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戦略的経営。 チートシート: 簡単に言うと、最も重要なこと
目次
1. 戦略経営の背景と考え方 用語 "戦略的経営" 1960年代から70年代にかけて導入されました。 生産レベルでの現在の管理と最高レベルで実施される管理を区別するため。 このような区別の必要性は、変化する環境で組織の開発を管理する新しいモデルへの移行によって引き起こされました。 割り当てる XNUMXつの要因条件、 戦略的管理の関連性の決定: 1. XNUMX世紀後半。 内部および外部の変化によって引き起こされるタスクの数は着実に増加しています。 それらの多くは根本的に新しく、XNUMX 世紀前半に得られた経験に基づいて解決することはできませんでした。 2. 国家経済の活動の地理的範囲の拡大とともに、タスクの多様性は、管理上の問題をさらに複雑化させました。 3. 最高レベルの管理者の役割が増加する一方で、XNUMX 世紀前半に全体的な管理スキルが開発されました。 4. 外部環境の不安定さが増し、戦略的な突然の変更の可能性が高まりました。 急速に変化する環境への企業の適応を確実にする、柔軟な管理の使用が非常に重要になっています。 新たな変化へのタイムリーな対応は、企業開発の戦略的管理を通じて達成されました。 戦略的経営 - 戦略的決定を策定、採用、および実施するプロセス。その中心的なリンクは、企業自身のリソースの可能性と外部環境の機会および脅威との比較に基づく戦略的選択です。 ロッド 戦略的管理は、相互に関連する特定の起業家、組織、および労働戦略の数を含む戦略のシステムです。 戦略 -これは、望ましい結果を達成するために選択された、外部環境の変化に対する組織の事前に計画された反応、その行動のラインです。 組織管理の戦略的側面の主な特徴: 1) 組織の主な目的は、長期的に生き残ることです。 2) 目標を達成する方法は、競争で新しい機会を探し、環境の変化に適応することです。 3) 時間要因の重要性 - 長期的な方向性。 4) スタッフの役割：従業員は組織の基盤であり、その幸福の源です。 5) パフォーマンス基準 - 柔軟性、変化への意欲。 指摘された機能を考慮に入れる 戦略的経営 - これは組織の管理であり、組織の基礎として人間の可能性に依存し、生産活動を消費者のニーズに合わせ、柔軟な規制を実施し、環境の影響に適した組織のタイムリーな変更を可能にし、許可します競争上の優位性を達成することで、最終的には組織が目標を達成しながら長期的に生き残ることができます。 2. 戦略的経営の当初のコンセプト 組織行動のスタイル。 戦略的管理の最初の概念の XNUMX つは、さまざまなタイプの組織行動には、大幅に異なる組織構造と管理が必要であるという考えに基づいていました。 さまざまな行動スタイルは、典型的な相反する XNUMX つのスタイル - 増分型と起業家型 - から派生しています。 インクリメンタル スタイル 行動は「達成されたものとは異なる」というステートメントで異なり、組織内および環境との関係の両方で従来の行動からの逸脱を最小限に抑えることを目的としています。 このスタイルの行動を採用する組織は、変化を避け、制限し、最小化する傾向があります。 変化の必要性が緊急になった場合、積極的な行動が取られます。 代替解の探索は順次実行され、最初に満足できる解が採用されます。 起業スタイル 行動の特徴は、変化への欲求、将来の危険と新しい機会を予測することです。 経営上の意思決定のための幅広い調査が行われ、多くの選択肢が開発されており、それらの中から最適なものが選択されています。 行動スタイルと管理のタイプとの関係。 組織の行動様式とマネジメントのタイプとの間には密接な関係があります。 戦略的経営には起業家精神が必要です。 戦略的管理の最終結果は、組織とその内部構造の目標を達成するための体系的な能力であり、外部環境の変化に対する感度を提供します。 戦略的問題に対処するリーダーのタスク、 戦略的変更の必要性を特定し、実施する。 戦略的変化のための能力を構築する。 戦略的な変化を実行できる人材を選択し、教育する。 3. 戦略的管理の機能 企業における戦略的経営は、次のように表現されます。 XNUMX つの機能: 1. 戦略立案。 2. 戦略計画の実施の組織。 3.戦略的任務の実施のための行動の調整。 4. 戦略的成果を達成するための動機。 5. 戦略を実施するプロセスの管理。 戦略立案 予測、戦略開発、予算編成などのサブ機能の実行が含まれます。 予測は、戦略計画の実際の作成に先行します。 それは、開発の可能性とリスク評価を予測するために、幅広い内的および外的要因、企業が機能するための条件の分析に基づいています。 体系的な予測により、企業の戦略に対する合理的なアプローチを開発できます。 予測では、伝統的に次の XNUMX つのディメンションが使用されます。 時間 (どのくらい先を見ようとしているのか?)、方向性 (将来の傾向は?)、大きさ (変化の大きさは?)。 分析の結果を考慮して、企業の経営陣は使命（事業分野、グローバル目標）を策定し、組織の発展の見通しを決定し、戦略を策定します。 企業の戦略的目標を個々のユニットの活動の結果と結びつけることは、必要な行動計画と予算編成の開発を通じて行われます。 予算編成には、プログラムの原価計算とリソースの割り当てが含まれます。 戦略計画の実施の組織 企業の将来の可能性の形成、選択された開発戦略による構造と管理システムの調整、戦略をサポートする企業文化の創造が含まれます。 経営調整 一般的な戦略の形成と実施は、さまざまなレベルで戦略的決定を調整し、より高いレベルの管理で構造単位の目標と戦略を一貫して統合することにあります。 動機 戦略的管理の機能が、設定された戦略的結果の達成を奨励するインセンティブのシステムの開発にどのように関連付けられているか。 コントロール 戦略計画の実施プロセスを継続的に監視することにあります。 差し迫った危険を事前に特定し、企業が採用した戦略やポリシーからのエラーや逸脱を特定するように設計されています。 4. 戦略的経営の本質。 戦略的決定 戦略的経営の主な目標 - 不安定な環境で生き残り、効果的に運営するための企業の戦略的能力の可能性と維持の開発。 考慮された機能と目標の全体が、戦略的管理の本質を決定します。 この上、 戦略経営の本質 不安定な環境で生き残り、効果的に機能する能力を維持するために、組織の活動における進行中の変化の継続的な監視と評価に基づいて、組織の開発戦略を形成し、実施することからなる。 戦略的決定の特徴. 戦略的管理機能の実装は、戦略的決定の開発と採用を通じて実行されます。 これらには、企業の主要な側面に影響を与え、将来に向けられ、不確実な状況で行われるすべての決定が含まれます。 戦略的意思決定には、いくつかの特徴があります。 主なものは次のとおりです。革新的な性格。 長期的な目標と機会に焦点を当てます。 一連の戦略的選択肢が定義されていない場合、形成の複雑さ。 評価の主観性; 不可逆的でリスクが高い。 戦略的決定 - これらは、企業の再構築、新しい製品と技術の導入、新しい販売市場への参入、企業の買収と合併、および組織の変更（サプライヤーと消費者との新しい形の相互作用への移行、組織構造など）。 例 新しい販売市場への参入は、将来の機会に関連する長期的な目標を目指した戦略的決定です。 いくつかの代替実装オプションが含まれます（仲介者と協力するか、仲介者と独立して作業します）。 その実装の成功は、相互に関連するすべての問題の定性的研究にかかっています。 同時に、具体的な結果が得られるまで、この決定の実現可能性を客観的に評価することはできません。 戦略的管理は、外部環境の詳細を考慮に入れ、市場での企業の競争力を達成し、競争で成功することに焦点を当てた管理上の決定の採用に基づいています。 5. 戦略的管理の主要な要素と段階 戦略的企業管理には以下が含まれます XNUMXつの主要コンポーネント パースペクティブとターゲットの決定の次のチェーンを形成します。 1。 ビジョン 企業の将来の可能性と望ましい状態のイメージです。 2. ビジネスエリア - 特定の経済単位、プログラムなどに関連する活動の種類 3. ミッション、 または社会的に重要な役割、企業はビジネスの主な目標の定性的に表現されたセットです。 四。 戦略 - 企業の目標を達成するために設計されたアクションの統合モデル。 戦略の内容は、アクティビティの主な方向性を決定するために使用される一連の決定ルールです。 5. プログラムと計画 - これは、企業が採用した戦略の実施のための措置のシステムであり、戦略の実施に関与する部門（従業員）間でリソース、権限、および責任を分配する問題を解決するように設計されています。 運用計画とプログラムの開発。 戦略的管理の主な段階: 1) 環境分析; 2) 組織の使命と目標の定義3) 戦略の形成と選択。 4) 戦略の実施; 5) 戦略実施の評価と管理。 1. 環境の分析 組織の使命と目標を定義するための基礎を作成し、その開発のための戦略を開発するため、戦略的管理の最初のプロセスです。 内部環境 組織は、マーケティング、財務および会計、生産、人事、管理組織の分野で分析されます。 分析時 外部環境 経済的、政治的、社会的、国際的要因、および競争要因が研究されます。 この場合、外部環境は、直接的な環境（直接影響環境）とマクロ環境（間接影響環境）の XNUMX つのコンポーネントに分けられます。 戦略分析の目的は、外部環境の脅威と機会、および組織の強みと弱みを特定することです（これは、いわゆるSH / OT分析です）。 2. プロセス 使命と目標の定義 組織の使命を策定し、具体的な形でその存在の意味を表現します。 長期目標の定義; 中期目標の定義。 3. 戦略の策定と選択 組織の発展のための代替方向の形成、それらの評価、および実施のための最良の戦略的代替案の選択を含みます。 