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事業計画。 講義ノート: 簡単に言うと、最も重要なこと

講義ノート、虎の巻

ディレクトリ / 講義ノート、虎の巻

記事へのコメント 記事へのコメント

目次

  1. 企業における事業計画の内容と構成 （ビジネスの理論的基礎。企業経営における事業計画の本質と重要性。企業における事業計画プロセスの組織化。ロシア連邦における事業計画の役割、実践、未開発の機会）
  2. 組織の事業計画 （事業計画策定の考え方、目的、目的、特徴。事業計画と他の計画書との違い）
  3. 事業計画セクションの構成と内容 (事業計画の一般的な構成。タイトル ページ、目次、機密保持覚書、事業計画の概要。組織の事業の歴史 (業界の説明)。組織の事業対象の特徴。組織のビジネス環境の分析。マーケティング計画、生産計画、組織計画、財務計画、リスク評価と保険）
  4. 事業計画を作成するための一般的な推奨事項 （事業計画を作成するための簡単な方法論。事業計画におけるコンピュータ技術の使用に関する推奨事項）
  5. 事業計画の個々のセクションを作成するための方法論に関する特別な推奨事項 （事業計画の概要を作成するための推奨事項。組織の事業の歴史（企業の現状と概要情報）。事業の性質の説明。市場調査と分析（組織のビジネス環境の分析）。開発マーケティング計画の作成、生産計画の作成、組織計画の作成、財務計画の作成）

講義番号1.企業における事業計画の内容と構成

1. ビジネスの理論的基盤

単語 "仕事" （英語のビジネスから）収入を生み出す職業、ビジネスを意味します。 ビジネスを行う人は、ビジネスマン（英国のビジネスマンから）、つまり、ビジネスマン、商人、起業家です。 新しい経済参考書では、ビジネスとは、市場経済における実体の経済活動であり、特定の製品 (商品、作品、サービス) を作成して販売することによって利益を上げることを目的としています。 また、「ビジネス」という概念は、「起業家精神」という概念と同義語と考えることができます。 起業家活動、起業家精神は、利益を上げることを目的とした、市民とその団体のイニシアチブの独立した活動であり、企業の組織的および法的形態によって決定される制限内で、市民が自己のリスクと財産責任の下で実行します。

このように、 бизнес 財産を所有する市民の収入を生み出す活動です。 その上、 бизнес -これは、すべての参加者間の一連の関係でもあり、収入、利益、会社、企業、組織の発展を生み出すために、志を同じくする人々のチームを形成します。 次のグループの人々がビジネス参加者として行動します。

1) 実際に 起業家、つまり、経済的および法的責任の下で、自己責任でイニシアチブ活動を行っている人、および起業家グループ。 最初のグループのビジネス参加者のビジネス上の利益 - 収入の創出 - は、製品の生産と販売を通じて実現されます。 彼らの活動の過程で、彼らはビジネス関係や他のビジネス参加者との関係を結び、最終的に起業家ビジネスの領域を形成します。 後者には、生産、商業（貿易）、商業調停の XNUMX つの要素が含まれます。

ビジネスは、商業（貿易）や商業仲介に還元することはできません。 ビジネスは、まず第一に、あらゆる経済の基礎となる生産です。

2) 製品の個人および集団消費者起業家だけでなく、独自の労働組合や団体などを形成する消費者グループによっても提供されています。

このグループのビジネスへの参加者のビジネス上の関心は、商品とサービスの取得です。 これは、相互利益に基づいて製品の製造業者および販売業者と連絡を取り合うことによって実施されます。 起業家にとって利益が収入である場合、消費者にとってそれは彼らのニーズを満たす製品またはサービスです。 消費者の利益を実現するこのビジネス参加者グループは、消費者ビジネスの領域を形成します。

3) 労働活動に従事する労働者 雇われた、契約された、またはそれ以外の場合、および彼らの労働組合。 XNUMX番目のグループのビジネス参加者のビジネス上の利益 - 収入を得る - は、会社、組織、企業での仕事を通じて実現されます。 起業家にとって取引の利益が会社の最終収入である場合、従業員にとっては、実行された仕事の結果として得られる個人収入です。 彼らの興味を実現し、この参加者グループは労働ビジネスの領域を形成します。

4) 政府機関、機関、団体彼らが取引の直接の参加者として行動するとき。 私たちは、起業家への政府命令の提供、価格の決定、その実施に対する利益の構成と量などについて話しています。そのような場合、政府機関は他のビジネス参加者の対等なパートナーです。 このグループの参加者のビジネス上の関心は、国家全体とすべての国民の両方のニーズを満たすための国家プログラム (科学技術、科学生産、社会など) の実施です。 このような取引における相互利益の原則は次のとおりです。 企業は国によってこれらのプログラムに参加するよう奨励されており、国はそれらを実際に実施する機会を得て、最終的には国のビジネスの領域を形成します。

システムとしてのビジネスは、便宜、完全性、矛盾、および活動という XNUMX つの特性を備えた現象です。

便宜とは、ビジネスがその中のあらゆる要素に、これらの要素を結びつける始まりに合理的な焦点を与えることを意味します - 収入、利益を生み出します。 ビジネスの最高の目標は、通常、いわゆる自由競争法の要件から導き出されます。 より高い目標は、より具体的な目標に分割され、最初の目標を達成する手段として機能します。 インテグリティとは、利益の増加という最高の目標を完全に実現するために必要な範囲で、ビジネスが経済のすべての領域、セクター、領域、および要素に浸透することを意味します。 言い換えれば、ビジネスは、与えられた条件で不可欠な領域に自由に浸透する必要があります。 禁止事項および制限事項は、妥当なレベルに保つ必要があります。 ビジネスは、経営、マーケティング、金融システム、法律など、その環境と主要な要素なしでは想像できません。

論争とは、ビジネスがすべての発展の源であるため、矛盾で構成されなければならないことを意味します。 ビジネスでは、起業家と従業員、消費者と生産者、起業家と労働組合または公的機関など、多くの矛盾が見られます。 通常の状況下では、これらすべての矛盾はビジネス開発の源として機能し、その完全性を強化および強化します。 ただし、合理的な公的管理を超えた紛争状況では、歴史的なドラマに満ちたイベントが発生する可能性があり、知られています。これは、ビジネスシステムを強化するだけでなく、逆に大幅に弱体化させます。 これらは、社会政治的動乱、内戦などです。ビジネスの基本的な基盤である私有財産、競争、市民の経済的自由が完全に失われることがあります。

アクティビティとは、ビジネスが社会現象であり、社会のシステムや人々の活動と密接に関係していることを意味します。 各起業家は、他の人に不法な損害を与えたり、ビジネスの発展を妨げたりすることなく、自由かつ合法的に自分のビジネスを選択する必要があります。 ビジネスマンの合理的な活動は、通常、個人と社会の富、国の国民総生産の大きさ、共和国、市民の生活水準、特定の国に住む魅力の中で実現されます。

現代のビジネスは、便宜、完全性、矛盾、および活動という必要な機能を備えた単なるシステムではありません。 ビジネスは、内部規制または自主規制システムでもあります。 起業家は、お互いの自由競争だけでなく、市場行動の特定の側面を調和させることにも関心があります。 現代の高度に発達した生産は、ビジネスにおける個々の誤ったステップに対して高い代償を払っています。 中規模企業の倒産でも、何百人もの従業員が解雇され、数百万の資本が失われ、契約上のパートナーシップの義務が果たされず、関連産業が閉鎖されるなどの事態が発生します。全体として、これは経済的損失がビジネス上の利益を上回るとき、破壊力の危機を引き起こす可能性があります。 1929 年から 1933 年にかけての経済危機は、この点で最も強い教訓を経験しており、西側諸国はずっと前にこのことを学びました。 当時、西側諸国の経済へのショックは非常に大きく、失業とインフレがシステムとしてのビジネスの便宜と維持そのものに疑問を投げかけました。 これは、他の要因とともに、最終的に、旧ソ連における国家社会主義、総合センター、中央計画、および西側の市場価値に対する批判への渇望を引き起こしました。 同時に、多くの西側の科学者は、ビジネスは縮小されるべきではなく、規制されるべきであるという結論に達し、社会的に価値のある現象と見なされるすべてのことを実現するのに役立ちました.

先進国の国家機関（機関、委員会、議会委員会）は、起業家と労働者の間の紛争がエスカレートした場合の仲裁人として行動します。 ビジネスにおけるゲームのルールは、経済の独占、起業家、公共部門の企業、および従業員による不当な競争に対抗することを目的としています。 業界または経済全体のビジネスの全体的な効率を低下させながら、反対側に起業家的利益を押し付けようとする企業には反対が与えられます。 同様に、人口の失業者や労働組合によっても抵抗が生じ、社会的に組織化された行動 (ストライキ、団結、集会など) を通じて、企業や国家機関が企業の効率を大幅に低下させる決定を下すことを要求します。国民経済。

さらに、ビジネスは利益の方向性に関連しているため、発展途上の現象です。 そして、原則として、商品やサービスの需要が飽和していない場合に利益を得ることができ、最終的には新しい専門的な生産分野の開発を刺激します。 その結果、ビジネスは活性化され、従来の地域よりも利益が高い場所に資本が注がれます。

国の経済発展の特定の段階で、XNUMX つまたは別のビジネス要因が関連するようになります。 国の経済の発展のためには、新しい技術に基づいて生産を改善し、商品の販売分野の効率を高め、生産をグリーン化することが重要になります。 経済発展の現在の優先要因の組み合わせに従って、専門家はビジネスへのアプローチを修正し、その新しい概念を開発しています。 もちろん、効果が実証されている以前のものも吸収します。 ビジネスの理論と実践を広げます。 たとえば、米国、英国、ドイツでは、現在、自由時間の増加、社内戦略計画などの要因が優先されています。

ビジネスの基本は私有財産であるため、その種類によって主なビジネス形態も区別されます。

1980年代に次のような多くの理由から、起業家精神がブームになっています。

1) 世界経済が科学技術革命の次の段階に入る。

2) 競争の激化。

3) 人材教育のレベルアップ。

日本を含む多くの国では、セクター規制の原則に定められた、セクター間の資本の流れに対する障壁の除去が大きな役割を果たしました。

1980年代に具体的な企業内起業としての社内起業という概念が登場した。 社内起業家は、革新的なアイデアを実現し、会社に大きな利益をもたらしたイノベーターです。 イントラプレナーシップの主な特徴は次のとおりです。

1) 高度なイノベーション指向。

2) 競合製品のリリース。

3) 高度な管理原則の適用。

4) イノベーションの促進。

有利なビジネス環境の創出は、ビジネス インフラストラクチャー (ビジネス ユニオンおよび協会、コンサルティングおよび情報センター) によって大きく促進されます。

このように、国内の市場関係の形成は、市場の多くの要素や兆候がない状態で始まりました。 有利なビジネス環境の作成に寄与する要因には、通常、次のものが含まれます。

1) 起業家精神を支援することを目的とした国家と社会政策の安定;

2) 新規事業の開設または既存事業の拡大に対するインセンティブを提供する優遇税制。

3) ビジネス部門への財源の流れを促進する措置。

4) 国と民間企業の両方が資金提供するイノベーションと実施センターの創設。

5) 経営、マーケティング、広告、起業家の訓練のためのコースおよび学校に関する諮問センターの組織。

6) 知的財産、革新的なアイデア、ノウハウを保護するための効果的なシステムの利用可能性;

7) 国家機関による経済活動を規制する手続きの簡素化 (報告フォームの削減、会社登録規則の簡素化);

8) 労働力の質の向上 (教育、資格);

9) 情報技術、通信手段の提供。

10) 成功、個人およびグループの責任などの社会心理学的ガイドラインの普及。

以下の要因が起業家活動の発展に悪影響を及ぼすと考えられています。

1) 高い税率。

2) 補助金と投資額の水準が不十分である。

3) 蓄積率が低い。

4) インフレ;

5) 過剰な国家規制。

6) 教育水準が低い。

7) 民間部門に対する敵対的態度。

8) 国家機関の維持費が高い。

9) サービス部門のシェアの伸び。

10) 道徳的価値観の変化。

11) 排他性の心理学。

2. 企業経営における事業計画の本質と重要性

事業計画（事業計画） - 起業家精神に直接関連する、独立したタイプの計画された活動。

市場の状況では、その開発を効果的に計画しない場合、持続可能なビジネスの成功を達成することは非現実的です.

物質的、労働的、知的、財政的資源における将来のニーズを正確に表すだけでなく、その過程での資源の使用効率を特定できるように、それらの収入源を提供することも必要です。企業。

以前は、国家行政の存在下で、計画は純粋に集中化され、企業のシェアは上から来たタスクと計画を実行するためだけでした。

今日、ほとんどの営利企業は公式に採用された計画を持っておらず、必要な計画メカニズムもありません。さまざまな種類の規範、規制などです。計画は、経済活動の特定の領域に関する所有者のさまざまな種類の決定に置き換えられます。原則として、次の期間について計算され、将来を見据えたものではありません。 これは、国の市場状況と経済状況の急速な変化、小規模企業の少数の管理者、経済管理の確かな経験を持つ大企業の管理者の権限によるものですが、実際にはそのような管理者を混乱させることがよくあります。

四半期および年次の財務諸表は、財務省の命令、統計報告-国家統計委員会の指示などに従って提出されます。事業計画に関しては、事業計画の策定に関する特定の要件やガイドラインはありませんまだ。 行われた間違い、計算ミス、起業活動の損失については、四半期ごとの貸借対照表の作成後にのみ知られるようになります。 しかし、バランスシートの詳細な分析レビューが準備されていないため、状況を修正するためのタイムリーな措置が講じられていません。 この理由の一部は、企業の大半が、貿易、公共ケータリング、その他の種類のサービスを含む、困難な財政状況 (または一般的に支払不能) に陥っていることに気づきました。心配事は最小限に。

したがって、さまざまな種類の現在の決定を行うことは、最もタイムリーなものであっても、計画に取って代わるものではありません。計画は、意思決定と比較して、はるかに高次の管理活動です。

このように、 事業計画 - これは、企業、企業の起業家活動の客観的な評価であると同時に、市場のニーズと現在の経済状況に応じた設計と投資の決定に必要なツールです。

一般に、事業計画は、企業が直面する戦略的および戦術的なタスクの解決策を提供します。

正式な計画には確かに手間がかかりますが、次のような大きな利点もあります。

1) マネージャーに先を考えさせる。

2) 効果的な管理上の決定を下すための基礎を提供する。

3) 必要な情報を会社に提供する能力を高める。

4) 起業家活動のリスクを軽減するのに役立ちます。

5) すべてのビジネス参加者の行動の明確な調整につながります。

6) 予想される変化を予測し、市場状況の突然の変化に備えることができます。

3. 企業における事業計画プロセスの編成

商業組織における事業計画の編成を成功させるためには、相互に密接に関連し、商業組織の事業計画プロセスのインフラストラクチャを構成する XNUMX つの前提条件 (コンポーネント) が必要です。

まず、商業組織は、事業計画の実行の開発、管理、分析のための適切な方法論的および方法論的基盤を持っている必要があり、金融​​および経済サービスの従業員は、この方法論を実際に適用できる十分な資格を持っている必要があります。 事業計画の準備、管理、および実行のための方法論的および方法論的基礎は、財務計画プロセスの分析ブロック (またはコンポーネント) を形成します。

第二に、財務計画を作成するには、企業の活動に関する内部情報と外部情報が必要です。

事業計画プロセスの情報ブロック (コンポーネント) の基礎は次のとおりです。

1) 経済情報（金利予想、インフレ率予想等）

2）会計情報（会計情報（貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書、貸借対照表の付録）および管理会計）;

3) 金融当局の報告、銀行システムの機関の情報、商品の情報、為替およびその他の財務情報。

4) 政治情報等

さらに、事業計画システムの機能は、法律、ロシア連邦大統領令、ロシア連邦政府のメッセージ、命令および部門省庁の命令を含む現在の規制枠組みの枠組みの中で実行されます。 、法定文書、指示書など

第三に、事業計画プロセスは、プロセスの組織単位を構成する適切な組織構造と管理システムを通じて常に実装されます。 組織構造の概念には、管理装置のサービスの数と機能が含まれます。その責任には、商業組織の事業計画の開発、管理、および分析が含まれます。事業計画。

第四に、財務計画と管理の過程で、大量の情報が登録され、処理されます。 財務計画と管理のプロセスで使用されるソフトウェアとハ​​ードウェアは、財務計画システムのソフトウェアとハ​​ードウェアのユニットを構成します。

事業計画は、環境の状況分析、事業計画の目標の設定、計画の実施 (事業計画の開発)、知的財産市場への事業計画の推進、事業計画の実施、監視に関連する段階と行動の順序付けられたセットです。その実行。

以下メイン 事業計画プロセスの段階:

1) 準備段階;

2) 事業計画を策定する段階。

3) ビジネスプランを知的財産市場に売り込む段階。

4）事業計画の実施段階。

事業計画の準備段階の重要な瞬間は、有望な事業アイデアの形成です。

ビジネスアイデア - これは、新しい製品またはサービス、技術的、組織的、または経済的ソリューションなどのアイデアです。新しいアイデアのソースは次のとおりです。

1) 消費者のフィードバック;

2) 競合他社が製造した製品。

3) マーケティング部門の従業員の意見。

4) 特許に関する連邦政府の刊行物。

5) 進行中の研究開発作業。

事業計画説明会 投資家および潜在的なパートナーとの交渉における事業計画の主な規定の要約です。 会社とその製品、市場 - 顧客と競合他社、マーケティング戦略、財務上の優先事項、この計画を実行するチーム (主要な経営陣)、必要なローンまたは株式の規模、およびこの資金の目的投資の指示、サイズ、条件、およびタイミング - これは、ビジネス プロジェクトのプレゼンテーションでカバーされる主な問題のリストです。

プレゼンテーションの効果を高めるために、ビジネスプランのコピーが潜在的な投資家やパートナーに事前に送信され、交渉の開始前に読むことができます。 プレゼンテーションでは、視覚的な資料（製品サンプル、写真、グラフ、図など）を使用する必要があります。 プレゼンテーションは、講義ではなく、対話の形式を取る必要があります。 プレゼンテーションは、専門家の関与を得て、企業の責任者によって個人的に行われる方がよいでしょう。

プレゼンテーションは、ビジネス プロジェクトの実施のための潜在的な投資家およびパートナーとの交渉の開始に先行します。 交渉の過程で、条件が交渉され、契約関係が正式化されます。 交渉の結果に基づいて、事業計画に適切な調整が加えられます。 投資家との交渉の開始には、事業計画の監査段階が先行します。

外部投資家による事業計画の監査手順は、原則としてXNUMXつの段階を含む特定のスキームに従って実行されます。

1）申請企業の特性の評価、その活動の業界の分析。 まず、このプロジェクトが実施される業界が投資家にとって優先事項であるかどうかが確立されます。 次に、業界の背景に対する申請企業の位置付けが決定されます。

2）投資契約の条件の分析（ローンの借入および返済の形式、担保、ローン資金の返済の保証）;

3）最後の貸借対照表の分析（金融の安定性と流動性の程度の決定、資産と負債の評価、運転資本の妥当性の確認、カバー率のレベルの計算）。 「借入資本 - 自己資本」の比率を決定する必要があります。 世界の慣行では、通常、この比率が 4 を超える企業に資金を提供することは避けられます。企業が小規模の場合、この指標の値が 3 であっても、

4) 申請会社の経営陣の評価。

5) プロジェクトの特徴を特定する。

6) 事業計画の一般的な分析。

最初の XNUMX つの段階の作業を完了し、プロジェクトをさらに検討することの妥当性に関する結論を受け取った後にのみ、彼らは第 XNUMX 段階 - 事業計画の一般的な詳細な調査 - に進みます。 事業計画の監査は、それを投資する決定の採用または却下で終了します。

事業計画の実施段階は、投資の決定から商業生産を含むプロジェクトの実際の実施の初期段階までの期間をカバーします。

事業計画の実施とは、事業計画段階から実際の生産段階に事業プロジェクトを移行するために必要な社内外のすべての作業タスクを完了することを意味します。

ビジネス プロジェクトの実施と予算編成の計画には、次の主要なタスクが含まれます。

1) 社内外での仕事の種類を決定する。

2) 作業タスクにおけるイベントの論理的な順序を決定する。

3) タスクの実施スケジュールの準備。

4) 問題を解決するためのリソースの決定。

5) 実施予算の準備と事業計画の資金の流れ。

6）ビジネスプロジェクトの実施に関するすべてのデータの文書化。

したがって、実装計画には、事業計画の実装のさまざまな段階を一連のアクション スキームに結合するスケジュールが含まれています。

1) 財務計画;

2) 組織設計;

3) 技術の取得と移転。

4) 申請書類の作成。

5) 提案書の提出。

6) 契約の交渉と締結。

7) 土地の取得。

8) 建設工事;

9) 機器の設置。

10) 資材および原材料の購入。

11) プリプロダクション マーケティング。

12) 研修と任命。

13) 生産の立ち上げと開始。

14) 生産の保守と開発。

事業計画の監査は、それを投資する決定の採用または却下で終了します。

プロセスとして事業計画を実際に実施するには、次の原則を順守することが重要です。

1) 柔軟性。組織が運営されている環境の変化に常に適応することを意味します。

2) 継続性。計画の継続的な性質を提供します。

3) コミュニケーション。これは、努力の調整と統合として理解されます (すべてが相互に関連し、相互に依存している必要があります)。

4) 双方向性。計画の創造的な性質と、計画のすでに作成されたセクションの繰り返しの精緻化を意味します。

5) 多変量。設定された目標を達成するための最良の代替可能性の選択を提供します。

6) 参加。将来の組織にすべての可能な参加者を関与させるという点で、計画プロセス自体の重要性を示唆しています。

7) 実際の問題と自己評価を計画プロセスに反映することの妥当性。

4. ロシア連邦における事業計画の役割、実践、活用されていない機会

事業で大きな成功を収めた企業​​を管理する外国の慣行は、使用される多くの管理方法の中で、事業計画を使用します。 これらの企業のリーダーは、事業計画への主要な方法論的アプローチを習得し、日常の管理活動に組み込まれたシステム ロジックを効果的に実装しています。 事業計画の助けを借りて、彼らは主要な開発の優先順位を特定し、リソースを制御して効果的に管理し、事業に起こりうる変化を予測し、資金調達の問題を解決する方法を学びました。 外国企業の活動について体系的に実施された調査によると、企業倒産の圧倒的多数の理由は、計算ミスまたは事業計画の欠如であることが示されています。

しかし、ロシア企業の経営判断を発展させ、正当化するために事業計画を使用することは、規則ではなく例外です。 多くの起業家はまだその機会に恵まれておらず、一部の起業家は、少なくとも XNUMX 年以内に視野の事業計画を立てる方法を単に知りません。 実際に行ってみると、ほとんどの管理者は事業計画の方法論と哲学をまだ所有しておらず、その有用性について懐疑的です。 同時に、経営陣を抜本的に変える必要性が待ち望まれています。 産業企業のかなりの部分が「横たわる」一方で、軽工業と食品産業は主に市況の上昇の波に乗って復活しました。 同時に、同じ非効率的な管理が適用されます。 国の状況と経済状況の不利な変化の可能性、ロシアの金融および信用市場の未発達により、繁栄している企業でさえ「凍結された」管理がその可能性を維持することはできません。

今日のロシア市場は集中的に発展しており、チャンスと即興に焦点を当てて、超利益を得ることがますます難しくなっています。 ロシア企業の経営陣は、より安定した低収入の環境で働くことを学ばなければなりません。

すでに述べたように、事業計画は企業の管理を組織および調整し、最初から最後までアクションプログラムの開発を保証します。 実装されているビジネス プロセスに関係なく、ビジネス プランニングは、許容レベルのリスクを維持しながら、あらゆるタイプのビジネス オペレーションを成功させるための体系的な方法論です。 企業の事業計画を作成する必要がある主な理由は XNUMX つあります。

1）経営の中長期目標を考慮して、事業の客観的評価を確実にする。

2) 事業計画とその監視の方法論を使用した結果として、企業の経営を成功に導く。

3) 経営陣によって最もアクセスしやすく全体論的な形で導入されたアイデアが他の人に伝達され、しばしば必要な財源の魅力が確保されるような条件を企業内に作り出すこと。

有用な事業計画を準備することは、特定の材料費と企業の多くの専門家が費やす時間を必要とする骨の折れるプロセスであり、単一のリーダーシップとXNUMXつのアイデアによって結ばれています。 したがって、ロシア企業の経営者の多くは事業計画の策定を避け、新たな状況に対する直感的な対応を通じて経営を行うことを好みます。 事業計画の準備は、急速に変化する環境ではあまり意味がないとよく言われます。事業計画に定められた規定は、実施される前に時代遅れになるからです。 状況は非常に急速に変化することがよくあります。 同時に、企業の効果的な戦略は、長期および中期の予測とともに、予期しない危機的状況に迅速に対応するための管理システムの準備を前提としています。 管理の実践は、予期せぬ変化の結果を克服するための多くの技術と方法を開発してきました。 環境にうまく抵抗するためには、企業内の意思決定の複雑さと速度が、この環境で発生する変化の複雑さと速度に一致する必要があります。 したがって、経営陣が環境条件に対応するレベルまで管理システムを複雑にしたくない場合は、会社の戦略的地位を単純化し、不安定な活動分野を残す必要があります。 多くのビジネス上の問題は、重大になる前に経営陣の注意を引くことができるため、ビジネス計画によって回避できます。 ここでは、事業計画が、そのようなイベントを開催するためのコストと下された決定の影響だけでなく、起こりうる損失のリスクも評価することが重要です。

したがって、事業計画の複雑さは、それが説明する事業の複雑さによって決定されるべきです。 特定の企業に固有の事実に加えて、ビジネスプランには通常、ビジネスを特徴付ける客観的な事実と、状況の進展に関する企業の経営陣の主観的な考えの両方を反映した情報、分析結果、および予測が含まれています。 それは避けられません。 事業計画を策定した後、会社の経営陣は、会社の将来の活動に関する一連の投資決定と仮定を含むポリシーを修正します。その結果は、かなり長い期間にわたって影響を与える可能性があります。 そのような決定がビジネスの現在の状態に関する情報のみに基づいている場合、計算ミスが発生し、最終的には経済的損失が生じることは避けられません。 したがって、企業にとってのそのような決定の結果の予測分析の価値は非常に高いです。

管理活動は限られたリソースを扱います。 事業計画プロセスは、解決すべき問題の中で経営努力を考え、優先順位を付け、必要なリソースを合理的に割り当て、会社の経済的パフォーマンスを最適化するのに役立ちます。 実装プロセスでリソースが不足しているために失敗する状況に直面するよりも、かなりのリソースを必要とする不適切な考えのアクティビティを延期する方が適切です。 原則として、主なリソースは財源であり、その不足はしばしば会社の戦略の修正につながります。 ここで、事業計画の財務セクションが重要な役割を果たします。 ソリューションの開発でモデル サポートを使用すると、複雑な技術システムの管理と同様に、企業の管理が本質的にアルゴリズム化されたプロセスに縮小されます。

このように、事業計画は、モデルとともに、企業と経営の結果を予測するためのツールになります。 さまざまなレベルの管理担当者の事業計画を実施するプロセスに参加することは、彼らが事業における役割を決定し、業務の効率と相互調整を改善するのに役立ち、最終的に管理の組織スキルを訓練および開発します。 効果的な開発には、市場環境での管理トレーニングが不可欠です。

この点に関して、企業の事業計画の策定を支持する別の議論があります。 経営陣にとって、事業計画を準備するプロセスの価値は、事業計画自体と同じくらい重要です。 コストのかかる実際の実験から学ぶ代わりに、事業計画により、経営陣は一連の致命的なミスを回避できますが、数百時間の集中的な分析作業が犠牲になります。 これを理解することによってのみ、企業経営の実践において事業計画を効果的に使用することができます。

講義番号2.組織の事業計画

1.事業計画策定の考え方、目的、目的、特徴

事業計画 - 提案されたビジネスの簡潔で正確、アクセス可能で理解しやすい説明。多数の異なる状況を検討する際に最も重要なツールであり、最も有望なソリューションを選択し、それらを達成するための手段を決定することができます。

事業計画は、事業を管理できるようにする文書であるため、戦略計画の不可欠な要素として、また実行と管理のガイドとして提示できます。 事業計画は、計画プロセスそのものであり、内部管理ツールであると考えることが重要です。 事業計画は、提案された事業の成功を保証する一種の文書であると同時に、事業計画は自己学習ツールです。

主な目標 事業計画の作成とは、市場のニーズと必要なリソースを取得する可能性に応じて、直近および長期の会社の経済活動を計画することです。 主な明確な目標に加えて、事業計画の編集者は他の目標を反映する必要があります。

1) 社会的目標 - 商品やサービスの不足を克服し、環境状況を改善し、国の心理的風土を改善し、新しい精神的および文化的価値を創造し、科学的、技術的、創造的な可能性を開発し、ビジネス上の接触を拡大し、国際関係を築く;

2) 起業家の地位の向上 - 起業家の経済的可能性の開発と強化 (生産の可能性、経済的、技術的、技術的、科学的、教育的、精神的なものを含む)。 これは、成功したその後の取引の可能性の条件と保証として機能し、彼の名声、良い評判、高品質の商品とサービスの保証によって生み出された起業家の名声を高めます。

3）その他の特別な目標と目的 - 連絡先の開発、海外旅行、さまざまな種類の団体への参加など。

または、例えば:

1) 意図した結果を達成する現実の度合いを理解する。

2) 既存の会社の仕事を再編成するか、新しい会社を作ることの利点を特定の人々に証明すること。

3) プロジェクトなどで概説されている定性的または定量的指標を達成する可能性を会社の従業員に納得させる。

事業計画の主な焦点は、戦略的問題を解決するための財源の集中です。つまり、起業家が会社の機能に関連する次の主要なタスクを解決できるように設計されています。

1) 特定の活動分野、有望な市場、およびこれらの市場における会社の位置を決定します。

2) プロジェクトの潜在的な収益性を判断するために、製品の製造と販売に必要なコストを見積もり、製品が販売される価格と釣り合います。

3) 目標を達成するための要件に対する会社の従業員のコンプライアンスと、彼らの仕事を動機付けるための条件を特定する。

4）会社の物質的および財政的状況を分析し、物質的および財政的資源が意図した目標の達成に対応しているかどうかを判断します。

5) リスクを計算し、事業計画の実施を妨げる可能性のある困難を予測します。

現代の実践では、事業計画は XNUMXつの機能.

