト イン タイム納入に重点を置いた包括的なシステムです。 63. 品質指標としての信頼性の特徴 品質の最も重要な特徴の XNUMX つは、 製品の信頼性。 信頼性は、消費者が期待する特定の制限内で、特定の (メーカーが保証する) 時間、特定の動作条件下 (消費者とメーカーが事前に決定) で品質パラメーターの値を維持する製品の特性と見なされます。 製品の信頼性 - 信頼性、保守性、保管性、および耐久性の指標によって決定される複雑な特性。 信頼性 (製品の稼働時間)、つまり、指定された動作条件下で、製品がその品質パラメーターを変更の所定の制限内に維持する時間。 信頼性指標には、故障のない動作の確率、最初の故障までの平均時間、故障までの時間、故障率、故障率パラメータ、保証期間が含まれます。 保守性 - 故障、損傷の原因の防止に適応し、メンテナンスと修理を実行して動作状態を維持および復元することにあるオブジェクトのプロパティ。 同時に、修理不可能な製品に比べて修理可能な製品の割合を減らすことも重要です。 施設の運用中は、施設の保守性を維持するために、保守、修理、制御チェックのための計画的および予定外の作業中断を遵守することが重要です。 持続性 オブジェクトの品質の特性の（安定性）は、目的、信頼性、人間工学、環境への配慮、美学、特許性の最も重要な指標の減少の割合を特徴付けます。 耐久性 - 保守と修理の確立されたシステムで限界状態が発生するまで、オブジェクトの動作を維持する特性。 オブジェクトの耐久性の指標には、標準寿命、最初のオーバーホールまでの寿命、およびその他の指標が含まれます。 消費者が必要とする製品の消費者が期待する品質パラメータと、消費者のニーズを満たすそれらの値の全体が、製品の価値を構成します。 したがって、消費者は製品を購入する際に、その良さに注意を払います。 欠陥とは、製品の品質パラメーターと消費者の要件との間の不一致です。 欠陥は内部と外部に分けられます。 内部 (隠れた) 製品欠陥は、生産品質管理の不完全性が原因で、最終製品に入り込み、消費者に届く欠陥です。 メーカーの主な仕事は、機能上の目的を果たせなくなる可能性のある信頼性の低い製品を最小限に抑えることで、品質を向上させることです。 外部欠陥は、生産および完成品の管理における品質パラメータのXNUMX回の測定の結果として検出できる欠陥です。 メーカーの仕事は、実際の製品から外部の欠陥を完全に排除することです。 64. 人事管理とその機能 人事管理には、主に XNUMX つのモデルがあります。 1. 従業員の管財人としての人事管理者。企業の健全な労働条件と好ましい道徳的および心理的雰囲気を重視します。 2.労働協約を含む労働協約（契約）のスペシャリストとしての人事マネージャー。 従業員による雇用契約の条件の遵守に対する管理上の統制が行使され、転職が説明されます。 労働組合との交渉過程における労使関係の規制。 3. 組織の人的資源のアーキテクトとしての HR マネージャーであり、組織の長期戦略の策定と実施において主導的な役割を果たします。 その使命は、人材の可能性の組織的および専門的な要素を提供することです。 彼は組織のトップマネジメントの一員であり、人事管理のトレーニングを受けています。 人事管理の特徴： - 国内の制度的および組織的背景の違いにより、人材管理に対する既存のアプローチが多種多様であるため、これまでのところ、この管理活動に関する単一の専門知識も共通の専門的イデオロギーも形成されていないという事実につながっています。 - 人事業務は伝統的に、組織の長の注意の周辺にあります。 HRスペシャリストの役割は、彼らが経営陣のアドバイザーとして行動し、企業戦略の開発と実施に直接責任を負わないという事実によって決定されます。 -人事管理スペシャリストの機能のXNUMXつは、他のトップマネージャーによると、組織の目標の達成を妨げる一般従業員の利益を保護することです。 - 人事管理は、特別なトレーニングを必要としない活動として扱われます。 他の管理専門分野とは異なり、それは常識的な考慮事項に満足する可能性があり、どのリーダーも人事管理者の機能に対処できると信じられていました。 - 専門的な訓練と関連する専門資格が不足しているため、経営陣から見た幹部労働者の権限が低下しています。 現在の主な傾向: - 人事サービスの従業員数の絶対的および相対的な増加。 - この職業の地位を高める：ほとんどの組織の人事サービスの責任者は、取締役会や取締役会の一部になり始めました。 -人事管理者の専門的なトレーニングのレベルへの注目が急激に高まりました。 - 競争の激化（優秀な人材を含む）に直面して、人事政策を全体的なビジネス戦略から切り離すことは、組織全体の成功に悪影響を及ぼします。 今日、主に人的資本の開発に焦点を当てた管理システムが形成されています。 組織の人事方針 以下を提供する必要があります。組織の統合。 全従業員の高い責任。 機能統合; 高品質の作品。 65. 企業での人事サービスの作成 人事サービスのタスク - 組織の存在の特定の条件を考慮して指定された、人事業務の方向性、人事業務の目標の考え方。 人事部のタスク: - 組織がその目標を達成するのを助ける; - 従業員のスキルと能力の効果的な使用。 - 組織に非常に有能で関心のある従業員を提供する。 - 自己表現のために、従業員が自分の仕事に最も完全に満足したいという願望。 - この組織で働くことを望ましいものにする、高いレベルの生活の質の開発と維持。 - すべての従業員との人事管理のコミュニケーション。 - 良好な道徳環境を維持するための支援。 - 個人、企業グループ、社会の相互利益のためのトラフィック管理。 組織内の人事管理には XNUMX つの構造があります。 スタッフ構造 - 組織の人員、特定のプログラム、および人事イベントの組織（HRマネージャー）と連携するための原則の開発に関与する人事管理部門の専門家。 線形構造 - 独自の管理機能を実行する過程で、担当者と協力して特定の機能を実装する管理者 - 実践者 (ライン管理者)。 人事管理体制を設計する際には、次の点を考慮する必要があります。 1.人事管理を実施することになっているレベル： - それが企業の最高レベルで注意と考慮の対象となる場合、それは 企業の人事管理; - 中間レベルへの義務のみにすると、実装される人員との作業の組織になります。 ラインマネージャーと一緒に人事部門の責任者。 - 組織が人事業務または 個々の問題を解決します。 2.人事管理サービスのスタッフ。 3.人事管理サービスによって解決される主なタスク。 組織形成の段階では、計画された組織構造に対応しつつ、柔軟な人事情報の収集・蓄積・活用の仕組みを構築することが重要です。将来の変更の可能性。 人事情報 - 組織の人員に関する特定の方法で編成された一連のデータ (個人ファイル、人員記録、人員の移動命令)。 情報サポートを必要とする最も典型的なタスクには、人事および管理事務、組織内人事計画および人事評価が含まれます。 人事および管理記録の管理には、人員配置表の作成、職務記述書、人事の命令、個人ファイルの保守、組織の従業員の賃金計算に関する情報が含まれます。 組織内の人員計画には、分析、コストの見積もり、および管理に関する作業が含まれます。 トレーニングを計画する場合、トレーニングの必要性と従業員のワークロードを分析し、トレーニングの使用計画に関する情報を入手し、提案されたトレーニングのコストを評価する必要があります。 次に、実際の準備計画の準備、その実装と管理に進むことができます。 66. 変化への抵抗を克服する 変化への準備ができていることは、次のことによって証明されます。 1) 組織構造の柔軟性 - 小規模で管理しやすい構造の存在、官僚的な手続きの最小化。 2）組織の革新性の原則 - 継続的な改善、開発プロセスの自然さと継続性の理解、従業員のアイデアへの注意、競合他社の結果との比較に焦点を当てる。 3）人事方針の規定に定められたイノベーションの原則 - 継続的な学習、創造性、柔軟な報酬システム、インセンティブシステム、経験評価。 変身能力について 人員の次の特徴が証明されています。 - 意識の分析性 - 状況を全体として、また個々の側面で考慮して、オブジェクトの関係と特性を強調する能力。 - 意識の対話主義 - イベントの開発のためのいくつかのオプション、問題を解決する方法、代替ソリューションの存在を想定する能力。 従業員が変化する原動力は次のとおりです。 - 契約の哲学 - 株主グループと従業員グループの間で、一定の料金での労働交換に関する合意の締結。 - 共通の運命の哲学 - 従業員、消費者、株主の間に相互依存関係が存在するという信念、従業員と消費者の利益は株主の利益と同じくらい重要であるという信念。 変更には XNUMX つのレベルがあります。 1. 知識の変化 最小限の時間と最小限のコストで済みます。トレーニングプログラムを実施し、資料を配布し、指示するだけで十分です。 2. 個別設定の変更 より多くの時間とコストがかかるため、その人が変更の必要性を受け入れるための条件を作成する必要があります。 3. 個人の行動の変化 より多くの時間とリソースを提供する必要があり、新しい行動の前向きな経験が必要です。 4. 集団行動の変化 集団行動の新しい方法の作成には、最大の時間と重要なリソースが必要です。 変更の準備と実装のプロセスの段階: - 過去を要約して賞賛する; - 変更の根拠; - 過去と未来の間の連続性の創造。 マネージャーの責任: - 権威ある指導者を選ぶ; - 変化のための戦略を策定するための目標、プロジェクト グループを形成する。 - 専門家グループを形成する。 - プロジェクトと専門家グループの会議を開催して、プロジェクトについて話し合う。 - プロジェクトを組織の従業員に提示します。 人事部門は次のことを行う必要があります。 - 変化の必要性に注意を向ける。 - 組織の従業員からの提案とそのサポートを受け取るプロセスを整理します。 - 進行中の変更に関する情報を広めます。 - スタッフの特徴とその個人的な特徴を考慮に入れる。 - 生産的な異議を考慮し、変更プログラムを適応させます。 個々の変更受け入れメカニズムを考慮する必要があります。 識別 - 人々は提案された変更を受け入れます。 同化 - 人々は共通の目標と変化の原則を個人的な目標に変換します。 承認 -人は自分の経験で変化をチェックし、変化に対する態度を形成します。 67. 組織形成中の人事管理のタスク 管理人事サービスの主な業務 組織の形成段階の人員は次のとおりです。 1. 組織的なプロジェクトの準備: - 組織構造の設計; - 人員の必要性の計算; - 地域の人員状況の分析; - 支払いシステムの開発と労働の刺激。 2. 人員編成： - 活動の分析と候補者の選択基準の形成。 - 選択するのに適した労働市場のセグメントの決定。 3. 人事業務のシステムと原則の開発： - 人事方針の策定と人事措置の計画。 - 人事サービス自体の形成; - 人事情報の選択、保管、および使用のためのシステムの開発。 人材育成の方法 組織は、組織構造を設計する次の方法です。分析的、技術的、組織文化的、および「プロトタイプ」です。 企業の次のタイプの組織構造が区別されます。 厳密に階層的に編成されており、責任分野の分割と指揮の統一を特徴としています。 機能的 それは組織内の機能の分散の原則に基づいて構築されており、ほとんどの場合、実行者に二重の従属を作成する線形のものと同時に存在します。 指輪、 リンクは互いに直列に接続されていますが、最後のリンクの「出力」は同時に最初のリンクの「入力」です。 組織設計プロセスについて 次の XNUMX つのグループの要因が影響します。 - 組織が運営されている外部環境とインフラストラクチャ。 - 仕事の技術と共同活動の種類; - 人事および企業文化の特徴; - 同様の組織のプロトタイプおよび既存の効果的な組織構造。 組織設計の段階。 1. 活動の目標と成果が決まる。 2. 外部環境との関係が決まる。 3. プロセスが分離されています。 4. 機能がグループ化されています。 5. 内部リンクが決定されます。 6. 管理性と制御の規模が決定されます。 7. 組織の階層とそのリンクが決定されます。 8. 分配された権利と責任。 9. 集中化/分散化のレベルが決定されます。 10.機能の戦略的原則が選択されます。 人員計画は、特定の資格を持つ従業員の必要性、人員を引き付けて最適化する方法、人員の使用と開発の効率を高める方法を決定し、これらの活動のコストを決定します。 採用時には、人事サービスは、最適な要員数とその質的パラメーターの決定から進める必要があります。 人事サービスのタスクは、組織の担当者がそれに直面しているタスクに準拠しているかどうかを監視することです。 候補者の評価 雇用とは、組織が期待する結果を達成できる従業員を選択することです。 組織を形成するとき、新しい組織環境への人の適応に重要な場所が与えられます。 68.組織の急成長期における人材サービスのタスク 集中的な成長の段階で 増大する需要を満たすために、組織は迅速に再構築し、新しい部門、部門を編成し、それらの間のリンクを確立する必要があります。 急速な成長に伴い、組織の管理、新しい接続の管理、および古い接続の最適化の問題がより深刻になっています。 この段階で、最も重要な質問は 新しいスタッフの募集。 組織の成長は管理性の問題も引き起こします。人事管理者は、組織構造、管理原則の変更の問題について考えなければなりません。 同時に、最も重要なことは、 企業文化の侵食の問題。 企業文化は、特定の組織のすべてのメンバーによって証拠なしに受け入れられ、組織の大部分によって受け入れられる行動の一般的なフレームワークを設定する、複雑な前提のセットです。 外部適応（その場所の組織を決定する）のプロセスの一環として、次のパラメータが区別されます。 - 組織の目的と社会環境におけるその場所が決定します 組織の使命 - 組織が何のために作られているかについての考え; - 組織の見通しは、組織の望ましい将来の記述などのパラメータを決定します - のアイデア 組織開発実績 そしてそれらを達成するための具体的なステップ。 - 組織のアイデアとその作業の原則は、クライアントのアイデア、一方では組織に注意を払うことができ、他方では組織が誰であるかなどのパラメーターを指定しますクライアントになることを尊重する必要があると考えています。 - 組織の方針を策定する際に、経営陣は、戦略的パートナー、特別な関係とその要件、およびさまざまなタイプのパートナーと協力するための戦略を特定する必要があります。 その取り組みの一環として 組織の内部環境の形成、 内部統合を作成するには、次を分析する必要があります。 1) 共同基本活動の種類、その技術およびその特徴を決定するための活動の詳細。 2) スタッフの特性に対する活動、目標、クライアント、およびその他のパラメーターの影響。 3) 組織内外の従業員の行動規則と規範には、次のものが含まれる場合があります。 価値観と規範; 通信システム; 地位と権力の分配に関する基準と規則。 非公式な関係の規則; 組織の外観、習慣、伝統。 人々の間の関係; 従業員の開発、モチベーション。 企業文化の維持・強化 次の規則に従う必要があります。 - 企業文化を理解できる従業員を雇う。 - 行動の規則、記号、規範を形式化する。 - 企業文化の規範から逸脱した従業員を罰し、解雇します。 企業文化を維持するために によって使われた： - トップマネジメントとラインマネージャーの行動、他の人に模範を示す; - 企業文化の規範から逸脱した行動の刺激と罰。 ・組織内昇格基準の策定等 69. 安定期における人事管理の課題 この段階での管理職の主な仕事 - 達成されたレベルの収益性を維持し、生産コストを増加させないだけでなく、特に激しい競争の状況で、原材料、技術、特に人員のコストを強制的に削減します。 安定性を維持するために、組織は新しい市場セグメントを探し、生産を多様化し、活動分野に新しいビジネスを含める必要があります。 拡大した組織は、独自の組織構造を統合し、オールラウンドな経済の新しい条件で可能な限り効率的にする必要があります。 これらすべてが人事サービスの活動を決定します。 このような状況での人事管理のタスクは次のとおりです。 1.生産を最適化し、人件費を削減するには、活動を分析し、損失の原因を特定し、可能な限り効率的に作業を構築する必要があります。 活動の新しいオプションは、規制文書で修正する必要があり、通常の作業の標準になる必要があります。 安定した状況では、組織は何よりも、急いで仕事をしたり、極端な決定を下したりする必要があります。 2.各活動の有効性を評価し、生産性と品質の向上のための埋蔵量を特定するために、組織は定期的な評価手順を実施する必要があります-人員、仕事の認証。 得られたデータに基づいて、作業配分システム、活動技術、支払い方法、およびインセンティブを改善できます。 人事認証 - 仕事のレベル、資質、個人の可能性が実行される活動の要件を満たしているかどうかを評価するために設計された人事活動。 その主な目的は、業績を管理することではなく、従業員の利益水準を上げるための準備金を特定することです。 より 人員が有効に使われた 人事管理は、キャリア計画システム、人材予備の形成、人材のトレーニングと昇進の組織について考えなければなりません。 スタッフがキャリアプラン、報酬を増やすための計画を、人生を計画するための合理的で現実的なツールとして認識し始めるのは、安定した状況です。 3. 安定化段階で管理職が直面する最大の問題は、どちらを重視するかの選択の問題です。 機能している （現在のテクノロジーと量で組織の効率を維持する）および 開発 （次の変化に向けて組織を準備する、組織が新製品を見つけられない場合に避けられない危機を防ぐ、方向を変える）。 したがって、組織の管理者と人事管理者の両方が、組織にとって今何が適切かを決定する必要があります。達成されたことの「活用」にできるだけ集中するか、変更を開始し、新製品を準備するか、新しい市場、将来のための組織自体、それによって危機の避けられない接近段階を防ぎます。 ただし、マネージャーは、プロセスの自然さである安定性を求める傾向があることを考慮に入れる必要があります。 したがって、戦略的な経営決定が採択された後でも、人員は再編成、革新活動に参加する必要があります。 変化への抵抗を克服することによってのみ、変化のプロセスを開始できます。 70. 合併および買収の過程における人事管理 マージプロセス - これは、適切な管理上の決定を必要とする、組織の生活の中で重要な段階です。 それは集中的な成長の段階に似ていますが、独自の特徴があります。 合併中の失敗の理由は、計画の欠陥である可能性があります。 組織文化の違いを過小評価する。 不十分な組織構造と管理システム。 スタッフが変化に抵抗し、協力しようとしない。 企業が合併プロセスで通過する段階。 企画前段階。 この段階での人事管理のタスク： 1) 合併の本部を組織する。 リーダーとして、統合計画の策定に関与し、各レベルの作業の情報を追跡する副総局長以上の経験豊富なマネージャーが必要です。 2) 合併組織の企業文化の体系的な比較、リーダーシップ スタイルの重要な違いを強調: - 管理レベル、管理装置のサイズの識別; - 権威主義的または民主的な管理スタイル。 - 既存の規則と手順の本質; - 企業価値（保守主義、革新、起業家精神、業績の正確さ）; - 制御および報告システムは、より柔軟またはより厳格です。 - 報酬とインセンティブのシステム; - 人事方針; - 組織の開放性の程度; 3) 世論の効果的な管理、株主、顧客およびスタッフによる管理に基づく、合併プロセスのための情報サポートの概念の開発および実装。 4) 組織再編計画の策定、つまり、人員の問題の解決。 移行段階。 