4. 戦略の実施 実装が成功した場合、企業が目標を達成するように導くのは彼であるため、重要なプロセスです。 戦略の実施は、戦略の実施のための中期および短期計画と見なすことができるプログラム、予算、および手順の開発を通じて実行されます。 5. 戦略実行結果 評価されます また、フィードバック システムの助けを借りて、組織の活動が監視され、その間に前の段階を調整することができます。 6. 戦略的管理の目的。 ベンシラ コンセプト 戦略的管理の対象の特徴。 割り当て 戦略的管理のオブジェクトのXNUMXつのグループ、 企業の XNUMX つの構造形成レベルに対応します。 1. 企業全体（企業のグループ、関係者、独立した工場または工場）。 2. 管理（ビジネス）の戦略的分野、すなわち、製品および市場セグメントの全体と、企業の活動の種類であり、独立した生産、技術、商業、および地域のポリシーに割り当てられています。 戦略分野 大規模な多製品企業のビジネスは、原則として、戦略的なビジネスユニットに分割されます。 戦略的事業部門 ターゲット市場の XNUMX つまたは複数のセグメントで会社の戦略を策定する責任を負う、社内の組織単位です。 戦略的ビジネス ユニットの割り当ては、以下に基づいています。 市場セグメンテーションの概念。 セグメント - これは、会社の製品を販売できる市場の特定の方法で割り当てられた部分です。 セグメントに含まれるオブジェクトには、共通の機能が必要です。 戦略的事業部門の主な任務 - 設定された戦略目標の達成 (新しい市場への導入、コスト削減、市場シェアの拡大、新製品の開発など)。 3.活動の機能領域、 または下位区分 - 特定の機能を実行し、戦略的ビジネス ユニットおよび企業全体 (R & D、生産、マーケティング、財務など) の運営を成功させることに重点を置いた、企業の構造的な部門。 Vensil / Lagrangeの戦略的経営のコンセプト。 戦略のレベルの差別化に基づくこの概念の作成者は、戦略計画のプロセス、キャリア、およびレベルを単一の形式で提示することができました。 戦略計画プロセスには以下が含まれます。 1 つのステップ: XNUMX) 目標を構造化し、意図した目標と実際の機会との不一致を判断する (ギャップ分析)。 2) 必要なリソースの特定と、特定されたギャップを埋めるためのオプションの開発。 3) リソースの割り当て (計画と予算編成); 4) 計画とプログラムの実施の監視と管理。 7. 戦略目標の解決に基づく経営 戦略的ガバナンス 発生する可能性のあるイベントが完全または部分的に予測可能であるが、それに対応するために企業の一般的な行動方針を変更することが不可能または非現実的である場合に使用されます。 戦略的タスクを解決することにより、組織は、不利な状況の発生をタイムリーに防止したり、その悪影響を大幅に軽減したり、最大限の利益をもたらす機会を利用したりすることができます。 そこに 戦略的タスクの出現を生成する XNUMX つのソース: 組織の外部環境の変化の傾向。 組織の発展を特徴付ける内部傾向。 外部動向 企業の機能のための環境の政治的（軍事行動）、経済的（市況の状態）、技術的（新しいタイプの技術の出現と普及）および社会的（雇用レベルを維持するための要件の強化）の側面を反映します。 内部動向 本質的に外側に似ています。 それらは、自然（人員の発生率の増加、通常の作業過程の混乱）、技術的（機器、技術の陳腐化）、経済的（生産の多様化、資本集約度の増加および金融不安）、社会的（開発の発展）である可能性があります。労働活動を動機付けるメカニズム）。 新たに出現する戦略的タスクを解決することによる管理プロセス 以下を提供します。 1) すべての傾向を常に監視します。 2) 危険と新しい機会の分析と検出。 3) 次の分類に基づいて、新たに発生したタスクを解決する重要性と緊急性の評価: a) 即時の解決策を必要とする最も緊急かつ重要なタスク; b) 次の計画サイクル内で解決できる、緊急度が中程度の重要なタスク。 c) 常時監視を必要とする、重要だが緊急ではないタスク。 d) 誤報で注意に値しないタスク。 4) 決定の準備（特別に作成された運用グループによって実行されます）; 5) 考えられる戦略的および戦術的な結果（リード）を考慮した意思決定。 6) 問題のリストとその優先度を更新します。 8. 弱い信号の制御と戦略的奇襲の条件下での制御 弱い信号制御。 観察の結果として特定された明白で具体的な問題は、強いシグナルと呼ばれます。 初期の不正確な兆候から知られているその他の問題は、一般に弱いシグナルと呼ばれます。 信号が強ければ強いほど、企業が応答する時間が短くなります。 強いシグナルがあれば、企業は断固たる行動を取ることができます。たとえば、それ以上のキャパシティ ビルディングを中止し、それらを別の目的に使用するよう方向転換することができます。 弱い信号に対する応答は、時間の経過とともに延長され、信号が大きくなるにつれて強化される可能性があります。 企業が問題の弱いシグナルに対応する手順。 不正確な危険の兆候がある場合 （レベル1） 外部環境を常に監視し、信号の相対的な強度を判断する必要があります。 危険や機会の源が明らかになったとき （レベル2）、 外部の戦略的脆弱性を軽減し、企業の内部の柔軟性を高めるための対策が講じられています（たとえば、代替製品の作成による需要の減少の脅威が発生した場合、別の市場に参入するための予備的な対策が開発され、拡大します範囲など）。 さらなるシグナル増幅 （レベル3） 危険の程度 (たとえば、短期的に製品の需要が急速に減少する) または新しい機会のレベルを評価することができます。 このようなシグナルは、準備シグナル、プロジェクトまたはプログラムの実現可能性調査の開発を開始する必要があることを示しており、その実施により、実際的な対策の実施にかかる時間が短縮されます。 最後に、問題の本質が明らかになり、解決方法が確立されたとき （レベル4）、 行動計画が策定されており、その実施が始まっています。 戦略的な驚きの状況での管理。 戦略的奇襲のための緊急措置システムは、突然発生した緊急事態に使用されます。 過去の経験に対応しない新しいタスクが設定され、解決策がない場合 (たとえば)、大きな損害につながる場合。 このシステムには、次のアクションが含まれます。 1) 緊急事態のための通信の交換ネットワークの使用。 2) トップマネジメントの責任の再分配：道徳的風土の管理と維持。 最小限の混乱で通常の作業。 緊急措置を取る; 3) 必要な力を備えた、最も経験豊富な専門家からなる柔軟なグループの作成; 彼らの義務には、状況の継続的な監視、分析および評価、必要な運用上の決定の策定が含まれます。 そのようなグループは特別な地位を持ち、組織に存在する階層に反して機能します。 9. 戦略的経営の原則 戦略的管理は以下に基づいています いくつかの原則 これは、実装プロセスで考慮する必要があります。 主なものは次のとおりです。 1. 芸術の要素と組み合わされた科学。 彼の活動におけるマネージャーは、多くの科学のデータと結論を使用していますが、同時に、状況に対する個々のアプローチを常に即興で探さなければなりません。 このタスクの実装は、知識に加えて、競争闘争の技術の習得、最も困難な状況から抜け出す方法を見つける能力、重要な問題に焦点を当てる能力、組織の主な利点を強調することを前提としています。 2. 戦略的管理の目的。 戦略的分析と戦略の形成は、目的意識の原則に従う必要があります。つまり、組織のグローバルな目標の実装に常に焦点を当てる必要があります。 自由な即興や直感とは対照的に、戦略的管理は、組織の意識的な方向付けられた開発と、特定の問題を解決するための管理プロセスの焦点を確実にするように設計されています。 3. 戦略的管理の柔軟性。 これは、状況の変化に応じて、以前に下した決定を調整したり、いつでも修正したりする可能性を意味します。 この原則の実施には、現在の戦略と外部環境の要件および企業の能力との適合性を評価し、予期しない展開や競争の激化が発生した場合に採用されたポリシーと計画を明確にすることが含まれます。 4. 戦略計画とプログラムの統一。 成功を収めるには、さまざまなレベルでの戦略的決定を調整し、相互に密接に関連付ける必要があります。 商業組織の戦略計画の統一は、構造部門の戦略を統合し、機能部門の戦略計画に相互に同意し、開発されたすべてのプログラムの購入者を結び付けることによって達成されます。 5. 戦略の実施に必要な条件の作成。 戦略計画は、必須の成功した実施を保証するものではありません。 戦略的管理プロセスには、戦略的計画とプログラムを実施するための組織的条件の作成、つまり、強力な組織構造の形成、動機付けシステムの開発、および管理構造の改善が含まれる必要があります。 10. ビジョンの形成。 ビジネスの使命の定義 組織のビジョン ・組織の活動や展望（未来）の意味を比喩的に表したものです。 それは、すべての従業員と一般の人々に説明し、実演します。組織とは何か。 それがどうあるべきか; 彼女が目指すもの。 ビジョンシェーピング これは経営トップの仕事の一つです。 大企業の将来のビジョンは、国、業界における政治的、経済的、社会的状況、およびこの状況における企業の望ましい状態に関する考えです。 ビジョンは未来のみを指します。企業が望ましい状態に到達し、再度策定する必要がある場合、ビジョンはその「力」を失います。 ミッション - これは、ビジネスの目的、主な目標を反映したビジネス コンセプトです。 ビジョンとは対照的に、ミッションは「実際の」組織のみを特徴付けます。タイプ、活動の範囲、競合他社との違いなど、ビジネス開発の見通しは除外されています。 ミッションは、企業のステータスを詳述し、さまざまな組織レベルでの目標と戦略の開発に関するガイダンスを提供します。 使命の主な構成要素： 1.