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危機管理。 講義ノート：簡単に言えば、最も重要な
目次
第1回 マクロ・ミクロ開発動向の危機 1.社会経済開発における危機の概念 経済学者の作品では、さまざまなシステムの開発における危機についての単一の視点はありません。 ロシアでは、危機は資本主義の生産様式にのみ特徴的であり、「成長の困難」のみを特徴とする社会主義の様式の下では発生しないという見方が支配的でした。 他のエコノミストは、「危機」の概念はマクロ経済レベルにのみ適用可能であり、非効率的な生産と管理のシステムによって引き起こされるそれほど深刻ではない問題はミクロレベルにより適していると信じています。 これらの問題は、開発危機の結果ではなく、客観的な傾向によって引き起こされたものではないと言われています。 このように会社の発展を考えれば、危機の可能性を予測する必要はありません。 「危機」の概念は「リスク」の概念と密接に関連しており、何らかの形で企業の危機管理のプロセスに影響を与えます。 リスクから不利な結果が生じる可能性を排除すると、リスクの重大性がなくなり、危機だけでなく、ごく普通の間違いも予期せぬものになります。 危機の問題は、循環性理論の立場から見ることができます。 社会的形成であれ、企業であれ、企業であれ、あらゆる社会経済システムにとって、その存在のXNUMXつの要素は特徴的です。機能と発展です。 機能とは、生命の維持、質的な確実性、完全性、本質的な特性を決定する機能の維持です。 開発とは、新しい品質の獲得です。 機能と開発は密接に関連しています。 機能と発達の関係は本質的に弁証法的であり、危機の始まりと終わりの確実性と規則性を暗示しています。 機能は開発を妨げ、その基礎であり、開発は機能のさまざまなプロセスを中断しますが、新しい定性的レベルでの実装の前提条件を形成します。 そして、危機の定期的な発生を伴う周期的な発展があります。 危機は必ずしも破壊的ではなく、前向きな結果をもたらす可能性があり、管理可能および制御不可能な要因、社会経済システムの発展の性質によって引き起こされる可能性があります。 危機は、機能しているプロセス自体にも発生する可能性があります。 これらは、技術のレベルと人員の資格の間、技術とその使用条件（気候、施設、生産プロセス、互換性など）の間の矛盾です。したがって、危機は、組織内の矛盾の最大の悪化です。その安定した生活を脅かします。 2.危機の原因と結果 危機の原因は、リストラ、近代化の周期的なニーズに関連する客観的、管理エラーによる主観的、自然（気候、下層土、水環境など）に分けることができます。危機の原因は分けることができます外部と内部に。 前者はマクロまたは外国の経済的要因の作用に関連し、後者は内部要因、リスクの高いマーケティング戦略、不完全な生産と管理、限られた革新と投資政策、および非効率的な人事管理に関連しています。 さまざまな外的要因と内的要因の作用の結果として危機が発生する可能性があることに同意する場合、危機の危険性は常に存在すると結論付けることができます。それは予見され、予測されなければなりません。 危機を効果的に管理するには、その原因だけでなく、その結果も調査する必要があります。 たとえば、危機の結果として、組織を更新または清算したり、状況を改善または悪化させたりする可能性があります。 危機は、ポジティブな結果と非常にネガティブな結果の両方をもたらす可能性があります。 また、「ドミノ原理」に従って開発することもできます。 危機的状況はかなり長い間維持される可能性があります（たとえば、政治的）。 危機の結果は、突然の変化またはソフトな出口に帰着する可能性があります。 そして、企業における危機後の影響は、長短があり、可逆的で不可逆的であり、量的および質的です。 危機の結果は、その性質とパラメーターだけでなく、危機管理の有効性によっても決定されます。 後者は、プロフェッショナリズム、モチベーションのシステム、原因と結果の予測、管理技術、および効果的な方法論に依存します。 3. さまざまな危機 危機の種類の分類と知識があれば、その影響を減らし、痛みのない経過を確実にする機会があります。 分類によると、一般的な危機と局所的な危機があります。 一般的な危機は、地域の社会経済システム全体、つまりXNUMXつ以上のサブシステムを対象としています。 危機の問題に関しては、マクロ危機とミクロ危機を指摘する必要がある。マクロ危機は国家経済システム全体をカバーします。マイクロクライシスは、単一の問題または問題のグループにまで及びます。しかし、危機は最小限であっても、「ドミノ」の原則のように、システム全体または開発プロセス全体が矛盾に巻き込まれる可能性があります。システム内ではすべての要素が相互に接続され、相互作用するため、問題は包括的に解決されます。危機状況の管理がなく、その深刻度を局地化して軽減する手段がない場合、またはその逆、危機の進展に意図的な動機がある場合、危機はすべての要素をカバーします。国家経済システムにおける関係の構造とさまざまな開発問題に基づいて、次の種類の経済的、心理的、組織的、社会的、技術的危機が確立されています。経済危機は、国または個々の経済主体の経済における深刻な矛盾によって引き起こされます。