この段階の特異性は、企業間の統合が対立を生み出すプロセスであるため、買収された企業が受動的であることです。 両社の従業員は、新しい状況に直面して不安を感じ、生産性と規律の低下につながります。 買収された会社の多くのトップ マネージャーは、退職するか、見込みのない仕事に就かなければなりません。 この段階では、XNUMXつの構造のリーダーの関心と希望を考慮して、客観的でバランスの取れた評価のために外部の専門家を巻き込む必要があります。 レベリング段階。 主なタスクは、取締役会、サービスおよび部門のレベルでの更新されたチームの作業の調整と生産性、さまざまなサービスおよび部門の専門家の水平および垂直の相互作用を確保することです。 マネージャーは、根深い伝統を破ろうとする試みに対するスタッフの抵抗に備える必要があります。 管理者や専門家の認定は、調整が必要なポイントを特定するために役立ちます。 成熟した統合段階。 年間を通してすべての部門のマネージャーおよび専門家との連絡を通じて、すべての結果の追跡システムが含まれています。 この期間の終わりに、経営陣は合併の結果の体系的な監査を実施して、戦略的な開発計画を作成します。 71. 基本的な管理スタイル 管理スタイル -これは、リーダーが使用する問題を解決するための最も特徴的で安定した方法のセットであり、部下に対する彼の行動の仕方です。 管理スタイルは、チームと組織全体の有効性に大きな影響を与えます。 最も一般的なリーダーシップのスタイルには、権威主義的または独裁的、民主的、リベラルの 3 つがありますが、実際にはスタイルが混在していることがよくあります。 のために 権威主義（独裁）スタイル 特徴は、誰もが自分だけに問題を報告することを要求する一人の指導者の手に権力が集中していることです。 このスタイルは、管理に重点が置かれ、部下との接触が限られていることが特徴です。 そのようなマネージャーは、部下に主導権を握る機会を与えずに、独力で決定を下し、断固として厳しいものになります。 独断とステレオタイプの考え方が特徴。 管理作業でも同じ方法が使用されるため、新しいものはすべて慎重に認識されるか、まったく受け入れられません。 部下はそのようなマネージャーとの密接な接触を避けるため、これは緊張した環境を作り出します。 このスタイルは、部下のイニシアチブを刺激するものではなく、逆に独裁者に罰せられることが多く、組織の効率を上げることができません。 民主的なスタイル: ほとんどの問題は共同で解決され、部下はチーム内の状況について体系的に通知されます。 部下とのコミュニケーションにおけるこのスタイルのマネージャーは、非常に礼儀正しく友好的であり、常に連絡を取り合っており、管理機能の一部を他の専門家に委任し、人々を信頼しています。 厳しいが公正。 支配権を行使するとき、民主的なマネージャーは最終結果に注意を払い、それが判断の独立性を発達させる部下の自己表現の条件を作り出します。 人の能力を考慮し、プレッシャーのない経営を行います。 多くの人がこのスタイルのリーダーシップを最適と考えていますが、常に最も生産的であるとは限りません。 と頭 リベラル（干渉しない） リーダーシップのスタイルは実際にはチームの活動に干渉せず、従業員には完全な独立性、個人および集団の創造性の可能性が与えられます。 そのようなリーダーは礼儀正しく、自分が下した決定をすぐに取り消し、主導権を欠いています。 人事管理の手段のうち、説得と要求が優先されます。 コミュニケーションの柔らかさは、彼が本当の権威を得るのを妨げます。 これの結果は、不当な譲歩、過度の親しみです。 そのようなリーダーは、顕著な組織スキルを示さず、部下の行動を弱く制御および規制するため、彼の管理活動は効果的ではありません。 マネージャの柔軟性は、各スタイルを活用し、組織内の特定の状況に応じて適用することです。 72. 管理スタイルの作成 リーダーシップのスタイル - 現象は、特定の人の特定の特性によって決定され、人々と協力する機能とこの特定の人の意思決定の技術を反映しているため、厳密に個人的なものです。 スタイルは、マネージャーの個人的な資質によって調整されます。 客観的な外部条件のうち、 特定の管理レベルでのリーダーシップ スタイルを形成するものには、次のものが含まれます。 - チームの性質 (産業、科学、技術など); - 直面するタスクの詳細 (ルーチン、習慣的または緊急、異常); - これらのタスクを遂行するための条件 (有利、不利、または極端); - 活動の方法と手段（個人、ペアまたはグループ）; - チームの開発レベル。 リーダーシップのスタイルを特徴付ける主な特徴として、 以下を区別できます。 - 経済問題を解決するための国家のアプローチ、原則の遵守、責任、大衆との絶え間ない接触、管理への幅広い関与に具現化された社会政治的特徴。 - 専門的および組織的な機能 - 経営上の意思決定、能力、効率、イニシアチブ、見通しへの焦点の開発における科学的かつ創造的なアプローチ。 - 道徳的および心理的特性 - チームの意見、各メンバーへの注意、タクト、正義、自己批判、謙虚さを考慮して、部下とやり取りするときの敬意と厳格さの統一。 適用されるリーダーシップのスタイルは、人事管理方法の比率とともに、管理機能を実行する方法に関連付けられています。 方法には、行政、経済、社会心理の XNUMX つのグループがあります。 管理方法 管理は、指揮、規律、および責任の統一の関係に基づいており、組織的および管理的影響力の形で実行されます。 組織への影響は、生産および管理プロセスを組織化することを目的としており、組織的な規制が含まれます。 行政上の影響力は、命令、命令、または指示の形で表現されますが、これは非規範的な性質の法的行為です。 経済的方法 - これらは、組織の漸進的な発展を保証する経済メカニズムの要素です。 人事管理の最も重要な経済的方法は、すべての経済的管理方法を組み合わせて統合する技術的および経済的計画です。 社会心理学的方法。 これらの方法の特異性は、人事管理の過程における非公式の要因、個人、グループ、チームの利益の使用にあります。 それらは、社会学的グループと心理学的グループの XNUMX つのグループに分けられます。 社会学的方法 チーム内の従業員の任命と場所を確立し、リーダーを特定してサポートを提供し、人々のモチベーションを生産の最終結果に結び付け、チーム内の効果的なコミュニケーションと紛争解決を確保できるようにします。 心理学的方法 擬人化された特定の人に向けられた。 彼らの特徴は、人の内なる世界、彼の性格、知性、行動への魅力です。 73. 経営実践への適用におけるスタイル理論 多次元コントロール スタイル は、補完的で絡み合ったアプローチの複合体であり、それぞれが互いに独立しているため、それらと一緒に実装できます。 当初、XNUMXつのアプローチに基づいて、「二次元」スタイルの管理のアイデアが形成されました。 人が自分の能力を十分に発揮できる適切な組織的および技術的条件の作成について。 管理の有効性の研究への状況的アプローチ リーダーと部下の関係における因果関係を発見するために、さまざまな状況変数の相互作用を調査します。これにより、リーダーの可能な行動と、この行動の結果を予測することが可能になります。 リーダーシップのスタイルを測定し、定義する フィードラーは、最も好まれていない労働者の特徴の尺度を使用することを提案しました。 この尺度に従って、回答者は、尺度の各項目のスコアをマークし、一緒に仕事をすることが最もうまくいかない架空の人物を説明する必要があります。 得点後、リーダーシップスタイルが決定されます。 このような状況を制御するマネージャーの能力は、次の XNUMX つの変数によって決まります。 - リーダーと部下の関係 (サポートのレベル、信頼); - 構造化された作業（目標の明確さ、目標を達成するためのさまざまな手段）; - 頭の公式の位置（正式な権力のレベル）。 を重視した経営スタイル チームを強化し、人間関係を維持し、 部下との必要なレベルの協力を確保するのに十分な力がない場合、リーダーにとって適度に有利な状況で最も適していますが、関係が良好であれば、人々は一般的に彼らに課せられた要求に好意的に従います。 状況に対するリーダーシップ スタイルの依存性を説明するモデルは、T. Mitchell と R. House によって提案されました。 これは、モチベーションの期待理論に基づいています。 パフォーマーは、自分の努力と仕事の結果との間に関係がある場合、つまり、これから何らかの個人的な利益を得る場合、組織の目標を達成するために努力します。 P.ヘスレーとC.ブランチャードの状況理論によれば、いずれかのスタイルの使用は、部下の成熟度、行動に責任を持つ能力、特定の問題を解決するための教育と経験、内なる欲求に依存します。目標を達成するために。 V. ブルームと F. イェットンによるリーダーシップ スタイルのモデル 状況、チームの特性、および問題の特性に応じて、XNUMX つの管理スタイルの存在を前提としています。 - 管理者自身が入手可能な情報に基づいて決定を下します。 - リーダーは、部下に問題の本質を伝え、部下の意見に耳を傾け、決定を下します。 - マネージャーは、部下に問題を提示し、彼らの意見を要約し、それらを考慮して、彼自身の決定を下します。 - 頭と部下が問題について話し合い、共通の意見が生まれます。 -リーダーは、その作成者が誰であるかに関係なく、グループが集合的な決定を下すか、最善を尽くします。 74. リーダーの主なタイプ アメリカの企業文化に関する調査では、次の XNUMX つが特定されています。 リーダーマネージャーの主なタイプ。 1. 「マスターズ」。 これらは、伝統的な価値観を固守する人々です。 彼らの周りの人々は、主に彼らが職務にどれほど創造的に関わっているかという点で評価されます。 しかし、彼らは自分の研究に没頭しすぎて、複雑で変化する組織システムを管理することができません。 2. 