会社が生産する製品またはサービス、つまり、満たされるニーズの範囲。 2. 消費者のターゲット グループのカテゴリ。 3. 応用された管理技術と機能、つまり、消費者のニーズを満たす方法。 4.競争上の優位性。 5. 経営理念。 ミッション形成へのアプローチ。 使命を理解するには、広義と狭義の XNUMX つのアプローチがあります。 広くミッション 組織の理念と目的です。 使命の内容は、組織の活動の根底にある価値観、信念、原則、および組織が実行しようとしている行動を通じて明らかになります。 広範なアプローチは、企業が幅広い製品 (サービス) の生産機会を創出することによって戦略的優位性を達成することに焦点を当てています。 多くの市場セグメントと消費者グループを同時にカバー。 組織を管理する際の柔軟性。 狭いアプローチで、ミッション 組織の存在意義を明らかにするステートメントと考えられており、この組織と同様の組織との違いが明らかにされています。 狭義に定義されたミッションは、限られた範囲の製品、特定の市場セグメント、顧客グループ、またはビジネス目標を達成するために使用される戦略的経路を生み出す戦略に焦点を当てています。 このアプローチは、戦略を実施するためのより焦点を絞った調整された方法を使用することにより、確実性と組織を高めることにより、ガバナンスの有効性を高めます。 ミッションの意味。 1. 組織とその競合他社の長所と短所、機会と脅威の包括的な分析に組織的に関与するようマネージャーに強制します。 2. スタッフのモチベーションを高め、さまざまなレベルのマネージャーと部下の間のより効果的なやり取りを促進します。 3. ビジネス パートナー、株主、投資家に対する会社の合理的で肯定的なイメージの投影を促進します。 11. ビジネス目標の設定 目標 最終状態であり、あらゆる組織が達成しようとする望ましい結果です。 目標は、企業の強みと弱み、競争上の優位性を特定することに基づいて設定されます。 長期的な目標 ビジネスで特定の場所を取るという企業の戦略的意図を決定します。 割り当てる セブンキー 企業が長期的な目標を定義するスペース: 1. 市場での地位。 市場の目標は、特定の市場セグメントでリーダーシップを獲得し、会社の市場シェアを特定の規模に拡大することです。 2. イノベーション。 この分野の目標は、ビジネスの新しい方法の定義に関連付けられています。つまり、新しい市場の開発、新しいテクノロジーの使用、または生産の組織化の方法です。 3.マーケティング。 この分野での活動の主な結果は、特定の製品の販売でトップに立つこと、製品の特定のイメージを作成すること、顧客サービスを改善することです。 4. 生産。 この場合の優先目標は、最高の労働生産性を達成し、製品の品質を向上させ、主要な競合他社と比較して生産コストを削減することです。 5 ファイナンス 全体的な目標は、あらゆる種類の財源を必要なレベルで維持し、合理的に使用することです。 6.人事管理。 人事の目標は、雇用の維持、許容レベルの報酬の確保、労働条件とモチベーションの向上に関連している可能性があります。 7. 管理。 この分野の主な目標は、管理上の影響力の重要な分野を特定することです。 企業の目的には、多くの特徴が必要です。 中で 目標の主な特徴 以下を含みます： 1. 特異性と測定可能性。 明確で測定可能な言葉で目標を表現することにより、管理者は意思決定と進捗状況の評価の基礎を作成します。 2. 計画の地平線。 長期（5 年以上の計画期間）、中期（1 年から 5 年までの計画期間）、および短期（通常は XNUMX 年以内）の目標があります。 計画範囲が狭いほど、目標をより具体的に表現する必要があります。 3. 到達可能性。 目標は、企業の能力を超えないように設定されます。 達成不可能な目標を設定すると、従業員の成功への欲求が妨げられ、仕事のモチベーションが低下します。 4. 一貫性。 XNUMX つの目標を達成するために必要な行動と決定は、他の目標の達成を妨げてはなりません。 ゴールの数と種類は、 ゴールツリー、 作成されたもの 次の規則に従って: 全体的な目標には、最終結果の説明が含まれている必要があります。 階層構造に共通の目標を展開する場合、後続の各レベルのサブ目標の実装は、前のレベルの目標を達成するための必要かつ十分な条件であると想定されます。 さまざまなレベルで目標を策定する場合、望ましい結果が記述されます。 各レベルのサブゴールは互いに独立している必要があります。 12. 企業の外部環境分析の特徴 メイン 環境分析の目的 - 企業の戦略と全体的なポリシーを正しく決定するために、企業に将来発生する可能性のある機会と脅威を特定して理解する。 外部分析 一部です ガリ勉-分析なので、企業の外部環境の変化に関連する実際の機会と脅威を特定することを目的としています。 SWOT は、次の XNUMX つの英単語の略語です。 S - 強み - 強み、W - 弱点 (弱点)、O - 機会 (機会)、T - 脅威 (脅威)。 下 機会 売上高や利益の増加につながる可能性のある、外部環境における前向きな傾向や現象を指します。 企業にとってのそのような機会は、例えば、人口と企業の収入の増加、競合他社の地位の弱体化などです。 脅かします - これらは、企業の適切な反応がない場合、その競争力を弱める可能性のある否定的な傾向および現象です。 脅威には、人口の購買力の低下、好ましくない人口動態の変化、および国の規制の強化が含まれます。 企業の外部環境 組織の経営陣の直接の管理外にあり、その戦略に影響を与えることができる一連のアクティブな主題と勢力です。 企業内で発生するプロセスへの影響の程度に応じて、彼らは区別します 外的要因の XNUMX つのグループ: 1) マクロスフィアを表すリモート インパクト。 2) 直近の環境または業界要因の直接的な影響。 微小環境 （内部環境）には、企業の中核事業に直接影響を与える、またはその結果に依存するすべての利害関係者グループが含まれます。 これらは、サプライヤー、競合他社、消費者、債権者、貿易およびその他の組織です。 マクロ環境 企業の短期的な活動には影響しないが、長期的な決定に影響を与える可能性がある一般的な要因が含まれます。 13. 企業の微小環境の害虫分析 PEST分析 企業の現在および将来の活動の結果に対するマクロ環境要因の影響を特定および評価することにあります。 割り当てる 企業の戦略にとって最も重要な要因の XNUMX つのグループ: 政治的および法的; 経済的; 社会文化的; 技術的な。 指摘された要因の分析は、PEST分析と呼ばれます。 害虫 は、次の XNUMX つの英単語の略語です。 P - 政治的法的 - 政治的および法的、 E- 経済的 - 経済的、 S - 社会文化的 - 社会文化的、 T - 技術力 - 技術的要因。 PEST分析の目的 - XNUMX つの主要分野におけるマクロ環境の変化を追跡 (監視) し、傾向、企業の管理下にはないが、戦略的意思決定の結果に影響を与えるイベントを特定します。 政治的要因 外部環境は、主に、社会の発展に関連する公的機関の意図と、国家がその政策を実施しようとする手段を明確に理解するために研究されます。 分析 経済面 外部環境は、国家レベルで経済資源がどのように形成され、分配されるかを理解することを可能にします。 ほとんどの企業にとって、これはビジネス活動にとって最も重要な条件です。 研究 社会的要素 外部環境の分析は、人々の仕事に対する態度や生活の質、人々の移動、消費活動などの社会現象がビジネスに与える影響を理解し、評価することを目的としています。 技術的要素 科学技術の発展に関連する機会を予測し、技術的に有望な製品の生産と販売にタイムリーに適応し、使用されている技術が放棄される瞬間を予測することを可能にします。 PEST分析を実施するための手順。 外部分析には次の段階があります。 1. 実装の可能性が高く、企業の機能に影響を与える外部の戦略的要因のリストが作成されています。 2. 特定の企業の各イベントの重要性 (実装の可能性) は、XNUMX (最も重要) からゼロ (重要でない) までの特定の重みを割り当てることによって評価されます。 重みの合計は XNUMX に等しくなければならず、これは正規化によって保証されます。 3. 各要因イベントが会社の戦略に与える影響の程度が 5 段階で評価されます。「XNUMX」 - 強い影響、深刻な危険。 「ユニット」 - 影響、脅威がないこと。 4. 重み付けされた見積もりは、要因の重みにその影響の強さを掛けることによって決定され、特定の企業の合計の重み付けされた見積もりが計算されます。 総合評価は、現在および予測される環境要因に対応するための企業の準備の程度を示します。 14.業界の一般的な状況の分析 業界分析の目的 業界とその個々の製品市場の魅力を判断することです。 このような分析により、業界の構造とダイナミクス、その特徴的な機会と既存の脅威を理解し、重要な成功要因を決定し、これに基づいて市場での企業の行動に関する戦略を策定することができます。 業界分析を実施する場合、調査の主な対象は経済業界です。これは、同じ消費者市場で類似の商品またはサービスと競合する一連の企業です。 経済部門は、特定の商品やサービスの生産、流通、消費の分野をカバーしています。 以下があります 業界分析段階: 1) 産業環境の経済的特徴の決定; 2) 競争の程度の評価; 3) 競争の原動力を特定する。 4) 重要な成功要因の特定; 5) 業界の魅力度についての結論。 のために 業界の一般的な状況の評価 以下 指標: 市場規模; 競争の規模 (ローカル、地域、全国、グローバル); 市場規模の割合 (%) と業界のライフ サイクルの段階 (上昇、急速な成長、成熟、飽和、停滞、衰退)。 競争の構造: 競合他社の数とその相対的な市場シェア。 消費者の数とその財務能力。 