最初の そのうちの XNUMX つは、それを使用してビジネス戦略を策定する可能性に関連しています。 この機能は、企業の設立時だけでなく、新しい活動分野の開発にも不可欠です。

第二の機能 - 計画。 これにより、活動の新しい方向性を開発する可能性を評価し、社内のプロセスを制御することができます。

第三の機能 ローン、クレジットなどの資金を引き付けることができます。 現代のロシアの状況では、信用資源がなければ、重要なプロジェクトを実施することはほとんど不可能ですが、融資を受けることは容易ではありません。 主な理由は高金利の問題ではなく、不良債権の増加です。 このような状況では、銀行は資金の返済を確実にするためにあらゆる手段を講じます。その中には、銀行保証、実際の担保などの要件に注意する必要がありますが、融資を許可する決定的な要因は、十分に開発された事業計画。

第4の機能 自社の資本や技術を生産に投資したいと考えている潜在的なパートナーを、会社の計画の実施に引き付けることができます。 資本、リソース、または技術を提供するという問題の解決は、一定期間の会社の発展の過程を反映した事業計画がある場合にのみ可能です。

5つ目の機能 事業計画を策定するプロセスに全社員が参加することで、今後の行動への意識を高め、取り組みを調整し、目標達成へのモチベーションを高めることができます。

事業計画の作成と効果的な使用は、最も重要です。 この計画は、マネージャー、エグゼクティブ、企業、企業グループ、またはコンサルティング組織によって作成できます。 大企業の発展戦略を決定するために、詳細な事業計画が作成されます。 多くの場合、すでに準備段階で、潜在的なパートナーと投資家が特定されています。 事業計画の時間的側面に関しては、ほとんどの企業が年間計画を立てます。 彼らは、この期間中の会社のさまざまな活動を詳細に調べ、今後の発展を簡単に特徴付けています。 最長 5 年間の計画を立てる企業もあり、5 年以上の計画を立てているのは、しっかりと足を踏み入れている大企業だけです。

企業内機能とともに、事業計画は、マクロ レベルでの計画戦略を決定する上で非常に重要です。 企業の長期事業計画の全体は、経済の国家規制の枠組みの中で国家計画政策を策定するための基礎となる情報ベースを構成します。

したがって、事業計画は、投資家を探す際に、社外と社内の両方の市場状況を評価するために使用されます。 それは、大企業が別の会社の株式を購入したり、新しい生産体制を組織したりすることによって事業を拡大するのに役立ち、また、全国的な計画戦略の形成の基礎としても機能します。

市場経済では、形態、内容、構造などの点で多くのバージョンのビジネス プランが存在します。最大の違いは、目的に応じたビジネス プランの変更に見られます。ソリューション)、一般的な企業別 (新規または既存)。

事業計画の策定には、主に XNUMX つのアプローチがあります。 XNUMX つ目は、プロジェクトの開始者自身がビジネス プランを作成し、専門家、特に潜在的な投資家から方法論の推奨を受けることです。 外国の慣習によれば、このアプローチはより好ましいものです。 事業計画に定められた概念の作成者に加えて、信用市場の特徴、自由資本の利用可能性、およびこの事業のリスクを知っている金融業者が、その創造に積極的に参加します。 XNUMX 番目のアプローチでは、ビジネス プランの開始者は自分でそれを作成するのではなく、顧客として行動します。 ビジネスプランの開発者は、マーケティング活動、著者グループ、個々の著者の分野を専門とする会社です。 必要に応じて、コンサルティング会社や専門家が関与します。

外国の慣行では、事業計画の策定は、企業の長の義務的な参加によって行われることが認められています。 多くの外国銀行や投資ファンドは、この条件が満たされない場合、ファンドの申請を検討することを拒否します.

いずれにせよ、事業計画を作成する方法に関係なく、その開発の過程で、利害関係者の利益と条件は相互の考慮と調整の対象となります。

1) 事業計画の顧客で、独立した投資家または借入資本を使用し、その関心がプロジェクトの実施と収入の受け取りである。

2) 投資資金の返還と配当の受領に関心がある投資家。

3) 製品を使用する消費者で、その関心は商品に対するニーズの満足です。

4) 公共のニーズを満たすことを主な目的とする事業開発のニーズと優先順位を決定する当局。

事業計画は、企業内外の将来の状況を評価します。 会社のリーダーが利益の蓄積とその一部を株主間の配当の形で分配することを決定するのは事業計画の助けを借りてであるため、経営陣は共同株式所有の状況でナビゲートすることが特に必要です。 . この計画は、会社の組織および生産構造を改善および開発するための措置を正当化するために使用されます。特に、従業員の管理と責任の集中レベルを正当化するために使用されます。 この計画は、原則として、パートナー企業の活動を調整し、協力に関連する企業グループの開発のための共同計画を組織し、同一または補完的な製品を製造するのに積極的に役立つことに注意してください。 この場合、パートナー企業が共同で融資を行います。

シングルポイント組織やマルチポイント組織など、さまざまな組織の事業計画の策定には特定の機能があります。 一元組織は、XNUMX つの企業から構成される組織 (法人) として理解されます。 したがって、XNUMX つ以上の企業で構成される組織はマルチポイントになります。 このような組織の活動を計画する場合、まず企業ごとに計画が作成され、次にこれらの計画が XNUMX つの事業計画にまとめられます。 初めて事業を開始する場合は、計算された指標のみが計画に含まれます。 ビジネスがすでに存在する場合、計画には前年のレポート データが含まれ、計画された年の指標が比較されます。 外部資金を必要とする大規模な投資プロジェクトを持つ組織のビジネス プランは、最も複雑なタイプのビジネス プランです。 ここでの最初の場所は、投資プロジェクトを特徴付ける指標によって占められています。 次に、投資プロジェクトに関連する事業計画の通常のセクションが概説されます。

多様化した組織の特徴は、いくつかのタイプの活動の指示された実施です。 これは、そのような組織の事業計画に反映されるべきです。 ほとんどの場合、多様化した組織では、特定の種類の活動が特別な部門 - 支店 (ビジネスユニット) で実行されます。 そのような場合、組織はマルチポイントとして機能し、それに応じて事業計画が作成されます。

非生産組織の事業計画は、詳細な生産計画ではなく、提供されるサービス (作業) の計画リストを簡単に概説するという点で異なります。 ここでまず第一に - サービスの提供（仕事の遂行）、ライセンス、許可、証明書の利用可能性、消費者の権利の確保のための条件の適用範囲。 生産計画の代わりに、非製造組織の事業計画は、次の期間に事業を運営するために必要となる施設、施設、およびリソース、ならびに材料、労働力、残りのセクションの計画は、生産組織の計画と同様に作成されます。

2. 事業計画書と他の計画書との違い

事業計画は、会社の他の計画とは異なり、外部に焦点を当てており、一種の商品に変わり、その販売は最大の利益をもたらすはずです。 したがって、企業の経済的および社会的発展のための従来の計画とは異なり、事業計画は、起業家組織の内部目標だけでなく、新しいビジネスに役立つ可能性のある人々の外部目標も考慮に入れます。 さらに、ビジネスプランは、ビジネスのマーケティングおよび財務および経済的側面に焦点を当てていますが、科学的、技術的、技術的、および社会的側面はあまり詳細に提示されていません。

事業計画に近いのは、以前はロシアの起業家に知られていた、フィージビリティスタディ（実現可能性調査）として知られている文書です。 実現可能性調査と事業計画の主な違いは、実現可能性調査が産業施設の作成と開発のための特定の計画文書であることです。 したがって、実現可能性調査の構造では、プロジェクトの生産および技術的側面に特に重点が置かれ、将来のビジネスの商業的、市場的問題はほとんど開示されないままです。 さらに、事業計画と実現可能性調査の違いは、その戦略的焦点です。 したがって、事業計画と比較して、実現可能性調査のより限定的で具体的な性質について話すことができます。 事業計画は、起業家活動の分野からの実現可能性調査に徐々に取って代わりつつあります。

事業計画は、戦略計画の重要な要素の 3 つです。 組織の戦略計画と同様に、かなり長い期間、通常は 5 ～ XNUMX 年、場合によってはそれ以上の期間をカバーします。 ただし、事業計画と戦略計画にはいくつかの違いがあります。

1）戦略計画とは異なり、事業計画には会社の一般的な目標のセット全体が含まれているわけではありませんが、そのうちのXNUMXつ、つまり特定の新しい事業の創造と発展に関連するものだけが含まれています。 組織の事業計画は開発のみに焦点を当てていますが、戦略計画には他の種類の組織戦略が含まれる場合があります。

2) 戦略的計画は、通常、時間範囲が拡大する計画です。 事業計画には、明確に定義された時間枠があります。 したがって、事業計画は、戦略計画とは異なり、具体的な精緻化と一定の自給自足を伴うプロジェクトに引き寄せられます。

3）事業計画では、機能コンポーネント（生産計画、マーケティング計画など）は戦略計画よりもはるかに重要であり、事業計画の構造の本格的でバランスの取れた部分です。

市場経済では、実現可能性調査の機能は、資料のプレゼンテーションの構造と性質の点で事業計画に最も近い投資プロジェクトによってますます実行されます。 投資プロジェクトの概念は、XNUMX つのケースで使用できます: 投資活動 (投資措置のシステムの実装) として、正当化して実行するために必要な組織的、法律的、分析的、工学的、経済的、決済および財務文書のシステムとしてプロジェクトの実施に関連する作業をアウトします。

第二の意味で投資プロジェクトを検討するのが適切です。 組織の事業計画は、投資プロジェクトの関連部分の開発と実施の計画を表す文書として、投資プロジェクトに関連して機能することがあります。

多額の費用と短い実施期間を必要としない短期的、小規模またはローカルなビジネス プロジェクトの場合、ビジネス プランは投資プロジェクトに取って代わることができます。 これは、事業計画の投資前段階で実行されるすべての段階と作業を組み合わせたものです。 たとえば、投資プロジェクトが既存の企業で実施される場合（生産の拡大、近代化、再構築）、投資プロジェクトの計画された結果を含む、組織の事業計画もある場合があります。 この場合、投資プロジェクトは、投資プロジェクトの枠組み内で企​​業の自由資金および借りた財源を使用するための手順を規定する企業の事業計画に含まれる場合があります。

したがって、投資プロジェクトと事業計画は構造的に近いものになる可能性があります。 事業計画の構造は、特に投資計画の正当化が行われる部分で、投資プロジェクトに似ています。

講義番号3.事業計画のセクションの構造と内容

1. 事業計画の全体構成

事業計画の構造:

1) タイトルページ;

2) 要約。

3) 守秘義務の覚書;

4) 目次;

次に、その主要なセクション。

1) 要約;

2) 組織の業務履歴 (業界の説明);

3) 組織の事業目的の特徴。

4) 組織のビジネス環境の分析;

5) マーケティング計画;

6) 生産計画;

7) 組織計画;

8) 財務計画;

9) リスク評価と保険;

10) アプリケーション。

事業計画のこの構造は本質的に単なる助言であり、模範的であると主張するものではないことをすぐに予約してください. 各セクションのリストとその内容は、会社の運営状況に応じて補足または修正される場合があります。

次に、事業計画の構造とそのセクションの内容の詳細な検討に移りましょう。

2. タイトルページ、目次、守秘義務覚書、事業計画概要

から始まる事業計画 タイトルページ、通常は次のように示されます。

1) プロジェクトの名前;

2) 計画の作成場所。

3) プロジェクトの作成者、企業の名前と住所、電話番号。

4) 創設者の名前と住所。

5) 事業計画の目的とその利用者。

タイトルページには通常 守秘義務の覚書. これは、計画に含まれる情報の非開示と、プロジェクトを提出した会社の利益のためだけに使用することについて、すべての人に警告するために作成されています。

また、タイトルページには、事業計画の実施に投資する関心が生じない場合、事業計画を作成者に返却するという要件が含まれている場合があります。

タイトルページが続く 目次 - 特定のプロジェクトの特性に従って、ページを示し、最も重要なポイントを強調する計画のセクションの文言。

事業計画には以下が含まれる場合があります 注釈には、事業計画の目的と主な条項が簡潔に説明されています (0,5 ～ 2 ページ)。 注釈は、次の順序でフォーマットできます。

1.エンタープライズ。

2.住所。

3. 電話、ファックス。

4. 企業の責任者。

5. 提案されたプロジェクトの本質と実施場所。

6. プロジェクト実施の結果。

7. 必要な財源。

8. プロジェクトの回収期間。

9. 予想平均年間利益。

10. 投資家の参加の提案された形式と条件。

11. 投資収益の可能な保証。

В はじめに 事業計画を作成するタスクと、それが対象となる人々の輪が示されています。

サマリー （ビジネスコンセプト） - 提案された計画の主な条項の要約、つまり、意図したビジネスに関する情報、および企業または起業家が自分のビジネスを開始するとき、または既存のビジネスを開発するときに設定する目標。

コンセプトは、すべてのセクションの中で最も基本的なものを含んでいるため、事業計画のすべてのセクションを書いた後に作成されます。

概要には、ビジネス機会、その魅力、企業および地域にとっての重要性、必要な資金源 (自己または借入)、借入資金の可能な返済期間、期待される利益とその分配、投資条件が示されています。 概要には、提案された事業の主な目的と、開発中の事業計画の目的が含まれている必要があります。

事業計画の主な目標（目標）を強調することに加えて、それが誰を対象としているかが示されています：潜在的な投資家または貸し手、可能性のあるビジネスパートナーまたは株主、共同創設者、企業の経営者または起業家自身（自己組織化の手段として）、州または地方自治体（支援を受けるため）。

したがって、要約には次のデータが含まれます。

1) プロジェクトのアイデア、目標、本質。

2) 提供される商品 (サービス、作品) の特徴と、競合他社の類似製品と比較した場合の利点。

3) 設定された目標を達成するための戦略と戦術。

4) 要員、特に主要な管理者の資格。

5）需要予測、商品（サービス、作品）の販売量、および次の期間（月、四半期、年など）の収益額。

6) 計画された生産コストと資金調達の必要性。

7) 予想される純利益、収益性のレベル、および回収期間。

8) 主な成功要因 (行動および活動の方法の説明)。

3. 団体の事業歴（業種説明）

このセクションには、会社に関する基本的な情報とその活動の範囲が含まれています。 これは、提案されたビジネスのアイデアの出現に影響を与えた主な出来事と、現在組織が直面している主な問題を反映しています。 市場における企業の実際の位置が評価され、将来の発展の方向性が示されます。 長年の企業は、その経済活動の簡単な歴史を示しています。 提案されたビジネスのタイプを指定します。 企業が従事する予定の、またはすでに従事している活動のタイプが表されます。

このセクションでは、企業の場所のプラス面とマイナス面について説明します。 企業の活動に影響を与える、または（特定の条件下で）影響を与える可能性のある主な要因が考慮されます。 このセクションには、業界の一般的な説明も含まれています。

このセクションは、企業の使命と目標の策定、およびビジネス戦略の定義で終わります。

4. 組織の事業目的の特徴

ビジネスプランの「組織のビジネスオブジェクトの特徴」（「サービスと製品の特徴」）のセクションでは、消費者の観点からの企業の製品の説明が示されています。 この目的のために、次の情報が提供されます。

1) 製品によって満たされたニーズ。

2) 品質指標;

3) 経済指標;

4) 外部デザイン;

5) 他の類似製品との比較。

6) 特許保護。

7) 輸出の指標とその可能性。

8) 製品改良の主な方向性;

9) 考えられる重要な成功要因。

商品の主な目的は、会社のクライアントのニーズを満たすことです。 事業計画には、範囲、機能のリスト、製品の魅力の要因が反映されます。 商品の魅力の要因には、価値、購入の可能性、価格、品質、環境への配慮、イメージ、ブランド、形状、パッケージ、耐用年数などがあります。

品質指標は、耐久性、信頼性、操作と修理の容易さと安全性など、製品の特性に関連付けられています。一部の品質指標は定量化でき、関連データは事業計画に記載されています。 工業製品の証明書の存在が示されています。

新規または既存の製品と競合他社の製品との違いが形成されます。 企業の特許権、実用新案特許、商標について記載しています。 ライセンスの存在とノウハウが示されています。 製品の輸出の可能性を指定します。 製品が海外市場に供給される場合、輸出を特徴付ける主な指標（国、販売量、外国為替収入）が示されます。

新製品の場合、ビジネス プランは、この製品が新規性の要件を満たしているかどうかを示します。 この用語は、次の製品を指します。

1) 市場に類似品がない製品。

2) アナログ製品と比較して質的に大幅に改善された製品。

3) すでに市場に出ていた製品で、その後改良されて特性が根本的に変化したもの。

4) 市場の新規性のある製品、つまり、特定の市場でのみ新しい製品。

5) それ自体の新しい範囲を見つけた古い製品。

事業計画のこのセクションの役割は、潜在的な投資家に製品が持つ新しいユニークな特性を提示し、それが購入者の関心を喚起できることを証明することです.

5. 組織のビジネス環境の分析

このセクションは、原則として、市場の調査と分析、その競争などに専念しています。まず第一に、市場調査は、製品やサービスの今日の消費者を特定し、潜在的なものを特定することを目的としています。 購入時に消費者を導く優先事項が決定されます - 品質、価格、配達の時間と正確さ、供給の信頼性、アフターサービスなど。

市場調査の一環として、市場セグメンテーションが実行され、会社の製品の市場規模と容量が決定されます。 市場のセグメンテーションとは、商品（サービス）に対する需要の特性、つまり消費者を動機やその他の特性によって分類した、互いに異なる市場の個々の部分（セグメント）の割り当てを指します。

市場規模 - 企業の商品（サービス）の販売が行われる地域。

市場規模 - 一定期間に市場で販売された商品 (サービス) の量。 計画中の市場容量は、金銭的および自然条件で計算されます。 市場の容量とその変化の傾向を知ることで、計画期間における市場の見通しを評価することができます。 たとえば、企業の生産能力に比べて生産能力が取るに足らない市場は、有望ではないように思われます。 この場合、その販売による収入は、それを市場に導入するためのコストと製品の製造コストを補うことができない場合があります。 同時に、市場のキャパシティが必ずしも計画販売量を決定するとは限りません。 この場合、競争の激しさ、競合他社の製品に対する消費者の満足度、および市場開発の可能性を決定するその他の要因を考慮する必要があります。

さまざまな製品の市場容量を計算する方法はさまざまです。 消費財市場のキャパシティを決定する際、消費者の需要を形成する要因が分析されます。 これには、次のものが含まれる場合があります。 要因:

1) 地域の人口の数、性別、年齢構成。

2) 人口の所得水準と消費支出の構造。

3) 報酬分野の方針。

市場規模 多くの要因の影響下で発生する動的指標です。 これは、計画された製品の需要と供給の関係に基づいています。 需要と供給を特徴付ける一般的な指標は、一般に市況と呼ばれます。 一定期間に市場能力が発達するのは、結合の影響下にあります。 商品市場の状況を知ることで、その状態を判断できるだけでなく、計画中に可能な販売量を予測するための必要条件である、さらなる発展の性質を予測することもできます。

現在の市場状況を評価するためのプログラムは、製品の特性、企業の性質、特定の製品の生産規模、およびその他の多くの要因によって異なります。

市場の状況を調査するための統合的アプローチには、さまざまな補完的な情報源の使用、さまざまな分析方法と予測方法の組み合わせの使用が含まれます。

情報の収集と分析には、次の方法が最もよく使用されます。

1) 観察;

2) 調査;

3) 実験;

4) モデリング。

効果的な方法は、次の指標の遡及的分析と予測と組み合わせた、商品市場の状態に関する情報の体系的な収集に基づく観察です。

1) 市場能力;

2) 同種の製品の供給者の数。

3) 物的および価値の観点からの販売量。

4) 特定のグループの商品の販売の発展。

5) 販売スピード;

6) 流通経路等における商品の在庫状況

結合分析の実践では、観察は、実際の状況での研究対象の行動の研究と結果の高い代表性を提供するため、情報を収集する他の方法よりも客観的で信頼できる推定を提供します。

調査は、企業の従業員、消費者、またはクライアントに質問をして分析を行う専門家の口頭または書面によるアピールであり、その内容は調査の対象です。 調査の助けを借りて、消費者が商品を選ぶときの好みのシステム、商品を返品する理由、または購入を拒否する理由を特定することができます。 アンケートやインタビューの形で行うことができます。

実験とは、ある要因が別の要因に与える影響を、実際の設定で調査することです。 市場を分析する際に、さまざまな要因の影響を個別に観察し、状況を現実化し、外部要因を制御する可能性を提供します。 実験では、制御された条件下で XNUMX つまたは複数の要因が変化した場合の因果関係を特定できます (価格の低下による売上の増加など)。

実験は、実物だけでなく、人工モデルでも実行できます。 市場を分析するとき、経済的および数学的モデリングが最も頻繁に使用されます。これにより、調査中のオブジェクトの類似物を作成できます。これにより、最も重要な特性をすべて反映し、実験の観点から二次的で重要でない特性を省略できます。

事業計画のこのセクションを準備する過程で、誰が、なぜ、どのくらい、いつ、明日、明後日、そして一般的には今後 2、3 年、またはそれ以上にわたって製品を購入する準備ができているかについての質問に答えます。 . このセクションには、利用可能なすべての製品注文が一覧表示されます。 とりわけ、ここに：

1) 製品 (サービス) がどれだけ早く市場に定着するかを分析し、さらなる拡大の可能性を正当化します。

2）市場の拡大に影響を与える主な要因が評価されます（たとえば、業界、地域、社会経済の地域および連邦政策の発展の傾向、競争の創出など）。

3) 主要な競合他社が監視され、評価されます。 競合他社の長所と短所、および事業計画の作成者、生産される商品とサービスの競争力が特定され、分析されます。

4) 生産された商品およびサービスの利点の評価に基づいて、物的および金銭的な販売可能量が決定されます。

6. マーケティング計画

マーケティング 高い利益を得るために、市場と実際の顧客要求の包括的な研究に基づいて、商品の開発、生産、マーケティング、およびサービスの提供における企業の活動を組織化するためのシステムです。

マーケティングの主なものは、二重の補完的なアプローチです。 一方では、生産プログラムの形成、科学的および技術的研究、設備投資、財源および労働、ならびに販売、保守プログラムなどを含む会社のすべての活動は、以下に基づいていなければならないということです。消費者の需要とその変化に関する深く信頼できる知識。 提供に集中するためには、満たされていない顧客の要求を特定する必要があります。 一方で、市場や既存の需要、ニーズの形成、消費者の嗜好に積極的に影響を与えることが重要です。

マーケティングの主な原則は、生産の最終結果を消費者の要件と希望に合わせることです。

製品の作成とその消費者への移動に関する一連の複雑な問題を解決するために、マーケティングは次の機能を実行する必要があります：分析、生産、およびマーケティング。

分析機能 勉強が含まれます：

1) 消費者;

2) 競合他社;

3) 商品;

4) 価格;

5) 商品の流通と販売。

6) 販売促進および広告システム。

7) 企業の内部環境。

内に 生産機能:

1) 新しい商品の生産の組織化、より高度な技術の開発。

2) 資材および技術の提供。

3) 完成品の品質管理と競争力。

В 販売機能 (販売機能) 入力:

1) 配給システムの構成;

2) サービス組織;

3) 需要を創出し、販売を促進するためのシステムの編成。

4) 的を絞った商品政策を実施する。

5) 価格設定方針の実施。

マーケティングにおいて非常に重要なのは、 コマンドアンドコントロール機能つまり:

1）企業における戦略的および運用計画の編成。

2) チーム管理のための情報サポート。

3) 企業における通信システムの構成。

4) マーケティング管理の組織化 (フィードバック、状況分析)。

分析機能とは、マーケティングに関する問題点を体系的に収集・登録・分析するという課題を解決するマーケティングリサーチのシステムです。 マーケティング調査は、マーケティング活動のあらゆる側面に関する意思決定に関係しています。

これらの研究とそれに基づいて下された決定は、事業計画の関連セクションである「マーケティング計画」に反映されます。 このセクションでは、製品、市場、さまざまな産業の発展に関する計画の主な要素について説明します。 このセクションには、次の情報が含まれています。

1) 会社が採用しているマーケティング戦略。

2) 商品の販売方法 - 直営店または卸売業者を通じて。

3) 商品の価格がどのように決定されるか、および投資された資金のどのレベルの収益性が実現されると予想されるか。

4) 販売エリアを拡大するか、バイヤーを引き付ける新しい形を模索することにより、どのように売上成長を達成するべきか。

5) サービスをどのように組織するか、およびこれに必要な金額。

6) 世間の目で商品と会社自体の良い評判を得るにはどうすればよいか。

したがって、このセクションには次のような項目が含まれます。

1) 目標とマーケティング戦略;

2) 価格設定;

3) 商品の流通スキーム。

4) 販売促進方法。

5) アフターサービスの組織;

6) 広告;

7) 会社と製品に関する世論の形成;

8) マーケティング予算;

9) マーケティングの管理。

7. 生産計画

事業計画のこのセクションは、生産に従事している、または従事する予定の会社によってのみ作成されます。 非製造業の企業の場合、長期資産、運転資本、およびコスト予測の必要性は、「財務計画」セクションで定義されています。

事業の種類に応じて、生産計画は、製品の製造またはサービスの提供のための技術プロセスの特徴の簡単な説明を提供します。 生産計画は、製造された製品のマーケティング計画と企業の予測生産能力に基づいて形成されます。

このセクションの事業計画の開発者は、企業が必要な量の製品を適切なタイミングで必要な品質で現実的に生産できることを示す必要があります。

構造 このセクションは次のようになります。

1) 生産技術;

2) 産業協力;

3) 生産工程の管理。

4) 環境保護システム;

5) 生産プログラム;

6) 生産能力とその開発;

7) 長期資産の必要性。

8) 運転資金の必要性。

9) コスト予測。

8。 組織計画

事業計画のこのセクションは、会社の管理システムと人事方針に専念しています。 セクション構造は次のようになります。

1) 組織構造;

2) 主要な管理要員。

3) 専門のアドバイザーとサービス。

4) 人員;

5) 会社の人事方針。

6) カレンダープラン;

7) 社会開発計画;

8) 会社の活動に対する法的支援。

組織構造は、企業に設定された生産および管理の目標を達成するために従業員をまとめる方法と形式です。 それは、構造のグラフィック図、人員配置表、企業管理装置の部門に関する規則、個々の実行者の職務記述書に文書化されています。 組織構造は、リンクの数、階層、権限の分散の性質、および管理システムの構造における垂直方向および水平方向の責任によって特徴付けられます。

業界で使用される組織構造は、企業の規模、資金の量、従業員数、運営の原則、市場の構造など、多くの要因に依存します。

事業計画は、次の情報を提供します。

1）企業の生産および技術構造について。

2) キーユニットの機能について。

3) 子会社および支店の構成、親会社との組織的関係。

4）管理の組織構造について。

5）サービスと会社の部門間の相互作用の調整の組織について。

6) 制御システムの自動化について。

企業の目標と戦略に対する組織構造のコンプライアンスの評価が行われます。

9。 財務計画

事業計画のこのセクションでは、現在の財務情報の評価と市場での商品の販売量の予測に基づいて、会社の活動に対する財政支援の問題と、資金 (自己および借入) の最も効率的な使用について検討します。つまり、ここでは、企業の予想される財務結果を反映する信頼できるデータ システムが提示されます。

財務結果の予測は、マネージャーに関係する主な質問に答えるように設計されています。 マネージャーが信頼できる利益と貸し手、つまり潜在的な借り手の債務返済能力について学ぶのは、このセクションからです。

このセクションでは、次の内容について説明します。

1) 損益計算書;

2) 現金支出と収入のバランス。

3) 資産と負債の予測残高 (企業の場合);

4) 損益分岐点分析;

5) 資金調達戦略。

さらに、分析目的で提示されたデータに基づいて、企業の財務状況の指標（流動性、支払能力、収益性、資産の使用、自己資本の使用など）、指標の追加計算が行われます。投資収益率など

10. リスク評価と保険

事業体の活動には常にリスクが伴います。

リスクが評価されるオブジェクトまたはアクションに応じて、さまざまな種類のリスクがあります。政治、生産、財産、金融、通貨などです。事業計画の目的で最も重要なリスクについて簡単に説明しましょう。

1) ソブリン（国家）リスク。 これは、政府を含む経済主体の大多数が対外債務の履行を拒否した場合に、国家全体の財政状況に関連するリスクです。 1998年の危機前夜にロシアで短期国債を購入した外国人投資家も同様のリスクに直面しており、カントリーリスクを考慮する必要性は、政府保証付きで国家や企業に融資を提供する国際的な銀行、基金、機関にとって特に重要である。 、ただし実際には、外国投資家にとってこのリスクは誰でも考慮する必要があります。 リスクの主な原因は、通常、起こり得る戦争、災害、世界経済の低迷、マクロ経済分野における政府政策の無能さなどとして挙げられます。

2) 政治的リスク。 カントリー リスクの同義語として考えられることもありますが、革命、内戦、民間資本の国有化などの可能性がある場合に、根本的に異なる政治制度や不安定な政治状況を持つ国の経済主体と政府との間の金融関係を特徴づけるのによく使用されます。 . は除外されません。

3) 生産リスク、事業の業界特性、つまり所有者が資本を投資することを決定した資産の構造によって大部分が決まります。 同じ資本をまったく異なる生産に使用することもできますが、この場合の生産活動のリスクの程度、したがって生産活動への資本の投資が根本的に異なることは明らかです。 したがって、生産リスクの意味は、企業の設立時に、その所有者が実際に、この特定の種類のビジネスに資本を投資するという、戦略的に重要であると同時に非常に危険な決定を下すことです。 ビジネスの選択が間違っていたと判明した場合、オーナーは経済的にも時間的にも大きな損失を被ることになります。

経済的損失の理由は、企業の強制清算の場合、その材料的および技術的基盤と現在の資産がほとんどの場合、損失を出して、つまり補償しない価格で売却されるという事実にあります。初期費用について。 材料と技術基盤の完全な清算について話しているわけではありませんが、新しいビジネスを「巻き戻す」ための再プロファイリングと広告キャンペーンには、かなりの追加費用が必要です。

4) 財務リスク、資金源の構造によるものです。 この場合、私たちは特定の資産への資本投資を選択することのリスクについて話しているのではなく、会社の活動のために特定の資金源を呼び込むことの妥当性に関する政策のリスクについて話しているのです。 ほとんどの場合、資金源は無料ではなく、支払い額は資金源の種類によって、また特定の資金源に関連して、時間の経過とともに考慮されたり、（または）追加の条件や状況に応じて変動したりすることによって異なります。 さらに、何らかの資金源を誘致する場合に企業が負う資本提供者に対する義務も異なります。 特に、外部投資家に対する義務が契約に従って履行されない場合、企業に対して破産手続きが開始される可能性が高く、この場合、所有者に損失が生じることは避けられません。 したがって、財務リスクの本質とその重要性は、長期資金源の構造によって決まります。借入資本の割合が高くなるほど、財務リスクのレベルも高くなります。