「ジャングルファイターズ」 これらは、権力のために情熱的に努力する人々です。 彼らは、自分自身と周囲の人々を、お互いが相手を食べようとする「人間のジャングル」に住んでいると認識しています。 彼らの知的およびその他の心理的リソースは、主に自分自身の安全と幸福を確保することを目的としています。 彼らは通常、同僚を競争相手または敵と見なし、部下を権力闘争の手段と見なします。 その中で、「ライオン」と「キツネ」のXNUMXつのサブタイプが区別されます。 「ライオンズ」は、成功を収め、「帝国」を築いている勝者です。 企業組織に穴を開けた「キツネ」は、巧みかつ慎重に前進し続けています。 彼らの起業家精神により、彼らは企業のはしごをすばやく登ることができます。 しかし、彼らの計画は、彼らがかつて騙したり利己的な目的で利用したりした人々の報復行動の結果として、最終的に崩壊する. 3. 会社の人々。 彼らは自分が所属する組織と同一視します。 彼らが心理的に弱い場合、彼らは自分自身を他人に従属させ、成功よりも安全を達成する傾向があります. 意志が強く、十分に強いので、組織の結束度を高めるために、他の人から認められるよう努めます。 彼らの中で最も創造的な人は、社内に協力的で親しみやすい雰囲気を作り出しますが、競争の激しい環境でビジネスを成功させることはできません。 4. 「プレイヤー」。 彼らは一般的にビジネスライフ、特に自分の仕事を一種のゲームと見なし、リスクを冒すのが好きですが、計算を行い、しばしば革新を好みます。 彼らは勝つこと自体に満足を求めます。 彼らの主な関心事は、勝者として名声を得ることです。 このタイプが最も一般的です。 しかし、経営者は「プレイヤー」としての特徴とともに、「会社の人」としての特徴を持っています。 彼らは主に会社の利益のためにゲームをプレイし、自分自身を会社と同一視します。 部下の仕事への関心を刺激することで、組織の成功に貢献した人に報酬を与え、それを妨げる人を罰します。 彼らがキャリアのはしごを上るにつれて、彼ら自身の知的能力が向上し、性格特性は、非常に異なる、時には矛盾する特性さえも組み合わせることができるような心理的構造を獲得します：協力と競争への欲求、簡潔なリーダーシップスタイル、官僚主義への不寛容、リスク選好、冷静な計算など 75. リーダーシップとその特徴 リーダーシップ - これは、自分の管理能力を人々に納得させる能力であり、権限に関係なく、尊敬と権威、資格と経験の認識を享受する人への自発的な服従です。 リーダーシップは、管理能力、管理者が必要とする人間の資質の認識に基づいて、人に対する特別なタイプの態度です。 Лидер - グループ活動の統合を確実にし、チーム全体の行動を団結させ、指示する人。 プロセスとしてのリーダーシップは、影響力を前提としています。 リーダーシップの幅広い理解には、次のものが含まれます。 - 目標設定と開発戦略への影響; - 目標を達成するための行動の調整への影響; - グループサポートへの影響; - 組織文化への影響。 特性としてのリーダーシップは、非強制的な影響力を行使する人々に属する一連の特性または資質のシステムです。 マネージャーは正式なリーダーとして行動しますが、同時に非公式のリーダーになることもできます。 特定のタイプの管理関係としてのリーダーシップは、社会的影響のプロセス、または組織の相互作用に基づいています。 リーダーシップとは、特定の状況におけるさまざまな力の最も効果的な組み合わせに基づいた管理上の相互作用の一種であり、人々が共通の目標を達成することを奨励することを目的としています。 リーダーは、次のグループの資質によって特徴付けられます。 - 注意管理、またはフォロワーにとって魅力的な方法で、結果、目標、および行動の方向性の本質を提示する能力。 - 意味の管理、または作成されたイメージ、目標、またはビジョンの意味を、フォロワーが理解して受け入れるような方法で伝える能力。 - 信頼の管理、または部下の完全な信頼を得るほどの一貫性と一貫性を持って自分の活動を構築する能力。 - 自己管理、または自分の弱点を強化するために、他の人のリソースを含む他のリソースを巧みに引き付けるために、自分の長所と短所をタイムリーに知り、認識する能力. リーダーシップ研究へのアプローチ リーダーシップの資質、リーダーシップの行動、リーダーが活動する状況の XNUMX つの主な変数の組み合わせが異なります。 フォロワーの特徴と行動が重要な役割を果たします。 それぞれのアプローチは、組織における効果的なリーダーシップの問題に対する独自の解決策を提供します。 伝統的な概念 リーダーの資質または行動パターンのいずれかに基づいて、効果的なリーダーシップを定義します。 これらの概念は、識別された性質と行動パターンが無数にあるため、完全な理論を作成していません。 リーダーシップの状況的性質に基づくアプローチは、リーダーを人として考慮せずに、外部要因の影響を通じてリーダーシップの有効性を説明します。 新しい概念は、従来のアプローチと状況に応じたアプローチの両方の利点と成果を組み合わせています。 彼らは、問題を解決するための新しいビジョンを作成するリーダーの能力に焦点を当て、カリスマ性を使用して、目標を達成するための行動を起こすようフォロワーを刺激し、魅了します。 76. 追加の管理スタイル その他の管理スタイルには、パターナリズム、日和見主義、ファカディズムなどがあります。 パターナリズム（唯物論） 生産への高い関心と、それを補完する人々への高い関心の組み合わせが特徴です。 マターナリズムは、リーダーの性別（男性、女性）によってパターナリズムとは異なります。 リーダーの特徴の XNUMX つは、寛大な独裁者です。 満足は、この人物が他の人にとって知恵と知識の源であることを示すことで表されます。 部下がパターナリストが彼らに期待することをするとき、彼らはリーダーによって励まされ、彼らからの忠誠が期待されます. リーダーの行動において、部下は彼の気まぐれに依存する傾向があり、その結果、彼らは思考、判断、信念の独立を目指しません。 リーダーは、部下が彼を信頼し、彼らに求められていることを実行できる限り、率先して行動します。 温情主義的なリーダーは、人々に教えることが自分の義務であると考えており、強い信念を持ち、人々を積極的に推進しています。 日和見主義 彼の活動のリーダーが明確に定義された原則に基づいておらず、個人的な成功を達成するためだけに行動する場合に発生します。 目標は、注目の的であるため、トップになりたいと思う並外れた人物になることです。 日和見主義者の行動は予測不可能であり、相手に依存します。 あらゆる方法で衝突を回避することを好みますが、衝突が発生すると隠れず、対立や二極化を起こさずに意見の相違を解決しようとします。 地位の高い人と対立が生じた場合、日和見主義のリーダーは和解への第一歩を踏み出します。 対等で、彼はほのめかして振る舞い、妥協します。 部下との対立が生じたとき、日和見主義者の立場は降伏するか、部下を離れることです。 日和見主義者は、正確に計算されたリスクに基づいて主導権を握り、利己的な利益に向けられます。 彼は、機会主義的なリーダーの弱さ、限界、または間違いを示す可能性のあるフィードバックを避けます。 レビューが好意的な場合にのみ、批判的なコメントを求めます。 ファカディズム。 現象、プロセス（ファサード）の外面を示す必要があるときに行われます。 その人は、正直で率直な印象を与えますが、自分の考えを明らかにすることを避けます。 ファサード リーダーのトリックは、何が利益になるかによって異なります。 この場合の主な目標は、支配、支配、権力への欲求を隠すことです。 否定的な動機は、真の目標を隠して自己開示を避けたいという欲求にあるため、彼の経験を明らかにせず、欺瞞を維持するのに役立つ肯定的な評判を生み出します。 ファサード リーダーは対立を避けません。 ただし、目標はそれらを解決することではなく、自分自身のために特定の利益を得ることです。 率先して行動し、成功するまで行動し続けるのがファサードメーカーの特徴です。 アドバンテージを得る必要があるとき、ファサード主義者の行動はあなたを待たせません。 ファサード マネージャーの特徴は、権限の移行が不完全であり、重要な決定事項が採用されていることです。 彼に対する批判は彼にとって心地よいものではない. 77. 管理システムにおける管理の役割 人事部長の主な管理職は以下の通りです。 1. 人事ストラテジスト - 人事戦略の開発と実施、およびその提供のための組織メカニズムを担当する管理チームのメンバー。 人事管理の機能を実行するサービスの管理および管理のシステム。 2. 人事部長 - 人事部門の仕事の主催者。 3. 人事技術者 - 人事管理者に固有の分野での創造的なアプローチの開発者および実装者であり、特別な技術的知識に優れており、組織のビジネスの視点を考慮して、さまざまな内部および外部のリソースを引き付けて効果的に使用することができます。 4. 人事イノベーター - 多大な注意と注意深い研究を必要とする実験的、イニシアチブ、またはパイロット プロジェクトのリーダー、リーダー兼開発者。 5. 出演者 ・運用人事政策のスペシャリスト。 6. 人事コンサルタント - 企業の見通しのパノラマビジョン、人材管理の分野での実践的な知識、専門的なスキルを使用して、組織および人材の開発に関連する問題を解決するニーズ、機会、および方法を特定する専門家。 人事マネージャーの主要な能力は、XNUMX つのグループにグループ化されました。 1. 個人の誠実さ: - 倫理 - 個人の権利の尊重、約束に対する責任、信頼性、誠実さ、公平性。 - 誠実さ - 仕事の結果に対する高い要求。 - 慎重さ - 合理的、現実的、合理的な決定を下す能力。 2.目的意識と生産性: - 有効性 - 最終結果に焦点を当てます。 - 忍耐力 - 現在の状況によって課せられた制限を克服する能力。 - 組織へのコミットメント、ビジネス志向 - 組織の基準に従う意欲、仕事への献身、仕事の質に対する責任。 - 自信 - 異常な問題を解決する意欲と能力。 3. チームワークスキル: - チームオリエンテーション - 共同活動の必要性と他者と協力して働く能力を理解する。 - 連絡先 - パートナーとのビジネスおよび創造的な関係を確立する能力。 - 社交性 - 口頭および書面によるスピーチ、文体およびその他の表現手段を使用して、パートナーに影響を与え、相互理解を達成する能力。 - 聞く能力 - 口頭でのコミュニケーションから抽出された情報を知覚し、同化し、使用する能力。 専門家としての評判、彼が蓄積してきた社会的および専門的な資本は、専門家ネットワークでの彼の活動の成功を大きく左右します。 ネットワーク形式の組織は、人員を引き付ける契約形式への移行を意味するため、マネージャーは、公式および非公式の方法だけでなく、心理的接触技術を使用して、彼と仕事を構築する必要があります。 78. 危機時の人事課題 危機的状況で 企業の管理担当者は、真剣な分析を行い、さらなる開発のための可能なオプションを決定する必要があります。 いくつかのオプションがあります。 1. 企業の売却 - 完全な清算、資産の売却、人員の解雇、活動の完全な停止。 2. 外部管理の導入 - 新しい管理者の招待。 3.特定のプロジェクトへの投資、資金の投資を検索します-頭を変えずに生産を再構築します。 2番目と3番目のケースの両方で、活動を正常化するタスクが残ります。このためには、財務状況を分析し、再編成の方法を見つけ、危機対策マーケティング、投資、組織および生産戦略を開発し、新しいパートナーを見つけ、投資家。 迫り来る危機を乗り越えるために 特に重要なのはスタッフとの仕事です。 この段階での人材サービスの活動には、企業の人材の可能性の診断が含まれる必要があります。 組織再編を支援するための組織再編戦略と人事プログラムの策定。 スタッフの削減; 労働生産性の向上; 特にこの期間中に悪化した紛争の解決。 危機対策プログラムを開発するとき 組織の人員と協力して、生産の減少と顧客の喪失の状況における単なる危機よりも、危機状況をやや広く認識することが重要です。 人的要因の観点から、危機的状況は少なくとも XNUMX つの問題の出現によって特徴付けられます。 - 組織の人員が所有する専門ツールと、新しい状況に必要なツールとの不一致。 - 組織内生活（企業または組織文化）の規範と規則が新しい条件に不十分であること。 危機管理 そのような状況にある人員は、組織の機能と発展の外部および内部条件への従業員の適応に関するあらゆる問題を考慮に入れるように設計されています。 動機付けの態度の分析、組織の目的に従ってそれらを形成し、指示する能力に特に注意を払う必要があります。 これには、組織のリーダーと労働組合および雇用サービスとの相互作用、要員の安全の確保、および価値の優先順位に対する根本的に新しいアプローチの開発の問題も含まれる必要があります。 危機の際、HR は次のことに注力する必要があります。 人員との仕事の有望な分野: - 新技術への移行に関連した組織の従業員の大規模な再訓練; - 若い専門家を惹きつけることによる人材の若返り; - 大量解雇の場合の従業員の雇用原則の策定; - 組織の管理に参加する従業員の幅広い層の魅力。 それも重要です 人事マーケティングの有効活用、 これは、さまざまな方法で提供されます。 - 有望な学生を探す; - 国の雇用サービスとの協力; - 人員の選択と訓練における民間企業の利用。 - 人材をリースしている組織とのやり取り。 - 組織の資格のある従業員の訓練と再訓練の問題に関する予後研究の組織。 危機の段階での戦略的タスクは、企業の適切な組織文化の形成でもあります。 79. 危機的状況の類型 危機的状況の種類 組織の発展段階のため。 組織形成の段階からその集中的な成長への移行には、原則として、最初の危機的状況である成長の危機が伴います。 形成段階 完成品を作成して提供する準備ができている専門の開発者の両方が組織内に存在すること、および有機的な組織文化に固有の信頼関係が優勢であることを特徴としています。 この段階で、「クリエイター」（またはさらに）は、市場での商品の宣伝を確実に行えるスペシャリストに置き換えられる必要があります。 高度成長期から安定期へと移行する組織には、次なる危機が待ち受けています。 それ 成熟の危機。 安定期に向けて 効果的な技術を生み出すことができる専門家が必要です。つまり、商品の販売促進の専門家は「技術者」に取って代わられる (または補われる) 必要があります。 それらが機能するための環境は、専門的な活動のために、厳格な階層、従属の規則でなければなりません。 このタイプの関係は、官僚的な組織文化の特徴です。 次の危機は、安定化段階から次の段階への移行中に組織を待ち受けています。 衰退期。 危機そのものと見なされるのはこの危機です。 不況の中で生き残るために、組織は開発者、営業担当者、技術者のスキルを組み合わせることができる非常に特別な人々を必要としています。 危機そのものを克服するには、リーダーのカリスマ性が特に重要です。 危機自体の状況の重要な特徴は、組織が存続できるかどうかを決定するものであり、従業員の変化への欲求と方向性です。 自分の危機の状況の類型。 1.組織の従業員が新しい条件で働きたくないが、ツールを備えている状況。 マネージャーの仕事は、変化に対する従業員のモチベーションのレベルを高め、新しい活動分野を探すことです。 これを行うために、彼は対立を通じて価値観の変化を引き起こすことに頼るかもしれません. マネージャーは、自分が提案した戦略の正しさを従業員に納得させ、部下との通常の業務上の連絡を確立するか、失敗して反対の従業員を排除する必要があります。 2.組織の従業員が新しい条件で働きたくない、ツールが十分に装備されていない状況。 組織のスタッフは、困難な状況のすべての理由が、影響を与えることができない外部要因に関連していると確信しています。 自分のリソースの評価は、ほとんどの場合、不適切に過大評価されています。 危機から抜け出す最も簡単な方法は、通常の活動を実行するためのリソースを組織に完全に提供することです。 リーダーの仕事は、スタッフによる操作に抵抗することです。 3. 組織の従業員が新しい条件で働きたいと思っているが、ツールを十分に備えていない状況。 彼らにとって最も重要な問題は、リーダーの専門的能力のレベルです。彼らは、彼自身が新しい方法で働くことができる場合にのみ、彼に従います。 したがって、マネージャーは職場で直接専門的なトレーニングのプロセスを整理する必要があり、彼と彼の管理チームは継続的な学習モードで作業する必要もあります。 4. 従業員が新しい条件での作業を希望し、適切なツールを備えている状況。 ここでも危機が発生する可能性があります。 このような状況にある組織は、変化に対する高度な準備、自己組織化によって特徴付けられます。 80. 人事危機のハイライト ほとんどの危機は始まります 状況を評価する際の計算ミス、従業員の行動における不注意または過失、ならびに管理者または監督者によるもの。 特定の行動の隠された動機の役割は、まず第一に、組織の管理の中間および最高レベルで決定を下す人々に特に強調されています。 ヒューマン エラーは避けられず、どのような環境でも発生します。 人々の行動の合理性は限られています - 利用可能な情報がそれと矛盾していても、彼らは危険について形成された意見に固執することを好みます. 人々の相互作用そのものが、危機につながる可能性のある新しいタイプのエラーや誤解を生み出します。 人事危機の主な原因は次のとおりです。 - チーム内で重大な意見の不一致が生じた。 - 別のイニシアチブ グループのチームの組織。 - 限られた資源; - 市況への依存; - 仕事で利用可能な過負荷; - 労働条件と生産の準備不足; - 安月給; - 不十分な技術設備; - 知的製品を知的財産に変える問題。 - 革新における保守主義; - 複雑な通信リンク; - 多数の管理要員; - 低動的科学構造; - 適応性が低く、根本的に新しい製品への反応が弱い。 - 組織の慣性。 一般的に、上記の理由はすべて 組織内で次の状況につながります。 - 組織の人員の質（教育レベル、資格）が革新（新しい機器、技術、組織の方法）に対応していないため、行動の不一致と組織の競争力の低下があります。 - 必要な職業の労働力の不足; - 組織の既存の人員の非効率的な使用; - 従業員の質と職場の質の不一致; - 保守主義と管理の厳格な権威主義による人事の動機付けの弱くて効果のないシステム。これは、人事側の変更に対する抵抗の増加につながります。 - 管理者の無能または弱さ、新しい管理方法を学ぼうとしない; - 管理者による非公式な関係の削減または禁止。 このような危機的状況を未然に防ぎ、根絶するためには、これらの問題を解決する組織の人事方針を策定し、実行する必要があります。 人事危機の悪影響を回避するか、少なくとも軽減する 組織の人事方針が次の基本原則に基づいている場合、それはかなり可能です。 - 個人および組織の目標を達成するという同じ必要性; - 適合; - 専門的能力; - 個性; - 競技会、ローテーション、個人トレーニング。 - 個人の資質と能力の評価の規則性; - 評価と高度なトレーニング; - 自己表現と自己開発; - 動機; - 仕事の質と量に対する報酬の遵守。 - インセンティブと制裁の均一な組み合わせ。 81.危機管理 危機は、人間の活動のあらゆる分野の発展の過程における深刻な障害、鋭い真珠、矛盾の悪化の期間です。 危機は、経済、政治、社会、いずれかのシステムに分けることができます。 危機のイメージも目立ちます。危機はショックです。 行き止まりとしての危機。 病的状態としての危機と致命的な結果を伴う危機。 最も弱く、最も穏やかな危機は、システムへのショック、その崩壊、その機能の中断として定義できます。 この危機のイメージの特徴は、より深く悲劇的な変化が起こっていないことです。 