垂直統合の程度（「前方」 - 製品の消費者と、「後方」 - 原材料の供給者と）; 技術変化と製品革新のペース。 製品の差別化の程度; 生産、輸送などにおける規模の経済の量。 経験曲線の影響の存在と大きさ (生産量が XNUMX 倍になるごとに生産量あたりのコストが削減される); 産業資本集約度; 業界平均利益. リストされた指標を使用して業界の一般的な状況を評価する例。 硫酸産業の経済的特徴。 市場規模: 総量 4 万市場規模の成長率: 年間 2 ～ 3%。 産業のライフ サイクル ステージ: 成熟度。 競合社数：約30社。 企業の市場シェア: 3 ～ 21%。 消費者: 約 2000 人、ほとんどが化学企業です。 垂直統合の程度: 混合; 上位 5 社のうち 10 社は「後方」に統合されており、その他は処理のみに従事しています。 技術と製品の革新: 製造技術はゆっくりと変化します。最大の変化は製品構成で発生し、毎年 1 ～ 2 個の新しい化学製品が導入され、生産の増加のほぼすべてを占めています。 製品の特徴: 高度な標準化; バイヤーは、さまざまなメーカーのブランド間の違いをあまり認識していません。 生産における規模の経済: 中程度ですが、大量の製品の輸送と大量の原材料の購入が節約される可能性があります。 経験曲線: この業界では重要な要素ではありません。 収益性: ほぼ平均的で、需要に大きく依存します。 15. 業界における競争分析: M. PORTER の XNUMX つの力のモデル 業界の魅力と収益性は、M. ポーターによると、その構造によって決まります。 競争の 1 つの力または要因: XNUMX. 競合する企業間の競争。 製造業者間の競争は、XNUMX つまたは複数の企業が消費者のニーズまたは活動を改善する必要性をよりよく満たす機会を持っているという事実により発生します。 競争戦略は、市場での成功を達成し、ライバルよりも競争上の優位性を獲得し、競争上の地位を保護することに関連する一連の攻撃的および防御的な行動です。 2. 代替品や価格競争力のある製品との競合。 そのような製品の脅威は、代替品の生産コストと、そのような代替品を受け入れる購入者の意欲に依存します. 代替製品の脅威の例としては、バッグや靴の製造において、本革を革代替品に置き換えることが挙げられます。 この競争要因の存在は、業界で特定の価格上限の出現につながり、買い手は代替品に向け直されます。 この現象は、企業の価格設定ポリシーで考慮に入れる必要があります。 3. 新たな競合他社の脅威 業界での参入障壁は、いわゆる業界への参入障壁に依存しています。 業界への参入障壁 - これらは、ビジネスを組織し、業界で成功するために克服しなければならない障害です。 業界への参入障壁は次のとおりです。ブランドに対する顧客の忠誠心。 販売顧客の管理。 生産における規模の経済。 移行費用 (たとえば、サプライヤーの変更に関連する一時的な費用); ライセンスの要件を通じて業界を保護し、原材料の供給源へのアクセスを制限することを目的とした政府の政策。 4. サプライヤーの経済的機会と取引能力。 サプライヤーが供給する商品が工業製品のコストの大部分を構成し、生産プロセスにとって重要であり、(または) 工業製品の品質に大きな影響を与える場合、サプライヤーは実際の市場勢力を表しています。 サプライヤーは、価格を引き上げたり、提供する商品やサービスの品質を下げたりする能力を利用して、業界に影響を与えることができます。 5. バイヤーの経済的機会と取引能力。 買い手の経済力は、売り手に取引条件を課す能力によって決まります。 バイヤーの影響力は、いくつかの状況で強力です。製品を市場に投入する業界は、多数の比較的小規模な売り手で構成されています。 バイヤーの数はわずかであり、商品は大量に購入されます。 製品は標準化されており、代替購入オプションなどがあります。 競争モデルの XNUMX つの力の価値は、特定の業界における競争の構造と範囲を決定するのに役立つことです。 16. 業界における競争分析: 原動力のモデル。 成功要因 主要な経済指標と業界の構造は、現在の状態を表しており、企業の競争環境の進行中の変化を説明することはできません。 競争の原動力の概念 セクターの変化の方向と強さを決定する環境要因があるという事実に基づいています。 セクター別原動力の分析は、XNUMX つの段階で構成されます。 最初 - 原動力の特定、 2番目の - 部門別の経済指標の変化に対する影響の研究。 ごくありふれた 駆動力： 製品に対する長期的な需要のダイナミクスの変化。 買い手の構成や使い方の変化。 製品と技術の革新。 マーケティングの革新; 大企業の業界への参入と退出; ノウハウの普及; 業界のグローバル化の進展。 単価と効率の変化。 不確実性とリスクの減少または増加。 業界の主な原動力は支配的と呼ばれています。 それらの数は 4 を超えてはなりません。 主な成功要因 - これらは、業界のすべての企業に共通の制御可能な変数であり、その実装により、業界における企業の競争力を向上させることができます。 重要な成功要因は、企業のさまざまな分野に基づいている可能性があります。 マーケティング; 製造; 金融など さまざまな業界の重要な成功要因。 食品産業: 企業イメージ、製品の品質、技術のシンプルさ、規模の経済、販売ネットワーク。 石油とガス：原材料の供給源の場所、通信。 医薬品：財源、研究基盤、イノベーション、販売網。 戦略分析のプロセスは、特定の業界の主要な成功要因を特定し、最も重要な競争上の成功要因を習得するための活動を開発します。 17. 内部環境の戦略的分析の目標と原則 に 企業戦略の開発 管理者は、外部環境だけでなく、企業内の状況も使用する必要があります。 企業の強みと弱みと見なすことができる内部変数を特定し、それらの重要性を評価し、これらの変数のどれが競争上の優位性の基礎になるかを判断する必要があります。 このために、企業の内部環境の分析が行われます。 企業の内部環境の分析 企業の内部リソースと能力を包括的に分析するプロセスであり、ビジネスの現状、長所と短所を評価し、戦略的な問題を特定することを目的としています。 実際、企業の内部環境の分析は、組織の長所と短所の特定に関連する SH / OT 分析の XNUMX 番目の部分です。 内部分析の目的 - 長所と短所の既存の制限を考慮して、企業の戦略的状況を評価します。 特定の状況に応じて、企業の内部環境の戦略的分析はある程度独自のものになる可能性がありますが、主な条件、つまり戦略的分析の完全性、その品質、および最終的な効率を遵守する必要があります。 企業の内部環境の分析は、以下に基づいている必要があります。 原則: 一貫性 - 企業を複雑なシステムと見なすことを意味します。これには、多数の機能サブシステム (アクティビティ) とコンポーネント (構造部門) が含まれます。 複雑さ - 企業のすべての構成部分の分析が含まれます。 比較可能性 - ダイナミクスにおけるすべての内部変数の分析、および競争力のある企業の同様の指標との比較が必要です。 独自性、または企業の特定の目標。 18. 企業の強みと弱みの分析 強みと弱みの評価。 強み -これは、企業が所有する経験とリソースであり、競争に勝つことを可能にする戦略的に重要な活動分野です。 弱み - これらは、成功を妨げる欠点と制限です。 企業の長所と短所には多くの原因があります。 したがって、深刻で明白な消費者の好み、規模の経済の可能性は、強みの数に起因する可能性があります. 企業の弱点は、直接販売の量が国内市場に大きく依存していること、新しい市場セグメントのニーズを満たすことができないことなどです。 強みと弱みの特定 企業のすべての分野で実行する必要があります。組織と一般管理。 製造; マーケティング; 財務及び会計; 企業の強みと弱みの評価は、各要素に一定の重みを割り当てることによって、間隔スケールで市場リーダーと比較して与えられます。たとえば、1 (重要でない) から 5 (優れている) までです。 主な利点の決定。 企業の戦略は、ビジネスの長所と短所を考慮に入れ、その主な利点に依存する必要があります。 主な利点 タスクを解決する際の企業の排他的な能力 (独自の利点) を特徴付けます。 独自の利点は、有形と無形に分けられるリソースの特に効果的な組み合わせに基づいています。 有形資源 - これらは、貸借対照表に反映される企業の物的資産および金融資産です (固定資産、株式、現金など)。 それらは、企業の技術的能力を決定します。 無形資源 - これらは、原則として、ビジネスの定性的な特徴です。 人に関係のない無形資産 - 商標、有利な場所、名声、企業のイメージ。 無形の人的資源 - スタッフの特別な知識、経験、経営陣の名声。 競争の激しい状況下では、企業の独自の利点は「侵食」され、時間の経過とともにその力を失います。 ビジネスにとっての重要性の観点から、 コア・コンピテンシーの XNUMX つのカテゴリー: 1. "消耗"、 これはすでに主要な競合他社によって採用されており、一種の業界標準となっています。 それらは会社に競争上の優位性を与えるものではなく、市場で生き残るための前提条件です。 2. 「見込みがない」 これらは現在有効ですが、近い将来広く利用できるようになる可能性があります。 短期的および中期的には、企業はそのような利点を保護し、最大限に活用する必要があります。 それらは長期戦略の基礎として機能することはできません。 3. "持続可能な" 企業が長期にわたって保護できる能力。 19. 戦略的コスト分析とバリューチェーン 「バリューチェーン」に基づく戦略的コスト分析 企業の強みと弱み、および競争上の優位性を特定することを目的としています。 バリュー チェーン分析は、企業の主な経済的目標は、実際の生産コストを超える価値を生み出すことであるという仮定に基づいています。 M. Porter は、「製品の価値」と「バリュー チェーン」の概念を導入しました。 