5) 通貨単位の購買力が減少するリスク。 この種のリスクは一般に企業活動に内在しており、その意味は、インフレが企業活動、利益、収益性などの低下につながる可能性があることです。

6) 金利リスク、金利の変動による損失のリスクを表します。 この種のリスクは、投資家と事業体の両方が考慮する必要があります。 したがって、市場が同様の金融商品の平均金利を引き下げる傾向にある場合、債券保有者は損失を被る可能性があります。 企業にとって、金利低下のリスクはさまざまな側面で現れ、金利動向の漸進的傾向と逆進的傾向の両方がマイナスの影響を与える可能性があります。 したがって、企業が比較的高い金利で社債を発行し、その後何らかの理由で長期金融商品の金利が着実に低下し始めた場合、発行者は明らかな損失を被ることになります。 一方で、短期ローンなどの金利が上昇すると、必要な運転資金レベルを維持する必要に伴う追加の財務コストが発生します。 したがって、金利変動のリスクは、資産、負債、商品の種類ごとに区別して、長期および短期の側面で考慮される必要があります。

7) システマティックリスクまたは市場リスク。 分散化によっては排除できないリスク (すべての証券の特性) を表します。

8) 特定のまたは非体系的なリスク。 これは狭い解釈があり、金融​​資産の取引に割り当てられています。 特定のリスクとは、市場ポートフォリオの変化に関連しない証券であり、したがって、この証券を十分に分散されたポートフォリオ内の他の証券と組み合わせることで排除できます。

9) 事業計画に直接関係するプロジェクトリスク。 どの企業も多かれ少なかれ投資活動に従事することを余儀なくされています。 その理由は、経済活動の多様化の必要性と便宜性、商品やサービスの新しい市場に参入したいという願望、商品やサービスの世界市場における新しいニッチ（地域または製品）の開発に参加したいという願望、原則として、投資活動は何らかの投資プロジェクトの開発と実施を通じて実施されます。 多かれ少なかれ大規模なプロジェクトには適切な資金調達が必要であり、企業が自社の資金源（株式の発行、利益）に加えて、社債の発行や長期資金の調達によって借入資金を集める場合、ほとんどの場合、負債による資金調達なしでは行うことができません。 -定期ローン。 借入資本は無料ではないため、その返済と返済にかかるコスト、つまり現在の利息の支払いと借金の元本を返済するための定期的な支払いは定期的な性質のものであり、したがって一定の財源が必要です。 一般に、この源泉は企業の利益です。 企業が、この特定のプロジェクトによって生み出された利益を犠牲にしてのみ外部投資家との支払いを期待する場合、この場合、プロジェクトのリスクが発生します。これは、プロジェクトの利益が十分ではない可能性として解釈できます。投資家との和解（広い意味で、私たちは外部投資家と企業の所有者について話しています。なぜなら、プロジェクトによって生み出された収入が外部の長期債務を返済するのに十分なだけである場合、そのようなプロジェクトは社会に適合する可能性が低いからです）企業の所有者）。 借入資本の供給者の観点から見ると、投下資本の返済不能リスクとしてみなされるプロジェクトリスクは、場合によってはカントリーリスクに発展する可能性があります。 これは、政府がプロジェクトの保証人として機能する場合に発生します。

10） 通貨リスク。 外貨建ての金融資産または金融負債を所有する企業は、外国為替レートの変動による損失の可能性である為替リスクに直面します。 状況によっては、為替レートの変動が極めて重大な影響を及ぼす可能性があります。 このように、4月のロシア危機の結果、ドル/ルーブルの為替レートが短期間XNUMX倍に上昇した際、多くの企業は西側の債権者や投資家に返済することができなかった。

11） 取引リスク、これは運用リスク、つまり特定の運用に関連する損失のリスクを表します。 ビジネスにおいてリスクのない取引は事実上存在しないため、おそらくこのリスクが最も一般的であり、完全に排除することはできません。 たとえば、供給者が納品のリズムを乱す可能性があり、債務者が請求書の支払いを遅らせる可能性があり、資本化された収益性を期待して取得した金融資産が発行者の財政難により減価償却する可能性があるなどです。

12） 保険数理リスク、保険料の支払いと引き換えに保険会社によって補償されます。 保険数理とは、保険における計算と呼ばれるもので、加入者からの拠出によって金銭（保険）基金を創設し、その基金から自然災害や事故による損害の賠償などが支払われる仕組みのことです。特定のイベントの発生に関連して。 多くの場合、保険は任意の手続きですが、一部の取引、特に銀行部門では強制保険の対象となります。 保険が行われる場合、保険組織に移転される全体的なリスクの一部として数理リスクの概念が生じます。

市場関係の発展に伴い、ビジネスは常に外部環境と内部環境の両方の不確実性と変動性の状況で実行されます。 これは、期待される最終結果の有用性について常にあいまいさがあり、その結果、予期しない損失や失敗の危険があることを意味します。

セクション構造は通常、次のようになります。

1) 起こりうるリスクの完全なリストの作成;

2) リスクの顕在化の確率の評価;

3) 顕在化の確率に従ってリスクをランク付けする。

4）それらの実施における予想される損失額の評価。

5）リスクの許容レベルの確立と正当化（許容リスクの範囲の決定）;

6) 最も重大なリスクを強調する。

7) リスク保険。

講義番号4.事業計画を書くための一般的な推奨事項

1.事業計画を書くための簡単な方法論

事業計画の作成を開始する前に、必要なすべての情報を取得する必要があります。 これに関して、以下の 事業計画段階.

1. 必要な情報源の特定。 それらは、経営計画に関する教科書、政府機関（中小企業問題を扱う政府機関を含む）、経営コンサルティング会社やその他のサイド組織、業界出版物、ビジネスプラン作成講座、監査法人、知人、同僚、友人などです。

2. 開発目標の決定。 目標は、ビジネス プランが解決するように設計されている問題のリストによって決定されます。 組織の内部および外部の目標は、真に健全で質の高い計画が作成された場合にのみ達成できることを理解することが非常に重要です。

事業計画の内部および外部の問題を判断するには、それらの相互浸透の可能性について考える価値があります。 たとえば、商業銀行が債権者になるだけでなく、起業家プロジェクトの完全な参加者になるように招待された場合、外部の目標（投資家を引き付ける）はよりよく達成される可能性があります。 まず、プロジェクトにさらなる注目を集めるでしょう。 調査によると、ロシアの商業銀行にとって、単に事業計画に融資を割り当てるのではなく、融資とその実施への直接参加を組み合わせた方が魅力的であることが示されています。共同活動、株式参加、利益の分配、運営などです。データポイントは事業計画で強調表示され、これにより必要な財源を簡単に取得できます。 第二に、商業銀行やその他の金融会社の専門家は、原則として、投資プロジェクトの評価に必要なスキルを持っています。 投資部門では、商業銀行は、ロシアの起業家に必要な経験と知識が不足していることを考慮して、専門家がビジネスの将来の見通しを評価するという複雑な問題を理解するのに役立つ特別な部門を作成しています。 したがって、起業家は、複雑な経済的および数学的装置を使用して、現代の科学的方法のレベルで新しいビジネスの内部問題を解決する際の深刻な支援を期待できます。

3. 対象読者の定義: それは、組織の内部メンバーのみであるか（可能性は低い）、組織が投資家、将来の株主、商業銀行、ベンチャーキャピタリストとして見たいと考えている外部の人物であるかどうか.

ベンチャーキャピタリストまたはリスクキャピタリストは、起業家プロジェクトの実施のさまざまな段階（形成段階と拡大および近代化の段階の両方）での資金調達、および個々のリスク部門の資金調達を専門とする商業組織です。大規模なビジネス組織に含まれるビジネスの数。 ベンチャー キャピタリストは、IOU システムを通じて事業の資金調達に参加し、資金調達が必要な企業の株式やその他の証券を購入します。 ベンチャーキャピタルの目的は、リスクの高いベンチャーに投資して高い利益を上げることです。

4. 作成するドキュメントの一般的な構造を確立する.

5. 情報収集 事業計画の意図するセクションのそれぞれの準備のために。 この段階では、事業計画を策定するために必要な経験と知識を持っている人々のサポートを得る必要があります。 これらは、内部参加者、つまり内部環境に関する経験と十分な知識を持つ組織の従業員である可能性があります。 特に財務予測や市場調査の分野で使用するために、外部のコンサルタントも関与させることが望ましい。 投資家、会計士、マーケティング担当者、一般経済学者 (マクロ経済問題を専門とする者を含む) に加えて、経営コンサルタントが事業計画の作業に関与する場合があります。

情報を収集する前に、事業計画の各セクションに関する実質的な質問を含むアンケートを作成すると役立ちます。

6. 事業計画を書く。 ここで重要なルールは、たとえ多大な時間がかかり、起業家がこの種の仕事に適したスキルを持っていないとしても、起業家は自分で事業計画を書かなければならないということです。 起業家に対するコンサルタントの支援は、社内外のコンサルタントが必要な情報の収集と初期処理の実行を支援する前段階で終了します。 最終段階では、コンサルタントが起業家を支援します。

起業家が事業計画の作成を他の誰かに委任する場合、その理由は次のとおりです。

1) 起業家による組織の長所と短所、活動の主な方向性、将来計画されている可能性のあるプロジェクトについての不完全で体系化されていない知識。

2）組織の将来の行動に悪影響を与える活動を計画するためのトレーニング期間がない（結局のところ、計画は管理活動の不可欠な要素です）。

3) 起業家が将来の投資家に自分のプロジェクトの利益を明確かつ深く示すことができない。 そして同様に重要なことは、起業家は投資家の信頼を失う可能性があるということです。不完全で、完全に成功しているわけではありませんが、自作の事業計画は修正できますが、失われた信頼を回復するのははるかに困難です。

通常、XNUMX 番目のステップでビジネス プランニング プロセスは完了しますが、計画を改善するには、もう XNUMX つのステップである XNUMX 番目のステップを実行することをお勧めします。 それは、起業家が、建設的な批判に基づいて自分の仕事を評価できる権威あるが興味のない人に読むための既製の事業計画を提供するという事実にあります。

事業計画の作成は、タイトル ページの準備から始まります。 このドキュメントがいつ、どこで、誰によって編集されたかについての情報を直ちに提供する必要があります。 プロジェクトの名前もここに示されています。これは、ビジネスプランに具現化されたアイデアを簡潔かつ明確に定式化する必要があります。

プランの XNUMX ページ目は、その構造を反映した目次を含んでいます。 これは、セクションまたは段落の命名法です。 いずれにせよ、コンテンツは明確にアラビア数字でデジタル化されている必要があります。 次に、ビジネスプランを作成するタスクと、それが対象となる人々の輪を示す紹介があります。 また、このプロジェクトまたは投資のアイデアを作成する必要があった理由に注意することをお勧めします。

履歴書は数ページを超えてはなりません。 このセクションでは、潜在的な投資家が理解し、評価する必要があるすべての主要事項を示します。つまり、会社についてのアイデアを提供し、その商業活動を特徴付けるすべての必要なデータを提供する情報です。 優先順位に従って、会社の活動の方向性が示され、それぞれの方向性、ターゲット市場、および責任者が決定されます。 プランナーは、プロジェクトの主な目的とその特定の目的を簡潔かつ明確に述べる必要があります。

したがって、セクションでは、会社の主な目標、その戦略、それを達成するために開発された特定の活動を強調する必要があります。

これらのデータを、会社が使用しようとしているビジネス慣行の説明と、選択した戦略の枠組み内で特定の問題を解決することを目的とした対応する手段を含む表の形式で提示することをお勧めします。

また、さまざまな活動の実施に責任を負う人の輪を表で決定することをお勧めします。 正確な実施日を示すことは、計画者と潜在的な投資家の両方にとって重要です。 事業計画の時間枠の定義は、計画が詳細かつ誠意を持って作成されていることを示しています。

製品とサービスのセクションでは、市場で顧客に提供されるすべての会社の製品とサービスについて説明します。 セクションの準備の前に、会社のビジネスの基礎となる製品またはサービスの選択に関する重要な準備作業が行われます。 このセクションでは、提供される商品やサービスを詳細に説明し、消費者の目で見た主な利点、および既存の欠点とそれらを克服するための対策を示す必要があります。 特に注目すべきは、現在市場に出回っているものと、会社が将来提供しようとしているものの違いです。これは、市場への参入と販売の成長が、事業計画で提示された製品の独自の特性に直接依存するためです。

市場および販売分析に関するセクションの目的は、検討中のプロジェクトの競争力を納得させるのに十分な事実に基づく資料を投資家に提供すること、および起業家が自分の製品を誰が購入し、自分の市場ニッチがどこにあるかを判断するのに役立つことです。 . このセクションは、会社の財務および生産計画に直接影響を与える市場評価に基づいているため、最も難しく重要なセクションの XNUMX つです。 このセクションでは、起業家は次の質問をカバーする必要があります。

1) 会社が事業を行う市場の種類。

2) 商品またはサービスの種類ごとの主な市場セグメント。

3) 各市場セグメントの需要に影響を与える要因。

4) 変化する顧客ニーズの見通しと、これらの変化に対する会社の可能な対応。

5) 近い将来および長期的な中古市場セグメントの能力開発の実際の状態と予測。

6) 新製品に対する市場の反応。

一部の事業計画では、販売市場における競争の評価が別のセクションに割り当てられています。 このセクションでは、市場の状況、競合他社の特性、戦略と戦術の分析に専念しています。 競合他社の活動を評価するときは、次の質問に答える必要があります。

1）会社の活動分野がどの程度変更される可能性があるか。

2) 同様の商品やサービスを提供している企業の数が多いかどうか。

3) 市場のどの部分が競合企業によって支配されているか。

4) 競合企業は収益、新技術、広告、およびアフターサービスをどのように行っているか。

5) この活動分野で最も激しい競争の対象は何ですか (価格、品質、アフターサービスなど)。

事業計画のマーケティング セクションでは、販売目標を達成し、製品を消費者に届ける方法が強調されています。 計画には、会社の全体的なマーケティング戦略、価格設定と販売計画、および売上成長を刺激する方法を含める必要があります。 アフターサービスの組織化、製品の広告、製品と製品を製造する会社に関する世論の形成も非常に重要です。

「生産計画」セクションは、商品の生産に従事する予定の起業家のみが事業計画に含めています。 ここでの主なタスクは、会社が必要な品質の商品を必要な量だけ適切なタイミングで生産できることを潜在的なパートナーに納得させることです。

通常、生産計画には次の構造要素が含まれます。

1) 生産サイクルの特徴;

2) 市場への近さ、サプライヤー、有能な労働力の入手可能性、輸送コスト、インフラ開発のレベルなどの要因に関する企業の所在地の分析。

3) 必要な生産要素とその変化のダイナミクスの評価。

4）信頼性、協力経験などの観点からの原材料および材料の供給者の評価。

5) 生産に関する規制、ならびに企業の開設および運営の性質および時期に影響を与える規制。

6) 生産コストとその変化のダイナミクス。

リスクに関するセクションでは、プロジェクトの実施中に会社が直面する可能性のある問題と、潜在的な問題から保護するための主な方法を強調しています。 このセクションには、次のコンポーネントが含まれています。

1) 発生の可能性と予想される損害を示す可能性のあるリスクのリスト。

2) リスクを防止し中和するための組織的対策。

3) リスク保険プログラム。

財務計画に関する事業計画のセクションは、会社の可能性を評価し、会社の存続可能性と利用可能な資金の効果的な使用を達成するためにその財務活動を計画することに専念する必要があります。 このセクションには、次の計画およびレポート ドキュメントが含まれています。

1) 運用計画;

2) 収支計画

3) キャッシュフロー計画;

4) 貸借対照表。

これらの文書は、計画と報告の性質のものです。 計画は、一定期間内の会社の将来の活動の予測に基づいて実行されます。 レポートは、過去の期間についてまとめられています。 これらの文書で提供されるデータは、会社の財務状況を分析するためにさらに使用されます。

財務に関するセクションでは、新しい会社を開始するか、既存の会社を拡大する計画を立てます。 事業計画のこの部分を編集するとき、起業家は次の質問を考慮する必要があります。

1) 提案されたプロジェクトの実施に必要な資金;

2) 投資源;

3) 投資回収期間とプロジェクトの実施による期待収入。

事業計画のこれらのセクションに加えて、会社の組織構造の簡単な説明、人事に関する情報、会社の法的支援に関する情報を含む組織計画を含めることもお勧めします。

事業計画の最後に、企業または会社の正式名称、正式な住所、連絡先電話番号、テレックス、ファックス、および組織の名前と電話番号などの事実に関する情報が提供されます。プランは、必要に応じて追加情報を取得できます。

事業計画を作成するための推奨事項:

1) 事業計画のデザインは、成功した企業のイメージに対応している必要があります。魅力的でありながら目立たないようにする必要があります。

2）詳細度は計画の目標に対応する必要がありますが、余分なものを含めないでください：明確な構造とその明快さ、簡潔さ。 外国の慣例によると、事業計画の最適な量は 40 ページです。

3) 事業計画には二次情報や背景情報を含めないでください。 アプリケーションに入れる方が良いです。 アプリケーションの範囲は限定されません。

4) プレゼンテーションのスタイルはシンプルで、言葉や用語の壁がないようにする必要があります。 事業計画は、専門家だけでなく、幅広い人々が理解できるものでなければなりません。

5）事業計画の情報は、容量があり、明確であると同時に簡潔でなければなりません（表、グラフなど）。

6) 事業計画の提案および予測は、情報源への参照によって実証および裏付けられなければならない。

7）財務計算の正確さが必要条件です。

8) 会社のリスクについて議論する必要があります。

9) 事業計画は、この文書が提示されることになっている組織および個人の要件と基準を考慮して作成する必要があります。

2. 事業計画におけるコンピュータ技術の使用に関する推奨事項

事業計画の過程では、かなり広範囲の指標の時系列の計算が重要な場所を占めています。

計算は、プロジェクトの最後の瞬間だけでなく、四半期ごと（毎月) 状況の説明。

事業計画の準備と分析におけるプロジェクトのダイナミクスの最も完全な説明は、そのような問題を解決するように適合された経済および財務モデリング用の特殊なコンピューターシステムを使用することで可能になります。 これは、インフレ要因を考慮し、さまざまな時期に費用を計上するため、および外部環境の変化に対するプロジェクトの感度を分析するために特に重要です。 コンピュータ ソフトウェア製品を正しく選択し、効果的に使用することで、事業計画の質を大幅に向上させることができます。

現在、非常に広範囲にわたる特殊なソフトウェア製品が存在します。 ロシアで最も頻繁に使用されているアプリケーション パッケージは、UNIDO (国連工業開発委員会) によって作成された COMFAR (報告用コンピューター モデル) と PROPSPIN (プロジェクト プロファイル スクリーニングおよび事前評価情報システム) です。 「Alt」社（サンクトペテルブルク）の「Alt-Invest」パッケージと、「Pro-Invest Consulting」社の「Project Expert」パッケージです。 「Microsoft project」、「Timt line」、「Primavera」などのシステムは、作業スケジュールやネットワークプロジェクトの各段階の期間やコストなどを作成することのみを目的としており、主にプロジェクト管理システムとして利用されています。

COMFAR アプリケーション パッケージにはさまざまなバージョンがあり、主に特定の国の経済に適合しており、ロシア語に翻訳されています。

「Alt-Invest」パッケージはスプレッドシート計算機として実装されており、このアプローチの長所と短所をすべて備えています。

「Project Expert」パッケージは、上記の製品とは一部異なります。 国の状況の詳細を考慮に入れた、多くの問題を解決する一貫性、強力な広告キャンペーンにより、この分野でのこのソフトウェア製品のリーダーシップに対して重要な主張をすることができます。 このパッケージは、国際的な事業計画を準備する手段として宣伝されており、宣言された目標をある程度満たしています。

COMFAR および Alt-Invest パッケージは、実現可能性調査の準備のための UNIDO 方法論に基づいています。

COMFAR パッケージのデータ構造は、一般的な資本投資 - 建設、一般的な資本投資 - 生産、運転資本要件、資金調達源、キャッシュ フロー テーブル、純損益計算書、プロジェクトの貸借対照表などの主要ブロックで表されます。

ルーブルとの比率を選択することにより、任意の通貨で計算を行うことができます。 このパッケージを使用すると、外国投資と国内投資を別々に追跡でき、多様な生産を計算できます。 定額法と加速償却法の両方を適用することができます。 生産コストを計算するとき、ユーザーは年間インフレ率を設定します。 したがって、税金の支払い、配当金の支払い、およびローンの利息を考慮して、年間キャッシュフローのすべての変化が追跡されます。 「Alt-Invest」パッケージも同様の構造です。 どちらのパッケージもキャッシュ フローを計算し、正味現在価値、株主資本利益率、内部収益率など、計算された財務指標の同様のリストを持っています。

COMFAR パッケージは、データ入力、計算、および結果の出力という XNUMX つのソフトウェア ブロックの形式で実装されます。 これらのブロックに加えて、パッケージには XNUMX つの追加ブロックが含まれています: 情報のグラフィック表示、経済分析「コスト - ベネフィット」です。

グラフィック ブロックを使用すると、ビジネス グラフィック ツールを使用して、組織上および財務上の意思決定を行うためのダイアグラムを作成できます。

制御機能に関するCOMFARパッケージの利点には、閉鎖性が含まれます。 パッケージの作業に干渉することは不可能です。これにより、得られた結果が処理の誠実さの点で元のデータに対応することが保証されます。

COMFARパッケージの主な欠点は、システムに存在する手段では、経済が移行している国のプロジェクトの実施条件を適切に説明できないことです。

このシステムには、コストと通貨比率に対するインフレの影響を設定するための柔軟なメカニズムがなく、支払いの遅延など、ロシア経済に固有の現実には対応していません。

税金ブロックはロシアの法律に完全には準拠していないことにも注意してください。COMFARでは、利益から取得および計算された税金のみを直接考慮することができます。 システムの計算は、固定 (XNUMX 年) の計画期間 (建設期間中、おそらく半年) のみに焦点を当てています。 プロジェクトのネットワーク図を記述するための十分に開発されたツールがないため、Microsoft プロジェクト、Nime Line などを追加で使用する必要があります。 ユーザーへのサービスレベルが低い。

「Alt-Invest」パッケージは、Microsoft Works または EXCEL スプレッドシートを使用して実装され、他の一般的なスプレッドシート プロセッサ (SuperCalc4、Lotus 1-2-3、QUATTRO Pro) の環境で動作します。 これは、彼との今後のすべての作業に痕跡を残します。 このパッケージの利点は、すべての情報が画面全体に表示されることです。 インジケーターの値を変更することにより、ユーザーは自分の行動に対する反応を即座に受け取ります。

「Alt-Invest」はロシア語版と英語版で実装されており、XNUMX つの通貨での決済が可能です。 「Alt-Invest」では、ユーザーは計算が行われる数式に直接アクセスできます。 このような組織の欠点には、次のようなものがあります。必要な指標を探してテーブルと通信するのが不便です。ユーザーは毎回スプレッドシート全体を調べるか、その座標を覚えておく必要があります。 数式を変更する複雑さ。ユーザーはその意味を深く理解するだけでなく、このスプレッドシートの言語で数式を正しくプログラミングする能力も必要です。 ユーザーはテーブルを修正するためにかなりの努力をしなければなりません。 式への自由なアクセスが可能であるため、計算の信頼性を検証することが困難になります。 このパッケージには、ネットワーク ダイアグラムを作成するための高度なツールは含まれておらず、結果を印刷したりプロットしたりするプロセスには、ユーザーの特別なトレーニングが必要です。

PROPSPIN パッケージは、プロジェクトの予備評価のための情報システムです。 これは、産業投資プロジェクトの準備、調査、分析のために、ウィーンの UNIDO 事務所によって開発されました。 COMFAR と同様に、PROPSPIN はライセンスされたソフトウェアです。

プロスピンは以下を対象としています。

1) 投資プロジェクトの立場を策定する。

2) 選択されたパラメータの変化の結果の研究;

3) プロジェクトの見通しに関するさまざまな仮定に基づく可能なシナリオの準備。

PROPSPIN の際立った特徴は、その統合です。

ユーザーは、入力データと会計結果の両方を画面で同時に見ることができます。 結果のレポートは、与えられた制限を考慮に入れた、プロジェクトの財務計画の変形です。 ただし、このパッケージは完全な財務分析のツールではなく、さらに検討するのに適したオプションをすばやく特定するのに役立ちます。 システムによって生成された表は、収益率、回収期間、損益分岐点などの指標に関して、主要な物理的および財務データを示しています。 分析によってプロジェクトの財務構造の弱点が見つかった場合、ユーザーは、プロジェクトを受け入れられるようにする一連のパラメーターが見つかるまで、入力データの値を変更する機会があります。

PROPSPIN は、データ入力ブロックとレポート ジェネレータの XNUMX つの部分で構成されています。 最初のものは、初期投資、原材料に関するデータ、人件費、コンポーネントなどを設定します。一部のパラメーターはデフォルトで取得できます。

PROPSPIN は、投資の成長の予備的な財務分析を行うことができる標準パッケージです。 このシステムは、事業計画の作成の補助としてのみ使用できます。

スプレッドシート環境での実装により、パッケージにはこの方法の長所と短所がすべて含まれています。

「プロジェクト エキスパート」パッケージは、キャッシュ フロー シミュレーション モデルに基づいて、投資プロジェクトの有効性を計画および分析するための自動システムです。

パッケージの開発者である Pro-Invest Consulting は、経済と金融の分野におけるソフトウェア プロジェクトの市場に長い間参加してきました。 1989 年にソ連科学アカデミーの投資センターとして活動を開始し、現在ではロシア国内外で 1500 人を超える「プロジェクト エキスパート」のユーザーがいます。

ロシアのソフトウェア製品の成功は、それが完全に、主に体系的に、国際基準を満たしているという事実によって説明されます。

システムで使用される方法は、投資プロジェクトの有効性を評価し、資金調達のためにそれらを選択するためのガイドラインに準拠しています。このガイドラインは、ロシアの国家建設委員会、ロシアの経済省、ロシアの財務省、国家委員会によって承認されています。 31 年 1994 月 XNUMX 日のロシアの産業、および投資効率と財務結果の指標の計算も、要件 UNIDO の方法論に従って実行されます。

現在、このパッケージは 4.1 つのバージョンで配布されています。Project Expert for Windows 4.2 (ビジネス プラン ガイド) は、投資の効果を計画および分析するために設計されています。 Project Expert for Windows (Biz planner XNUMX) は、中小企業向けの特別バージョンです。

このパッケージに加えて、「事業計画策定のための起業家のワークブック」が発行されています。 このノートブックのおかげで、必要な情報がすべてなくても、起業家は、すべてのテーブルが「プロジェクト エキスパート」システムの入力データとして同時に入力されるため、独立して、または専門家の助けを借りてビジネス プランを作成できます。

他の計算システムと同様に、このパッケージはセマンティック ブロックによる入力データの結合を提供します。 税金ブロックは十分に詳細です。

「プロジェクトエキスパート」は、社会経済環境、インフレ傾向、為替レートの比率、規模のダイナミクス、および原材料、材料および部品を含む生産コストの構造、管理者および生産要員の賃金給与、固定資産のコスト、販売された製品の注文の特徴と支払いのタイミング、一般的な投資環境、資本を誘致するための条件、可能性税制の変更。 プロジェクトの市場および生産戦略を決定し、資本の使用効率に影響を与える要因も考慮されます。 生産に使用される原材料、材料、部品の供給に対する支払い条件。 市場の需要の変動に応じて、倉庫に必要な完成品の在庫量。 供給の安定性と信頼性に応じて、原材料、材料、およびコンポーネントの在庫。

「Project Expert」は、国際基準を満たす投資の財務パフォーマンス指標を計算します。 「事業計画ガイド」版では、財務状況の指標（収益性、流動性、支払能力）も算出しています。

このパッケージは、印刷可能な表、チャート、およびグラフの形式で財務分析の結果を提示します。 ユーザーは、多くの基準に従ってプロジェクトの総合的な評価を行うことができます。 ソフトウェアの実装を評価すると、パッケージは最新のマルチウィンドウ インターフェイスを使用して作成されていることがわかります。 拡張ヒント システム、画面上の情報の便利な表示、情報との通信機能、および印刷の容易さにより、パッケージがこのクラスのソフトウェア製品の要件を満たしていると言えます。 同時に、顧客サービスの改善と財務変数のグラフィカルな実装が可能です。

このシステムでは、さまざまなパラメーター (販売量、製品 (作品、サービス) の販売価格、直接生産費、固定費、割引率) を変化させることによって、投資プロジェクトの感度を自動的に分析できます。

プロジェクトの事業計画をより適切に準備するために、メイン パッケージに加えて、ユーザーは Pro-Invest Consulting によって開発されたパッケージを購入できます。このパッケージには、モジュール「プロジェクト リスク」および「プロジェクト アンケート」が含まれています。

独立したソフトウェア製品であるモジュールは、「Project Expert for Windows」を補完し、投資プロセスに対して組織的および技術的な完全なサポートを提供するシステムになります。

「プロジェクト リスク」モジュールは、専門家がプロジェクトのリスクをインタラクティブに分析し、最大のリスク要因を強調し、それらの発生原因についてコメントできるツールを提供します。 モジュールの特別なツールの助けを借りて、プロジェクトの実施のための特定の条件を考慮して、リスク要因の必要なリストが作成されます。

「プロジェクトリスク」には、プロジェクト実施のすべての期間、つまり準備期間、生産期間、販売期間をカバーする XNUMX つのセクションがあります。 分析中、専門家はアンケートのすべての要因のリスクレベルを決定します。 このプログラムを使用すると、分析結果とアンケートをプリンターに出力したり、MS Winword で印刷するためのファイルを生成したりできます。

「プロジェクトアンケート」を使用すると、投資プロジェクトの定性的な調査を行い、効率レベルの積分指標を計算できます。

Pro-Invest Consulting は、Project Expert システムを XNUMX つの方向で開発しています。中小企業向け (あらゆる企業が利用可能) と、大企業向けの個別配信の特別バージョンの形式です。

バージョン 5.0「プロジェクト エキスパート」（プロジェクト計画および管理システム）に基づいて実装されたシステムの XNUMX 番目のバージョンの主なタスクは、複数の市場で活動するマルチプロファイル企業の行動をモデル化し、評価することです。製品の範囲。 特定の条件下では、このシステムを地方当局が使用して、地域、都市の社会経済開発の多機能タスクを解決することもできます。

「プロジェクト エキスパート」は、プロジェクト管理ソフトウェア (「Microsoft Project」、「Time line」など) と強力な企業計画および管理システム (SAP、BAAN など) の間の市場における中間の位置を占めています。 後者は通常、ワークステーションにインストールされ、数万ドルの費用がかかります。 それらのいくつか（SAP）はすでにロシア市場に浸透しており、非常に活発に普及しています。

事業計画の実践では、次のような事業計画の準備のすべての段階で、インターネットのリソースとツールを広く使用することもできます。

1) ビジネスアイデアの形成;

2) 商品市場の調査;

3) 市場の企業構造の研究。

4) 消費者の研究;

5) 製品ポリシーの形成、新製品のコンセプトの開発。

6) アフターサービス;

7) 柔軟な価格戦略の形成;

8) インターネットを介した商品の販売。

9) インターネット決済システムの使用。

10) 広告;

11) 広報活動

12) 内外の通信システムの改善。

13) 事業計画の広告。

14) 事業計画の提示。

15) パートナーおよび投資家との交渉。

近年、市場のニーズの高さとハードウェアとソフトウェアの絶え間ないアップデートにより、既存のソフトウェア製品のより高度なバージョンや根本的に新しい製品が登場しています。

講義番号5.ビジネスプランの個​​々のセクションをコンパイルするための方法論に関する私的な推奨事項

1. 事業計画書の要旨の書き方のアドバイス

事業計画の概要では、優先順位に従って、会社の活動のすべての領域、各領域のターゲット市場、およびこれらの市場における会社の場所を定義します。 方向性ごとに、会社が目指す目標と、それを達成するための戦略、および必要な措置のリストが設定されています。 戦略ごとに責任者が特定されます。

同じセクションには、会社についてのアイデアを提供する情報と、その商業活動を特徴付けるすべての必要なデータが含まれています。

このセクションは、会社の使命、またはその主要な戦略的方向性の定式化から始まります。

ミッション - これは会社の一般的な目標であり、その活動の主な側面を反映し、会社が何に専念したいかを決定します。 実際、使命は会社の名刺であり、地域と国の経済におけるその場所と役割を示しています。

会社の活動の方向性と分野は、使命に従います。

活動分野の境界は、製品、既存の市場または市場セグメント、会社の技術的能力である可能性があります。 企業の活動プログラムを策定する際には、狭すぎないようにする必要がありますが、広すぎないようにする必要があります。 プログラムの境界は、企業の能力にできるだけ近づける必要があります。

一般的な定性規定の形で定式化された使命は、一連の全社的な目標の形でさらに具体化されます。 同時に、伝統的な定量的指標（国、製品およびセグメント別の会社の市場シェア、物理的および金銭的条件での市場での商品およびサービスの販売、会社の利益の大きさなど）だけでなく、使用することをお勧めします。製品の製造およびマーケティングのための生産コストなど.)、また、新しい市場の開発を特徴付ける定性的指標; 新製品の開発とマーケティング、会社が事業を行っている国での環境保護、会社が取引または支店を開設している国での雇用など。

目標を設定するときは、「SMART」と呼ばれるルールのシステムを使用できます。これに従って、目標は具体的で、測定可能 (測定可能)、関連性があり、現実的で、追跡可能 (制御可能) でなければなりません。

次に、一般的な企業目標は、会社の利益、売上成長、コスト削減、およびより競争力のある新しい製品の開発に関連する販売価格の上昇を増加させるための特定の領域を決定するサブ目標に分割されます。

企業が量、場所、時間の観点から目標を明確に設定すればするほど、目標を達成するためのより具体的な戦略を立てることができます。

次に、考慮する必要があります 会社の労働条件、次のように：

1) 企業の景気循環

2) 市況の変化の可能性。

3) 資格のある労働力の利用可能性;

4) 物的資源および財源の源。

5) 国および公的機関、銀行、その他の企業との交流。

6) 会社の主な競争相手。

会社が直面している見通しを説明した後、現在の商業活動を特徴付け、姓、名、父称、および経営トップ（ゼネラルディレクター、チーフエンジニア、チーフアカウンタント、チーフスペシャリスト）の電話番号を提供する必要があります。 .