一種の「シェイクアップ」の後、システムはマイナーな調整を加えて存続します。 より複雑に、より深刻な危機 - 行き止まりとしての危機。 この場合、危機の結果、開発中のシステムが停止します。 このような危機から抜け出すために、システムは「元に戻る」必要があり、特定の「基本的な」瞬間に到達すると、新しいガイドライン、新しい開発パスを選択します。 病的状態としての危機 - システムの一種の「病気」。 したがって、この状態からの除去は治療に似ています。 これを行うには、診断を下し、病気の原因を突き止め、病気の原因となった要因を排除（変更）するか、病気の特定の外部症状を排除（変更）して直接治療する必要があります（対症療法）。 致命的な結果を伴う危機は、システムの完全な破壊、清算に現れます。 そのような危機から抜け出す方法は、再生、本質的に新しい有機体の創造です。 外国の専門家の作品では、「危機管理」または「危機管理」の概念が使用されていますが、これは「危機管理」の概念にほぼ匹敵します。 したがって、危機管理は、危機を防止し、対応し、研究することを目的とした一連の措置として理解されています。 危機管理戦略 次の XNUMX つの相互に関連する領域が含まれます。 - 危機管理（その結果の制限、引き起こされた損害の補償、および以前の状況への復帰）; - 危機への準備（特に、危機部門の形成）; - 危機の防止 (製品、サービス、および生産方法の批判的な評価に基づいて、危機の発生の可能性を減らす); - 逆生産の防止。これは、「通常の」状況と危機的状況の両方における生産の破壊的な結果を指します。 危機管理機能 管理の対象を反映し、その結果を決定する活動の種類です。 彼らは、危機の予測、プロセス、および結果をうまく管理するために何をすべきかという質問に答えます。 XNUMX つの管理機能があります。危機前の管理、危機管理、危機回復プロセスの管理、不安定な状況の安定化、損失と逃した機会の最小化、タイムリーな意思決定です。 危機管理の有効性 以下に基づいて達成されます。 - 危機管理のプロフェッショナリズムとその特別なトレーニング。 - 管理の技術を持っている; - 危険な決定を行うための方法論; - 状況の科学的分析、傾向の予測; - コーポラティズム、つまり、組織の目標を全従業員が受け入れること。 - 組織管理組織の特徴としてのリーダーシップ; - 管理の効率性と柔軟性。 - 危機対策プログラムの戦略と質。 - 人的要因に依存する; - 反危機的状況のための監視システム。 82. スタッフの助けを借りて組織の危機を克服する 組織の危機を乗り越えるために 企業再生計画を実施するために、できるだけ早く人的資源を動員する必要があります。 人材の動員プロセス 危機企業は、企業管理の活動の連続する段階として表すことができます。 - 攪拌段階 - 従業員の個人的な運命が会社の存続にかかっているという事実の認識に関連して、従業員の間に「戦略的不快感」の感覚が生まれるのは、経営戦略の根本的な変化によるものです。 信頼できる影響力のあるリーダーのイメージの形成; 危機管理マネージャーとチームの間の組織的コミュニケーションの双方向チャネルの確立; - プロとしての成長段階 - スタッフ開発のための条件の作成; 組織内の学習プロセスをサポートするメカニズムの形成。 社員の自己啓発に対する高いモチベーションを確保する。 企業の新しい使命と将来のビジョンを策定する。 企業の従業員の効果的な相互理解と感情的なサポートのための組織コミュニケーションにおける特別な言語手段、記号、および比喩の使用。 企業の従業員による市場経済、起業家文化のメカニズムの開発; - 統合フェーズ - 危機的企業の文化における活動と行動の新しいパターンを強化する新しいロールモデルの作成; 絶え間ない実践への反省に基づくこれらのモデルの創造的な開発と改善。 有望なアイデアがうまく具現化された一連のプロジェクトの選択と実施により、危機企業のすべての従業員の努力を団結させることができます。 独自の人材ポテンシャルの形成 危機企業の競争力のレベルを維持するために必要です。 組織のソート リーダーシップは、有能な人々を引き付け、組織を危機から救うのに役立つ専門能力の独自の組み合わせを生み出します。 企業の危機の詳細を考慮して、マネージャーは開発する必要があります 人員と連携するための特定のシナリオ 最も効果的なリーダーシップのタイプを選択します。 危機的状況では、管理チームの活動の有効性、スタッフの構成に対するチームのタイプの妥当性、および組織文化のタイプに関連する問題が悪化します。 人事方針にはXNUMX種類あり、 人的資源の動員を目的とした： - 受動的な政策、 経営陣が人員に対する明確な行動計画を持っていない場合、人員のニーズを予測しておらず、新たな危機的状況に緊急対応モードで取り組んでいます。 - 反応的な人事政策 経営陣が現在の活動における危機的状況の症状を制御し、ネガティブな人的状況の中期予測に問題が生じるという事実によって特徴付けられます。 - 予防人事方針 危機的状況の進展に関する合理的な予測に基づいています。 主な問題は、対象を絞った人事プログラムの開発です。 - 積極的な人事政策 組織が予測だけでなく、状況に影響を与える手段も持っている場合に発生します。 83. 日本の労働力管理システム 人事管理手法の「日本化」 日本最大級の企業の成功により広く普及。 1981年、アメリカのW. Ouchi教授は「Z」理論を提唱しました。 日本のマネジメントの経験を研究した後、彼は効果的なタイプの日本のマネジメントのアプローチを提案できるという結論に達しました。 Ouchiコンセプトの原点 人はあらゆる組織の基礎であり、組織の機能の成功は主に彼にかかっているという立場です。 大内は、人を管理するための基本的な規定とルールを策定し、これに基づいて効果的な管理を実現しました。 「Z」理論のアイデアを要約すると、次のようになります。 - 長期募集; - グループの意思決定; - 個人の責任; - 人員の評価が遅く、昇進が中程度。 - 明確で正式な方法による無期限の非公式の管理。 - 専門外のキャリア; - 従業員のための包括的なケア。 日本の労務管理の考え方 年長者への敬意、集団主義、普遍的な同意、礼儀正しさ、温情主義の伝統に基づいています。 人間関係の一般的な理論と会社の理想への献身、大企業での終身雇用、スタッフの絶え間ないローテーション、効果的なチームワークのための条件の作成。 主な基準 組織の人的資源管理に関する日本の哲学には、次の規定があります。 - 組織の基本は普遍的な調和です。 - 働く人に関しては、義務の履行が優先されるべきです。 - 従業員間の競争がほぼ完全にない。 - 従業員には、終身雇用という形で高い保証が提供されます。 - 意思決定はボトムアップで行われます。 - まれに、権限の委任があります。 -部下との家族関係は一般的であり、チームはXNUMXつの家族です。 - 新入社員の採用は卒業直後に行われます。 - 報酬、その成長は組織での勤続年数に依存します。 日本の工場で 労働者は高価な機器と同じくらい価値があると考えられており、可能な限り最善の方法で使用されようとしています。 継続的なトレーニング、ジョブ ローテーション、外国人インターンシップは、人員計画のエンジンとして使用されます。 品質サークルは知識のレベルを高め、生産タスクの分配は個人よりもグループによって実行されることが多く、共同学習が奨励されます。 部門間のジョブ・ローテーション、オープンなコミュニケーション、管理レベル間の情報交換、少ないスタッフの離職、管理への従業員の全体的な参加、生産タスクと従業員の資格との関係は、洗練された「個人的な」労働資源管理システムの作成につながります。 終身雇用制度 ほとんどの企業で、従業員のキャリアの各段階について詳細なポリシーを作成する強いインセンティブを与えます。 従業員と組織の間の関係のすべての段階 - 適応、キャリア、退職 - は非常に具体的です。 主なことは、会社が使用するテクノロジーがより複雑で高度になればなるほど、労働サイクルのすべての段階での人事業務の実践がより洗練されることです。 84. 危機管理とその機能 危機管理 -これは、危機の危険性の予測が特定の方法で設定され、その症状の分析、危機の悪影響を軽減するための対策、およびその後の開発のためのその要因の使用である管理です。 危機管理の可能性は人的要因によって決定されます。これは、危機的な状況から抜け出す方法を探して見つけ出し、最も複雑な問題を解決することに力を注ぎ、危機を克服し、新たな状況に適応するために蓄積された経験。 危機管理の可能性は、社会経済システムの発展の周期的な性質に関する知識によっても決定されます。これにより、危機的状況を予測することが可能になります。 危機管理の一連の問題は、次の XNUMX つのグループで表すことができます。 1) 危機前の状況を認識する際の問題は、危機の発生を予測すること、その最初の兆候、その性質を検出することにあります。 危機防止メカニズムの構築と立ち上げ。 2) 組織の生活の重要な領域に関連する問題: 管理の使命と目標が策定され、管理の方法、手段、および方法が危機的状況で決定されます。 3) 管理技術の差別化の問題。 これには、危機状態における社会経済システムの危機と行動の選択肢を予測する問題、必要な情報を見つけて管理上の意思決定を行う問題が含まれます。 4) 常に危機的状況に伴う対立管理とスタッフ選択の問題、危機対策への投資の問題、マーケティングの問題、企業の倒産や再編の問題。 危機管理の本質 次の条項で表現されています。 ある程度の危機は、加速、予測、延期することができます。 危機に備えることは可能であり、必要です。 危機は軽減できます。 危機管理には特別なアプローチ、特別な知識、経験、芸術が必要です。 危機プロセスはある程度制御できます。 危機復旧プロセスを管理することで、これらのプロセスを加速し、その結果を最小限に抑えることができます。 