商品原価 ポーターの理解では、これは消費者が製造業者によって提供される製品またはサービスに対して喜んで支払う金額です。 この場合、生産単位の生産のために社会的に必要な労働コストとしての伝統的な価値の概念は適用されません。 "価値連鎖" 企業の戦略的に関連する活動のアイデアを提供し、価値を創造するプロセスをたどることができます。 「バリューチェーン」では、企業の活動はXNUMXつのタイプに分けられます。主なものは、商品の生産、販売、アフターサービスに関連しています。 補助 - 主なプロセス（企業のインフラストラクチャ（一般管理、会計、財務など）、人事管理（人材の魅力、そのトレーニングと昇進）、技術開発（機器、車両と輸送方法、ノウハウ）の提供技術）、ロジスティクス（サプライヤーおよび請負業者とのすべての取引））。 各アクティビティは、コストを削減し、製品やサービスを差別化するための基盤を作成するのに役立ちます。 競争上の優位性を達成するために、「バリューチェーン」は、その特徴的なつながりを持つ活動のシステムと見なされるべきです。 チェーン内のリンクは、個々のアクティビティが相互に作用し、それらの有効性に大きく影響する方法を決定します。 したがって、それらは企業の利益の追加のソースとして機能します。 コストを削減し、「バリューチェーン」から個々の要素と接続を改善または除外することにより、企業の競争力を高めることができます。 20. 戦略の本質 そこに 戦略の理解に関するXNUMXつの反対の見解. 最初のケースでは、戦略 戦略開発は、ある目標を達成するための具体的な長期計画であり、戦略開発は、何らかの目標を見つけて長期計画を作成するプロセスです。 このアプローチは、新たな変化はすべて予測可能であり、環境で発生するプロセスは決定論的であり、完全に制御および管理できるという事実に基づいています。 XNUMX 番目のケースでは、戦略の下で 企業の活動の範囲、手段、形態、生産内関係のシステム、および環境における企業の位置に関連して、企業の発展の長期的な質的に定義された方向を指します。 この理解により、一般的な用語での戦略は、選択された活動の方向性として説明することができ、その中で機能することで、組織がその目標を達成するように導く必要があります。 戦略の主な要素。 ビジネスライフでは、戦略とは、組織が目標を達成し、問題を解決し、そのために必要な限られたリソースを割り当てる方法の全体的な概念を指します。 このような概念（第 XNUMX のタイプの戦略に対応）には、いくつかの要素が含まれます。 まず第一に、彼らは ゴールシステム、 使命、一般的な組織および特定の目標を含みます。 戦略のもう XNUMX つの要素は、 政治、 または、設定された目標を達成することを目的とした組織行動のための一連の特定のルール。 戦略の XNUMX 番目の要素は、 予定、 つまり、リソース割り当ての問題を解決するように設計された、採用されたポリシーを実装するための特定のアクションのシステム。 そのため、リソースは、主に企業にとって最も重要で差し迫った問題の解決に向けられるか、ニーズに応じて割り当てられるか、規模が近く、同様の活動に従事しているすべての部門に均等に提供されます。 戦略は通常、数年前から開発され、さまざまなプロジェクト、プログラム、実際の行動で指定され、それらの実装の過程で実装されます。 企業戦略を作成するために必要な多くの人々の労力と時間の多大な支出は、それを頻繁に変更したり、真剣に調整したりすることを許可しません。 したがって、かなり一般的な用語で定式化されています。 これ - 提案された戦略。 同時に、組織の内外で、当初の戦略の概念に収まらない新たな不測の事態が発生します。 それらは、例えば、既存の状況を改善するための新しい開発の見通しと機会を切り開くことができます。逆に、提案された政策と行動計画の放棄を強制することもできます。 後者の場合、元の戦略は実現不可能になり、企業は緊急の戦略的タスクの検討と策定に進みます。 21. 企業戦略の分類 戦略的意思決定の条件に応じて、 XNUMX 種類の戦略: 企業; 仕事; 機能的。 企業戦略またはポートフォリオ戦略 - これは、企業の成長の一般的な方向性、生産およびマーケティング活動の発展を特徴付ける戦略です。 このレベルでの戦略的決定は、企業全体に関係するため、最も困難です。 企業の製品戦略が決定され、合意されるのはこのレベルです。 企業戦略の目標の XNUMX つは、投資先となる企業のビジネス ユニットを選択することです。 企業戦略 含まれるもの： ポートフォリオ分析に基づくビジネス ユニット間のリソースの割り当て。 経済的リスクを軽減し、相乗効果を得るための生産の多様化に関する決定。 企業の構造の変化; 合併、買収、特定の統合構造への参入に関する決定。 事業戦略（事業戦略） ビジネスユニットレベルで開発され、ビジネスユニットに長期的な競争上の優位性を提供することを目的としています。 この戦略は、多くの場合、事業計画に具体化されており、特定の製品市場で会社がどのように競争するか、正確に誰に、どの価格で製品を販売するか、どのように宣伝するか、どのように競争で勝利を収めるかなどを示しています。 、競争の戦略と呼ばれるそのような戦略。 活動の種類が XNUMX つの企業の場合、企業戦略はビジネス戦略と一致します。 機能戦略 企業およびビジネスに基づいて、企業の機能部門およびサービスによって開発されます。 これは、マーケティング戦略、財務、生産などです。 目標 機能戦略 - 部門リソースの割り当て、全体戦略の枠組み内での機能単位の効果的な行動の検索。 成功するためには、すべてのレベルの戦略が一致し、互いに密接に相互作用する必要があります。 22. 主な事業展開戦略 事業展開戦略は、基本戦略または参照戦略と呼ばれます。 これらは、企業の成長に対する XNUMX つの異なるアプローチを反映しています。 企業が使用するさまざまな戦略はすべて、いくつかの基本的な戦略をさまざまに変更したものであり、それぞれが特定の条件と環境の状態で効果的です。 割り当てる 1 つの基本戦略: XNUMX. 限られた成長。 安定した技術を持つ確立された業界のほとんどの企業によって選択されています。 開発目標は「達成」から設定され、状況の変化に応じて調整されます。 これは、最も簡単で、便利で、リスクが最も少ない方法です。 2. 成長。 この戦略は、テクノロジーが頻繁に変化するダイナミックな業界で最もよく使用されます。 それは、前年のレベルを超える開発レベルの大幅な超過を毎年確立することによって特徴付けられます。 集中的な成長戦略を区別する 新しい構造を追加することによる企業の拡大に関連する、基礎となる市場または製品および統合された成長に関連して： 1) 製品の積極的なプロモーション、製品の新規ユーザーの獲得などを通じて市場での地位を強化するための戦略。 2) すでに生産された製品の新しい市場を見つけることからなる市場開発戦略。 3) すでに開発された市場で生産を組織し、新製品を販売することによって売上を増やすことを目的とする製品開発戦略。 3. リダクション（最後の手段）。 この戦略は、何よりも企業によって選択されます。 前期の達成水準よりも低い目標を設定しているのが特徴です。 削減戦略は、企業の業績が悪化する傾向にあり、この状況を変える効果的な手段がない場合に使用されます。 際立っている 1 種類の目標削減戦略: XNUMX) 清算戦略 - 企業がそれ以上の事業を行うことができない場合に実行されます。 2) 「収穫」の戦略は、短期的に最大の収入を得ることに焦点を当てています。 この戦略は、利益を上げて販売することはできませんが、あらゆる種類のコストを最小限に抑えながら既存の商品を販売する「収穫」中に収入を生み出すことができる見込みのないビジネスに適用されます。 3) ダウンサイジング戦略 - ビジネスの境界を長期的に変更するために、会社がその部門または事業の XNUMX つを閉鎖または売却することです。 4. 複合戦略。 考慮された戦略的代替案の任意の組み合わせを表します。 この戦略は、原則として、複数の業界で事業を展開する大企業が採用しています。 23. 企業戦略の決定 戦略選択プロセスには、次の主な手順が含まれます。 現在の戦略の明確化; 戦略的選択肢の形成; 企業戦略の選択とその評価。 1. 現在の戦略を理解する。 現在の戦略を明確にするためのさまざまなスキームがあります。 可能なアプローチの XNUMX つは、A. Thompson と A. Strickland によって提案されました。 著者は、現在の戦略を形成する次の外部要因と内部要因を特定しています。 外部要因 企業の規模と製品の多様性の程度。 事業体の最近の買収およびその資産の一部の売却の一般的性質および性質; 最後の期間などの企業の活動の構造と方向性。 内部要因： 企業の目標; リソース割り当て基準; 経営陣の側と、実際の慣行および進行中の財務方針に従って、財務リスクに対する態度。 研究開発等の分野における取り組みの集中度・程度 2. 戦略的選択肢の形成。 この段階では、目標を達成するための戦略が作成されます。 G. ミンツバーグは、戦略を策定する際の XNUMX つの主な行動方針を特定しています。これらは、トップ マネジメントのパーソナリティと価値観によって決定されます。 （新しい機会の探索よりも、既存の問題の迅速な解決によって大きく特徴付けられる）および計画的（新しい機会の積極的な探索と既存の問題の迅速な解決の両方が実行される）。 3. 企業戦略の選択と評価。 戦略の選択は多くの要因の影響を受けることが確立されています。 それらの中で最も重要なものは次のとおりです。企業が事業を行っている業界のビジネスの種類と特徴。 企業が自ら設定する目標の性質。 トップマネージャーによる意思決定を導く価値; すでに行われた決定に対する企業の財源と義務。 