また、起業家は、組織のビジネスのすべての側面 (技術、市場、人事、財務、組織など) をカバーする詳細な情報を提供する必要があります。 したがって、優れた要約を編集するための主な条件は、事業計画の他のセクションから借りた最も有利なデータを使用することです。 そのため、このセクションは事業計画の最後に作成されます。

上記を体系化すると、事業計画の質の高い要約を作成するために、このセクションでは次の点をカバーすることをお勧めします。

1) 会社の完全な略称。

2) 登録日、登録証の番号、会社を登録した機関の名前。

3) 会社の住所および法定住所。

4）会社（上位機関）の従属。

5) 会社の使命。

6）産業の経済部門（科学、流通、サービスなど）と主な活動の種類。

7) この業界が提供する主な製品 (サービス)。

8) 地理的位置;

9）会社の仕事の特徴。

10) 主な顧客;

11) 会社の組織的および法的形態。

12) 銀行の詳細。

13) 会社を管理する税務署の住所。

14) 最も影響力のある株主。

15) 会社経営者の姓、名、愛称、および連絡先番号 (ファックス、電子メールなど)。

16）会社の年齢、業界市場での勤務期間。

17) 会社の従業員数。

18) 会社の財務状況。

19) 現在製造されている製品の技術レベルと特性。

20) 商品（サービス）の生産量と企業が所有する市場シェア。

21）会社のプログラムと主な目標。

22) 会社の下位目標、すなわち、努力すべき特定の成果。

23）これらの目標を達成するために開発された会社の主要な戦略。

24) 各戦略の枠組みの中で取られる特定の措置の構成;

25）提案されたビジネスの本質：会社の目標への準拠と潜在的な効率。

26) 会社の事業への投資家の将来的な参加形態。

27) 提供される商品 (サービス) および潜在的な競合他社の市場におけるポジショニング。

28) 顧客の特徴。

29) 提供される製品 (サービス) の競争上の優位性。

30）提案されたビジネスプロジェクトの総費用と資金調達の必要性。

31) 可能な資金源

32) ローン返済保証。

33) 計画期間中の商品の販売予測 (物的および価値の観点から);

34) プロジェクト実施のための計画費用。

35) 予想純利益;

36）検討中のプロジェクトへの投資の収益性のレベル。

37）借りた資金の返済が保証されるのはどのくらいの期間後ですか（投資家は収入を受け取り始めます）。

38) この事業の発展の見通し。

2. 組織の事業履歴（現在の状況と企業に関する簡単な情報）

このセクションは、企業に直接関連する基本情報から始める必要があります。 企業に関する基本情報には、企業の正式名称と略称、登録の日付と場所、登録証明書番号、正式な住所と郵便番号、銀行の詳細、法的形式、授権資本、種類と数量、発行済み株式の額面価格、創設者が含まれます。企業の、授権資本のシェア、さまざまな種類の協会への企業の所属、支店および駐在員事務所の存在を示します。

事業計画では、想定される事業の種類 (製造、サービス、小売、流通) を指定する必要があります。 企業が従事する、または従事している活動のタイプが表されます。 行われた選択は正当化されます。

このセクションでは、次の要因を考慮して、企業の場所のプラス面とマイナス面について説明します。

1) 労働力の利用可能性;

2) 原材料への近さ。

3) 顧客への近さ。

4) サプライヤーへの近さ。

5) 地方税法等

事業計画のこのセクションの特別な場所は、業界の特性に与えられるべきです。 同時に、業界の詳細、現在の状態とその発展の見通し、技術の多様性、科学の強度、資本の強度、資源の強度、独占のレベル、業界市場の成長傾向などが示されます。

事業計画で企業の活動に影響を与える要因を説明するとき、企業が影響を与えることはできないが、その活動に悪影響またはプラスの影響を与える要因と条件について話しています。

1）経済（景気循環、人口の購買力、インフレなど）;

2) 政治的 (立法の不安定性);

3) 人口統計 (出生率、移住);

4）天然（特定の種類の原材料の欠乏）;

5) 科学的および技術的;

6) 文化的およびイデオロギー。

企業を外部環境との関係で分析するための有効なツールがSWOT分析（SWOTとは英語の「強さ」「弱さ」「機会」「脅威」の頭文字をとった略称）です。 SWOT分析には、企業の強みと弱みの分析、潜在的な脅威の予測、補償手段の開発、企業の戦略的および戦術的能力の分析が含まれます。

SWOT分析により、企業の目標と目的を明確にすることができます。

このセクションは、企業の使命と目標の策定、およびビジネス戦略の定義で終わります。

戦略形成プロセスには、次の XNUMX つの段階があります。

1）企業の一般的な戦略（ポートフォリオ）の形成。

2) ビジネス (競争) 戦略の形成;

3) 機能戦略の定義。

組織の全体戦略はトップマネジメントによって形成されます。

共通戦略の開発は、XNUMX つの主要なタスクを解決する必要があります。

1) 会社の全体的な戦略の主要な要素を選択して展開します。

2) 戦略の実施における企業の各部門の特定の役割を確立し、それらの間のリソースを決定する方法を特定します。

企業の発展のための一般的な戦略を策定するための事業計画の実践で最も頻繁に使用される主なモデルは、ポートフォリオ分析です（「成長 - 市場シェア」マトリックス - アメリカのコンサルティング会社「ボストンコンサルティンググループ」によって開発された方法） "、「魅力 - 競争力」マトリックス - 一般電気技師の命令によりマッキンゼー社によって開発された方法); I. Ansoff によって提案されたマトリックス「製品 - 市場」。

一般的な戦略の多様性は、次のような XNUMX つの主なタイプに減らすことができます。

1) 安定戦略;

2) 成長戦略;

3) 削減戦略。

組織は、タイプの XNUMX つを選択するか、異なるタイプの特定の組み合わせを適用できます (これは通常、大規模な差別化された企業の場合です)。

安定戦略 - 既存のビジネスラインに焦点を当て、それらをサポートします。 通常、市場を支配する大企業によって使用されます。 この戦略の具体的な表現は、政府 (国家) の管理および (または) 独占に対する処罰 (ロシアの独占企業に特徴的な行動様式) を回避するための企業の努力である可能性があります。

成長戦略 - 多くの場合、新しい市場の浸透と獲得を通じて、組織を拡大します。

成長戦略の種類:

1) 垂直統合。

2) 水平統合。

これは、次の XNUMX つの方法で実行されます。

1) 買収による競合企業の買収 (支配権の取得);

2) 合併（一つの組織内でほぼ対等な立場で結ばれること）。

3) ジョイント ベンチャーの設立 (当事者の XNUMX つの権限を超えている場合は、共同プロジェクトを実施するための組織の連合)。

削減戦略 組織の存続が危ぶまれる場合に適用されます。 その品種は次のとおりです。

1) 反転戦略。 組織が非効率的であるが、まだ臨界点に達していない場合に使用されます。 それは、採算の取れない製品の生産、過剰な労働力、十分に機能していない流通チャネル、およびリソースの有効な使用方法のさらなる探求を放棄することを意味します。 反転戦略が肯定的な結果をもたらした場合、将来的には成長戦略に集中できます。

2) 分離戦略。 会社に複数の種類の事業が含まれており、そのうちのXNUMXつがうまく機能しない場合、その事業は放棄されます-この事業単位の売却または別の事業会社への転換。

3) 清算戦略。 臨界点（倒産）に達した場合、組織は破壊され、その資産は売却されます。 削減戦略の中で最も望ましくないものであり、会社の所有者（株主）と従業員の両方に不便と損失をもたらします。

組織の一般的な戦略は、組織の投資のレベルと性質を決定し、各ユニットの資本投資額を設定するため、つまり組織の投資ポートフォリオの特定の構成と構造を形成するため、ポートフォリオ戦略と呼ばれることがあります。

企業のビジネス ユニット間で効率的に分散された投資は、相乗効果または戦略的レバレッジ効果を生み出すことができます。この場合、さまざまなタイプの戦略の組み合わせにかかる特定のコストが、ビジネス ユニット間の補完または協力の成功により、企業の活動にはるかに大きな利益をもたらします。

組織の競争戦略は、競争上の優位性を達成することを目的としています。 会社が XNUMX 種類のビジネスのみに従事している場合、競争戦略は会社全体の戦略計画の一部です。 組織に複数のビジネス ユニット (戦略部門) が含まれている場合、それぞれが独自のターゲット戦略を策定します。

一般的な開発戦略の形成後、企業はビジネス戦略の定義を開始します。 競争優位性を獲得することを目的としています。

企業の一般的な開発戦略と個々の戦略的ビジネスユニットの競争戦略に基づいて、機能戦略を形成し始めます。

機能戦略は、組織の機能空間ごとに特別に作成されます。 次の要素が含まれます。

1) 研究開発戦略;

2) 生産戦略;

3) マーケティング戦略;

4) 財務戦略;

5) 人事管理戦略。

各機能戦略は、事業計画の関連セクションで詳述されています。

R&D 戦略は、新製品に関する主要なアイデアを要約したものです。最初の開発から市場への導入までです。 革新と模倣の XNUMX 種類があります。 革新的な戦略、つまり、根本的に新しい製品やサービスを開発するための戦略は、費用がかかり、非常にリスクが高くなります (平均して、XNUMX つの革新のうち XNUMX つだけが市場で成功し、残りの XNUMX つが会社の埋没費用になります)。 したがって、模倣戦略はより一般的であり、コンピューター産業などの現代のハイテク産業でも広く使用されています.

生産戦略は、必要な能力、産業機器の場所、生産プロセスの主要要素、注文の規制に関する決定に焦点を当てています。 製造戦略の最も重要な側面は次の XNUMX つです。

1) コスト管理;

2) 生産業務の効率化。

マーケティング戦略とは、適切な製品、サービス、およびそれらを提供できる市場を特定することです。 マーケティング ミックスの最も効果的な構成 (市場調査、製品および価格設定ポリシー、流通チャネル、販売促進) を決定します。

財務戦略は、戦略計画の財務実績の予測、投資プロジェクトの評価、将来の販売計画、財務資源の割り当てと管理を担当します。

多くの組織が人事（人材）管理戦略を策定しています。これにより、仕事の魅力、モチベーション、人事認証を高め、企業内の従業員数を維持し、効果的な事業遂行に対応する職種を維持するという問題が解決されます。 最近、情報化戦略が重要な位置を占めるようになりました。これにより、企業はリエンジニアリングなどの新しい効果的な管理方法を確実に導入できるようになります。 外部および内部の側面を考慮して、セキュリティ戦略の開発について特に話すことができます。

現代のロシアの管理の重要なトピックは、生存戦略の開発です。

3. 事業内容の説明

事業計画のこのセクションには、市場で購入者に提供される組織のすべての商品 (サービス) の説明を含める必要があります。

このセクションは、新製品の名前 (ブランド名と混同しないでください) と、その特定の機能、目的、および適用分野の表示から始める必要があります。

この製品が以前に生産された製品の代替製品に属するのか、それとも完全に新しいラインであるかを明確にすることが望ましい. これが完全に新しい製品であり、以前に生産された商品とは異なる場合、このシリーズより前に存在した製品の生産と販売に影響を与える可能性があることを説明する必要があります. この影響はプラスかマイナスか、既存の生産構造を無効にしないか。

新製品の主なアイデアが何であるか、その目新しさが進歩的であるか、ノスタルジックな性質の製品であるかを説明する必要があり、その必要性はファッションと伝統の影響によって決定されます.

以下は、記憶に残るトレードブランドを作るためのブランド商品名の提案です。 当然のことながら、名前は読みやすく、覚えやすく、否定的な現象や物で消費者に関連付けられないように選択する必要があります。

商品の主な技術的、経済的、および消費者の特徴が示されています。 事業計画では、計画された製品の図面またはその写真を用意することは不必要ではありません。また、その設計機能 (工業製品) の図を示すこともできますが、不必要な特定の詳細に夢中になるべきではありません。このセクションの目的は、生産のために提案された製品（サービス）を読者に知らせることであり、複雑な技術計算に飽きることはありません。

次に、入手可能性と特定のニーズを満たす必要性の観点から、この製品の必要性を消費者に正当化します。

既存の生産の条件下でこの製品を生産する実際的な可能性が考慮されます。つまり、現在の既存の生産が提案された製品の生産に切り替える準備ができているかどうかが考慮されます。

その会社がこの製品の生産のパイオニアではなく、市場に実際の前例がある場合は、他の会社の同様の生産の経験を参照することができます. 成功した例は、いわばプロジェクトを現実と結びつけ、その実装の可能性を確信させます。

また、このタイプの製品の製造ライセンスがあるかどうか、ない場合はどのくらいの期間内に受け取るかを明確にする必要があります。 証明書についても同様です。

あなたの企業の生産能力により、提案された製品の生産を現在開始できることが上記で示されている場合、ビジネスプランの読者はおそらく、商品の試用バッチ（商品またはサービスのアイテム）が生産されたかどうかに関心を持つでしょう。どのように成功しました。 この製品がすでに製造されているだけでなく、市場での事前テストに合格している場合は、消費者がどのように認識したかについての情報を提供する必要があり、これに基づいて、今後の市場反応の予測を提供する必要があります. 市場にとって伝統的な (実際には新しいものではない) 商品の場合、この商品に対する需要の変動の程度を分析して、消費者の嗜好が変化する主な理由を説明することができます。

次の重要なステップは、事業計画の読者の注意を、明白ではないが、生産のために提案された製品の非常に重要な機能に引き付けることです。

1) 提案された製品の設計の特徴と利点;

2）提案された製品のパッケージングの特徴と利点、その人間工学と特許保護の程度。

3) この製品の提案された製造技術の特徴と利点。

４）本商品の特徴や予定価格等のメリット

設計された製品が法律の要件を完全に満たしているだけでなく（これは基本的な点ですが）、生産が計画されている国の伝統と慣習も完全に満たしていることを強調することが重要です。

次に、マーケティングの問題に直接目を向けます。

実装が想定されている主なターゲット市場の特徴 (市場セグメンテーション) が示され、次に最も有望な市場が選択されます。 商品を販売するプロセスの特徴が考慮されます。

提案された製品に関連する実際の競合他社について言えば、それらの製品の比較分析を行うことが適切でしょう。主な長所と短所を特定し、その結果を提供する製品と比較して、その有利な機能を実証し、主な理由を説明します。プロジェクト製品の品質特性を改善するための作業の指示。 原則として、このような分析は、スコアリング法を使用して、表またはグラフの形式で行われます。 この製品の製造と販売がすでに行われている場合は、返品の頻度と消費者の品質に対する不満のケースが評価されます。 その理由が分析されています。

生産のために提供される製品が技術的な製品である場合、プリセールスおよびアフターサービスの組織の特徴を示すことが望ましいです。

海外市場での販売が予定されている商品については、次の点に注意する必要があります。

1) 輸出の可能性のために、どのような変更 (構造、感覚刺激など) を受けるか。

2) どのような追加書類が必要となるか;

3) これに伴う追加費用など

最終段階では、推定価格、コスト、および生産単位あたりの利益に関する財務計算が行われます。 債権者や投資家はこの問題の財務面により関心を持つため、この情報は簡潔である必要があります (財務面で詳細に提示されます)。

セクションのハイライト:

1) 新製品（サービス）の名称とその仕様

2) 目的と範囲。

3) 古い製品を新しい製品と交換する可能性。

4) 提案された製品を既存の製品範囲に組み込む。

5) 製品アイデアの進歩性。

6) 商品（サービス）の名称

7) 商品の視覚的表現 (写真または図面);

8) 商品（サービス）の主な技術的、経済的、消費者的特性。

9) 提案された製品 (サービス) が満たそうとするニーズ (実際のニーズと潜在的なニーズ)。

10）会社の内部構造に対する製品の適合度。

11）生産のために提案された製品の開発の程度;

12) 類似製品の製造および販売の経験、結果。

13) 商品の製造 (サービスの提供)、商標の使用、工業デザインの製造のためのライセンスの利用可能性;

14) 認証の入手可能性または認証要件を満たす必要性。

15) この製品 (サービス) が、市場の国の法律、伝統、慣習の要件に準拠していること。

16) この製品のブランド名の存在;

17) 製品設計の特徴。

18) 商品の包装の特徴。 それらはどの特許によって保護されていますか。

19) この製品 (サービス) の取得の規則性。

20) 特定の製品 (サービス) に対する需要の変動の程度。

21）商品（サービス）の価格の特徴。

22) 設計対象の市場セグメント。

23) 製品 (サービス) が現在置かれているライフサイクルの段階。

24) 製品に対する競合他社の反応の評価。

25) この製品 (サービス) が市場でノベルティであり続ける期間。

26）商品の製造技術の特徴。

27) 提供される商品 (サービス) の法的保護。

28) 競合他社の類似製品の比較分析、結論。

29) 販売商品の返品の可否、理由。

30）製品またはサービスを改善し、その生産または提供の規模をさらに拡大（縮小）するための提案の入手可能性。

31) 海外市場で販売される商品 (サービス) の場合。

32) この製品のプリセールスおよびアフターサービスの組織 (技術製品の場合):

a) 別の測定システムに切り替える必要性;

b) 建設的な変更の必要性;

c) 商品の名前、色、パッケージングの市場国に対する許容性。

d) 商品に添付された説明書の言語および内容の市場国に対する許容性。

e) 追加の文書を入手する必要性;

f) 追加費用など 製品 (サービス) の販売価格、その製造に必要な費用、および製品 (サービス) の XNUMX 単位の販売がもたらす純利益。

4. 市場調査・分析（組織の経営環境分析）

市場調査と分析 - 事業計画の準備における最も重要な段階の XNUMX つであり、会社の製品を誰が、なぜ、どのくらいの量で購入するか、または購入するかについての質問への回答を提供する必要があります。

国内外の経験から、市場に関する知識不足が多くの商業プロジェクトの失敗の主な理由の XNUMX つであることを示しています。 事業計画のこのセクションで解決される企業の主なタスクの中には、商品（サービス）の種類ごとに特定の市場ごとの需要と能力を決定することが含まれます。 これらの指標は、商品（サービス）の可能な販売量を特徴付けます。 市場における企業の成功と、企業がその地位を維持できる時間は、需要のレベルと構造、およびその変化の傾向をいかに注意深く研究し、決定するかにかかっています。

ロシアの起業家にとって、事業計画のこのセクションの準備は非常に困難です。 信頼できる要約市場調査を見つけることは非常に困難です。 外国の起業家は、地元の商工会議所だけでなく、業界や業界団体からも必要なデータを入手できます。 この種の協会 - 生産または貿易の特定の分野における起業家の自由な組合 - は世界中に広まっています。 ここで彼らは最初の一歩を踏み出しました。

その間、そのような協会の小さな装置は、協会のメンバーである企業によって製造された製品の供給、生産、およびマーケティングの条件を一般化するために常に非常に有用な作業を行っています。 協会のすべてのメンバーは、自発的かつ無料で情報を提供し、また無料 (すべての費用は会費によって支払われます) で、定期的に概要レビューを受けます: 業界の製品に対する需要がどのように変化しているか、その業界でどのような変化が発生したか、または出現しているか構造、業界が購入した資源の価格で何が起こっているか。

市場情報の収集、処理、および分析はかなり複雑なプロセスであるため、調査の実施には専門組織を関与させることをお勧めします。調査には多額の費用がかかる可能性があり、ほとんどの場合正当化されます。 経験によると、時間の経過とともに失敗するほとんどの商業プロジェクトの失敗は、市場調査の不足とその価値の過大評価が原因であることが示されています。

市場調査のプロセスは、各製品またはサービスのタイプを決定することから始めなければなりませんが、事業計画プロセスは、以下のアプローチに基づくことができます。 市場分類.

1. 社会的生産の分野では:

1) 材料生産品 (原材料、食品、機械、設備) の市場。

2) 精神的生産物 (科学、技術、芸術作品、書籍の成果) の市場。

2. 最終用途の性質による:

1) 工業製品の市場。

2) 消費財の市場。

3. 使用期間により：

1) 耐久財の市場。

2) 非耐久財の市場。

3) 使い捨て商品の市場。

4. 地域別:

1) 世界;

2) 内部;

3) 地域。

5. 売り手と買い手の比率別:

1) 自由競争の市場。 高度に組織化された市場（一般的な需要と供給の均衡の価格で）における均質な製品の独立して行動する多数の売り手と買い手で構成されています。 同時に、単一の企業が商品の現在の市場価格のレベルに実際に影響を与えることはできません。

2) 独占的競争の市場。 それは、単一の市場価格ではなく、幅広い価格で取引する多くの買い手と売り手で構成されています。 後者の存在は、売り手が品質、特性、および外観デザインが互いに異なる商品にさまざまなオプションを提供できることによって説明されます。 多数の競合他社の存在により、価格に対する各競合他社の制御が制限されます。

3) 寡占市場は、少数の売り手、生産者の一般的な相互依存、および価格または生産量の変化に対する競合他社の反応を予測する個々の企業の能力によって特徴付けられます。 売り手の数が少ないのは、新規申請者がこの市場に参入するのが難しいという事実によって説明されます。

4) 純粋な独占の市場。 メーカーが消費者にその条件を指示することを可能にする、類似品や代替品のない製品を販売する XNUMX つの販売者。 需要側の独占 (市場に XNUMX 人の買い手がいる場合) はモノプソニーと呼ばれます。 一方の売り手に対して一方の買い手が反対する場合、市場構造は二国間独占と呼ばれます。

6.販売量別：

1) 商品の主要部分が販売される主要な市場。

2) 会社が製品のごく一部で参入する追加の (補助的な) 市場。

3) 新製品の販売可能性を判断するために選択された市場を選択し、試験販売を行います。

販売市場を分析するとき、その構造が調査されます。つまり、市場セグメンテーションの操作が実行されます-消費者の総人口を特定のグループ（セグメント）に分割します。これらのグループは、共通のニーズ、製品の要件、および動機によって特徴付けられます。その取得のために。 市場競争における企業の成功は、市場セグメントがどれだけ正しく選択されているかに大きく依存します。 セグメンテーションの助けを借りて、次の事業計画の目標が達成されます。

1) 人々のニーズと要件を最大限に満足させ、製品を購入者の好みに合わせること。

2) 製品と製造業者の両方の競争力を高め、競争上の優位性を強化する。

3) 未開発の市場セグメントに参入して競争を回避する。

4) 特定の消費者に対する企業の方向性。

セグメンテーションの意味は、特定の消費者グループを特定することだけではなく、現在 (または将来) この製品に対して異なる要件を持つ人々を見つけることです。 競争環境の変化により、セグメンテーション作業は継続的かつ絶え間なく行われなければなりません。

市場をセグメント化するための単一の方法はありません。 それは、さまざまな兆候またはそれらの組み合わせに基づいて実行できます。 セグメンテーションの兆候は、特定のセグメントが市場でどのように割り当てられているかを示す指標です。

現在、次のセグメンテーション機能が使用されています。

1) 社会人口学的パラメーター: 国籍、宗教、年齢、性別、婚姻状況、教育、文化的伝統、仕事の性質など。

2) 経済パラメータ: 一人当たり所得とその構造、資産価値、貯蓄額、住宅水準など。

3) 地理的特徴: 経済的および政治的ゾーニング、人口規模、人口密度、自然および気候ゾーンなど。

4) 購入者の行動特性: 購入の理由、消費の激しさ、衝動性など。

5) 心理学的特徴: ライフスタイル、個人の資質。

6) 消費者の特徴: 価格、品質、経済性、ブランドなど

次のステップは、市場の状況を評価することです。 市況は、商品の需要と供給の関係によって特徴付けられる市場の状態です。

需要は溶剤の必要性です。 それはさまざまなレベルで研究されています（特定の種類の商品、特定の企業の商品、特定の業界の商品、国内市場全体、地域の文脈で）。 市場の需要には機能的な性質があります。 それは、人口統計、一般的な経済、社会文化、心理など、多くの要因の影響を受けます。

製品の需要とそれを決定する要因との関係は、一般的な需要関数に反映され、次のように表すことができます。

Cx = f(Px、Py、...、Pz、私、W、Tx、F、S、q)、

ここでCx - 製品xの単位時間あたりの需要量。

Рx - 製品の価格;

Рy、...、Rz - 代替品と補完品の価格;

I - 購入者の収入;

W - 幸福のレベル、つまり消費者の購買力;

Тx - 製品に対する購入者の必要性;

F - 消費者の幸福の見通しに関する消費者の意見;

S は、この製品によって満たされるニーズの季節性です。

q は購入者数です。

需要とは、買い手が特定の期間内に特定の条件下で購入する意思のある商品の数量です。 これらの要因の少なくとも XNUMX つが変化すると、この製品の需要量も変化します。

企業の製品に対する需要は、市場の総需要の一定の割合として機能します。 機能的な性質も備えています。 総需要の大きさを決定する要因に加えて、この市場での総売上高における同社製品のシェアに影響を与える要因の影響を受けます。

ほとんどの専門家は、このシェアは企業のマーケティング努力に比例すると考えています。

需要の存在は、商品の生産の基礎です。 しかし、最適な生産規模を決定するには、需要の大きさを知る必要があります。 現在および将来の需要を決定するために、さまざまな計算方法が使用されます。 現在の需要の価値は、商品の量、このセグメントでのそれらの実装の総コストを決定し、市場の地域に住んでいるこの製品の潜在的な消費者の数を特定することによって推定できます。

将来の需要の決定は、さまざまな要因の作用と提案されたマーケティング活動を考慮して、予測を使用して行われます。 需要予測手順を補完するのは、需要の価格弾力性の決定です。 実際には、最終製品の価格が一定であることはめったにないため、事業計画では、将来の需要の予測レベルを製品の価格変動に直接関連付ける必要があります。

需要の価格弾力性は、価格の変動に対する需要量の変動の比率です。 次のように計算されます。

ここで、E は価格弾力性です。

Q1 - 新しい需要;

Q0 - 現在の価格での既存の需要;

P1 - 新しい価格;

P0 - 現在の価格。

価格弾力性は、価格の 1% の変化に対する需要の変化率を測定します。 これは、購入する商品の量に影響を与える価格の変化に対する買い手の感度を測定します。

価格弾力係数の値に応じて、次のようになります。

1）Eр < 1 - 非弾力的な需要 (価格の変化を超える);

2）Eр = 1 - 需要単位の弾力性 (価格の変化に等しい);

3）Eр > 1 - 弾力的な需要 (価格の変化が少ない)。

理想的には、事業計画では、可能な需要量の価格レベルへの数学的な依存関係を構築できます。 しかし、この依存関係を表現するための、より単純なグラフィカルな形式でうまくいくことができます。

弾力的な需要曲線の形状を正確に評価することは、かなり複雑で費用がかかる問題であり、専門家の関与が必要です。 しかし、それなしではまったくできません。 この曲線の形状は、会社が作成しようとしているこのタイプの商品取引の経験豊富な専門家の専門家の判断に基づいて、少なくともほぼ決定することができます。 専門家は、経験と知識に基づいて、特定の価格レベルで販売できるおおよその商品数と、過剰在庫が開始され、買い手がこの製品をまったく購入しない価格レベルを示す必要があります。

需要の価格弾力性の専門家による評価は、特定の販売量に対して製品が市場に受け入れられる最大価格を示します。

現在の需要の大きさを判断した後、その満足度を確立する必要があります。 この目的のために、市場容量が決定されます。

E \uXNUMXd P + O + I + E、

ここで、P は特定の国における特定の製品の生産です。

O - 特定の国のメーカーの倉庫にある商品在庫の残高。

私 - インポート;

E - エクスポート。

次に、需要の満足度を決定します。

Кс =E/C

ここでKс - 需要の満足度;

E - 市場容量;

C は、この製品の需要です。

Kの場合с > 1 は、供給が需要を上回っていることを意味し、したがって、K の場合с < 1、需要が供給を上回っています。

次のステップは、ターゲット市場セグメントの選択です。

ターゲット市場は、現時点で同社にとって最も魅力的な市場セグメントであり、その習得が主なタスクになります。 十分な容量があり、開発の見通しがあり、競合他社がいないか、比較的自由であり、満たされていない需要があることを特徴としています。 ターゲット市場の選択は、セグメンテーション基準と市場評価データを考慮して行われます。

セグメンテーション基準は、企業がその活動のために特定のターゲット市場をどれだけ正しく選択したかを示す指標です。 事業計画の実践において最も一般的に使用されるセグメンテーション基準をリストします。

1) 量的境界。 これらには、セグメントの潜在的な容量、つまり、質問への回答、販売できる商品の数と価値、必須の潜在的な消費者の数、セグメントの領域などがあります。

2) セグメントの可用性。 製品の流通およびマーケティングチャネルを取得することは可能ですか?