危機は異なり、その管理も異なる可能性があるため、危機管理システムには特別な特性が必要です。その主なものは次のとおりです。柔軟性と適応性。 非公式の管理、熱意、忍耐、自信の動機を強化する傾向。 管理の多様化、困難な状況における効果的な管理の最も適切な類型学的特徴の検索。 新たな問題へのタイムリーな状況対応を確保するために、中央集権主義を減らします。 統合プロセスの強化により、努力を集中させ、能力の可能性をより効果的に活用することができます。 アンチ・クライシス・マネジメントには特徴があります そのプロセスと技術の観点から。 主なものは、リソースの使用、変更の実装、革新的なプログラムの実装におけるモビリティとダイナミズムです。 経営上の意思決定の開発と実施のためのテクノロジーにおけるプログラムを対象としたアプローチの実施。 管理プロセスにおける時間要因に対する感度の向上、状況のダイナミクスに対するタイムリーなアクションの実装。 管理上の意思決定の予備的およびその後の評価と、行動と活動の代替案の選択への関心が高まりました。 開発と実装におけるソリューションの品質に対する危機防止基準の使用。 85. 危機対応要員管理の原則 人事管理のすべての原則は、XNUMX つのグループに分けることができます。 1. 一般原理、 州政府の活動全般を規制する（科学的、具体的な歴史的アプローチ、道徳、合法性、民主主義、継続性および交代）。 2. 具体的な原則 組織における人材の可能性の管理の決定：危機企業の独自の人材の可能性の形成とその最適化の原則。 企業における管理職の補完性の原則。 3. 私的原則、 管理職の活動の特定の側面の機能を規制する（人材の選択、配置、選択、訓練および再訓練のための人事サービスの活動の原則）。 危機管理の一般原則は次のとおりです。 1. システムの原理。 管理の体系的な性質により、組織の人的資本形成のすべての領域 (採用、選択、管理担当者の配置、トレーニングと再トレーニング、選択、および雇用) に対する調整されたアプローチが提供されます。 2. 機会均等の原則 組織のすべての社会的、階級的、国家的および性別グループの代表。 専門的な資質は、従業員が昇進したときに従業員を評価するための主な基準です。 3. 人間とその尊厳の尊重の原則 イニシアチブ、専門的スキルの最大の開発にあります。 従業員の業績を奨励する。 創造的な成長の機会を作る。 権利の保護、尊厳、個人の安全の保証において。 4. チームの団結の原則。 すべてのチームメンバーは平等な条件を持ち、チームの活動の結果に対して連帯責任を負い、各チームメンバーの作業計画を考慮して活動を計画します。 5. 水平協力の原則。 今日、上層部からの厳格な管理がない場合、権利と責任を下層管理職に移す傾向があります。 6. 法的および社会保障の原則。 反危機管理の私的原則。 1. 組織の長期的な視点を考慮に入れるという原則には、組織の発展のための戦略的予測と計画の実施が含まれます。 2. 統合とチーム結束の原則は、企業の共同責任の精神と、それぞれの個人の運命が組織の存続、従業員の自己啓発、専門家への欲求に依存することを理解することで、チームを教育することです。お互いの従業員の開発と尊重。 3. 意思決定への従業員参加の原則は、組織的および技術的革新に対するスタッフの抵抗を防ぎ、管理者と一般の労働者との間の相互理解を促進し、労働生産性を高めます。 4. 組織の従業員の能力の組み合わせであり、商品、サービス、および知識の市場で戦略的優位性を提供する、人材の潜在能力の専門的なコアに依存するという原則。 5. 管理者と部下の利益のバランスを維持する原則。 これを行うために、調査（匿名）が実施され、マネージャーと組織全体の活動について従業員がどう思うかについての情報が収集されます。 6. 労働組合および公衆との協力の原則。 経営者は、組合と協力し、パートナーシップを模索し、合意を厳格に執行し、対立が生じたときにその力と権限を行使する必要があります。 86. 紛争の本質 紛争 - 矛盾した、または相容れない力の衝突、誤解や利害の対立、当事者間の合意の欠如により、共同作業活動の過程で人々、チームの間に生じる矛盾。 組織内で生じる対立を組織的と呼びます。 対立は常に望ましくない現象であり、共同作業の効率の低下や人間関係の縮小につながるという意見があります。 しかし、そうではありません。 競合は、負の機能と正の機能の両方を実行します。 対立の肯定的な機能: -紛争の過程で、紛争当事者間に緊張緩和があります。 -紛争の主題とその発生原因に関する以前に隠された情報が明らかになり、最終的に紛争の管理性が向上します。 - 外部の敵との対決において、組織のチームの結集があります。 - 紛争は、適切な漸進的な変化なしには解決できないため、組織の変化と発展を刺激します。 -部下の従順さの症候群が取り除かれ、産業民主主義が発展します。 - 競合を防ぐために、考えられる対戦相手の診断が行われます。 紛争のマイナス面: - 紛争は、紛争へのすべての参加者の参加に大きな物的、感情的なコストをもたらします。 - 多くの場合、従業員の解雇、規律の低下、チーム内の社会心理的環境の悪化があります。 - 敗北したグループまたは個人を敵とする考えが形成されます。 - 仕事を損なう対立相互作用のプロセスに対する過度の熱意; - 紛争の終結後、ビジネス上の連絡先の削減まで、協力の一部の間で協力の程度が低下することがよくあります。 - ビジネス競合の複雑な復元 (「競合トレイル」)。 競合は 機能的な、 すなわち、労働集団のメンバーと組織全体にとって有用であり、 機能不全（破壊的）、 生産性や個人的な満足度が低下し、チーム メンバー間の協力が失われます。 紛争は、いくつかの段階からなる進化するプロセスです。 1ステージ - 紛争状況の出現。 対立の中心にあるのは、問題に関する当事者の反対の立場、反対の目標またはそれらを達成するための手段、または反対者の利益の不一致を含む状況です。 このように、紛争状況には、紛争の主体と対象が含まれる。 紛争が発展し始めるためには、当事者の一方が他方の利益を侵害して行動し始めるときに事件が必要です。 2ステージ - 紛争の進展。これは主に、それに関与する人々の性格を含む主観的な状況に依存します。 客観的に発生した紛争状況は、その出現の原因となったオブジェクトを排除することで終わらせることができます。 3ステージ - 敵同士の関係の危機と断絶。 この段階は、建設的な段階と破壊的な段階の XNUMX つのフェーズで構成されます。 建設的な段階の枠組みの中で、共同活動の可能性は残っており、反対派を交渉のテーブルに置くことができます。 破壊的なものでは、すでに協力は不可能です。対戦相手は自制心を失い、分離する必要があります。 4ステージ -さまざまな方法と方法での紛争の終結。 87. 組織内の対立の種類 個々の主題に関して 対立は内部と外部です。 前者には個人内の対立が含まれ、後者は個人間、個人とグループの間、グループ間などです。 内紛 人間と自分自身の矛盾のために。 ほとんどの場合、それは人が外部の要求と内部の地位と動機の間の不一致に直面したとき (仕事への不満、自分の労働力の可能性を実現できない)、またはいくつかの可能で望ましいオプションのXNUMXつを選択するという問題が発生したときに生成されます. (役割の競合)。 対人紛争。 最も一般的なのは、XNUMX 人以上の個人が、目標、価値観、または行動に関して互いに対立していると認識している場合です (チーム内のリソース割り当ての問題、空いている仕事に関する論争、意見の相違など)。 リーダーにとって、そのような対立は最も困難です。 個人と集団の間の対立。 それらは主に、個人とグループの行動規範の不一致によるものです。 それらを認識しない人は誰でも反対し、放っておかれ、チームに認識されないリスクがあります。 グループ間の対立、 つまり、グループ（公式および非公式）間、および労働組合と経営者の間です。 このような対立は通常活発であり、多数の従業員が関与しているため、解決が困難です。 組織レベルに応じて、 当事者が属する場合、紛争は次のように分類されます。 - 水平 - 組織内の個々の活動領域間、公式チームと非公式チーム間など。 - 垂直 - 階層の異なるレベル間、それらの大多数、約 70-80%。 - 垂直方向と水平方向の両方の競合の要素を含む混合。 起源と発展によって 競合は次のように分類できます。 - 職務の遂行を伴う、人の公務に関連する事業。 - 個人的で非公式な関係に影響を与える。 損失と利益の当事者間の分配によると 競合は次のように分類されます。 - 対称的で、紛争の結果が均等に分配されます。 - 非対称、ある人が他の人よりもはるかに負けたり勝ったりする場合。 症状の程度に応じて、競合は次のように分類されます。 -隠れて、通常、当分の間、彼らが対立している様子を見せないようにしようとするXNUMX人に影響を与えます。 隠れた対立はしばしば陰謀の形で発展します。これは、開始者にとって有益な意図的な不正行為として理解され、チームまたは個人に特定の行動を強制し、それによってチームと個人に損害を与えます。 - 管理者の管理下にあるため、組織にとって危険性が低くなります。 自然 競合は次のように分類されます。 - 組織の機能と発展の過程で発生する実際の問題と欠点に関連する目的。つまり、それらにはビジネス基盤があります。 - 主観的なものは、特定のイベント、人々の関係に対する個人の評価の違いによるものです。 それらは常に感情的であり、多くの場合、人々の心理的な不適合、誤解、お互いを理解しようとしないことの結果です. その結果によって 競合は次のとおりです。 - 建設的で、組織の発展に貢献します。 ただし、タイムリーに克服されない場合、建設的な対立は破壊的なものに変わります。 - 破壊的で、組織に損害を与える。 衝突のタイプへの分割は条件付きであることを知っておくことが重要です。 88. 