環境への依存度; 時間要因。 形成された戦略は、企業の主な目標を達成するための適合性の程度、環境の要件への準拠、および組織の発展の可能性に従って評価されます。 24. ビジネスレベルでの競争上の優位性の創出 競技のコンセプトと種類。 競争上の優位性 - これらは、製品またはブランドの特徴と特性、および競合他社よりも優れた会社を提供する特定の形態のビジネス組織です。 競争上の優位性は、商品やサービスの市場で最高の地位にある企業と比較して、常に相対的なものです。 競合他社の相対的な優位性は、さまざまな要因によって決まります。 創出される利益に応じて 競争力要因は、次の XNUMX つのグループに分けられます。 外部の; 内部。 競争優位性は "外部の"、 品質レベル、デザイン、特別な機能などの点で購入者の価値を形成する、製品の際立った品質に基づいている場合。外部の競争上の優位性から生じる戦略は、製品の差別化戦略です。 これは、マーケティング分野のノウハウ、既存の製品に満足していない顧客の期待を特定して満たす企業の卓越性に基づいています。 内部 競争上の優位性は、生産および管理コストにおける企業の優位性 (リーダーシップ) に基づいています。 内部優位性は、商品の価格を下げるためのより大きな収益性、企業の安定性を提供するため、製造業者にとって価値があります。 内部競争優位性に基づく戦略は、コスト支配戦略です。 それは主に生産と管理のノウハウに基づいています。 基本的な競争戦略。 競争上の優位性は、原則として、戦略的ビジネス ユニットのレベルで実現され、企業のビジネス (競争) 戦略の基礎を形成します。 下 事業戦略（事業戦略） ビジネス ユニットの開発戦略、または特定の製品市場における企業の戦略を指します。 家 この戦略の目標 - 企業の競争上の優位性の創出と維持。 一連のビジネス戦略が基本 ポートフォリオ（企業）戦略 組織です。 そこに 競争上の優位性を達成するためのいくつかの方向性 またはビジネス戦略ですが、最も一般的なものは次のとおりです。コストのリーダーシップ。 製品の差別化; 集中（集中）; 早期市場参入（先行者戦略）。 M. Porter は、最初の XNUMX つの方向を基本戦略と呼び、それらの普遍的な適用性を意味します。 同時に、イノベーションやグローバル化などのビジネス特性は、ビジネス戦略の基礎にもなります。 特定の競争戦略の選択は、いくつかの要因を考慮して行われます。主なものは次のとおりです。問題の商品市場の成功の重要な条件（要因）。 主要な成功要因に関連する、企業とその主要な競合他社の長所と短所。 企業の戦略的可能性とリソース拡大の可能性。 25. コストリーダーシップ戦略 コスト リーダーシップ戦略の目的は、 商品またはサービスの個々の要素の低コストによる競争上の優位性の達成、したがって競合他社と比較した低コスト。 このような戦略では、企業は最適な生産規模、開発された販売ネットワーク、一定の市場シェアの獲得、省資源技術の使用、およびあらゆる種類の費用の厳密な管理を必要とします。 この戦略では、生産が支配的な役割を果たします。 と言える コストリーダーシップ 生産効率を達成することを目的とした積極的な戦略です。 以下により、低コストによる競争優位性の実現が可能 条件： 需要は価格弾力的です。 製品を差別化する機会がない。 工業製品は標準化されており、買い手はさまざまな売り手から購入できます。 企業は、安価な原材料、労働力、またはその他のコスト削減のソースにアクセスできます。 ただし、コスト リーダーシップを達成しようとする試みは、リスクや利益の損失につながる可能性があります。 たとえば、コスト削減に重点を置くことで、企業が価格に対する感度の低下や製品の使用方法の変化に気付くのを防ぐことができます。 コスト リーダーシップに関連する主なリスクには次のようなものがあります。 過度なコスト削減の結果、製品や市場を変える必要性を把握できない。 企業がコストを削減する能力を弱体化させる、コストのインフレ的成長。 新しい、より高度な製品の出現。 消費者の好み、商品、サービス、その他の特性の質を優先する価格に対する感度の変化。 したがって、競争が非価格戦略につながる場合、企業は失敗する可能性があります。 コスト リーダーは、 XNUMX つの競争力: 主要企業は、価格戦争の際に直接の競合他社に耐え、競合他社が最小限しか受け入れられない価格で利益を上げることができます。 大規模なバイヤーは、業界で最強の生産者 (コスト面で最初の XNUMX つ) が許容できるレベルを下回る値下げを求めることはできません。 低生産コストは、投入コストが増加した場合に企業に大きな柔軟性を与えるため、強力なサプライヤーに対する保護を提供します。 コスト面での優位性は、新しい競合他社の追加の参入障壁を生み出すと同時に、代替製品から市場を保護することができます。 したがって、業界の価格の下限を設定する大手企業の能力は、その市場での地位を保護します。 価格競争では、効率の悪い企業が負けます。 26. 差別化戦略 差別化の目的 - 購入者にとって重要な (主要な競合他社の製品と比較して) 特徴的な特性を製品に与える。 企業は、差別化を通じて、その特殊な製品のおかげで大きな市場支配力を持つ独占的競争の状況を作ろうとします。 差別化、 または、言い換えれば、市場での製品の孤立とは、企業が、品質レベル、その特別な特性の存在、マーケティングの観点から、（競合他社と比較して）ユニークでより高い価値の製品をバイヤーに提供できることを意味します。方法、アフターサービス。 差別化にはさまざまな方法があります フォーム: 認められた技術的卓越性、最高の製品設計 (製品の差別化)。 会社のイメージ、ブランド (イメージの差別化); 特別サービス（サービスの差別化）。 製品の差別化 - 競合他社よりも優れた特性および (または) デザインを備えた製品の提供です。 製品の差別化の基礎は、企業の製品範囲です。これは、類似または密接に関連する製品のグループとして理解されます。 画像微分 -これは、組織および（または）製品のイメージを作成して、競合他社と最高の面で区別することです。 イメージの差別化を使用すると、企業はさまざまな市場セグメント向けにさまざまなブランドで製品を生産できます。 サービスの差別化 - これは、販売された商品に関連する (競合他社と比較して) 多様でより高いレベルのサービス (配達の緊急性と信頼性、機器の設置、アフターサービス、トレーニング、および顧客コンサルティング) の提供です。 割り当て 差別化戦略の実施を成功させるためのいくつかの必要条件。 主なものは次のとおりです。製品には、消費者によって区別され、高く評価される多くの特徴があります。 価格競争が優勢です。 差別化の兆候は、かなりのコストをかけずに模倣することはできません。 製品に対する需要は構造的に多様です。 同時に、差別化戦略は次のような特徴があります。 特定のリスク: 1) 競合他社との価格差が非常に大きくなり、差別化されたブランドへのコミットメントを維持できなくなる可能性があります。 2) 差別化された製品の必要性は、これらの製品がより身近になるにつれて減少します。 3) 製品の特徴的な特性の模倣（コピー）の場合、差別化の認識が低下します。 27. フォーカス戦略 集中戦略、 または狭い専門化は、明確に定義された消費者の輪を持つ限られた規模の経済活動の範囲の選択を伴います。 この戦略には、比較的少数の消費者グループ、製品範囲の一部、活動のあらゆる側面に会社の活動を集中させることが含まれます。 業界内の狭い競争領域（市場ニッチ）の選択に基づいているため、これまでの戦略とは根本的に異なります。 市場のニッチは、地理的な独自性、製品の使用に関する特別な要件、またはニッチ参加者にとって重要な製品の特定の特性の観点から定義できます。 このような戦略を選択する理由は、リソースの不足または不足、地域または市場への参入障壁の強化です。 したがって、集中戦略は、原則として、小規模企業に固有のものです。 フォーカシング戦略には、以下の実施条件とリスクがあります。 必要な市場条件: 1) 企業の活動を集中させるニッチ市場の選択。 2) 市場のニッチのサイズは収益性を保証し、ニッチには成長の可能性があります。 3) 競合他社は市場のニッチを重要な成功要因とは考えていません。 4) 企業のリソースにより、ニッチ市場の消費者に定性的にサービスを提供できます。 フォーカス戦略のリスク: 1) 市場戦略が非常に魅力的になり、競合他社で溢れかえります。 2) ターゲット市場セグメントのニーズと市場全体のニーズの違いを減らすことができます。 3) 競合他社は、選択したターゲット市場に浸透し、より高いレベルの専門化に到達できます。 28. 製造戦略 生産戦略 会社の製品の作成と販売のための特定の行動の長期的なプログラムです。 生産分野における戦略的決定は、次の分野で行われます。 生産要員の使用; 生産組織の開発; 製品の品質管理; 生産インフラの開発; サプライヤーおよびその他の協力パートナーとの関係の構築。 製造管理。 基本的な生産戦略。 この戦略の本質は、労働力の生産能力と生産量のバランスを取ることです。 基本戦略を策定する際には、次のことが考慮されます。生産プロセスの技術レベルと設備のアップグレードの可能性。 資格の可能性と労働力による生産プロセスの提供のレベル; 機器の迅速な切り替えの可能性、および製造オーダーの構造、量、およびタイミングの変更に関連するその他の必要なアクション。 割り当てる 基本的な生産戦略の 1 つの選択肢: XNUMX. 需要の完全な満足 - 同社は、市場で必要とされるだけの製品を生産しています。 製品の在庫は最小限であり、生産量は常に変化するため、生産コストが高くなる可能性があります。 2. 需要の平均レベルに応じた製品の製造 - 需要が減少した製品の在庫の蓄積と、これらの蓄積による市場の需要の増加の満足。 3. 