3) セグメントの情報飽和。 セグメントのデータバンクを作成するために必要な市場情報を取得することは可能ですか?

4) セグメントの重要性。 選択された消費者グループの強み、それが崩壊するかどうか、生産された商品に関するそのニーズが安定しているかどうかを判断する。

5) 収益性、セグメントの収益性。 収益率、XNUMX株あたりの配当額、企業の利益の総量の増加などの指標が評価されます。

6) 競争からの保護。 競争力のある企業の機会が客観的に評価されます。

可能なターゲット市場の数を最適化するために、集中および分散方法を使用できます。 集中型の方法は、最適なセグメントのインタラクティブなシーケンシャル検索に基づいています。 時間がかかり、比較的安価です。 分散法では、一度に複数の市場セグメントに取り組み、一定期間のパフォーマンスを評価して最も効果的な市場セグメントを選択します。

ターゲット市場について、事業計画は、以前の市場開発動向の概要を提供し、市場の成長に影響を与える主な要因 (産業開発の動向、政府の政策など) を説明し、市場の成長を予測します。

この段落は、製品の販売に影響を与える可能性のある、市場における会社の地位の要因も反映しています。

1) 会社の市場シェア。

2) 企業の威信。

3) 競合他社との関係。

4) マーケティング方針の実施のために企業が利用できる財源。

5) 生産およびマーケティング プログラムの柔軟性。

次のステップは、市場のポジショニングです。

市場ポジショニングは、個々の市場セグメントにおける製品の位置を決定するための技術です。

ポジショニングの目的は、一般的または新たな意見を研究し、製品パラメーターに関するバイヤーまたはそのグループの評価を分析して、消費者の希望と要件に従って最適化することです。ターゲット市場のこのセグメントで競争上の優位性を持つ製品。

次に、企業によって生産された商品の利点​​の評価に基づいて、物理的および金銭的に可能な販売量が決定されます。 事業計画の作業バージョンでは、楽観的、悲観的、最も可能性の高い XNUMX つの開発シナリオを準備することをお勧めします。 公式の事業計画には、販売オプションの XNUMX つ、つまり最適なものが含まれます。 販売予測期間は、全体の計画期間にリンクする必要があります。 売上予測は、企業のキャッシュフローに対する価格、生産量、インフレなどの現象の影響を判断するのに役立つ優れた管理ツールです。 事業計画では、主な指標を予測価格、つまりプロジェクトの各期間の購買力に対応する通貨単位で表された価格で提示​​することが必須です。 予測価格には予測インフレ率が含まれていることに注意してください。 t番目の計算段階（例えば、t年目）における予測価格 Pt 式によって決定されます：

Цt = Cн x I(t, tн),

ここでCн - 製品またはリソースの基本価格;

私（t、tн) - 計算の最初の瞬間に関連する t 番目のステップでの製品またはリソースの価格変化 (インフレによるものを含む) の指数、原則として、tн =トン0.

事業計画における予測は、一般に、外部および内部環境要因の絶え間ない変化に直面して企業の発展傾向を判断し、その経済的行動の安定性を維持するための合理的な手段を探すのに役立ちます. 事業計画における予測手法の適用範囲は非常に広いです。 それらは、価格、新製品と技術、および市場での買い手の行動を予測するシステムで、市場の状況を研究するために使用されます。 事業計画を策定する際、最も重要な方向性は、市場の発展、そのダイナミクス、構造、接続、需要と供給を再現する市場機会を予測することです。 予測の必要性は、会社で計画された作業と実際の作業の両方に関連しているため、すべてのマネージャーとビジネス プランナーは、適用される予測の基本的なスキルを習得する必要があります。

予測のためのツールとして、企業の活動における過去の傾向の因果パラメータを分析する方法のシステムが使用され、分析の結果に基づいて、変化は、企業の社会経済的発展の観点から形成されます。会社。

販売市場を評価するプロセスで使用される主な予測方法をより詳細に検討しましょう。その結果は、事業計画のこのセクションに反映されます。

1. 定性的方法。 研究者のこれまでの経験、知識、直感の研究に基づいています。 このグループで最も広く使用されている方法は、専門家による評価です。 この方法の本質は、特定の市場や問題の状態と発展についての意見を合理的に実証する任務を負った専門家の意見に基づいて予測見積もりが決定されることです。 専門家の評価方法は、原則として本質的に定性的なものです。

市場予測では、専門家の評価方法を使用して次のことができます。

1) 中長期の需要予測の策定;

2) 幅広い製品の短期需要予測。

3) 新製品に対する新たな需要の評価。

4) 新製品に対する消費者の態度とそれらに対する潜在的な需要を決定する。

5) 市場における競争の評価。

6) 市場における当社の位置付け等の決定

それほど頻繁ではありませんが、企業の市場規模と販売量を予測するために専門家の方法が使用されます。

エキスパート手法の利点は、情報が不完全な状態を含め、ほぼすべての状況を予測する際の相対的な単純さと適用性です。 これらの方法の重要な特徴は、市場の社会政治的状況の変化や特定の商品の生産と消費に対する環境の影響など、市場の質的特性を予測する能力です。

専門家の方法の欠点には、専門家の意見の主観性、その判断の限界が含まれます。

専門家による評価は、個別評価と集団評価に分けられます。

К 個々の専門家の評価 含める：

1) 面接方法

2) 分析レポート;

3) シナリオ。

インタビュー方式では、予測活動の主催者と専門の予測担当者との間で会話が行われ、そこでは市場の将来の発展、会社の状態、およびその環境について質問が提起されます。

分析覚書の方法とは、ビジネス状況の分析とその開発の可能な方法に関する専門家の独立した作業を意味します。

スクリプトによる方法は、ここ数十年で広く普及しています。

シナリオとは、もっともらしい仮定に基づいた、将来の説明 (図) です。 原則として、状況予測は、一定数の可能性のある開発オプションの存在によって特徴付けられます。 したがって、予測には通常、いくつかのシナリオが含まれます。 ほとんどの場合、これらは XNUMX つのシナリオ - 楽観的、悲観的、中程度、つまり最も可能性が高いと予想されます。

シナリオは、市場の将来の発展のためのフレームワークを定義するために開発されています。 将来の定量的パラメーターを決定することは困難であるため (5 年間で会社の売上高を正確に決定することは困難です)、シナリオを作成するときは、定性的な方法と指標の間隔予測が最もよく使用されます。 同時に、シナリオにはその開発への統合アプローチが含まれ、定性的方法に加えて、経済的および数学的、モデリング、相互影響分析、相関分析などの定量的方法を使用できます。

共同査読には次のものが含まれます。

1）専門家（消費者、販売員、企業の管理者および専門家、検討中の分野で有能な企業外の専門家など）の調査。

2) 手数料の方法。

3) 「ブレインストーミング」の方法。

4) synectics メソッド;

5) 「デルファイ」方式。

委員会の方式とは、専門家の意見が一致する円卓会議やその他の同様のイベントの開催を意味する場合があります。

ブレーンストーミングまたはブレーンストーミングの方法は、アイデアの集合的な生成と創造的な問題解決によって特徴付けられます。 「ブレインストーミング」は、会議の参加者が自発的に表現する、選択したトピックに関するアイデアを生成する自由で構造化されていないプロセスです。 専門家として、原則として、この問題の専門家だけでなく、他の知識分野の専門家である人々も受け入れられます。 ディスカッションは、事前に設計されたシナリオに基づいています。 この方法をうまく適用するには、次のようないくつかの条件を作成する必要があります。

1) 5 人から 15 人までのディスカッションへの参加。

2) ミーティングの時間は 15 分から 30 分です。

3) 会議のすべての参加者の平等。

4) あらゆる形での批判の禁止。

5) 質より量を優先する。

問題のトピックは、会議の開始直前に会議の参加者に伝えられます。

「ブレインストーミング」に基づいて、W. ゴードンは 1960 年に統語論の方法を提案しました。 「ブレインストーミング」との主な違いは、安定したメンバーのグループが専門家として行動し、「突撃」から「突撃」まで一定の経験を積むことです。 さらに、シネクティクス法を使用すると、重要なステートメントを使用できます。 この方法は、元の問題からの体系的な疎外の原則に基づいています。 疎外は類推の使用によって達成されます: 幻想的、個人的、直接的、比喩的など.

1) 問題の研究;

2) 問題の分析と専門家への説明。

3) 問題の理解度をテストする。

4) 自発的決定の定式化;

5) 問題の理解に関する管理者の評価。

6) 類推の形成;

7) アナロジーと問題の間のつながりを作る。

8) 問題への移行。

9) ソリューションの開発。

「Delphi」法の特異性は、研究結果の一般化が、特別に開発された研究手順に従って、数回にわたる専門家の個別の書面による調査によって行われるという事実にあります。 各ラウンドの前に、専門家に圧力をかけるためではなく、調査の主題に関する追加情報を提供するために、前回の調査の結果が専門家に紹介されます。 理想的には、専門家の意見が一致するまで、実際には最も狭い範囲の意見が得られるまで調査を繰り返します。

「デルファイ」法の信頼性は、1 ～ 3 年の期間と、それよりも遠い期間の予測の両方で高いと見なされます。 予測の目的に応じて、1 人から 150 人の専門家が専門家の見積もりの​​取得に関与できます。

2. 定量的な予測手法。 数値数学的手順に基づいています。 定量的手法に基づく予測結果は、総合戦略計画、財務計画、生産・在庫計画、マーケティング計画など、事業計画のあらゆる分野で使用されます。

市場調査と分析では、定量的予測手法を使用して、次の主要なタスクを解決します。

1) 需要予測;

2) 市場規模の予測;

3) 自社の販売数量等の予測

定量的方法のグループには、次のものが含まれます。

1) 時系列の分析;

2) 経済的および数学的モデリング;

3) 類推の方法。

4) 規範的な方法;

5) 標準確率分布の方法。

調査中の量の一時的な変動を考慮するには、時系列分析が必要です。 以下の主なメソッドが含まれます。

1) トレンド分析 (外挿とトレンド相関);

2) 循環性の分析;

3) 季節性分析;

4) 回帰分析。

トレンド外挿法は、特定の指標のダイナミクスの統計的観察に基づいており、その発展の傾向と将来の期間におけるこの傾向の継続を決定します。 言い換えれば、トレンド外挿法の助けを借りて、オブジェクトの過去の開発パターンが未来に転送されます。

通常、傾向外挿法は、環境の変化の数が最小限である短期 (1 年以内) の予測に使用されます。 予測は、特定のオブジェクトごとに個別に作成され、次の時点ごとに順番に作成されます。

最も一般的な傾向推定方法は、移動平均法と指数平滑法であり、過去の売上高に基づいて予測します。

移動平均法は、次の指標の値が XNUMX 期間にわたって計算された平均値と等しいという単純な仮定に基づいています。

指数平滑法は、特定の期間の実際の指標と特定の期間の予測の合計として、将来の期間の指標の予測を表し、特別な係数を使用して加重されます。

Ft + 1 = aXt +(1-a)Ft,

Fгдеt + 1 - 月 t + 1 の販売予測;

Xt - t 月の売上 (実際のデータ);

Ft - t 月の販売予測;

a は、統計的に決定される特別な係数です。

過去の売上高に基づく予測方法。 この場合、昨年の販売データは、将来の販売確率を予測するための基礎として使用されます。

この予測方法は、経済環境が安定しており、商品やサービスの範囲がわずかに変化し、貿易がわずかに変動する業界や市場に適しています。

予測では、外挿トレンド法はトレンド相関法によって補完されます。トレンド相関法は、異なるトレンド間の関係を調べて相互の影響を確立し、予測の質を向上させます。 相関分析では、XNUMX つの指標間の関係 (ペア相関) または多数の指標間の関係 (多重相関) を調べることができます。

循環性の分析の一環として、景気循環に関連する研究量の変化が明らかになります。 循環性分析は、この循環性が顕著である業界 (たとえば、建設業界向けの商品を生産する業界、耐久消費財を生産する業界) に適用できます。

商品の使用の季節性も、需要と売上の大きさに影響を与えます。

回帰分析は、特定の値が別の値または他のいくつかの値に依存するモデルを構築することにあります。 次の XNUMX 段階で実行されます。

1) 回帰の破線を揃える線の種類の選択 (直線、放物線、双曲線など);

2) このタイプの線のセットから、多角形回帰のポイントの近くを最も近く通過するものを選択するような方法で、選択されたタイプの線の式に含まれるパラメーターを決定する (最も正確な結果)最小二乗法を使用して得られます)。

回帰分析は、主に中期予測と長期予測で使用されます。 中長期的な期間では、ビジネス環境の変化を確立し、これらの変化が調査中の指標に与える影響を考慮することができます。

経済的および数学的モデリングの方法。 事業予測は以下を使用します。

1) 企業の内部環境のモデル、いわゆる企業モデル。

2) 計量経済モデル、費用生産モデルを含むマクロ経済モデル。

企業モデルは、通常、売上などの特定のオブジェクトに対する多数の変数の関係を表す式 (方程式) のセットです。

フォーミュラ モデルに加えて、企業内計画では、マトリックス モデル (テーブル形式のモデル)、内部構造を記述する構造階層モデル、および経済組織内の相互接続を使用できます。

企業モデルを使用する場合、将来予測だけでなく、遡及的 (過去に遡る) 予測を行うことも有用です。 過去の遡及的予測データと実際のデータを比較すると、モデルが信頼できると結論付けることができます。

計量経済モデルの助けを借りて、売上高はマクロ経済変数 (GNP の成長、割引率の変動など) および業界データ (業界の市場規模、競争レベルなど) と関連付けられます。

ほとんどの数学的モデルは、コンピューター プログラムの形式になっています。 実行の過程にあるため、このようなプログラムを使用すると、企業内の関係の発展を探ることができます。つまり、モデルに動的な特徴を与えることができます。

類推法とは、市場ごとの実績データを基準として、需要の水準や構造などを予測するものです。 この予測方法は、新しいタイプの製品やサービスの開発の見通しを決定するために使用できます。

規範的方法は、需要予測に非常に広く使用されています。 これにより、需要を形成するさまざまな要因を考慮に入れることが可能になり、予測される見積もりの​​信頼性が高まります。 規範的な方法では、国勢調査のデータを使用して、家族の平均サイズ、人口の年齢と性別の構成などの要因の重要性を判断します。

統計機関のサンプル調査の結果により、耐久財等の母集団の提供を明らかにすることができます。この方法によれば、例えば、修理サービスの需要量の決定は、次の式に：

V = (P x Cp xQ)/N、

ここで、V は住民あたりのサービスの量です。

P - 修理するアイテムの艦隊。

Cр - XNUMX回の修理の平均費用;

Q - アイテムごとの修理回数;

N は母集団です。

上記の式に従って、靴、衣類、家具などの修理サービスに対する人口の需要が決定されます。

衛生および衛生サービス (ドライクリーニング、ランドリー) の需要は、次の式を使用して予測できます。

CH = H - Cр,

ここで、CH は人口の需要です。

H - 製品の蓄積率、kg;

Ср - XNUMXキログラムの製品を処理する平均コスト。

市場を予測する場合、標準的な確率分布法が広く使用されるようになりました。 この方法の本質は次のとおりです。 専門家の方法では、次の XNUMX 種類の販売予測を定義します。OP - 楽観的な予測。 VP - 最も可能性の高い予測; PP - 悲観的な予測。

売上成長の楽観的な見積もりは、需要と市場能力の差として定義できます。

OP \uXNUMXd C - E.

経済の状況は現在非常に不安定であるため、予測の最も可能性の高い見積もりは楽観的な予測の 50% であり、予測の悲観的な見積もり - その楽観的な値の 10% である可能性があります。

次に、売上予測Ｐの期待値を計算する。о 式によって：

П0 \u4d (OP + 6VP + PP) / XNUMX.

CO の標準偏差は、次の式で決定されます。

SLO \u6d (OP - PP) / XNUMX

統計の一般理論によれば、変数の最も可能性の高い値 - 売上予測 (95% の確率で) - は次の範囲内になります。

Пс = P0 ±2標準偏差。

5つまたは別の予測方法の適用の有効性は、企業の経済活動の特定の条件と詳細に依存し、企業自体によってのみ直接決定できます。 通常、予測売上と実際の売上の差が XNUMX% 以内であれば、予測は正しいと見なされます。

まず、いわゆる競合他社マップを作成し、競合他社の戦略グループを特定する必要があります。 競合他社は、製品範囲の数や対象となる地域の数などの特定の要因に従って、比較およびグループ化に基づいてマッピングされます。 コンパイルされた競合他社のマップに基づいて、市場で活動している競合他社の戦略グループが区別されます。 そのようなグループ間の競争は事実上存在しないことに注意する必要がありますが、それらの内部では非常に強力です。 このグループ化により、会社の主要な競合他社をより合理的に示すことができます。

次に、競合する製品（サービス）の長所と短所を現実的に評価し、それらを製造している企業の名前を挙げ、どの製品が最も競争力があるかを示す情報源を特定し、競合する製品（サービス）を基準価格で比較する必要があります。 、特性、サービス、保証、およびその他の重要な機能。 この情報は、表の形式で提示する必要があります。 競合する商品 (サービス) の既存の長所と短所を簡潔に説明する必要があります。 競合他社の行動に関するどのような知識が、自社が新しい製品または改良された製品 (サービス) を作成するのに役立つかを示すことが望ましいです。

会社と主要な競合他社のランクは、5 または 10 ポイントのシステムで明確にするために示すことができます。

ターゲット市場ごとに、輸送コストを競合他社と比較し、製品とパッケージの品質を比較し、値下げの機会を比較し、広告キャンペーンと企業のイメージも把握する必要があります。

競合他社を分析するときは、特別に開発された手法を使用できます。 そのため、たとえば、アメリカの会社マッケイ・エンベロープ・コーポレーションは、競合他社をより徹底的に分析するために、本質的に書類に似た「12ポイントの競合他社プロファイル」を開発しました。 以下、今回の開発のポイントです。

1. 血統:

1) 競合会社の名前。

2) メインボードの位置。

3) ブランチの場合は、そのブランチ。

4) 公有または私有の場合。

2. 物理的特性 (製造会社の場合):

1) 企業数

2) これらの企業の所在地。

3) 各企業の従業員数。

4) サービスの地理的領域 (産業、市場区分)。

5) 満足のいくサービスの地理的領域 (産業、市場セグメント)。

3. 決算実績：

1) 会計年度の終わり;

2) 昨年の収入

3) 昨年の利益。

4) 過去 2 ～ 3 年間の金融活動の傾向。

5) 専門家によるこの会社の評価。

6) 一般的な財政状態 (強い、満足できる、または不安定)。

4. 価格:

1) この会社の価格設定ポリシー (価格は高く、恣意的に設定され、価格は低く、競合他社と不当に戦うように設定されています);

2) 価格競争への反応。

5. フレーム:

1）会社の人事方針の本質。

2) 主要な従業員、その役職。

3) 雇用主としての会社の評判。

6. 市場での地位:

1) ターゲット市場、製品;

2) 企業の短期戦略。

3) 会社の長期戦略。

7. 計画:

1) 地位の維持または積極的な開発。

2) 企業の買収、合併または買収。

8. サプライヤーとしての会社:

1) 平均納期;

2) サービスの質。

3) サービスの強み。

4) メンテナンスの弱点。

5) 顧客の問題が解決しやすい、または解決しにくい。

6) プレゼンテーション、接待、贈答品の配布などの組織。

7) 会社の最も重要な顧客。

8) ビジネス関係において会社が使用する方法 (非常に正直で、完璧とはほど遠い)。

9. ビジネスの世界における会社の名声:

1) 会社の評判;

2) 法律上または風評上の問題。

3) チャリティー;

4) 会社のトップマネジメント;

5）業界、業界団体における会社についての意見。

10. 情報を取得するための回避策:

1) 当該企業について内密に質問されるべき競合企業の従業員の有無。

2) 競技者に関する情報源の入手可能性。

3) 競合会社があなたをどう思っているかについての情報 (あなたが無能、精力的、技術的に優れているなどと考えているか);

4) 業界プレス、金融プレス、または一般的な性質のプレスにおける競合会社に関する記事の存在 (存在する場合は、これらの記事のコピーをドシエに入れるようにしてください)。

11.「競争の輪」での今後の戦い：

1) これらの顧客との取引を締結する際の競合会社の取引代理人 (エージェント) に関する情報。

2）業界のどの分野（地域、市場セグメントなど）で事業を行っているか、これらの事業で利益を上げてシェアを増やす方法に関する情報。

3) あなた (または他の誰か) がビジネス関係で彼らに勝った場合、「はい」の場合、どのようにしてこれを達成しましたか.

12. 試合予想: 次の XNUMX つのタスクにうまく対処できれば、この競争相手に勝つでしょう (優先タスクの条件を XNUMX つ挙げる必要があります):

1)...;

2)...;

3)...;

4)...;

5）....

競合分析の開発におけるリーダーとして認められているのは、ハーバード ビジネス スクールの M. ポーター教授であり、競争の主力と競争戦略のオプションを決定するための主要なモデルの著者です。

彼の市場シェアの理論によれば、企業の利益水準は、企業が次の競争力にどれだけ効果的に対抗できるかによって決まります。

1) 類似製品を生産する業界に参入する新しい競合他社。

2) 代替品 (代替品) からの脅威。

3) 業界市場ですでに地位を確立している競合企業。

4) 売り手 (供給者) の影響。

5）バイヤー（クライアント）の影響力の強さ。

M. ポーターは、本質的に普遍的であり、あらゆる競争力に適用できる XNUMX つの主なタイプの戦略を特定しました。 これは、コストの優位性、差別化、焦点です。

コストメリット これにより、価格設定ポリシーと収益性のレベルの決定の両方において、アクションの選択の自由度が高まります。

分化 企業が独自の特性を持つ製品またはサービスを作成することを意味し、ほとんどの場合、商標によって保護されています。 製品の独自性が単純な宣言を超えない場合があります。その場合、仮想的な差別化について話すことができます。

フォーカシング - これは、市場セグメントの XNUMX つ、特別なグループのバイヤー (たとえば、年配のバイヤーのみ、または裕福なバイヤーのみ、または年配の裕福なバイヤーのみ)、特定の商品グループ、または限られた地理的セクターに焦点を当てています。市場の。

セクションのハイライト.

1. 市場評価:

1) 事業が計画されている市場。 その種類と名前 (たとえば、清涼飲料市場)。

2) 有望な市場。

3) 企業に対する市場の位置。

4) 主市場と補助市場の特徴 (その規模、傾向、予想される当面の変化);

5) これらの各市場の推定キャパシティ。

6）これらの市場に参入できる最適な販売体制。

7) 市場への会社の商品の輸入に対する州 (地域) の政策の影響。

8) すでに同様の商品を購入している人口の一部 (およびどの企業);

9) 特定の社会集団がそのような商品を購入する理由。他の同様の商品ではありません。

10）会社が提供する製品が属するグループの商品に対する全体としての人口の態度。

11) 人口の特定のグループによって、このグループの商品に関連して提唱された特定の要件。

12) この種の商品の主な消費者の特徴 (国籍、性別、社会経済的グループ、年齢など);

13) さまざまな販売地域で頼りになる顧客。

14) 商品（サービス）の種類および変更ごとの主な市場セグメント、その名称。

15) この製品 (サービス) の各セグメントの合計およびインポート容量。

16) これらの市場における会社のシェアと、それを維持または拡大する見通し。

17) 競争の程度に応じた市場 (市場セグメント) の分析。

18) これらの市場 (市場セグメント) を、企業にとっての価値およびその他の基準に従ってランク付けする。

19) これらの各セグメントにおける会社の商品 (サービス) に対する需要に影響を与える要因。

20) 各市場およびセグメントにおけるバイヤーのニーズの変化の予測。

21) これらの変更に対する適切な対応の提案。

22) ニーズを調査し、需要を評価するための方法論。

23) ニーズの調査および需要の評価の実行者 (調査を実施するのは、企業自体または特別なプロファイルの企業)。

24) 近い将来および将来における各市場のセグメントの容量の変化の予測。

25) 潜在的な販売量;

26) 新製品 (サービス) に対する市場の予想される反応。

27) テスト販売および市場テストの利用可能性。

2. 競争環境の評価:

1）会社の活動分野の特徴（動的;保守的）;

2) 競合他社のマップ;

3) 競合企業の数とその名前。

4) 大規模な競合企業によって支配されている市場の一部と、これらの企業による市場支配力のダイナミクス。

5) 現在および将来の競争を決定する要因。

6) 競争におけるパワーバランスを変えるトレンド。

7) 収益のある競合企業の状況、新しいモデルの導入、アフターサービス。

8）この活動分野（価格、品質、アフターサービス、企業イメージなど）で最も激しい競争の対象。

9) 競合他社の市場シェア計画、生産収益性の向上、売上の増加。

10) 競合企業が現在採用している市場戦略。

11) 競技者が選択した戦略を実施するために使用する手段。

12) 競合他社の長所と短所。

13) 既存および潜在的な競合他社から将来期待される行動。

14) 商品（サービス）の宣伝に関する競合企業の行動の特徴。

15) 競合他社の製品 (主要な技術的および経済的指標、品質レベル、デザインなど);

16) 競合他社の製品の価格とその価格設定ポリシー。

17) 競合企業のイメージ。

18) 科学的研究の実施と新しい開発の実施が、この事業分野における成功の重要な要素であるかどうか。

19) 各市場およびセグメントにおける提供商品の競争力。

20) 競合他社が消費者のニーズと要望にどの程度効果的に対応しているか。

21) 市場で必要とされる新しいタイプのサービス。

22) 品揃え方針に対する競争の影響。

23) 新製品を宣伝すべき市場とセグメント (何を、なぜ)。

24）生産中止すべき商品（理由）。

5. マーケティング計画の策定

マーケティング セクションは、ビジネスの性質とそれを成功させる方法に直行するため、ビジネス プランの最も重要な部分の XNUMX つです。

事業計画のこのセクションを作成するときは、次の原則に基づいている必要があります。

1) 市場状況のニーズとダイナミクスを考慮した消費者理解の原則。 企業が利益のみに焦点を当て、既存および潜在的な市場のニーズを理解することを考えていない場合、ビジネスは不可能です。

2）消費者（クライアント）のための闘争の原則。 この原則は、利用可能なすべての手段（商品の品質、広告、サービス、価格など）の助けを借りて、市場と消費者に積極的に影響を与えることによって実装されます。 この原則の本質は、商品の販売ではなく、消費者のための闘いです。 この場合の商品やサービスは目的を達成するための手段にすぎず、目的そのものではありません。

3) 生産を市場の要求に最大限適応させる原則。 この原則は、企業のすべての活動が消費者の需要とその将来の変化に関する知識に基づいているということです。 それは、商品の生産とサービスの提供を機能的に要求に依存させ、消費者が必要とする範囲と量で商品を生産することを必要とします。

また、マーケティング活動を行う際には、会社の能力と消費者の要求を調整するプロセスが、次のような要因の影響を受ける特定の外部（環境）環境で行われることを覚えておく必要があります。

1) 国内および外国の起業家の活動に法的保護を提供する、市場の国の政治および法制度の安定。

2) 経済的および人口学的要因: 経済の状態、生活水準、社会の購買力、人口学的プロセス、金融システムの特徴と状態、インフレプロセス、税制など。

3) 組織の活動を規制する立法制度。

4) 新製品の生産と効果的なマーケティング活動の実施を必要とする科学的および技術的進歩のレベル。

5) 人口の社会文化的レベル、地理的、気候的および歴史的条件、マーケティング活動に大きな影響を与える文化的伝統。 このセクションを書くときは、マーケティング計画には、コンパイル時に詳細かつ網羅的な方法で回答する必要がある多数の質問が含まれていることに留意する必要があります。 当然のことながら、ビジネス プランにマーケティング プランのすべての詳細を含める必要はありません。 その中の主要な事項をいくつかのページに記載するのが適切です。会社で採用されているマーケティング戦略は何か、製品がどのように販売されるか-自社の店舗または卸売業者を通じて。 商品の価格がどのように設定されるか、投資された資金のどのレベルの収益性が実現されると予想されるか。 販売エリアを拡大するか、追加のバイヤーを引き付ける新しい形態を模索することにより、販売量の一定の成長を達成する方法。 サービスがどのように編成され、これに必要な金額。 製品と会社自体の良い評判を世間の目でどのように達成することになっているのか。

このセクションには、次の項目を含めることをお勧めします。

1) 目標とマーケティング戦略;

2) 価格設定;

3) 商品の流通スキーム。

4) 販売促進方法。

5) アフターサービスの組織;

6) 広告;

7) 会社と製品に関する世論の形成;

8) マーケティング予算;

9) マーケティングの管理。

マーケティングの目標と戦略。 製品の種類ごとに企業の全体的な目標戦略を決定した後、詳細な行動計画が策定されます。 ここでの戦略を評価する主な基準は、品揃え、市場、競争です。 提供される製品の範囲は、最終的には最終消費者の製品品質に対するニーズによって決まります。 品揃えにおける製品タイプの違いは、消費者の特定の要件を満たさなければなりません。

市場の規模は、個々の製品の潜在的な消費者の数によって決まります。

競合他社の評価には、同様の品質の商品を販売し、提案された製品を置き換えることができる市場の企業を特定することが含まれます。

価格。 価格設定戦略は、コスト、需要、または競争に基づいている場合があります。 コストベースの戦略では、起業家は生産コスト、サービスコスト、諸経費を計算して価格を決定し、これらの数値に希望する利益を加算します。 需要は調査されていません。