企業における紛争の原因 すべての紛争には理由があります (ソース) 発生。 対立を引き起こす理由は、組織の従業員の個人的な特徴による、人間関係の心理的特徴によって引き起こされる、仕事の過程で発生するXNUMXつのグループに分けることができます。 最初のグループには以下が含まれます。 - 各ユニットと従業員の目標と目的の設定のあいまいさ、労働プロセスの貧弱な組織による、個々のグループと従業員の目標の不十分な一貫性と矛盾; - タスクの相互依存性。ある人またはグループが別の人またはグループに依存してタスクを完了します。 - 組織構造の疲労、権利と義務の不明確な分配、実演家の二重または三重の従属を引き起こします。 その結果、部下は、重要度に応じて受注をランク付けするか、直属の上司にこれを要求するか、すべてを続けて取得することを余儀なくされます。 - リソースが限られているため、XNUMX つのリソースに多くのリソースを割り当てると、チームの他のメンバーがそれらを受け取ることができなくなり、不満が生じ、衝突が発生します。 - コミュニケーション不足。 信頼できる情報を持っていない従業員は、状況や他人の視点を理解できません。 - 不十分なレベルの専門訓練。その結果、そのような従業員は特定の種類の作業を実行することを信頼されていないため、一部の従業員は仕事で過負荷になり、他の従業員は過負荷になります。 - 異音、暑さや寒さ、職場のレイアウトの悪さなどの好ましくない物理的条件。 - 従業員が熱意を持たずに働いている間、成長の見通しが不確実であり、労働プロセスは彼にとって苦痛で終わりがありません。 第二グループへ 恨みと羨望の感覚で現れる、人の心理的現象を指します。 人々の相互の好き嫌い。 第3グループ マネージャーが官僚的な手続きをしがちな場合、従業員の職務の一部である機能と、マネージャーの要求で強制されることとの間の矛盾などの対立の原因が含まれます。 一部の従業員に対する不当な公の非難と、他の従業員に対する不当な称賛。 行動と人生経験の違い。 自分の感情をコントロールする方法を知らない攻撃的で敵対的な人々がいます。 人生経験、価値観、教育、年功序列、年齢、社会的特徴の違いは、労働力における相互理解と協力の程度を低下させます。 マネージャーからの好意的な注意の欠如、批判に対する彼の不寛容、部下のニーズや問題への不注意など。 原因は、個人またはグループがニーズを実現することを不可能にし、個人およびグループの利益を損なう場合にのみ、紛争の原因となります。 個人の反応は、個人の社会的成熟度、個人に受け入れられる行動の形態、チームで採用された社会的規範と規則によって主に決定されます。 特定の状況では、マネージャー自身が対立の原因になります。特に、彼が意見の根本的な闘争に多くのささいなことを持ち込む傾向があり、個人的な攻撃を許し、説得力があり疑わしく、公に実証することをためらわない場合は特にそうです。彼の同情、反感。 紛争の原因 不謹慎、管理の原則としてのワンマンコマンドの誤った理解、虚栄心と傲慢、部下とのコミュニケーションにおける鋭さと無礼などのリーダーの特徴があるかもしれません。 89. コンフリクトマネジメントの対人スタイル 競合を解決するための戦術はいくつかありますが、 それらは対人関係の平面にあり、XNUMX つの主なスタイルで表すことができます。 対立を回避または回避するスタイル。 それは、個人的な忍耐力の欠如と、許される限り他者と協力したいという欲求に関連しています。 対立に客観的な理由がある場合、このアプローチは、落ち着いて状況を理解し、対立の根拠がなく、その継続は無意味であるという結論に達する機会を与えるため、有利です。 紛争が客観的なものである場合、紛争を回避する戦術は、時間が引き延ばされ、紛争を引き起こした原因が持続するだけでなく、悪化する可能性があるため、参加者と組織全体の両方を失うことにつながります。 スムージング (フィッティング) スタイル。 当事者の一方が紛争の主題に関心がなく、彼女のランクが高いことが判明し、彼女にとってより重要なものを取得する機会を相手側に提供するときに使用されますが、彼女自身は勝ちますが、負けません。 このスタイルは情熱の強さを減らし、状況を理解し、良好な関係を維持することを可能にします。 ただし、このスタイルの所有者は、他の人からは肯定的に評価されていますが、他の人の影響を受けやすい弱い性質として他の人に認識されることがよくあります。 強要のスタイル（自分に有利な力による紛争の解決）。 それは、紛争の解決に大きな個人的関与と関心を持っていることを特徴としていますが、反対側の立場を考慮していません. どんな犠牲を払っても彼らの視点を受け入れるように強制します。 このスタイルを適用するには力や物理的なアドバンテージが必要なため、多くの場合、違法な力、脅迫、恐喝などが伴います。 この方法の欠点は次のとおりです。部下のイニシアチブの抑制、すべての重要な要素が考慮されない可能性があります。 同時に、他の人は、このスタイルを使用している個人について否定的な意見を展開します. 妥協のスタイル それは、各当事者の利益を適度に考慮して、対人紛争を解決する過程でのそのような行動にあります。 この場合、双方が負けないため、このスタイルは実際には広く使用されていますが、原則として、問題自体が未解決のままであるため、最適な解決策を作成することはできません。 妥協することで、すべてを失う代わりに関係を維持し、何かを得ることができます。 管理分野の専門家によると、妥協戦略の選択は矛盾を排除するための最良の方法です。 ただし、重要な問題の解決に関連して発生した紛争の初期段階での妥協の使用は、代替案の検索を妨げる可能性があります。 問題解決のスタイル（紛争の最終的な解決）。 それには、意見の相違を認め、紛争の原因を理解し、すべての当事者が受け入れられる行動方針を見つけるために、他の視点から学ぼうとする意欲が含まれます。 誰もがこのスタイルの恩恵を受けます。 まず、対戦相手がパートナーになり、その結果、組織内の状況が改善されます。 第二に、問題は解決され、存在しなくなります。 第三に、たとえそれらが不均等に分配されたとしても、当事者が得る利益は、他のスタイルを使用して得られるものを超えています. このスタイルは、通常の現象としての紛争に対する態度に基づいていますが、それにもかかわらず、克服して克服する必要があります。 特定のスタイルの特定の使用は、紛争の参加者の行動の性質によって異なります。 90. 紛争管理 紛争管理 -これは、紛争の原因を排除（最小化）するか、紛争の参加者の行動を修正し、目標を変更することを目的とした影響です。 マネージャーは競合を排除するのではなく、競合を管理して効果的に使用する必要があります。 紛争管理の最初のステップは、その原因を理解することです。 マネージャーは、これがリソースに関する単純な論争であるか、何らかの問題についての誤解であるか、人々の価値体系に対する異なるアプローチであるか、または相互の不寛容、心理的な不適合の結果として生じた対立であるかを確認する必要があります。 対立の原因を特定した後、彼はその参加者の数を最小限に抑える必要があります。これは、対立に関与する人が少なければ少ないほど、それを解決するために必要な労力が少なくなるためです。 紛争には次の XNUMX つの視点があります。 1) マネージャーは、対立は必要ではなく、組織に害を及ぼすだけであり、何らかの方法で排除する必要があると考えています。 2) 対立は望ましくないが、あらゆる組織の一般的な副産物であり、管理者は対立が発生した場合にはそれを排除しなければならない。 3) 対立は避けられないだけでなく、必要であり、潜在的に有用であり、これはごく普通のことです。 マネージャーが遵守する競合の観点に応じて、それを克服するための手順が異なります。 この点に関して、競合を管理する方法には XNUMX つの大きなグループがあります。 - 教育的（会話、要求、説得、仕事の要件の説明、および矛盾する違法行為）; - 管理（紛争の強制的解決、命令による解決）。 組織の競合を解決するために、組織内の競合を管理する構造的方法が使用されます。これは、組織の構造の変更の使用に関連し、競合の激しさを軽減することを目的としています。 これらのメソッドのグループには、次のものが含まれます。 - 仕事の要件の明確化、すなわち、権限と責任の委任の枠組みの中で各従業員とユニットにどのような結果が期待されるか、明確に策定されたポリシーと組織内の特定の行動規則; - 調整および統合メカニズムの適用。 最初の最も一般的なものは、確立された権限の階層内で人々の相互作用を合理化する一連のコマンドの順次適用です。 統合を実装するために、特別なサービスの作成、管理構造内の機能間の通信のためのターゲットグループが使用されます。 - 企業の一連の目標の確立。その実施には、XNUMX 人以上の従業員または部門の共同の努力が必要です。 各参加者が、プロセス全体における自分の位置と役割を明確に理解することが重要です。 - 個々の従業員が組織の目標を効果的に達成し、統合された方法で問題解決にアプローチしようとしているとマネージャーが判断した場合、人々の行動にプラスの影響を与えるために使用できる報酬システムの使用。 報酬システムは、個人やグループの非建設的な行動を助長するべきではありません。 報酬システムを体系的に使用することで、人々はチーム内での基本的な行動ルールや対立状況をすばやく理解することができます。 この上、 組織の労働集団における紛争状況は管理可能です。 さまざまなアプローチと正確な情報が意思決定に影響を与える重要な要素である複雑な状況では、管理者は、新たな対立を迅速に特定して解決し、場合によっては状況の出現を促し、問題を解決するためにそれらを管理する必要があります。 著者: Zamedlina E.A.、Zhulina E.G.
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