最低レベルの需要での生産 (悲観主義者の戦略) - 市場に不足している商品は、競合他社またはパートナー企業によって生産されます。 生産拠点戦略。 この戦略は、企業内の専門性と協力が発達した大企業向けに開発されており、コンポーネントを製造して完成品を組み立てる場所の選択に関連しています。 配置戦略を策定する際には、経済的、社会政治的、地理的要因を考慮する必要があります。主な要因は次のとおりです。支店の遠隔性と関連する輸送コスト。 資格のある労働力の利用可能性; 原材料と市場の入手可能性。 地域のリーダーシップによって提供される経済的利益。 生産組織戦略。 生産組織のための戦略の開発に対する現代的なアプローチの際立った特徴は、「顧客志向」の必要性の認識です。 消費者に焦点を当てた生産組織の開発戦略は、次のように決定されます。製品の生産量、品揃え、品質、および納期は、これらの商品の将来のユーザーのニーズの予測に基づいて設定されます。決められた時間に、必要な数だけ作ります。 29. 研究開発戦略 研究開発における戦略的意思決定の種類。 研究開発戦略 新しい製品と生産技術の創造に関連する特定の行動の長期的なプログラムです。 以下のものがあります 戦略的活動の構成要素 この方向で： 1. 技術的な予測と計画。 技術予測は外部環境の分析の一部です。 予想される技術動向、新しい発見、革新的なブレークスルーの時間軸に関する情報を提供します。 科学技術開発計画は、研究、開発、および試作段階におけるリソースの割り当てに重点を置いています。 2. 研究開発体制。 機能的な R&D 戦略を策定する際には、革新的な作業の次の分野を選び出すことをお勧めします。 A） 独自の研究開発を完全に実施することと、企業間協力への企業の参加、新しい技術ポリシーの実施のための特許、ライセンス、ノウハウの購入との間の最も効果的な相関関係の特定。 b）の 必要な研究開発作業量の決定。 c）の 市場への影響度による研究開発の分類（既存生産の研究開発と新規市場への参入のための研究開発）。 3. 研究開発管理。 戦略を実行するには、適切な管理システムを構築する必要があります。 研究開発の特異性は特別を意味する イノベーションプロセス管理システムの要件: 資格の可能性を効果的に利用する。 迅速なリストラの可能性、作業のタイミングと効率に対する厳密な管理の存在。 研究開発の基本戦略。 攻めのR&D戦略 集中的な成長と多様化の戦略を実行するための新しい技術ソリューションを開発することを目的としています。 製品を迅速かつタイムリーに交換することによってのみ、市場での地位を維持できるため、先進産業における攻撃的な戦略は防御的であると見なすことができます。 保護的な研究開発戦略は、企業の競争力を維持することを目的としています。 これには、短期的および中期的に競争の成功を改善するための技術的解決策が含まれます。 ライセンスまたは買収戦略 研究開発の過程で他の企業が得た最高の科学的および技術的成果を使用することにより、自社の競争力を向上させる機会を獲得することに基づいています。 Rogue 戦略は、R & D の分野における企業のコア コンピテンシーに基づいており、実装の初期段階で高い利益を得ることができます。 長期的には、この戦略は攻撃的になれば成功です。 30. 役割と利点 多様化の概念と利点。 多様化 （ラテン語の多様化から - 変化、多様性） - これは、新しい分野への経済活動の拡大です（製造製品の範囲の拡大、提供されるサービスの種類、活動の地理的範囲など）。 狭い意味で 多様化とは、企業が、産業との直接的なつながりや主な活動への機能的依存を持たない産業に参入することを指します。 多様化の結果、企業は複雑で多様な複合体に変わります。 多様化の主な利点 大企業が多様性から追加の利益を得る機会です。 物質 この効果は、XNUMX つの大企業の枠組みの中で多くの種類の製品を生産する方が、小さな専門企業で同じ種類の商品を生産するよりも収益性が高いという事実にあります。 多様性効果の主な原因は次のとおりです。 生産設備の多目的共有。 流通ネットワークの集中（商品やサービスは、必ずしも共同ネットワークではなく、単一のネットワークを通じて販売されます）。 ある業界から別の業界に情報、知識、技術的および管理経験を移転する可能性。 労働者の多面的なトレーニングと彼らが受け取るさまざまな情報。 同時に、多様化により、トップマネジメントは多くの活動分野に集中する必要があり、特定の市場の状況に対するコントロールが弱まり、企業の競争力が弱まる可能性があります。 新しい業界に参入するためのコストは、期待される利益を減らすのに十分なほど大きくなる可能性があります。 したがって、多様化の合理的な性質について話す必要があります。 多様化の実現可能性。 企業がその活動分野における成長の機会をすべて使い果たすまで、多様化を戦略的な優先事項にすべきではありません。 競争力が高く、市場の成長率が高いため、単一の種類のビジネスに集中することをお勧めします。 同じ市場条件での企業の地位の弱体化は、競争上の優位性を強化または多様化するために他の企業と合併し、競争戦略を修正する必要性につながります。 したがって、会社は活動の範囲を拡大するためにさまざまなアプローチを選択できます。 差別化の必要性は、その業界での企業のさらなる発展の可能性が尽きたときに発生しますが、成長に必要な可能性があります。 31. 多様化戦略 関連を区別する и 無関係な（コングロマリット）多様化。 ターンでは、 関連する多様化は垂直的になり得る または 水平。 多様化のタイプを決定するための主な基準 - 融合の原則。 機能的合併では、生産プロセスに関連する企業が結合されます。 投資合併では、合併は企業の生産コミュニティなしで行われます。 垂直統合 - これは、生産プロセスの前または後の段階で、主要製品の生産の技術チェーンの一部である新しい産業を取得または企業に組み込むプロセスです。 垂直統合の種類: 生産活動の完全な統合; 部分的な統合。この場合、必要なコンポーネントの一部は他の企業から購入されます。 準統合 - 所有権を譲渡せずに統合に関心のある企業の戦略的提携を作成すること。 統合の方向性と生産チェーンにおける企業の位置に応じて、 関連する多様化の XNUMX つの形式: 前方統合、または直接統合（企業と最終消費者の間にある構造、つまり商品の流通と販売のシステムに対する管理の取得または強化に含まれます）; 統合「戻る」、または逆統合（企業は、以前はサプライヤによって実行されていた機能を追加します。つまり、原材料の供給源とコンポーネントの生産に対する管理を確立します）。 水平統合。 関連する水平多様化、または水平統合は、同じ活動分野で事業を展開し、競合する企業の連合です。 水平統合の主な目的 - 特定の競合他社を吸収または支配することにより、業界内での会社の地位を強化する。 水平バンドルにより、規模の経済を達成し、製品とサービスの範囲を拡大して、追加の競争上の優位性を得ることができます. 多くの場合、水平的多様化の主な理由は、市場の地理的拡大です。 この場合、同じタイプの製品を生産しているが、異なる地域市場で活動している企業が団結しています。 無関係な多様化。 このタイプの多様化は、企業の主な活動とは直接関係のない活動分野をカバーしています。 生産チェーン内での企業の成長機会が限られ、競合他社の地位が非常に高く、基礎となる製品の市場が衰退している場合、多様化は正当化されます。 無関係な多様化では、共通の市場、リソース、技術が存在しない可能性があり、その効果は資産/活動領域の交換または分離によって達成されます。 32. 多角化企業の戦略的分析: 概念と目的 多様化した企業の戦略的分析は、ポートフォリオ分析と呼ばれます。 エンタープライズポートフォリオ、またはコーポレートポートフォリオ、 XNUMX 人の所有者が所有する比較的独立したビジネス ユニット (戦略的ビジネス ユニット) のセットです。 ポートフォリオ分析 - これは、企業の経営陣が経済活動を特定および評価して、最も収益性の高いまたは有望な分野に投資し、非効率的なプロジェクトへの投資を削減/終了するためのツールです。 同時に、市場の相対的な魅力と、これらの各市場における企業の競争力が評価されます。 会社のポートフォリオはバランスが取れている必要があると想定されています。つまり、さらなる開発のために資本を必要とする製品の適切な組み合わせが、いくらかの余剰資本を持つ事業単位で保証されるべきです。 ポートフォリオ分析の目的 - ビジネス戦略の調整と、会社のビジネス ユニット間の財源の配分。 通常の分析プロセスには 1 つの段階があり、次のスキームに従って実行されます。 企業 (製品範囲) のすべての活動は、戦略的な事業単位に分類されます。 2. 個々のビジネス ユニットの相対的な競争力と、それぞれの市場の発展の見通しが決定されます。 3. ビジネス ユニットごとに戦略が策定され、同様の戦略を持つビジネス ユニットが同種のグループにまとめられます。 4. 経営陣は、ポートフォリオ分析マトリックスを使用して、企業戦略との整合性の観点からすべての部門の戦略を評価し、各部門に必要な利益とリソースを釣り合わせます。 同時に、事業ポートフォリオ分析マトリックス自体が意思決定ツールではないことを強調することが重要です。 それらは、ビジネスのポートフォリオの状態を示すだけであり、経営陣が意思決定を行う際に考慮する必要があります。 33. 多角化企業の戦略的分析: ポートフォリオ マトリックス ボストン コンサルティング グループのポートフォリオ マトリックス、または BCG マトリックスは、製品ライフ サイクル モデルに基づいています。 製品の開発には、次の XNUMX つの段階があります。 市場参入 (製品 - 「問題」)、成長 (製品 - 「スター」)、成熟度 (製品 - 「稼ぎ頭」)、衰退 (製品 - 「犬」)。 