需要ベースの戦略の一環として、価格は平均市場のレベルで決定され、この場合のコストは、価格と利益の差として計算された金額を超えてはなりません。

競争力のある価格戦略では、消費者のロイヤルティ、提供されるサービス、および製品のイメージに応じて、価格が市場価格よりも高くなったり低くなったりする可能性があります。 この原則は、競合他社を持つ企業によって使用されます。

さらに、このセクションでは、次の戦略のいずれかを提案および正当化する場合があります。

1) 標準価格の設定。 それらは、チャネル参加者が商品またはサービスの価格を決定し、それらを長期間にわたって一定に維持しようとするときに確立されます。 キャンディー、チューインガム、雑誌などの製品に使用されます。

2) 変動価格。 企業は、コストや消費者の需要の変化に対応するために、意図的に価格を変更します。 この戦略を使用すると、特定の市場セグメントをターゲットにするためにさまざまな価格を提供できます。 この場合、さまざまな消費者に請求される価格はコストに基づいていません。

3) 均一で柔軟な価格設定。 均一価格の枠組みの中で、同様の条件で商品を購入したいすべての消費者に対して XNUMX つの価格が設定されます。 価格は、購入した数量、取引の時期、および受けたサービスによって異なる場合があります。 このポリシーは消費者の信頼を築き、実行が容易で、カタログ販売が可能です。 柔軟な価格設定により、消費者の交渉能力と購買力に応じて価格を変更できます。 宝石店、自動車ディーラー、不動産ブローカー、工業会社は、柔軟な価格設定を使用することがよくあります。

4) 丸められていない価格の戦略。 この戦略は、価格がラウンド合計未満に設定されている場合に行われます。 心理的要因が作用します - 消費者は変化を求めます。 消費者は、同社が価格を注意深く分析し、可能な限り低いレベルに設定しているという印象を受けます。 割引セールがあるような印象を受けるかもしれません。

５）「価格・品質」のコンセプト。 これは、消費者が高価格は高品質を意味し、低価格は低品質を意味すると考えることが多い概念です。 多くの場合、消費者は低すぎると考えられる価格で製品を購入しません。

市場に参入する場合、製造業者がプライス リーダーシップ戦略を適用することが推奨されることがよくあります。 これは、会社が製品範囲の一部を通常よりも低い価格で宣伝および販売していることを意味します。 これは、バイヤーの大きな関心を全範囲に引き付けます。

製品の販売量を増やしたい場合に使用される別の方法は、大量購入の割引を設定することです。 この場合、消費者は、このようにして有利な条件を得ていると感じれば、現在の購入を増やすことができます。 割引は、競合製品の消費者を引き付けます。

製品流通スキーム。 この段落によると、組織のマーケティング計画は、商品を販売するためのスキームを示す必要があります。

流通とマーケティングには、輸送、保管、消費者との接触という XNUMX つの要素があります。 製品は、流通チャネルを通じてメーカーから消費者に送られます。 生産は現在の需要を超えることが多いため、製品を保管する必要があります。 これは、事業計画のこのセクションにも反映されています。 最後に、商品（サービス）を消費者に販売するためには、売り手や店舗、営業時間、適切な設備、在庫管理を決定する必要があります。

流通チャネルを選択する際に考慮すべき重要な要素がいくつかあります。

1. 消費者:

1) 特性: 数量、ニーズ、平均購入サイズ;

2) ニーズ: 店舗の場所と営業時間、品揃え、販売スタッフの支援、信用状況。

3) セグメント: サイズ、購買行動。

2. 会社:

1) 目標: コントロール、売上、利益、時間。

2) リソース: 柔軟性、レベル、サービスのニーズ。

3) 知識: 機能、専門化、効率。

4) 経験: プロモーションの方法、販売システムでの関係。

3. 製品またはサービス:

1) コスト: 単価;

2) 複雑さ: 技術面。

3) 安全性: 保管期間、出荷頻度。

4) 体積: 単位質量、分離性。

4.競争：

1) 特性: 数、濃度、品揃え、消費者。

2) 戦術: 流通方法、販売関係。

5. 流通経路:

1) 代替案: 直接的、間接的;

2) 特徴: 量、実行される機能、伝統。

3) アクセシビリティ: 独占協定、領土制限。

4) 法的側面: 関連する法律および法案。

配布チャネルには、主に次の XNUMX つのタイプがあります。

1) 独立した仲介業者を使用しない、生産者から消費者への商品の移動に関連する直接チャネル。 これらは、マーケティング プログラム全体を管理したい、または対象市場が限られている企業によって使用されます。

2) 最初に仲介者へ、次に消費者への商品の移動に関連する商品移動の間接的な経路。 彼らは通常、市場と販売を拡大するために、多くの販売機能と流通チャネルの支配権を喜んで放棄する企業を引き付けます。 間接的なチャネルには独立した参加者が含まれているため、責任の分配に関する一般的な計画が策定されています。 契約では、すべての条件が交渉されます。 契約では、配送条件、配送サイズの割引、コミッション、支払い条件、広告のサポートが強調されています。

製品（サービス）が主にどの取引ネットワーク（卸売または小売）を通じて販売されているか、または販売されることになっているかを評価します。

卸売活動の組織には XNUMX つの一般的なカテゴリがあり、その簡単な特徴を以下に示します。

1. メーカーの卸売活動。 メーカー自身がすべての卸売機能を実行します。 （これは、企業が卸売流通自体の機能を引き受ける場合に最も効果的に小売業に参入すると考えている場合に適しています。これらは通常、家電製品、化粧品、および医薬品を販売する企業です。）

2. 商業卸売業者は、転売目的で製品を購入します。 彼らは特定の場所で品揃えを組み立て、貿易信用を提供し、商品を保管して配送し、販売を支援し、研究と計画の分野でサポートを提供します。 （彼らのサービスは食品メーカーでよく利用されています。）

3. 代理店と仲介業者は卸売りの機能を果たしますが、商品の所有権は持ちません。 (エージェントとブローカーの使用には、XNUMX つの主な利点があります。リソースが限られているにもかかわらず、メーカーまたはサプライヤーが売り上げを伸ばすことができること、流通コストが売り上げの割合として事前に決定されていること、トレーニングを受けた販売員がいるということです。)

小売業は一般的に XNUMX つの機能を果たします。 彼女は選別プロセスに参加し、多数のサプライヤーからさまざまな商品を集めて販売しています。 広告、ショーウィンドウ、碑文を通じて消費者に情報を提示します。 商品のメンテナンスのための操作を実行します。 適切な店舗の場所と営業時間を使用して取引を成立させます。

セールスプロモーション。 組織はさまざまな販売促進ツールを使用できます。

1) ダイレクトメール;

2) 見本市およびデモンストレーション。

3) 広告の掲載。

4) 印刷物および視聴覚手段。

5) 店の窓;

6) ビジネスミーティングおよび会議。

7) クーポン等の支払い

販売促進のタイプは、組織の戦略、市場での地位、財務能力、製品の仕様などに大きく依存します。これはすべて、ビジネスプランのこのセクションにインセンティブプランの形で反映されており、その開発は次の要素の:

1) 目標を設定する。 販売促進の目的は、ほとんどの場合、需要主導型です。 チャネル メンバーに関連する目的には、最も有利な流通条件を提供すること、ディーラーの熱意を高めることなどが含まれます。

2) 販売促進の責任は、通常、広告および販売マネージャーによって共有されます。 それぞれが自分の領域に関連する刺激を主宰します。 広告マネージャーは、クーポン、コンテスト、カレンダーに関連付けられています。 セールスマネージャーは、商品の配送、割引、展示会に従事しています。

3) 予算、オリエンテーションまたはテーマ、条件、メディア、期間、および時系列を含む、開発された全体計画。 予算を設定するときは、すべての費用を含めることが重要です。

4) 刺激の種類の選択。 それは、組織のイメージや目標、コストなどの要因に基づいています。 これは、一定量の商品を販売する際の販売者へのプレミアムの設定、展示会の開催、ディーラー向けの貿易競争の開催、宝くじの開催、廃止されたモジュールの優先的な交換、大量購入の割引の設定によって達成されます。

5) 計画の調整、つまり、広告計画と販売促進を関連付ける。

6) 成否の評価。

アフターサービス。 このセクションでは、保証および保証後のサービスの条件、これらの種類のサービスのそれぞれにおける一連のサービスの提供、サービス企業の構造と所在地に関連する問題を強調する必要があります。 アフターサービス計画は、次の問題に関連して組織のポリシーを決定することで構成されます。

1) 消費者のニーズに対するアフターサービスの範囲と品質の遵守。 アフターサービスは、購入した製品を一定期間サービスベースで消費者に販売することと定義する必要があります。 どのタイプのサービス提供が望ましいか - ブランドストアを通じて、または保証ワークショップとの契約の下で。

2) 個々の部品およびアセンブリの使用頻度。 別々に提供できる商品の一部を割り当てます。 サービスの有効性を決定する主な要因が強調されています-商品の消費者特性を回復するためのサービス提供の速度。

3) 必要な数のスペアパーツを保証工場に供給するための十分に確立されたメカニズム。

広告。 広告の良い面は、地理的に分散した大規模な市場にリーチできることです。 欠点は、すべての広告メッセージが標準化されているため、柔軟性に欠けることです。 消費者のニーズや特性に適応するのは困難です。

開発された広告プランには、次の情報が含まれている必要があります。

1) 目標を設定します。 広告の目的は、需要関連とイメージ関連に細分できます。

2) 確立された責任。 同社は、自社の広告部門または外部の広告代理店を使用する場合があります。

3) 詳細な広告予算。

4) 組織全体に共通する広告テーマを開発した。 （製品へのオリエンテーションは、その特性に注意を払うようにします。消費者へのオリエンテーションは、消費者の特性ではなく、消費者にとっての製品の収益性または利点を最初にもたらします。）;

5) 選択された広告手段。

6) 提案されたソリューション:

a) メッセージの内容 (ビデオ);

b) 勤務スケジュール

c) 放送または印刷された出版物における発表の場所。

d) その他の条件

7) 広告掲載期間

世論の形成（「広報」）。 マーケティングの観点からは、組織とその製品（サービス）に関する世論、そしてそれに応じてその形成方法にも特別な注意を払う必要があります。 欧米の大企業は、この目的のために特別なサービスを開発しています。 「広報」サービスの目的は次のとおりです。

1) 政府機関や国家機関を含む、一般大衆の会社に対する好意的な態度の体系的な創造。 この目的のために、記者会見、新聞や雑誌への記事の掲載、社会的または慈善活動に関するテレビ報道、記念日イベント、オープンデーの開催を通じて、メディアの代表者とのコミュニケーションが維持されます。

2) 商品のメリット、既存のオプションとモデル、価格、提供されるサービスの表示を伴う商品のデモンストレーションに関連するトレードプレゼンテーションの実施。

3) 機関広告の実施。

4) 会社の認知度、市場における地位、およびイメージに関する経営陣への提案の発行によるコンサルティング サービスの提供。

マーケティング予算の策定。 予算を決定する最も簡単な方法は次のとおりです。

1) 翌年の各商品の総市場規模が推定されます。

2) 計画されたマーケティング活動を考慮して、この市場における会社のシェアを予測します。

3) 各商品の売上高、コスト、利益が推定されます。

4) 計画された (マーケティング活動を含まない) 利益と評価の結果として得られた利益との差額が決定されます。

5) この差額の一部 (通常 50%) はマーケティング予算に充てられます。

6) マーケティング予算は、すべての製品の合計によって決定されます。

この予算は、前年度の比率でマーケティング支出項目に分割されます。

制御する。 管理とは、経営陣の運営および戦略的決定の定量的および定性的な準備と評価、企業の経済活動の分析を指します。

統制は、会社の目標を達成するために調整されたマーケティング活動と資金を指示するために、市場のニーズに焦点を当てて、会社を管理する際に会社の管理を支援する必要があります。 したがって、それに関する情報をビジネスプランで提示することも重要です。

セクションのハイライト:

1) マーケティングの主な目的;

2) ビジネスオブジェクトの開発のための主な戦略;

3) すべての市場セグメントのマーケティング戦略。

4) 製品戦略;

5) プライシングに対する企業の主なアプローチ。

6) 価格戦略 (製品の高品質または独自性 - 高価格、競合他社の価格に応じた価格、低生産コスト - 低価格など);

7) 企業が生産する商品 (またはサービス) の価格。

8）保証されたアフターサービスおよび追加サービスの費用を商品の価格に含める。

9) コスト、需要、価格による商品の競争力の反映の性質。

10) そのような価格で市場の十分な部分を支配する企業の能力。

11) 競合他社の価格ダイナミクス;

12) 提示された価格と会社のイメージとの適合。

13）会社が設定した商品の価格に対するバイヤーの態度。

14）会社の商品の価格の増減に対するバイヤーの最も可能性の高い反応（需要の弾力性があります）;

15) 値下げの恩恵を最も受ける消費者セグメント。

16) これらのセグメントの容量と比重。

17）商品の価格が上昇したときに会社が失う可能性のある買い手の数。

18) 価格プロモーション ポリシーの存在と性質。

19) 競合他社によって価格が引き下げられた場合の会社の行動。

20) 会社の価格設定方針。

21) 市場に出回っている各製品の受領スキーム。

22) 流通チャネルの構造と規模。

23) これらの流通チャネルの信頼性と収益性。

24) 商品輸送スキームの最適性。

25) 輸送手段（鉄道、海上、道路など）、完成品および原材料の輸送における使用頻度。

26) 自社輸送の利用可能性 (どのような種類、どの量で);

27）運送会社の誘致（何をどのような結果で）;

28) 輸送コストをスピードアップして削減する方法。

29) 輸送中の商品の安全を確保する方法。

30) その会社は強力な取引組織を持っている。

31) 取引を組織する方法（独立して、または仲介者のネットワークを通じて）。

32) 倉庫や店舗の市場に関連する最適な場所。

33) 倉庫（所有およびリース）の数とその容量。

34) 倉庫内の商品の必要な在庫。

35) 販売の観点からの商品の委託の最適なサイズ。

36）各販売店の会社、ディーラー、その他の仲介者の販売サービスの従業員の数と資格の評価。

37）商品の販売に関する会社の業績指標（収益、クライアントへの訪問ごとの費用、サービスを提供したクライアントの数、締結された契約など）。

38) ディーラーやその他の仲介者に、彼らの仕事に必要なすべての情報を提供する。

39）商品の流通中の商品への損傷のレベル。

40) 流通チャネルの管理組織。

41) 商品の流通の代替チャネルと方法。

42）会社の販売ネットワークの発展の見通し。

43) 市場でのアフターサービスシステムの利用可能性。

44) サービス部門の特徴 (プリセールスとアフターセールス);

45）顧客サービスサービスの範囲と品質の要求への準拠。

46) 消費者に関連したサービスポイントとスペアパーツの倉庫の最適な場所。

47) 保証修理の組織の特徴;

48) 競合他社と比較した平均修理時間。

49) 競合他社と比較した平均トラブルシューティング時間。

50) 競合他社の価格と比較した修理およびスペアパーツの平均コスト。

51) 個々の部品およびアセンブリの使用頻度とサービスポイントへの配送頻度。

52) 必要なスペアパーツの不足または遅延に関する顧客の苦情の存在;

53) スペアパーツ倉庫の在庫の最適なサイズ。

54) 在庫管理システムの適用。

55) 会社のサービス労働者の資格と社交性。

56) 各サービスポイントの作業に関する消費者フィードバック。

57) サービス保守システムを改善する方法。

58) 会社の従業員、仲介業者、取引業者、消費者向けのさまざまな販売促進方法 (クレジット、購入割引、ボーナス、支払い保証、優遇取引など) の選択と評価。

59) 販売展示会、見本市、消費者会議の開催と参加。

60) テスト用のサンプルを提供する。

61) 分割払いによる販売の可能性。

62) 消費者に対する企業の開放性の程度。

63) テイスティング（食品）の実施。

64）会社の販売サービスの従業員、ディーラー、その他の仲介者の給与の商品販売への依存度。

65) ディーラーおよびその他の再販業者の仕事に対するインセンティブのシステム (ボーナス、貴重な贈り物など)。

66) 商品の配送条件。

67) 広告に設定された目標と、会社の目標との関係。

68) 広告の対象。

69) 広告の方向性 (購入者のターゲット グループ、市場セグメント、市場全体など)。

70) 広告活動におけるマスメディアの種類と使用方法。

71) XNUMX つまたは別のタイプの広告を選択する根拠。

72) 広告に割り当てられた資金。

73) 広告の企業スタイル。

74) 提携している広告会社。

75) バイヤーによるアピールの質と会社の広告の表示形式の評価。

76) 広告活動の有効性とそれを改善する可能性。

77) 会社で広報サービスを作成する便宜。

78) 一般市民およびメディアの代表者との会議を開催する便宜 (どのくらいの頻度で);

79) 広報部門の組織化に取り組む。

80) 報道機関、ラジオ、テレビの代表者との会合の利用可能性。

81) 公的団体における当事務所の会員資格。

82) マーケティング予算 (マーケティング計画の実施のための計画費用);

83) 計画を管理する組織の特徴。

84) 管理をカバーする情報領域のリスト (経済フレームワーク条件、観測された質的傾向、競合他社の観測など)。

85) 管理に使用される分析方法。

86) アンケート、フォーム、および制御で会社で使用されるその他のものの特徴 (標準、社内開発)。

6. 生産計画の策定

商品がどこで製造されるか (既存または新しく作成された企業) の簡単な説明を使用して、生産計画を開始する必要があります。 次に、販売市場、サプライヤー、労働力、サービスなどに関連して、企業の有利な場所を強調できます (この事実が発生した場合)。

このセクションを書く次のステップは、製造プロセスを説明することかもしれません。 これを行うには、生産の種類（単一、連続、大量）、その編成方法、生産サイクルの構造を示し、すべての種類の原材料の場所と場所を明確に示すプロセスフロー図を提供できます。コンポーネントがどのワークショップから、どのように製品に加工されるか。 生産計画では、次の分野で既存のテクノロジーを評価します。最新の要件へのテクノロジーの準拠、生産プロセスの自動化のレベル、プロセスの柔軟性の確保、生産量の急激な増減の可能性。

このセクションでは、事業計画によって規定された、技術開発を改善するための主な方向性について説明します。

製品の生産技術が将来的に変更された場合、事業計画には、提案された技術の変更が製品の品質、生産コストのレベル、および製品の価格にどのように影響するかが記載されています。

生産プロセスが下請け業者による一部の業務の遂行を提供する場合、これも事業計画に具体的に記載されています。 特定のパートナーを選択する利点は、下請け業者によって供給されるユニットおよび半製品の生産、輸送、受入管理のコストを最小限に抑えるという観点から立証されます。 パートナーを選ぶ際には、信頼性、生産性、財務、人事能力、および威信が評価されます。

特に事業計画では、企業で運用されている製品品質管理システムが考慮されます。 どの段階でどのような方法で品質管理が行われるか、製品メーカーがどのような基準に従うかが報告されます。

生産計画には、環境保護システムに関する情報も含まれる場合があり、廃棄物処理のために講じられた措置とそれに対応する費用が示されます。

製造プログラム 事業計画で与えられた（生産量と販売量の予測）は、販売市場のマーケティング調査の結果に基づいて作成され、その後、企業の生産能力と比較されます。

生産プログラムは、計画された期間に必要な生産量を決定し、命名法、品揃え、および品質に関して販売計画の要件に対応します。 それは、新しい生産能力の試運転、材料と原材料の必要性、人員の数、および輸送のタスクを決定します。

企業は、消費者の需要市場を調査する過程で特定された州の注文、消費者の注文に基づいて生産プログラムを形成します。

生産プログラムの主な指標は次のとおりです。

1) 製品の名前を含む命名法。数量、品質、および納期を示します。

2) 市販品。

3) 進行中の作業。

4) 総産出。

次に、企業の生産活動は、指標のシステムによって特徴付けられます。

1) 製品の需要;

2) 生産能力;

3) 生産量

4) コストと価格。

5) リソースと投資の必要性。

6) 企業の総収入と純利益。

⑦株式等の配当

製品の生産と販売の計画には、原則として、自然指標とコスト指標のシステムが含まれています。

自然指標の利点は、可視性、特定のタイプの製品のニーズの満足度を評価する際の客観性、この問題の解決に対する各企業の貢献、能力と生産資源の使用度です。

不利な点は、複数の製品を生産する企業では、生産と販売の総量を決定するのが難しいことです。

企業での生産の主なコスト指標には、総売上高、工場内売上高、市場性のある製品、総生産量、販売された製品の量、標準処理コスト (NSO)、正味および条件付き正味製品が含まれます。

国の経済の発展のさまざまな時期に、生産量を特徴付けるいずれかのコスト指標が優先されました。

企業の総売上高は、すべてのメイン、補助、サービスショップの総生産コストです。 製品は、海外での販売を目的としているか、同じ企業でのさらなる工業的加工を目的としているかに関係なく、総売上高に含まれます。 したがって、この区分により、企業内で製品を繰り返しカウントすることができます。 総売上高の計算は、企業の生産構造が変化したとき（新しいワークショップが導入され、既存のワークショップが拡張されたとき）、企業の仕事を分析し、計画された指標を実証するときに、一定の経済的重要性を獲得します。企業への共同配送の量の変化 (増加、減少)。

工場内売上高 - 生産ニーズのために企業内で消費される、自社生産の製品のコストの合計。 企業内の生産消費には、完成品の生産のための生産の半製品の処理、電気の消費、圧縮空気、生産の蒸気、部品の使用、現在の修理のための生産の製品が含まれます建物、構造物、設備。

商品、総、販売された産出量は、工場方式に従って決定されます。つまり、企業内で独自の産業および生産のニーズに使用される産出量の部分の費用は、完成品および半製品の費用から除外されます。生産予定。 この方法の欠点は、企業の組織構造の変化の結果として、商品、総、販売された製品の価値が変わる可能性があることです。 したがって、XNUMXつ以上の企業をXNUMXつに組み合わせると（生産を組み合わせる場合）、企業を分割すると（生産を専門化する場合）、これらの指標の値が増加します。 コモディティ、グロス、販売された製品の価値は、企業自体が最終製品の生産のために原材料、半製品を抽出、生産するか、外部から受け取るかに依存しません。

企業の商品とは、報告期間中に製造され、販売された、または販売を目的とした製品です。 市販品の構成（Tпр) 完成品 (Gの); 第三者消費者への流通を目的とした半製品 (Pf); 外部からの注文で実行される工業的な性質の作業 (Rпр); 外部からの注文で行われるすべての種類の修理作業 (R奴隷); 側に販売するため、または自分で使用するために作られた補助ワークショップの製品（B）。 したがって、市場性のある製品の量は、次の式で決定できます。

Тпр = Gの + Pф + Pпр + P奴隷 + Vц

または

どこi - i番目のタイプの製品;

Цi - i 番目のタイプの生産単位の価格;

Qу - 提供されるサービスの費用。

市場性のある製品の量は、企業の現在の (現在の) 価格で決定され、税金 (VAT、物品税など) を計算するための基礎となります。 市場性のある製品は、VAT およびその他の特別税を除いて常に決定されます。

グロスとは、準備の程度や使用目的に関係なく、レポート期間中に企業によって製造されたすべての製品を指します。 総出力（Vпр ) は次の式で決定できます。

Впр = Tпр +（Hк -Hн),

ここで、Hк - 年末に進行中の作業のバランス、こすります。

Нн - 年の初めに同じ。

仕掛品は、会計または在庫データに基づいて決定されます。 計画期間終了時の仕掛品の通常値は、後続期間の生産条件に対応する必要があります。

市場性のある製品とは、最終製品の倉庫に引き渡され、レポート期間の翌月の最終日の 24:8.00 または 1 日の XNUMX:XNUMX までに文書化された、販売を目的とした最終製品です。

計画期間の製品販売量（QPN) は次の式で決定できます。

Qпр = Oн + Tпр - 約к,

ここでOнああк - 対象期間（年、月など）の開始時と終了時の完成品在庫の残高。

Тпр - 計画通りの商業生産。

市場経済では、企業の経済活動の効率性と便宜性を決定する供給契約の下での指標「販売された製品の量」に特に重要性を与える必要があります。

販売された製品は、バイヤーに出荷される完成品であり、その資金はサプライヤーの決済口座に送金されます。 現在の価格で測定。

ロシア連邦の会計および報告に関する規則に従って、製品の販売による収益はXNUMXつの方法で決定できます。

1. 支払われると、資金は銀行機関の口座に入金され、現金で支払う場合は、レジで資金を受け取ります。

2. 購入者（お客様）への商品の発送および支払書類の提示時。

各企業は、計画期間の報告ポリシーを作成する際に、ビジネス状況と締結された契約に基づいて、製品販売からの収益を会計処理するための XNUMX つのオプションのいずれかを使用します。 販売収益を認識するための最初のオプションは、現在ロシア経済で最も一般的です。 ただし、生産結果を計算する際の信頼性が低下します。費用 (材料、給与など) が XNUMX つのレポート期間に発生し、出荷された製品の収益が別のレポート期間に発生することがよくあります。これは、一般的に売上の急激な減少によって説明されます。つまり、企業は多くの場合、倉庫で作業します。

売上を会計処理するための XNUMX 番目のオプションは、生産結果を計算する際の信頼性を高めます。 しかし、企業はすぐに実際のお金の受け取りに関連する付加価値税、所得税の債務を負うようになり、すぐに支払い不能になり、財政的に破産します。 巨大な相互債務、顧客の財政規律の欠如、高度な独占により、XNUMX番目のオプションの使用レベルは重要ではありません。 ほとんどの場合、輸送、通信、および建設企業で使用されます。

実施プロセスは、企業の経済資産の循環を完了し、それにより、国家予算、融資銀行、労働者と従業員、サプライヤー、および生産コストの払い戻しに対する義務を果たすことができます。 実装タスクを実行できないと、運転資本の動きが遅くなり、支払いが遅れ、企業の財政状態が悪化します。

総製品、市場性のある製品、および販売された製品の指標は、企業の最終結果を完全に特徴付けるものではありません。 これは、これらの製品のボリュームには、大きなシェアを持つ材料費が含まれているためです。 したがって、生産に対する会社自身の貢献を測定するには、指標を使用する必要があります。

1) 条件付きの純生産。これには、見越、減価償却、および利益を伴う賃金コストが含まれます。

2) 純粋な製品。 これは、新たに作成された価値に対応する総産出の一部です。つまり、減価償却なしの条件付き純生産です。

3) 規範的純粋生産。これは、安定した規範に基づいて形成されるという点で純粋生産とは異なります。

重要な市場指標は、製品更新の指標です。 ライフサイクルに応じて、各製品は一定の限界効率を迎えるため、定期的に品揃えを見直す必要があります。

製品更新係数は、新製品と旧製品の比率を特徴付け、多くの企業で総生産量の承認された目標指標として使用されています。 特に外国の実務で広く使用されています。

企業の生産プログラムは、次の順序で開発する必要があります。

1）会社は市場調査を実施し、市場での製品の位置、予想される需要と販売量を決定します。

2) 可能な販売量に基づいて、販売された製品の量が決定されます。

Nреал = Qセールス ×C;

3) 市場性のある製品の量を計画する:

N同志 = Nреал - (Oн - 約к);

4) 総産出の値を決定する:

Nシャフト = N同志 +（Hк -Hн);

5) 生産量の可能性を、利用可能な材料、資金、およびその他のリソースと比較します。

事業計画は、自然単位での各タイプの製品の生産量に関するデータと、今後3〜5年間のこれらの指標の計画値を提供します。

既存の事業については、生産および管理施設、倉庫およびサイト、特別な設備、メカニズム、および企業で利用可能なその他の生産資産を含む生産施設について説明します。

生産計画は、企業の能力、つまり特定の期間に生産できる製品（サービス、作品）の量または単位数に対応する必要があります。

下に 企業の生産能力 生産設備、スペースを最大限に活用し、進歩的な技術、労働と生産の高度な組織を考慮して、販売計画によって提供される命名法と品揃えで製品の可能な最大出力として理解されます。

企業の生産能力の計算は、生産プログラムの正当化における最も重要な段階です。 生産能力の計算に基づいて、生産成長のための生産内埋蔵量が特定され、生産量が確立され、技術的な再設備、既​​存および新規施設の建設の再構築および拡張を通じて生産能力を高める必要性が判断されます。

生産能力計画は、その価値が依存する要因を考慮に入れることに基づいています。 電力を計算するときは、次の要因が考慮されます。

1) 固定生産資産の構造と規模。

2) 機器の質的構成、物理的および陳腐化のレベル。

3) 設備の生産性、スペース利用率、製品の労働強度、原材料からの製品の出力に関する高度な技術基準。

4) 適用される技術プロセスの進歩性。

5) 専門の程度;

6) 企業の運営方法

7）生産と労働の組織のレベル。

8) 設備稼働時間基金。

9) 原材料の品質と配送のリズム。

生産能力は可変値です。 容量の処分は、次の理由で発生します：機器の減価償却と処分、製品製造の労働強度の増加、製品の範囲と範囲の変更、稼働時間の資金の減少、機器のリースの終了. これらの要因は逆方向にも作用します。

企業の生産能力は、主要なワークショップ、セクション、生産ライン、工作機械（集合体）の能力によって決定され、ボトルネックを排除するための対策と生産協力の可能性を考慮しています。

生産能力の計算には、故障、修理、および近代化によるアイドル状態の機器を含む、利用可能なすべての機器が含まれます。 計画期間中の試運転を目的とした、設置中および倉庫内の機器が考慮されます。 電力を計算するとき、補機および保守工場の設備は考慮されていません。

企業の生産能力の計算は、次の順序で実行する必要があります。

1) プロセス装置のユニットおよびグループの生産能力の計算;

2) 生産拠点の生産能力の計算;

3）ワークショップ（建物、生産）の生産能力の計算。

4) 企業全体の生産能力の計算。

生産能力の計算には、次の XNUMX つの方法が使用されます。

1) 機器の性能による。

2) 製品の製造の複雑さによる。

連続生産では、ユニット、セクション、およびワークショップの能力は、原則として、機器の生産性によって計算され、個別生産では、製造製品の労働強度によって計算されます。

生産能力計画は、以下の決定を可能にする一連の計画計算の実行で構成されます。

1) 入力電力;

2) 出力電力;

3）電力使用の程度の指標。

入力電力は、計画期間の開始時に設置された使用可能な機器によって決まります。

出力キャパシティは、計画期間中のキャパシティ インプット、リタイアメント、およびキャパシティ インプットに基づいて計算された、計画期間の終了時のキャパシティです。

生産計画は、次の式で計算される平均年間生産能力 (MC) に基づいて実行されます。

ここでMн - 計画期間の開始時の生産能力;

Му - 資本投資を必要としない組織的およびその他の措置による容量の増加。

Ч1、...、チ4 - それぞれ、電力運用の月数。

Мр - 技術的な再装備、企業の拡張および再構築による能力の増加;

М国連 - 製品の範囲と範囲の変更、他の企業からの工業生産資産の受領、およびリースを含む他の組織への譲渡による生産能力の増減;

Мв - 老朽化による廃棄による電力の減少。

実際の容量と設計容量を区別する必要があります。 それらのコンプライアンスは、開発の程度によって特徴付けられます。

設計能力の発達度 次の指標によって特徴付けられます。

1) 開発期間 (期間);

2) 設計能力の開発レベル;

3) 稼働中の容量の利用率。

4) 開発期間中の生産量。

5) コスト、労働生産性、収益性の設計レベルの達成。

企業またはその一部（ワークショップ、セクション、ユニット）の設計能力の開発期間の期間（期間）は、運用の承認証明書に署名した日から計画された持続可能な成果までの時間として理解されます施設。 設計能力の開発段階にある施設での生産量は、この指標を考慮して決定する必要があります。 この指標を計画するとき、稼働中の施設での新製品のリリースに向けた生産の準備、試運転、および機器の包括的なテストに費やされた時間は考慮に入れるべきではありません。 開発レベルは、設計能力の開発の割合（係数）であり、特定の日付で着実に達成されています。 これは、特定の期間 (時間、日、月、年) の出力と対応する (時間、日、月、年) の設計容量の比率として計算されます。

バランスの取れた生産能力が開発されています。

すべての計算の結果に基づいて、生産プログラムのプロジェクトと企業の生産能力をより完全にリンクするために、生産能力のバランスが開発されます。 これは、投入量、産出量、平均年間生産量、および生産量の投入量と処分量を反映しています。 生産能力のバランスに基づいて、その開発の過程で、以下が実行されます。

1) 生産プログラムの可能性の明確化;

2) 新製品の生産を準備するための作業プログラムの生産能力の提供の程度の決定;

3) 生産能力と固定資産の利用係数の決定;

4) 生産内の不均衡とその解消の機会の特定。

5) 容量を増やし、ボトルネックを解消するための投資の必要性を判断する。

6) 設備の必要性の決定または余剰設備の特定。

7) 専門化と協力のための最も効果的な選択肢を探す。

計画年度末の品種別生産能力のバランスは、年初の生産能力とその成長分から退職分を差し引いたものを合算して算出する。

生産能力のバランスは、主力製品の種類ごとに、次の構造に従って計算されます。

セクション 1. 計画期間の開始時の電力:

1) 製品名;

2) 測定単位

3) 製品コード;

4) プロジェクトまたは計算による能力。

5) 基準年の終わりの能力。

セクション 2. 計画年度の生産能力の増加:

1) パワーの増加、合計。

2) 以下の費用を含む:

a) 新規および既存のものの拡張の試運転;

b) 再建;

c) 再軍備、組織的および技術的措置。 そのうちの：

▪ 動作モードを変更し、勤務時間のシフトを増やすことによって。

▪ 製品範囲を変更し、労働集約度を削減することによって。

d) 他の事業体からのリース、賃貸。

セクション 3. 計画年の電力削減:

1) 電力の処分、合計。

2) 以下の費用を含む:

a) 製品の範囲の変更または労働強度の増加;

b) 作業モードの変更、シフト、労働時間の削減。

c) 老朽化、在庫の枯渇による廃棄。

d) 他の事業体へのリース、賃貸。

セクション 4. 計画期間終了時の電力:

1) 年末の電力;

2) 計画年の平均年間生産能力;

3) 計画年度の原材料の生産量または加工量。

4) 計画年における平均年間生産能力の利用率。

生産施設、生産施設、追加設備の必要性、および固定資産と無形資産の合計必要性に関する既存の必要性に関する情報に基づいて確立されます。 固定資産の必要性の計算は、パフォーマンス基準に基づく固定資産の種類に応じて実行されます。

また、生産に関しては、運転資本のノルムは直接会計法によって計算されます。 後者は、技術の開発、技術、および生産組織で提供されるすべての変更を考慮して、企業の達成された組織的および技術的レベルの条件における運転資本の各要素の値の計算を提供します。

運転資本の必要性の計算は、新しく作成された企業だけでなく、必要に応じて、既存の運転資本基準の根本的な改訂についても行われます。

運転資本を正規化するときは、規範が次の要因に依存していることを考慮する必要があります。

1) 製造製品の生産サイクルの期間;

2) ショップの調達、加工、生産における一貫性と明確性。

3) 供給条件 (配送間隔の長さ、配送ロットのサイズ);

4) 供給者が消費者から離れていること。

5) 輸送の速度、輸送の種類および中断のない運用。

6）それらを生産に投入するための材料の準備の時間。

7) 材料を生産に投入する頻度。

8) 製品の販売条件。

9) 支払いのシステムと形式、ワークフローの速度、ファクタリングの使用の可能性。

運転資本の各要素について企業で開発された基準は、何年にもわたって有効であり、製品の生産およびマーケティングの条件が大幅に変更された場合、それらを考慮して指定されます。

運転資本の次の要素が正規化されます。

1) 生産在庫;

2) 建設中。

3) 繰延費用;

4）企業の倉庫にある完成品。

5)現金保管の現金。

上記の運転資本のすべての規範において、中核的な活動だけでなく、生産インフラストラクチャーのための資金に対する企業の必要性を考慮に入れる必要があります。

事業を行っている企業の場合、事業計画の財務セクションで、運転資本を正規化する係数法（生産量の成長率と労働の使用の改善に基づく）の使用に基づいて、運転資本の額の調整が行われます。資本）。

このセクションは、生産コストと生産コストの計算で終わります。 原価は、すべての製品、個々のタイプ、アセンブリ、部品、生産プロセス、部門、セクション、ワークショップの作業について決定できます。 すべての製造原価は通常、特定の個別の特性に従ってグループ化されます。 主なコスト グループには、次のコストが含まれます。

1) 経済的要素による。 すべてのコストは、支出の場所や意図された目的に関係なく、経済的均一性に従って個別のグループにまとめられます。 それらは次のように分類されます。

a) 材料費 (原材料およびすべての材料のコストから返品コストを差し引いたもの);

b) 給与

c) 社会的ニーズへの貢献。

d) 減価償却費;

e）その他の費用（修理、ローンの利息の支払い、環境への排出に対する支払い、無形資産、広告費など）;

2) 原価項目別。 XNUMX つ以上の経済的要素を含むコスト。 原価計算項目では、その発生の目的と場所が考慮されます。 製品原価計算といいます。

主なコストは製品の生産に直接関係し、間接費は部門または生産全体の維持管理に関係します。 この記事には、XNUMX つの単純な要素が含まれています。 いくつかの経済的要素が含まれている場合、複雑であると見なされます。

企業のコストも固定費と変動費に分けられます。 固定費は、生産される製品の量に依存しません (建物の賃貸料、照明エネルギー、暖房、保険料、管理者の給与)。 変動費の大きさは産出量（原材料、資材、電力エネルギー、賃金）に比例します。

コストは、関連する領域に関して固定または可変のみにすることができます。 関連領域とは、コストが一定のパターンに従う領域です。

「生産計画」セクションには、生産製品の計算と、生産のための原価見積のすべての項目の計算が付随しています。

セクションのハイライト:

1）提案された製品の生産のために新しい企業を組織する必要性の有無。

2) 市場、供給業者、労働力、輸送手段などへの近さに基づく会社の所在地。

3) 必要となる生産能力と、将来の試運転の計画ダイナミクス。

4) 生産組織に必要な固定資産、および将来におけるそれらの変化のダイナミクス。

5) 材料資源と生産在庫の必要性。

6) 生産を組織化する際の困難の可能性。

7) 原材料、材料、半製品およびコンポーネントのサプライヤー。 購入条件;

8) 計画的な産業協力。 対象メンバー;

9）資源の生産量または供給量を制限することの存在。 この状況を制限する理由と回避策。

10) 提案された生産計画メカニズム。 生産計画とスケジュールを作成する手順。

11) 生産フローのスキーム;

12) 品質管理の段階、方法および基準。

13) 環境保護と廃棄物処理のシステム。

14) 生産コスト。 それらの変化のダイナミクス。

15) 生産を拡大し、新技術に移行するための生産施設の利用可能性。

16) 進行中の建設の特徴。

17) 生産プロセスで使用する予定の新技術。

18) 社内における研究開発業務の組織。

19）新しいタイプの商品のリリースへの移行に必要な時間。

20）生産の準備の特徴、その実施の段階と費用。

21) 生産の科学的および技術的レベルの特徴。

22) 機器の摩耗の程度。

23) 企業の生産能力を変化させる分野における政策と措置。

7. 組織計画の策定

事業計画のこのセクションを開始する必要があり、詳細に説明する必要がある重要なポイントは次のとおりです。 企業の組織構造.

組織構造は、グラフィックスキーム、人員配置表、会社の管理装置の部門に関する規則、個々のパフォーマーの職務記述書に文書化されています。

組織構造の主な特徴は、管理機能別の管理担当者の数、ライン管理担当者の数、企業管理システムの階層のレベル数、各レベルの構造リンクの数、集中度です。管理の。

組織構造を説明するときは、会社の管理構造が何であるか、誰が何を行い、すべてのサービスがどのように相互作用するか、およびそれらの活動をどのように調整および制御することが計画されているかを明確に示す必要があります。

同時に、組織の組織構造のメリットと、次のような合理性の基準への準拠を強調する必要があります。

1）実行者の数で実行される管理作業の量の遵守。

2) 客観的に必要な機能とその実装のための権利の管理 (リンク) の各レベルへの集中。

3) 機能の並列化と重複の欠如。

4) 機能と権利の集中化と分散化の最適な組み合わせ。

5) 扱いやすさの規範の遵守、すなわち XNUMX 人のリーダーまたは活動のコーディネーターに行くパフォーマーの数。

6) 生産および管理の信頼性、効率性、柔軟性、適応性、経済性および効率性の程度。

7) 提案された組織構造の有効性。

組織構造の有効性を評価するための一般化指標は、組織構造の有効性の統合指標です (Kエフ):

Кエフ = 1- (Zパック Xのkパック）/（f0 xfв),

ここでZパック - 管理装置の従業員 XNUMX 人あたりの管理費用。

Кパック - 総数に占める管理職の割合;

f0 - 資産収益率（固定資本および運転資本の単位あたりの製造（販売）製品の量）;

fв - 資本労働比率 (従業員 XNUMX 人あたりの固定資本と運転資本のコスト)。

中小企業では、特定のチームのために組織構造を形成する必要があります。 人員の仕事は、生産の利益が労働者の能力と利益と一致する場合にのみ成功することを覚えておく必要があります。

事業計画の推進と実施に不可欠な要素は経営陣です。 プロジェクトの成功または失敗は、管理スタッフの経験と成熟度に大きく依存するため、潜在的な投資家とパートナーは管理チームを非常に重要視しています。

事業計画には、主要な管理職の給与と追加報酬も記載されています。 企業の長については、授権資本における彼の分け前が示されています。

企業の管理職および管理職の数と従業員の数との関係に関する情報が提供されます。

専門組織のサービスを含む、法律問題、銀行、広告、保険、監査などの専門アドバイザーの使用に関するデータが提供されます。

事業計画には、生産のニーズに基づいて必要な人員と構成に関するデータが含まれています。 高品質で効率的な製品（サービス）の生産に必要な人員数の計算が提示されます。

ご存知のように、企業のすべての従業員は、生産またはその保守に直接関与する工業生産要員（PPP）と、生産（生産）に関係のない非工業要員に分けられます。 労働力の数と生産性の計算では、PPP のみが考慮されます。 PPP の総数は、次のカテゴリの従業員で構成されています。

чPPP \uXNUMXd 労働者 + エンジニアリング + 従業員 + MOS + 学生 + セキュリティ、

労働者 - 労働の対象に直接影響を与える人は、主と補助に分けられます。

ITR - 企業の組織的、経済的、技術的管理に関与するエンジニアリングおよび技術労働者。

従業員 - 経理、経理、または分析業務を行う従業員で、事務に携わる従業員。

MOP - ジュニアサービス担当者;

見習い - 企業で直接訓練を受け、そのスタッフである人。

セキュリティ - すべてのタイプのセキュリティ。

現在のGOSTによると：

чPPP = 労働者 + マネージャー + スペシャリスト + 従業員。

PPP の構造は、特定のカテゴリの労働者の総数に対する割合の構成として理解されます。

di = (hi / HPPP) x100%、

どこでi - i 番目のワーカー グループの数。

従業員数を決定する際、従業員の直接番号と給与番号が計算されます。

実際の作業者数は、生産プログラムを実行するために必要な作業者の数です。

リストの従業員数は、企業が雇用し、人員リストに含まれる従業員の数です（出張、休暇、州または公務の遂行、病気による欠勤などを考慮して）。

従業員の数は、給与と出勤数に基づいて計算されます。他のすべてのカテゴリの従業員は、給与のみに基づいて計算されます。

ワーカーの数は、次の XNUMX つの方法で決定できます。

1) 時間の基準に従って:

ここで、ti - i 番目の製品を標準時間で製造する複雑さ;

Ni - 計画に従った i 番目の製品の数。

Тefр - XNUMX 人の労働者の有効時間。

К外線 - 規範への準拠係数;

2) 通常の仕事の場合:

ここでTef約 - 有効な設備時間資金;

Ri - i 番目のタイプの機器にサービスを提供するためのジョブの数。

3) サービス基準によると:

чр = (Qジョブ / N0)×S、

ここで、Hо - サービス料金 (XNUMX 人がサービスできる単位数);

S - シフト数。

科学的および技術的革命の数は、計画された労働者数と受け入れられた管理性の基準に基づいて計算されます。 スペシャリストと従業員の数は、スタッフリストに基づいて決定されます。 MOSの数は、サービス基準に基づいて決定されます。 受講者数は研修計画に応じて決定されます。 警備員の数は、保護地域、ポストの数、シフト勤務、および犯罪状況に応じて決定されます。 PPP の総数は、労働者のすべてのカテゴリの数の合計として定義されます。

人員の必要性を計画する際には、次の点が考慮されます。

1) 労働市場の発展の見通し、労働力の不足または過剰の可能性。

2) 人材育成の費用、新しい専門分野や職業の出現。

3) 要員の再訓練の必要性。

必要な資格を有するスタッフを配置するためにどのような措置が計画されているかが示されています。 また、報酬のシステムと形式、追加の支払い、使用されるインセンティブ措置、労働活動の動機付けの方法、会社での仕事のモード、および労働力の離職率に関するデータも提供します。

当社の人事方針については別途記載しております。 採用のための計画された人員選択システムが評価されます：試験、面接、テスト、推奨事項とレビューの評価、その通過の結果を要約した試用期間の設定、および必要なレベルへの企業人員の特別な訓練の方法。 プロジェクトのさまざまな時点での従業員のトレーニングのコストが示されています。 従業員の仕事の質を評価する方法と頻度の選択、従業員の昇進システム。

新しく設立された企業、および既存の企業での大規模な起業プロジェクトや活動の実施のために、カレンダープラン（ビジネススケジュール）が提供されます。 プロジェクトの実施とその目標の実現に貢献する主なイベントの時間と関係を示します。

このセクションの可用性 社会開発計画 チームは、とりわけ、あなたの会社の有効性と見通しの明確な確認になります（この点に関するあなたの計画が空のフレーズではない場合、それは前の期間の事実によって確認されなければなりません）。

企業集団の社会的発展のための計画は、労働者の構造と生活条件の漸進的な変化に基づいて、集団のすべてのメンバーの包括的かつ調和のとれた発展を目的とした、科学的に実証され、財政的に安全な措置のシステムです。労働の社会的均質性を強化し、集団のメンバーの物質的および精神的ニーズを最も完全に満足させます。

次の主要なセクションは、企業の社会開発計画に含まれています。

1. 労働力の社会構造を改善する。 計画のこのセクションは、チームの一般化された社会的特徴、その特定の機能を反映しています。 このセクションでは、従業員の専門性と資格の構造を改善し、肉体労働、重労働、単調な労働に従事する労働者の数を減らし、有害な労働条件の仕事に従事する労働者の数を減らし、未熟練労働者と非熟練労働者の比率を改善するための措置を規定しています。労働の社会的均質性の向上につながる熟練労働。 ここでは、専門職内または資格、専門職間、およびその他の種類の移動によるものを含め、スタッフの離職率と企業内の体系的な移動を減らすための対策が開発されています。

社会構造の変化の計画は、基本的な社会プロセスとしての労働と人事の計画に主に基づいています。 労働の内容と性質の変化の前提条件は、科学的および技術的進歩であり、社会的側面での対策の実施は、労働の内容を増やし、その社会構造を改善し、労働者の社会的グループ間の違いをなくすことを目的としています。したがって、チームの社会構造の改善につながります。

2. 企業の従業員の労働条件と健康保護の改善。 このセクションでは、労働環境を改善するための対策に特別な注意が払われます。これは、チームの健康、パフォーマンス、人間の平均余命、気分、および社会心理学的環境に直接影響を与えます。

3. 賃金の改善、企業の従業員の住宅、文化的および生活条件の改善。 これは、労働者の報酬レベルの一般的な増加を提供するだけでなく、さまざまなカテゴリーの労働者の賃金レベルの正しい比率の確立、労働者のカテゴリー内での報酬レベルの差別化も提供します。複雑さのレベルと労働の最終結果。 報酬とボーナスの形態とシステムの刺激的な役割を強化し、労働配給の範囲と質を拡大することに多くの注意が払われています。

4. 人格の教育、労働者の労働と社会活動の増加および生産管理への参加の拡大。 従業員の個性の形成に影響を与えるさまざまな手段が、この仕事のさまざまな分野を決定します。 まず第一に、これらは労働者の社会活動を発展させ、生産管理、その民主化における彼らの役割を高めることを目的とした措置です。 イデオロギーと愛国教育、労働、経済、道徳、法律。 これらの教育は相互に密接に関連しています。 さらに、美的教育と文化活動、体育とスポーツ、体育が区別されます。

計画のこのセクションの主なタスクは、教育活動を改善するための見通しを決定し、その高効率のための条件を作成することです。

事業計画のこのセクションでは、活動の法的側面に関する情報を提供することもできます。登録、構成文書、所有形態、法的制限、課税の特徴、特許保護などに関する情報。制限区域でのアクセス制御、当局への登録要件などを含む、企業の活動が示されています。

セクションのハイライト:

1）会社経営の組織図、その構造。

2) 子会社および支店の構成、親会社との組織的関係。

3) ユニットの構成とその機能

4) 構造区画に関する規定。

5）会社のサービスと部門の調整と相互作用の組織。

6) 組織構造と会社の目標および戦略との適合性。

7) 職業別の人員の必要性。

8) 資格要件;

9）労働への関与の形態（正社員、アルバイト、在宅勤務など）。

10) 職業別賃金

11) 企業の所在地における熟練労働者および非熟練労働者の実際の市場供給。

12) 会社の従業員に必要な特別な訓練の種類と特別な条件。

13) 会社の主要労働者と補助労働者の数の比率。

14) 会社の従業員に対する追加の実質的な福利厚生 (会社負担の保険、公的目的での自家用車の使用に対する追加支払い、食糧補助金など)同じ業界;

15) 会社の働き方と従業員の離職率。

16) 主要および補助労働者のためのインセンティブのシステム (生産性の高い仕事、仕事の質を向上させるための活動など);

17) スタッフの離職率。

18) 職員の規律の程度。

19) AUP 数と労働者数の比率。

20) 役員および管理職に関する一般情報 (年齢、学歴、当社での勤続年数、前の XNUMX つの職位および勤務地、各職位の勤続期間、会社株式の所有権、機能的義務、権利および権限、仕事)経験、尊厳と弱点、自己改善と高度なトレーニングの推奨事項など）;

21）会社の経済状況に直接影響を与える仕事の遂行に対する個人の責任のシステム。

22) 管理職の仕事を刺激するための制度。

23）主要な専門家の損失の存在、理由。

24) 従業員を選択するための原則。

25）採用の原則（契約制、終身雇用、試用期間等）

26) 人材の専門的訓練、高度な訓練、および再訓練を計画するためのシステムの作成。

27) 従業員の仕事の質を評価する方法と頻度の選択。

28）サービスにおける従業員の昇進システム。

29) 社会開発計画。

8.資金計画の策定

このセクションは、利用可能な資金を最も効率的に使用するために、会社の活動の財政支援を計画することに専念する必要があります。

一般に、セクションには次の領域を含める必要があります。

1) 企業の財務諸表;

2) 企業の財務および経済状況の分析。

3) 計画文書の作成;

4) プロジェクトの財務力の予測。

このセクションの最初のステップは、分析することです 金融および経済活動を特徴付ける一連の文書 当該会社。 最後の報告期間の財務文書は、「財務計画」セクション自体または事業計画の付属書に含まれる場合があります。 財務報告フォームを国際基準の要件に合わせることが望ましい。

現在、ロシアでは、使用される会計、統計、および銀行報告の形式を国際慣行で使用される形式に近づけるための作業が積極的に行われています。事業計画。 この点で、会計データは、国際基準に準拠した方法に基づいて財務分析のプロセスで使用できるようにする必要があります。

計画および報告文書は、システムの形で作成および提示する必要があります。

1) 運用計画（報告書）;

2) 収入と支出の計画 (報告書)。

3) キャッシュ フローの計画 (レポート)。

4) 貸借対照表 (計画)。

運用計画 (レポート) は、各製品および市場について、企業とそのターゲット市場との間の相互作用の結果を各期間に反映します。 運用計画（レポート）の主な指標：この製品の単位での会社の市場の可能性、製品の価格、販売量、この製品の業界市場における会社のシェア、生産された単位での商品の数会社によって、レポート期間の終わりに倉庫にあるこの製品の在庫。

この一連の指標は、会社が各製品で獲得した市場シェア、および将来的に獲得されると予想される市場シェアについて、会社の経営陣にアイデアを提供するように設計されています。 この文書は、マーケティング部門が作成する必要があります。

商品の生産に関する収入と費用の計画（レポート）は、会社が各商品の販売から利益を得るかどうかを示します。 通常、次の指標が含まれます：特定の製品の販売による収益、その生産コスト、アイテムごとの一般的な生産コスト、税金と控除、純利益、会社が自由に使える残りの利益。

この計画 (レポート) に従って、特定の製品が会社に利益をもたらすかどうかを確認することができます。収益性の観点からさまざまな製品を比較して、さらなる生産の妥当性を判断することができます。 この文書は、商品ごとに会社の経済サービスによって作成されます。

キャッシュフローの計画（レポート）は、会社の活動の過程でお金の出入りのプロセスを示しています。 主な指標：商品の販売による収益、商品の生産と販売にかかる現金費用、税金、控除、配当、投資、購入、利子費用、ローン返済、総現金費用、貸借対照表の有効部分への追加。 それは計画の直接的な結果です。 会社の財務部門によって開発されました。

貸借対照表は、報告期間中の会社の経済および財務活動をまとめたものです。 これには、会社の資産と負債の完全なリストが含まれています。 この文書は、会社の純資産と流動性を示しています。 貸し手は通常、貸借対照表を要求します。 後者は、確定申告の際にも必要です。 これは通常、経理部門によって開発されます。

指定された計画および報告文書は、報告期間の指標の計画値と実際の値を反映しています。 計画期間と報告期間は、特定の条件に応じて、月、四半期、XNUMX か月、年などの制限内で異なる場合があります。

次に、提出する必要があります 企業の財務および経済状態の分析. 報告データの使用に基づくこの分析は、インフレのレベルを考慮してコスト指標を調整する必要性に直面しています。

世界の慣例では、分析されたオブジェクトのインフレ修正再評価は、為替レートの変動または価格レベルの変動によって実行されます。

自国の通貨建ての資産をより安定した通貨のレートで再評価することは、非常に簡単な方法です (これが主な利点です)。 ただし、この方法では、ルーブルとドルの為替レートの比率が実際の購買力と一致しないため、不正確な結果が得られます。 このため、次のような XNUMX 番目の方法を過大評価する方が正確です。

1) 一般レベルの変化を会計処理する方法。

2) 貸借対照表資産の項目を現在の価格に再計算する方法。

一般的なレベルの変化を説明する方法は、金融オブジェクトのさまざまな項目が金融購買力の通貨単位で計算されることです（資産の構造を考慮せずに、すべての財産が評価されます）。

調整の結果に基づいて、利益インジケータが表示されます。これは、再生成プロセスを損なうことなく、企業が次の期間にわたって消費するために指示できるリソースの最大量です。

貸借対照表項目を同じ購買力の通貨単位に変換するための普遍的な公式:

РВ = НВ/(I1 -I0),

ここで、РВ はこの記事の真の価値です。

HB - 公称記事;

I1 - 現時点または分析期間中のインフレ指数;

I0 - 基準期間または貸借対照表の項目の値を追跡する最初の日のインフレ指数。

アイテムを再計算する方法は、在庫アイテムの異なるグループの価格が異なる場合に適用することをお勧めします。 この方法を使用すると、インフレの結果として発生した在庫、固定資産、減価償却費のさまざまな程度の変化を反映できます。 この方法の本質は、現在の価値に基づいてすべての商品を再評価することです。 現在価値としては、再生産の費用、可能な売却（清算）の価格、または経済価値が使用されます。

清算は、資産の潜在的な現在の純販売価格から、完成および処分の費用を差し引いたものを表します。

固定資産（無形資産を含む）、在庫、仕掛品、完成品、価値の低い消耗品、特定の商品の供給によって返済しなければならない負債など、いわゆる非金銭的項目のみがインフレ調整の対象とされるべきです。および（または）サービスの提供など。反対に、「金銭的」項目（現金、債権および債務、信用、ローン、預金、金融投資など）は、一般的な価格水準の変化に関係なく、インフレ調整の対象。 これは、特定の時点で、現在の購買力の通貨単位ですでに表現されているためです。 再評価された財務諸表では、「金銭的」項目は額面または原価で含まれ、「非金銭的」項目は取得原価の再計算の結果として得られる条件付評価に含まれます。

資産と負債のバランスは、「利益剰余金」の項目を規制することによって達成されます。

過去3年間の企業活動の技術的、経済的、財務的指標に基づいて、企業の財務的および経済的状態の分析が行われます。

財務分析の主な目的は、企業の財務状況、利益と損失、資産と負債の構造の変化、和解における客観的かつ正確な画像を提供する少数の重要な (最も有益な) パラメータを取得することです。債務者と債権者と。 同時に、アナリストとマネージャー（マネージャー）は、企業の現在の財務状況と、近い将来またはより遠い将来の予測、つまり、財務状況の予想されるパラメーターの両方に関心がある場合があります。 分析の結果により、利害関係のある人や組織は、現在の財政状態と過去数年間の企業の活動の評価に基づいて経営上の決定を下すことができます。

事業計画で企業の財政的および経済的状況を評価するときは、企業の主要な技術的および経済的指標とその財政的状況を分析することをお勧めします。

分析は、過去3年間の技術的、経済的、財務的指標の組み合わせを使用して、企業の財務諸表に基づいて実行する必要があります。

企業の財務状況の分析には、次の主要なセクションが含まれます。

1) 資産と負債の構造;

2) 財産状況の分析;

3) 財政の安定;

4）会社の資金の売上高の分析。

5) 自己資本利益率と売上高。

6) 財務レバレッジの効果。

7) 生産レバーの効果。

8) 企業の経済成長形態の決定。

これらすべてのセクションについて、金融および経済指標の水平分析が実行されます。つまり、分析されたいくつかの四半期および年について指標が比較され、時間の経過に伴う指標のダイナミクスが監視されます。 各セクションでは、最後の期間の指標の成長率と財務比率が計算されます。

経済団体にとって最も重要な情報源は、説明を付した貸借対照表であるべきです。 貸借対照表を分析すると、会社が保有している資金と、これらの資金が提供する最大のローンを判断できます。 ただし、貸借対照表情報の合理的かつ包括的な分析は十分ではありません。 これは、指標の構成から導き出されます。 貸借対照表の分析は、信用力についての一般的な判断しか与えませんが、信用力の程度について結論を出すためには、企業の発展の見通しとその存続可能性を評価する定性的指標を計算する必要があります。 したがって、信用力指標の計算に必要な情報源として、運用会計データ、統計当局からの情報、顧客アンケート データ、サプライヤー情報、特別プログラムの調査データの処理結果、および専門の評価会社からの情報を使用する必要があります。

貸借対照表資産を扱うときは、次のことに注意する必要があります。固定資産（建物、設備など）、在庫、完成品、商品、その他の在庫および費用の質権の登録の場合、これらの値の質権者の所有権は、関連する貸借対照表項目の構成にそれらの値を含めることによって確認する必要があります。

現在の口座の資金残高は、報告日現在の銀行取引明細書のデータに対応している必要があります。

債権を分析するときは、債務の受領が借り手にとって要求されたローンの返済源のXNUMXつになる可能性があるため、返済条件に注意を払う必要があります。

貸借対照表の負債側を検討する場合、貸付およびその他の借入資金が反映されているセクションを検討することに細心の注意を払う必要があります。ローンリクエストの日付を確認し、期限が過ぎていないことを確認してください。 他の銀行からのローンの延滞債務の存在はマイナス要因であり、借り手の活動における明らかな誤算と混乱を示しており、ローンによって一時的に補償される可能性があります。

運転資本の額が負債の額を大幅に上回る場合、企業は支払能力があると見なすことができます。

ソルベンシー -これは、企業のすべての債権者からの支払い要求が同時に提示された場合に、企業が債務を返済する準備ができていることです。 短期借入金についてのみ話していることは明らかです。長期借入金の場合、返済期間は事前にわかっており、この期間には適用されません。

ソルベンシーとは、すべての短期債務の債務を支払うのに十分な企業での資金の利用可能性であり、同時に生産プロセスと製品販売の中断のない実施です。 ソルベンシーのレベルを特徴付ける指標は、流動運転資本と短期負債の比率です。 流動資産には、繰延費用およびその他の資産を差し引いた企業の貸借対照表のセクション II および III のデータが含まれます。

この指標の分子は、分母を大幅に超える必要があります。 したがって、指標のレベルはXNUMXよりも大幅に高くする必要があります。 各企業のソルベンシー指標レベルの定性的評価を定量化する必要があります。

金融理論では、この指標には概算の基準があり、これを総カバー率と呼びます。

1990年～1991年2〜2,5を下回ってはいけないと考えられていました。 現在、経済が不安定な状況では、その最小値はより高く見積もられています - 3 - 4. しかし、この指標を正規化することをまったく不可能にしているのはまさに不安定です。 貸借対照表データに従って、特定の企業ごとに見積もる必要があります。 そのような評価のために、中断されない生産プロセス、長期債務の返済など、他のニーズのために現在の債務債務の返済後に企業が自由に使える運転資本を決定する必要があります。全債権の短期負債の返済原資の計算において、全体のカバー率を決定する際に注意してください。 しかし、債務者の中には、さまざまな理由でこの企業の製品の代金を支払わない支払不能の買い手や顧客もいます。 これらすべての状況によって、全体的なカバレッジ率をどれだけ高くするかが決まります。

言われたことを形式化すると、次のようになります。

K = (Kр +中n + Dб）/ にр = [1+(Mn + Dб）]/にр,

ここで、K は総カバレッジ率です。

Мп - 生産プロセスの円滑な実施に必要な物的資源;

Дб - 回収不能債権;

Кр - あらゆる種類の短期債務の額。

運転資本の状況は、次の指標に反映されます。

1) 独自の運転資本による物的埋蔵量の確保;

2）自己資金の機動性係数。

固定資産の状態は次のように測定されます。

1) 借りた資金の長期的な魅力の係数;

2) 摩耗蓄積係数;

3) 不動産の実質価値の係数。

さらに、さらに XNUMX つの指標が、企業全体の経済的自立の程度を反映しています。

1) 自律係数;

2) 借入金と自己資金の比率。

メーターの数が多いにもかかわらず、それらすべてをシステム化できます。

自己運転資本による在庫の安全性は、自己運転資本を在庫量で割った商、つまり、在庫が自己運転資本によってどの程度カバーされているかを示す指標です。 指標のレベルは、主に在庫の状態に応じて推定されます。 それらの値が合理的な必要性よりもはるかに高い場合、自分の運転資本は在庫の一部しかカバーできません。つまり、指標は XNUMX 未満になります。 逆に、企業が生産活動を途切れることなく実施するのに十分な物的準備金を持っていない場合、指標はXNUMXよりも高くなる可能性がありますが、これは企業の良好な財政状態の兆候ではありません.