BCG マトリックスは、次の 1 つの仮定に基づいています。 大きな市場シェアを持つビジネスは、経験効果の結果として、競争力のあるコスト優位性を獲得します。 したがって、市場価格で販売する場合、最大の競合他社は最高の収益性を持ち、彼にとって最大の資金の流れになります。 2. 成長市場に存在するということは、その開発のための財源の必要性が高まることを意味します。つまり、生産の更新と拡大、集中的な広告などです。市場の成長率が低い場合、たとえば成熟した市場では、製品に大きな費用は必要ありません。融資。 両方の仮説が満たされた場合、区別できます 製品市場のXNUMXつのグループ、 さまざまな優先戦略目標と財務ニーズに対応: 「問題」 (急速な成長/小さなシェア): このグループの製品は、市場が拡大するにつれて非常に有望になる可能性がありますが、成長を維持するには多額の資金が必要です。 このグループの製品に関しては、これらの製品の市場シェアを拡大するか、それらへの融資を停止するかを決定する必要があります。 "出演者" (急速な成長/高シェア) は市場のリーダーです。 彼らはその競争力により大きな利益を上げていますが、ダイナミックな市場で高いシェアを維持するには資金も必要です。 「キャッシュカウズ」 (低成長/高シェア) - 成長を支えるのに必要以上の利益を生み出す製品。 それらは、多様化と研究のための主要な資金源です。 優先戦略目標は「収穫」です。 「犬」 （低成長・小シェア）は、コスト的に不利であり、成長の機会がない製品です。 そのような商品の保存は、改善の可能性がほとんどなく、かなりの経済的コストを伴います。 優先戦略は投資を減らし、ささやかな存在です。 理想的には、企業のバランスの取れた命名ポートフォリオには、2〜3個の商品「牛」、1〜2個の「星」、将来のための予備としてのいくつかの「問題」、およびおそらく少数の商品「犬」が含まれる必要があります。 "。 企業の現在の業績が比較的良好であっても、老朽化した商品 (「犬」) の過剰は景気後退の危険を示しています。 過剰な新製品は財政難につながる可能性があります。 34.MCキンシーマトリックス マッキンシー マトリックスは、ゼネラル エレクトリック コーポレーションと共同でマッキンシー コンサルティング グループによって開発され、「ビジネス スクリーン」と呼ばれています。 彼女はいる 含まれています これは、業界の長期的な魅力と戦略的ビジネス ユニットの競争力の評価に基づいています。 業界の魅力と個々の市場でのビジネスの位置を決定する要因は異なります。 したがって、魅力の主な基準は、市場の規模、成長率、競争のレベル、価格に対する市場の感度などです。 ビジネスの競争力は、企業が管理する市場シェアなどの基準を使用して評価できます。 マーケティング システムの有効性、コストのレベル、可能性など。したがって、各市場を分析する際には、それを特徴付ける要因を選び出し、それらのレベル (低、中、高) を評価する必要があります。 マトリックスの推奨事項 マッキンシー は: 1) ポジションを維持し、市場の発展に従うために投資する。 2) 競争力を高める方向に、マトリックスに沿って右にシフトしながら、ポジションを改善するために投資する。 3) 失った地位を取り戻すために投資する。 市場の魅力が弱かったり中程度だったりすると、このような戦略を実行するのは困難です。 4) 事業を売却するなど、「収穫」を目的として投資レベルを下げる。 5) 投資をやめ、魅力の低い市場 (または市場セグメント) から離れること。 マッキンシー行列には共通点があります 制限 ポートフォリオ分析方法。 その中には、市場の境界と規模、多数の基準を考慮することの難しさがあります。 評価の主観性; モデルの静的な性質。 過度に一般的な推奨事項。 同時に、このマトリックスはより多くの要因を考慮しているため、より完全です。 したがって、ボストン マトリックスのような単純な結論にはなりません。 35. 戦略実施の主な段階 戦略を実行する過程で、管理の各レベルは特定のタスクを解決し、割り当てられた機能を実行します。 決定的な役割は経営トップにあります。 戦略を実行する段階での活動を表すことができます XNUMXつの連続したステップで。 第一段階 - 環境の状態、目標、および開発された戦略の詳細な調査。 この段階で、次の主なタスクが解決されます。 1. 戦略によって開発された、提唱された目標の本質、それらの正確さと相互の対応、および環境の状態を理解する。 2. 戦略計画のアイデアと目標の意味を企業の従業員に伝え、戦略の実行プロセスに関与するための条件を準備します。 第2期 - 企業が利用できるリソースを効率的に使用するための一連のソリューションの開発。 この段階では、リソースが評価され、割り当てられ、実装されている戦略に沿って調整されます。 このために、特別なプログラムが作成されており、その実施はリソースの開発に貢献するはずです。 たとえば、従業員開発プログラムなどです。 第三段階で トップマネジメントは、現在の組織構造の変更について決定を下します。 第4ステージ 企業内でこれらの必要な変更を実行することにあり、それなしでは戦略の実装を開始することは不可能です。 これを行うために、変更に対する抵抗の可能性のシナリオが作成され、実際の抵抗を排除または最小限に抑え、行われた変更を統合するための対策が開発されています。 第5ステージ - 新たに発生した状況により緊急に必要とされる場合の戦略計画の調整。 36. 戦略的変更: 内容と種類 戦略の実施は、XNUMX つの問題を解決することを目的としています。 まず、 それは、組織が実装する戦略と相対的な重要性が一致するように、管理タスクの優先順位を付けることです。 第二に、 これは、採用された戦略的決定の実施に向けて企業の活動を方向付けることを目的とした、選択された戦略と内部組織プロセスのコンプライアンスの評価です。 コンプライアンスは、組織の構造、動機付けシステム、規範と行動規則、従業員の資格など、組織の特性に従って達成されなければなりません。 第三に、 それは、企業を管理するためのリーダーシップスタイルとアプローチの継続的な戦略の選択と調整です。 必要な変更を行う 企業が選択した戦略の実施に必要な条件を作成するという事実に貢献します。 変化はそれ自体が目的ではありません。 変更の必要性と範囲は、企業が戦略を効果的に実施する準備ができているかによって異なります。 区別できる 4人 十分に安定しており、一定の完全性を特徴とする 戦略変更の一種。 1。 企業の再構築には、企業の使命と組織文化に影響を与える根本的な変化が伴います。 このタイプの変更は、企業がその業界を変更し、それに応じて製品と市場での場所を変更する状況で一般的です。 組織再編の場合、戦略の実施に最大の困難が生じます。これは、技術と人材の両方の分野で発生するためです。 2. 組織が業界を変更しない場合、戦略を実装する段階で企業の根本的な変革が行われますが、同時に、同様の組織との合併などによって業界に変化が生じます. この場合、異なる文化の融合、新製品の出現、および新しい市場への拡大には、組織構造に関する組織内の強力な変更が必要です。 3. 中程度の変革は、企業が新製品とともに市場に参入し、その顧客を獲得しようとするときに発生します。 この場合、変更は生産プロセスとマーケティングに影響します。 4. 通常の変更は、組織の製品への関心を維持するために、マーケティング分野での変革の実施に関連しています。 これらの変更は重要ではなく、その実装が企業の活動全体に与える影響はほとんどありません。 戦略的変更は体系的なものです。 このため、企業のあらゆる側面に影響を与えます。 ただし、特定することができます 組織の XNUMX つのスライス、 戦略的な変化に不可欠です。 最初のカット 組織構造です 2番目の - 組織文化。 37. 戦略的統制 戦略的管理の最終段階は、戦略計画の実施を監視することです。 コントロールが必要 戦略の実施に関連する脅威の特定と防止。 戦略的管理プロセス 次の順序で実行される相互に関連する作業のセットです。 1. 評価されるパラメータまたは管理範囲の定義。 2. 特定の期間内に達成すべき基準の作成または目標の正確な定義。 戦略実施の進捗を評価するために使用される基準は、戦略目標の詳細化です。 制御システムでは、最終結果だけでなく中間結果も評価するための基準が作成されます。 この段階で、達成された標準からの偏差の値も確立されます。 3. 指定された期間の機能の結果の評価。 4. 機能の実際の結果と確立された基準との比較。 この段階で、次の質問も決定されます。承認された基準からの特定された逸脱は許容できるかどうか。 5. 逸脱が許容範囲を超える場合の是正措置の策定、すなわち、逸脱の原因の特定とそれらを排除する方法。 制御システムは、計画と基準自体を修正する必要があることを示している可能性があることに注意してください (たとえば、設定された目標が過度に楽観的であることが判明する場合があります)。 経営管理には、 XNUMX 種類のコントロール: 戦略的 （XNUMX年以上の運用実績）、 戦術 (6-12ヶ月), 運用 （最大6か月）、つまり、戦略の階層とともに、制御の階層もあります。 企業レベルは、主に戦略的管理によって特徴付けられ、主な注意はさまざまな種類のビジネス間のバランスを維持することに焦点を当てています。 部門のレベルでは、戦術的な管理が優勢であり、企業の競争力を向上させることにマネージャーの注意を向けています。 戦術的管理の過程では、原則として、コストと市場シェアのレベルが監視されます。 機能レベルは、主に運用上および戦術上の制御によって特徴付けられ、その中で、完了した注文数、苦情の数などのパフォーマンス指標が毎日または毎週監視されます。
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