自己資金の機動性係数は、企業の自己資金源がどの程度流動的であるかを示すものであり、自己の運転資本を企業の自己資金のすべての資金源で割って計算されます。 それは企業の活動の性質に依存します。資本集約型産業では、その通常のレベルは物質集約型産業よりも低くする必要があります。

両方の指標の分子は自己の運転資本であるため、一般に、運転資本の状態の改善は、在庫と自己の資金源の成長と比較して、自己の運転資本の量の成長を上回ることに依存します。

企業の財務の安定性の評価は、その唯一の基準が自己資金の流動性である場合、一方的なものになります。 企業の生産能力、つまり固定資産の状態の財務評価も同様に重要です。

永久資産指数 - 資本に対する固定資産と非流動資産の比率（または資本の源泉における固定資産と非流動資産のシェア）。 会社が長期のローンや借入金を使用しない場合、自己資金の機動性係数と永久資産指数を加算すると、常に XNUMX になります。 自己資金は企業の固定資産と流動資産の両方をカバーするため、資金源に長期借入金がない場合、固定資産、非流動資産、自己流動資産の額は自己資金の価値に等しくなります。 . これらの条件下では、固定資産指数を下げることによってのみ操縦性係数の増加が可能であり、その逆も同様です。

この状況は、企業が設備投資のために長期ローンやローンを使用しない場合に実際に存在します。 長期借入金が資金源の構成に現れるとすぐに、状況が変わります。両方の係数の増加を達成することが可能です。

Км+Kn = 1+(Dк/とс)

ここで、Dк - 長期ローンの金額。

比率 (Dк/とс）、固定資産指数の減少なしにアジリティ比が成長する範囲は、固定資産の評価に関する金融安定性の尺度でもあります。 これを長期レバレッジ比率といいます。

その重要性は、それが自己資金の機動性を高めるという事実だけではありません。 さらに、彼は会社が借りた資金をどれだけ集中的に使用して、生産をアップグレードおよび拡大するかを評価します。

資本投資のための別の資金源の形成の強度は、金融の安定性の別の指標である減価償却累積係数によって決まります。 この比率は、減価償却費の未払額と固定資産の元の簿価の比率として計算されます。 これは、固定資産の交換と更新が減価償却によってどの程度賄われているかを測定します。

金融の安定性の非常に重要な指標は、不動産の実質価値の比率です。 それは、財産の価値の何パーセントが生産手段であるかを決定します。 この係数は、製品を製造する企業にとって最も興味深いものです。 係数は、固定資産、在庫、仕掛品、低価格品および消耗品の合計額を会社の資産額で割って計算されます。 本質的に、この係数は、企業の生産能力のレベル、生産手段による生産プロセスの可用性を決定します。

借入金と自己資金の比率は、その名のとおり、借入金の額を自己資金の額で割ったものです。 両方の指標の意味は非常に近いです。 より明確には、借入資金に対する企業の依存度は、借入資金と自己資金の比率で表されます。 それは、会社がより多くの資金を持っているかを示します - 借りているか所有しているか。 係数が XNUMX を超えるほど、企業の借入金への依存度が高くなります。 依存の許容レベルは、各企業の運用条件、そしてまず第一に、運転資本の回転速度によって決まります。 企業の財務状況を評価するには、任意の日付でそれを計算するだけでは不十分です。 係数の計算に加えて、分析対象期間の在庫と売掛金の回転率を決定する必要があります。 売掛金が重要な運転資本よりも速く回転する場合、これは会社の口座への現金の受け取りがかなり集中していることを意味します。つまり、結果として、会社自身の資金が増加します。 したがって、流通資産の回転率が高く、債権の回転率がさらに高い場合、借入金と自己資金の比率はXNUMXを大幅に超える可能性があります。

さらに、企業にとって通常のこの係数のレベルを評価する際には、それを前述の自己運転資本による準備金の提供係数と比較する必要があります。 後者が高い場合、つまり、在庫が主に自己資金で賄われている場合、借入資金は主に売掛金で賄われています。 この場合の借入金削減の条件は、企業への債権の返還です。

同時に、重要な資産が資産構造の中で大きな割合を占めている企業、つまり、資産の最も可動性の高い部分ではない企業では、原則として担保比率が低くなります。

しかし、問題を絞り込むと、投資家は企業の資本利益率、株価、配当水準に影響を与える指標に直接関心を持っています。

資本の収益性 (収益性) は、資産の価値に対する会社の貸借対照表の利益の割合として定義されます。 これは、企業がその資産の XNUMX ルーブルあたりにどれだけの利益を得るかという質問に答える最も一般的な指標です。 他の条件が同じであれば、XNUMX 株あたりの配当額はそのレベルによって異なります。

資本利益率の指標では、特定の期間の現在の活動の結果 (貸借対照表の利益) が、会社の固定資産および流動資産 (資産) と比較されます。 同じ資産の助けを借りて、会社はその後の活動期間に利益を上げます。 利益は、主に製品の販売による直接的な結果です。つまり、量に依存します。

売上高 - 資産の価値に直接関連する指標: 販売された製品の自然量と価格で構成され、生産と販売の自然量は企業の財産の価値によって決定されます。

資産利益率 - それらの価値のルーブルに起因する販売からの収益から導き出された指標。

したがって、資産収益率の指標は、投資の魅力の観点から重要ですが、それは、売上の収益性と資産の回転率の積と見なされるべきです（分析対象の資産の平均値で売上収益を割ったもの）。限目）：

P/A = (P/R) x (P/A)

どこで P - 貸借対照表の利益;

A - 分析された期間の資産の平均値;

R - 製品の販売による収益。

資産価値の増加、つまり資産回転率の加速を上回る、売上高の収益性と売上高の成長が変わらない場合、株主資本利益率は増加する可能性があります。 逆に、一定の資産回転率では、販売の収益性が向上するため、自己資本利益率が向上する可能性があります。

資本収益率が増減する要因は何か、投資の魅力を評価する上で重要ですか? 確かにそうです。 さまざまな企業には、販売の収益性を高め、売上を増やすさまざまな機会があります。

同社の製品の需要が十分に高い場合、しばらくの間、価格を上げることで販売の収益性を高めることができます。 ただし、これは常に一時的な要因です。 販売の収益性を高める XNUMX つ目の方法は、生産コストを削減することです。 これを行うには、物的資源の価格と賃金の資金が、販売された製品の価格よりもゆっくりと成長する必要があります。 この要因も、現在の状況では十分に信頼できるものではありません。

投資の魅力を高めるという目標を達成する企業の最も一貫した方針は、多かれ少なかれ長期的に需要がある製品の生産量と販売量を増やすことです。 言い換えれば、それらの製品の生産を増やすことであり、その必要性は市場の状況を改善することによって決定されます.

もちろん、資本収益率を分析するときは、資産と資金源の両方における個々の要素の役割を考慮に入れる必要があります。 しかし、私たちの意見では、依存は要素の回転によってではなく、その回転と収益性のダイナミクスと併せて資本の構造を評価することによって構築されるべきです。

財務レバレッジの効果は、支払ったローンを通じて得られた自己資金の収益性の増加です。

自己資本純利益率 (RCA) は、自己資本 (MA) に対する純利益 (NP) の比率として定義できます。

PCS = CHP / SS

同じ RCC 値を合計として表すことができます。

RCC = PC + EGF、

ここで、RS は、ローン返済の支払いを除くすべての資本 (負債と資本) の収益、または純経済収益性 (所得税を含む) です。

EFR - レバレッジ (Pl) と差額 (D) の積に等しい財務レバレッジの効果:

EGF = Pl x D。

この場合、財務レバレッジのレバレッジは、会社の借入資本 (LC) と自己資本 (CK) の比率として求められます。

Pl \uXNUMXd ZK / SK、

および微分は次のとおりです。

D = (RS - SRSP) x (1 - NP)、

ここで、SIRR はローンの計算された平均金利です。

NP - 所得税、つまり、経済的収益性とローンの計算された平均金利との差。

新規借入により EGF が増加すれば、それは有益です。 財務レバレッジの影響の大きさを計算するには、いくつかのパラメーターを入力する必要があります。

1) 検討中の期間 (例えば、四半期) に基づいて、ローンの利息を原価に帰属させるための基準。

2) ローンの計算された平均金利。 特定のローン契約の条件に基づいて、次のように計算されます。

SRSP = Ffi /とkz

ここでffi - 分析された期間のすべてのローンのすべての実際の財務費用;

Сkz - クレジットとローンの合計額。

なお、これらの計算では、借入金の額から買掛金は除外されています。 総資本額は同じ額だけ減額されます。 金融レバレッジ効果の大きさの式を使用して、特定の条件で融資を受ける（および提供する）ことに関連する問題を解決する場合、すべての計算から買掛金を除外する必要があります。

次の値が順次計算されます。

1) すべての資本の収益性;

2) 財務レバレッジ。 財務レバレッジのレバレッジが増加すると、一方では EFR の価値が増加しますが、他方では大きなレバレッジ (Pl >

2) 貸し手のリスクが増大し、ローン金利の上昇につながる可能性があり、これにより差額の価値が減少します。 したがって、レバレッジはローンの平均金利に応じて調整する必要があります。

3) 差額。これは、すべての資本の経済的収益性と、計算された平均ローン金利との差です。 債権者のリスクは、差額の大きさによって正確に表されることに注意してください。差額が大きいほど、リスクは低くなり、逆もまた同様です。 微分値は負であってはなりません。 差額の負の値は、会社が借りた資金の使用によって損失を被ることを意味します。

4) 自己資本利益率 (RCA) と自己資本利益率における財務レバレッジの影響の割合。

外国の実務では、黄金平均は EFR / RSS = 0,25 - 0,35 の値であると考えられており、これにより利益の税控除を補償することができます。

5) 平均金利に対する経済的収益率の計算。 この値が大きいほど良い。 この値が XNUMX に近づくと、差額の値はゼロに近づき、借りた資金の使用効率が低下することを意味します。

生産レバレッジ効果 (EPR) は、売上高の変化に対する売上からの利益の感度の程度を示します。 EPR の値は、生産量が低下し、企業が利益なしで運営される収益性のしきい値に近づくと、極端に増加します。 . 生産レバーの効果は、次の式によって決定されます。

EPR = RRpz /P

ここでRRpz - 変動費の償還後の実施の結果;

P - 利益。

生産レバレッジの効果の値は、常に一定の販売量と販売収入、および総費用における変動費の一定の割合に対して計算されます。 総費用における変動費の割合は、内部会計データに従って計算されます。 次に、財務レバレッジの強さの指標が計算されます。

SER \uXNUMXd（BP + PC）/ EPR、

どこで BP - 貸借対照表の利益;

PC - ローンの利息。

次に、レバレッジの結合効果が計算されます。

SER = SFR x EPR。

企業のリスクの主な原因は、生産リスクと財務リスクです。 原材料の需要と価格の不安定性、固定費の割合、EPR のレベルは、起業家のリスクを生み出します。 EPR が多ければ多いほど、起業家のリスクは大きくなります。 信用状況の不安定性、金融レバレッジの作用は、金融リスクを生み出します。 累積リスクのレベルは、レバレッジの共役効果に比例します。

高い財務レバレッジと高い EPR の組み合わせは、企業にとって不利益になる可能性があります。 これらの考慮事項は、潜在的な一株当たり利益を決定する上で重要です。 レバレッジの共役効果は、売上が 1% 変化したときの XNUMX 株あたりの利益の変化率を測定します。

企業の活動の一般的な評価を与えると、経済成長の式を決定することができます（I画面) 広範な要因と集中的な要因を比較することによって:

私はどこに金 - 労働生産性指数;

If0 - 資本生産性の指標;

In - 人口指数;

Iの - 固定資産のインデックス。

もし私が画面 > 1、その後、企業は主に集中的な要因により発展しました。 私で画面 < 1 その成長は広範囲に及ぶと特徴付けられます。

分析は、企業の財政的安定性のタイプを決定する必要があります。

在庫の形成の主なソースのサイズを企業の財務安定性のレベルと関連付けるために、デジタル状態関数が使用されます。

S = f(x1、X2、X3),

ここでx1 - 独自の運転資本による材料費および生産費の提供の絶対指標;

х2 - 自己の運転資本、自己の運転資本、および長期借入金などの形成のための資金源による材料費および生産費の提供の絶対的な指標;

х3 - 材料費と生産費の安全性の絶対的な指標であり、それぞれが形成された主な情報源、独自の運転資本、独自の運転資本と長期借入金、一般資金（自己運転資本、長期借入金、短期ローンおよび借入金）。

セキュリティ インジケータがゼロより大きい場合、xj それ以外の場合は xj = 0。

企業の財政的安定には、次の種類があります。

1) S = f (1, 1, 1) - 絶対的な金融安定;

2) S = f (0, 1, 1) - 通常の金融安定;

3) S = f (0, 0, 1) - 不安定な財政状態;

4) S = f (0, 0, 0) - 金融危機。

財政状態が不安定な企業の場合、倒産の可能性を評価する必要があります。 これには、主に次の XNUMX つの方法を使用できます。

1) E. アルトマンの多因子モデル。

2) ソルベンシー指標の予測。 1960 年代に E. アルトマンが実施した研究に基づいて、倒産の確率が最も大きく左右される XNUMX つの指標が特定され、それらの重み付け係数が決定されました。 その結果、金融の安定性を反映する、いわゆる Z スコアと呼ばれる、会社の潜在的な倒産の確率の積分指標を計算することを可能にする XNUMX 因子モデルが得られました。

Z = 1,2K1 + 1,4K2 + 0,6K3 + 3,3K4 + 1,0K5,

ここでK1 = 自身の運転資本 / 全資産の合計;

К2 = 内部留保 / 全資産の合計;

К3 = 普通株式および優先株式の市場価値 / 借入金の額;

К4 = 総利益 / 全資産の合計;

К5 = 純売上高 / 全資産の合計。

Z スコアの値に応じて、会社の倒産の可能性が決定されます。

1) 非常に高い - 最大 1,8;

2) 高 - 1,81 - 2,7;

3) 可能 - 2,71 - 3,0;

4) 非常に低い - 3,0 以上。

このモデルを使用すると、1 年間は最大 90%、2 年間は最大 70%、3 年間は 50% の精度で破産を予測できます。

現在、ロシアの状況に適応した E. Altman のコンピューター版が開発され、広く使用されています。

20番目のアプローチでは、会社の潜在的な倒産の可能性の評価は、ロシア連邦政府の命令「企業の倒産（破産）に関する法律を実施するためのいくつかの措置について」によって承認された基準のシステムに基づいています」 1994 年 XNUMX 月 XNUMX 日付け。評価は次の係数に基づいています。カバレッジ (Kp)、証券自身の運転資本 (Kos)、回復 (損失 (Kу)、ソルベンシー (Kв).

貸借対照表の構造が不十分であり、企業が支払不能であると認識する根拠は、次の条件のいずれかを満たすことです。п < 2 または Kos <0,1。

カバー率が基準を下回り、流動資産形成に占める自己運転資本の割合が0,1（基準）未満であるが、これらの指標が上昇傾向にある場合、ソルベンシー回収率は、 6ヶ月に等しい期間:

ここでKn1 そしてKn0 - それぞれ、報告期間の終わりと最初のカバー率の実際の値;

Кp(ノルム) - カバレッジ率の規範値;

T - レポート期間、月。

Kの場合в > 1 の場合、K がв < 1 の場合、企業には、近い将来、支払能力を回復する実際の機会がありません。

期末のカバー率と自己運転資本比率の実績水準が基準値以上であるが、低下傾向にある場合は、損失係数を計算する3ヶ月に等しい期間のソルベンシー（K）の：

ここで K > 1 の場合、企業は 3 か月間ソルベンシーを維持する真の機会を持ち、逆もまた同様です。

バランスシート構造が不十分であり、企業が支払不能であるとの認識についての結論は、負のバランスシート構造と、支払能力を回復する真の機会がないことから成り立っています。

最終的な包括的な評価では、企業の財務、経済、生産活動、つまり一般的な経済活動のすべての最も重要なパラメーター (指標) が考慮されます。 包括的な評価を取得するためのアルゴリズムには、次の一連のアクションが含まれます。

1) 初期データの行列の形成 (Xij）、つまり、財務指標が行（i = 1、n）、列に記録されている表 - 分析された期間（i = 1、m）、行と列の交点に指標の定量的推定値が記載されています;

2) 各財務指標の最適値は、表の最後の列に入力されます。

3) 標準化された係数のマトリックスの形成。 行列の初期指標 (Xij) は、次の式に従って、対応する最適な指標に関して標準化されています。

tij = Xij / バツiop

ここで、tij - j 番目の期間の標準化された係数;

Xij - j番目の期間の指標;

Xiop - 最適なパフォーマンス。

4) 各期間について、総合格付けスコアの値は次の式によって決定されます。

ここで、Rj. - j 期の複雑な格付け評価。

表のデータを分析すると、複雑な評価が最適からますます遠ざかっているため (1,797 > 1,767 > 1,653 > 0)、企業の財務および経済状況が悪化していることがわかります。

次の重要なステップは 企画書の作成. 事業計画では、報告文書と同様の形式で計画文書を提示することが推奨され、これらの文書の構造が国際規格の要件に準拠していることが望ましいです。

利益と損失の予測、およびキャッシュフローは、原則として、最初の計画年は毎月（または四半期ごと）、XNUMX番目の計画では四半期ごと（または半年ごと）に事業計画に提示されます。 XNUMX番目以降-年間全体として。 企業の資産と負債の予測残高は、計画期間の各年の終わりにまとめられます。

事業計画では、予測価格、つまりプロジェクトの各期間の購買力に対応する通貨単位で表された価格で計画文書を提出することが義務付けられています。 予測価格には、予測インフレ率が含まれています。

利益と損失の予測は、対象期間における会社の営業活動を反映しています。 この予測の目的は、収益性の観点から企業の結果を一般化した形式で提示することです。 損益予想とは、利益がどのように形成され、どのように変化するかを示すものであり、本質的には業績予想です。 事業計画は、あらゆる種類の課税を提示する必要があります。

利益と損失の予測では、すべての値が VAT なしで示され、売上の支払いと直接費は製品の配送時に表示されます。

予測残高は、計算された期間の終了時の企業の財政状態を特徴付け、一方で（資産）、その構成と使用方向の観点から、単一の金銭的価値で企業のリソースを反映します。彼らの資金源によると、他の（パッシブ）。 貸借対照表の見通しを作成する際には、固定資産の取得、売上高の増加などによる棚卸資産の価値の変動などを考慮します.「負債」のセクションでは、計画されたローン、株式発行などを考慮します. . が記されています。

キャッシュフロー予測には、計画された財務および事業活動の量を実行するために必要なキャッシュインフローを決定するという点で、予測貸借対照表および損益予測のデータを補足する情報が含まれています。 すべての領収書と支払いは、販売された製品（サービス）の支払いの遅延、材料と部品の支払いと配送の遅延、製品の販売条件を考慮して、実際の支払い日に対応する期間に記録されます（クレジット、前払い）、および在庫形成の条件。

減価償却費は会計コストに含まれていますが、キャッシュ フロー予測には減価償却費は含まれていませんが、金銭的負債を表すものではありません。 実際、未払いの減価償却額は会社の口座に残り、流動資金の残高を補充します。 VATを含む予測のすべての値が反映され、実際の支払い時に売上と直接費の支払いが表示されます。

企業の最も重要な XNUMX つの分野 - 営業 (または生産)、投資、財務 - に従って、キャッシュ フロー予測は XNUMX つのセクションで構成されます。

1) 現在の主な (生産) 活動からのキャッシュフロー;

2) 投資活動によるキャッシュフロー。

3) 財務活動によるキャッシュフロー。

企業の主な活動からの主な現金源は、買い手と顧客から受け取った現金です。 現金は、在庫の購入と配置、生産、完成品の販売、サプライヤーへの金銭の支払い、賃金と税金の支払い、罰金などに使用されます。原則として、生産活動は企業の主な利益源です。 、および正のフロー これらの活動の結果として生成されたキャッシュは、生産の拡大、配当の支払い、または銀行ローンの返済、つまり他のXNUMXつの分野で使用できます。

投資活動の領域では、固定資産、無形資産、有価証券およびその他の長期金融投資の取得および売却、借入金の利息の受払い、自己株式の転売などからキャッシュフローが集中します。 .

事業を行っている企業の場合、受け取ったキャッシュフローは、新しく取得した資産だけでなく、以前に投資したすべての投資リソースの機能の結果であり、その価値は資産の帳簿価額に等しいことを考慮する必要があります。プロジェクトの開始日に企業が所有する資産。 これは、関連する資金の偶発購入としてキャッシュ フロー モデルに反映されます。

将来の運用期間における資産の取得コストは、固定資産のインフレに合わせて調整する必要があります。

金融活動からの収入として、企業の所有者からの寄付、自己資本、長期および短期のローン、預金の利息、正の為替差額が支払いとして考慮されます-ローンの返済、配当など。企業での活動は、現金資金を増やすために行われ、生産と経済活動に財政的支援を提供するのに役立ちます。

「キャッシュ・フロー予測」の各セクションのキャッシュ・フロー（現金残高）の額は、当該期間の流動資金の残高になります。 この場合、決済期間の終了時の現金残高は、現在の期間の流動資金の額に等しくなります。

アカウントの資金の残高（現金残高）は、企業が支払いに使用し、その後の期間の生産活動、投資、ローンの返済、税金の支払い、および個人消費を保証します。

負の値はプロジェクトの予算不足、つまり企業の口座と現金の資金が不十分であることを示すため、期間終了時の現金残高はプロジェクトのどの期間でも負になるべきではないことに注意してください。 .

したがって、キャッシュフロー予測の主なタスクは、現金の受け取りと支出の同期をチェックすることであり、したがって、企業の将来の流動性をチェックすることです。

キャッシュフロー予測は、資本の必要性を判断し、企業の資金調達戦略を策定し、その使用の有効性を評価するために設計された主要な文書です。

企業がルーブルだけでなく外貨でも決済を行う場合、財務指標と経済指標はルーブルと外貨で別々に計算する必要があります。 合計見積もりもルーブルで示されますが、為替レートの予測を考慮する必要があります。

したがって、ビジネス プランは、キャッシュ フローの XNUMX つの予測を提示します。外貨での金融取引の予測 (ルーブル単位) と、すべての金融取引の要約予測 (ルーブル単位) です。

事業計画では、重要な販売量 (損益分岐点または収益性のしきい値) と企業の財務力が、グラフィカルまたは分析的に決定されます。

クリティカル販売量 (Vпр) は、次の式を使用して計算できます。

Vпр = C投稿する /(1-Uあたり)

ここで、C投稿する - 半固定費;

Uあたり - 販売量における条件付き変動費のシェア、ユニットのシェア。

財務上の安全マージンは、計画された収益と重要な販売量との差として定義され、生産が不採算にならないように生産量または製品の価格を削減できる量を反映しています。 計算は通常、損益分岐点チャートを作成することによって示されます。 損益分岐点チャートを作成するには、次の形式の方程式を作成します。

V = C x X、

ここで、V は製品の販売による収益、ルーブルです。

C - VATなしの生産単位の価格、こすります。

また：

C = Cアップポスト + Cアッパー × ×、

ここで、C は総生産コスト、ルーブルです。

X - 製品、ピースの予定販売量;

Сアップポスト - 条件付き固定費の額、こする;

Сアッパー - 出力の単位あたりの条件付き可変コストの量、こする。

企業が複数のタイプの製品を生産することを計画している場合、計算結果は計画された販売構造に対してのみ有効であることを強調する必要があります。 構造が変わると、計算を調整する必要があります。

また、会社は限界収入 (売上高と変動費の差) も決定します。 これにより、企業の利益の形成における各製品のシェアを決定できます。

したがって、事業計画のこのセクションでは、一連の計画および報告文書を提示し、会社の生産および経済活動の効率を特徴付ける主要な財務指標を分析する必要があります。

セクションのハイライト:

1) 企業の財務諸表 (運営計画または報告書、収益および費用の計画または報告書、キャッシュフローの計画または計算書、貸借対照表または計画);

2) 企業が利用できる資金。

3) 提案された事業の潜在的な資金源と提供された資金の投資分野。

4）提案された事業の使用された資金源。

5) 企業の財務および経済状況の分析。

6) インフレ調整再評価。

7) 資産と負債の構造、年ごとのダイナミクス。

8) 財産状況の分析;

9) 財政の安定;

10）会社の資金の売上高の分析。

11) 自己資本利益率と売上高。

12) 財務レバレッジの効果。

13) 生産レバーの効果。

14) 企業の経済成長形態の決定。

15) 金融経済指標の水平分析。

16) 総カバー率;

17) 運転資本の状態。

18) 固定資産の状態。

19) 企業の経済的自立度

20）資本の収益性（収益性）;

21) 現在および将来の経済成長の評価。

22) 倒産の可能性の評価。

23) 計画文書の作成;

24) 利益と損失の予測、およびキャッシュ フロー。

25) 資金の受領と支出の同期性の評価。

26) 募集資金に対する既存の必要性。

27) 債権者および投資家に対するローン担保またはその他の保証に対して提供される財産。

28) 与信条件および信用返済条件。

29) 投資家に保証された投下資本利益率;

30) 年ごとの予測純利益額。

31) 重要な販売量 (損益分岐点または収益性のしきい値);

32) プロジェクトの財務力の予測。

著者: Beketova O.N.

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ペットの世話は、特に家を清潔に保つことに関しては、しばしば困難になることがあります。 Petgugu Global のスタートアップ企業から、猫の飼い主の生活を楽にし、家を完璧に清潔で整頓された状態に保つのに役立つ、新しい興味深いソリューションが発表されました。スタートアップの Petgugu Global は、糞便を自動的に流し、家を清潔で新鮮に保つことができるユニークな猫用トイレを発表しました。この革新的なデバイスには、ペットのトイレ活動を監視し、使用後に自動的に掃除するように作動するさまざまなスマートセンサーが装備されています。この装置は下水道システムに接続されており、所有者の介入を必要とせずに効率的な廃棄物の除去を保証します。また、トイレには大容量の水洗トイレがあり、多頭飼いのご家庭にも最適です。 Petgugu 猫砂ボウルは、水溶性猫砂用に設計されており、さまざまな追加機能を提供します。 ... >>

思いやりのある男性の魅力 14.04.2024

女性は「悪い男」を好むという固定観念は長い間広まっていました。しかし、モナシュ大学の英国の科学者によって行われた最近の研究は、この問題について新たな視点を提供しています。彼らは、男性の感情的責任と他人を助けようとする意欲に女性がどのように反応するかを調べました。この研究結果は、男性が女性にとって魅力的な理由についての私たちの理解を変える可能性がある。モナシュ大学の科学者が行った研究により、女性に対する男性の魅力に関する新たな発見がもたらされました。実験では、女性たちに男性の写真と、ホームレスと遭遇したときの反応など、さまざまな状況での行動についての簡単なストーリーを見せた。ホームレス男性を無視する人もいたが、食べ物をおごるなど手助けする人もいた。ある研究によると、共感と優しさを示す男性は、共感と優しさを示す男性に比べて、女性にとってより魅力的であることがわかりました。 ... >>

アーカイブからのランダムなニュース

オムロン、FPCコネクタを小型化 25.02.2008

オムロンは、小型化の傾向に従って、最近、FPC コネクタの範囲を大幅に拡大しながら、幾何学的寸法を縮小しています。 この製品ラインには、完全に組み立てた状態でわずか 0,5 mm の厚さの超低バージョンのコネクタと、可能な限り最小のコネクタ サイズに基づくソリューションが含まれます。

たとえば、XF2U は 3,5mm のピン間隔でわずか 0,5mm の前後の寸法であり、2 ステップのソリューションに匹敵する 24 ピン コネクタ タイプに基づく以前の XF0,3M ファミリと比較してボード スペースの 2 分の 0,2 しか占有しません。んん。 XF0,9U は、標準的な XNUMXmm 厚の FPC ケーブルで使用でき、特別に設計されたロック機構を備えているため、接続工数を削減できます。 このコネクタは、高さ XNUMX mm で、ケーブルを自由に挿入できる両面コンタクトを備えています。

新しい FPC コネクタは、0,3mm、0,2mm、および 0,12mm ケーブルのアプリケーションの範囲を拡大します。 XF2U 0,5mm ピッチ コネクタは、14 ～ 10 トラックの 50 の異なるハウジング オプションで利用でき、0,3mm ケーブルで使用されます。 2mm ピッチのよりコンパクトな XF0,3B ソリューションでは、0,2mm ケーブルを使用できます。

安価な XF2C コネクタ ソリューションは高さが 0,9mm で、0,12mm ケーブルで使用できます。 これらの新しいタイプのコネクタ XF2U、XF2C、および XF2B はすべてロック機構を備えており、電子機器のさまざまな設計オプションに対する幅広い選択肢を消費者に提供します。

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