これらには、商品の生産や販売における危機、経済主体間の関係、不払いの危機、競争上の優位性、破産などが含まれます。経済危機の中には、金融システムの状態や財務能力における金融危機があります。社会危機は、さまざまな社会集団間の矛盾が生じるときに発生します。多くの場合、社会危機は経済危機の継続ですが、個別に発生する場合もあります。 社会的危機の全体において、政治的危機が示されるべきである-社会の政治的構造における矛盾、権力の危機、社会の管理における様々な社会的グループ、階級の利益のための矛盾の危機。 組織の危機は、行政単位の分離として、分離と統合、機能の分散、組織構造の設計のプロセスにおける矛盾の結果として発生します。 組織の危機は、例えば過度の官僚化の形で、生産と管理を組織化する過程での矛盾の悪化によって明らかにされます。 心理的危機とは、ストレス、不安感、仕事への不満、恐怖、法的安全など、人の心理状態の危機です。 技術的危機とは、新しい技術の必要性に直面した新しい技術的アイデアの危機です。 発生原因によると、危機は自然、環境、社会に分けられます。 XNUMX つ目は、人間による環境への影響、地震、ハリケーン、火災、気候変動、洪水によって引き起こされます。 現在、人間の活動によって引き起こされる自然条件の変化から生じる、人間と自然の関係における危機を予測し、認識することが特に重要になっています。 資源の枯渇、環境汚染、危険な技術の出現、自然のバランスの法則の無視。 危機は、予測可能なもの (定期的) と与えられたもの (ランダム) の両方もあります。 予測可能な危機は、客観的な開発要因、つまりマクロ経済要因の影響下で生産やビジネスプロセスを近代化する必要性の影響下で予測され、発生する可能性があります。予期せぬ危機は、管理上の誤り、自然力の作用、社会経済的プロセスの激化の結果として発生します。予測可能な危機の一種は周期的危機であり、周期的に発生し、その発症と経過には既知の段階があり、明らかな危機と潜在的な (隠れた) 危機もあります。最初のものは顕著に発生し、簡単に認識されます。 2 つ目は隠されており、気づかれないうちに発展し、非常に危険です。危機も軽度なものと深刻なものに分けられます。深刻な危機は社会経済システムの一部または全体を不安定にする可能性があります。軽い、軽度の危機は、より一貫して痛みを伴わずに発生します。起こり得る危機全体も、短期的なものと長期的なものに分けられます。危機的状況では時間的要素が非常に重要であり、危機が長引くほど苦痛は大きくなります。長く続くと痛くて大変です。これらは通常、危機的状況を管理するスキルの欠如、危機の本質とパラメータ、その原因と起こり得る結果の理解の欠如に関連しています。
米。 1.危機の分類 4.危機の兆候 危機の分類基準は、その特徴として評価することもできます。状況の評価を「促進」または決定し、成功した経営決定の開発と選択を行います。 危機の危険は常に存在するため、危機が発生するための前提条件を確認し、危機の有害な結果を判断することが重要です。 社会経済システムは自己調整システムです。つまり、その存在にはバランスを回復するためのメカニズムが存在します。 そして、管理システムは、社会経済システムの苦痛を軽減し、より一貫した開発を確実にするために存在します。 危機を克服することは管理可能なプロセスです。 管理の成功は、危機の症状をタイムリーに認識することにかかっています。 危機の兆候は、主に類型的な所属によって区別されます：規模、重症度、問題、原因、開発の領域、症状の段階、起こり得る結果。 危機を認識する際には、問題の相互関係を評価することが非常に重要です。社会経済システムの管理においても、いわゆる危機対策の発展の監視が機能すべきである。しかし、そのような予測には、危機の進展を示す明確な一連の兆候と指標、それらを計算して分析に使用するための方法論が必要です。危機の発生要因や過程を分析することで、危機の予測が可能となります。危機を認識するには、社会経済システムの状態を評価するための指標システム全体を使用する必要があります。したがって、危機状況の可能性と瞬間をより正確かつタイムリーに判断するには、新しい総合指標を開発する必要があります。 非常に重要なのは、危機の主な兆候を反映する指標のシステムだけでなく、それらを実際に使用する方法論です。 この作業の構成は、専門家の存在、彼らの活動の機能、管理システムでの相互作用、推奨事項または決定のステータスを意味する危機認識方法論と密接に関連しています。 危機の診断と予測は専門的に行う必要があります。 危機から抜け出す方法は、重大な矛盾を分析する方法と、危機管理管理の分野の専門家の利用可能性に依存します。 社会経済システムの存在は、人々の活動に基づいています。 危機の「人間性」にもかかわらず、危機なくして発展はありえません。 多くの場合、人的要因が危機の前提条件であり、原因です。 利益の矛盾とその変化の客観的な不均一性は、危機の必然性とその肯定的な意味に影響を与えます。 システム開発の過程で、その安定した開発における人の役割が増加します。これは、危機を排除するのではなく、先見の明と自信を持ってタイムリーに、そして可能であればそれを無痛に解決することを意味します。 したがって、反危機開発は危機のないプロセスではなく、人類の利益に効果的な開発の源として危機を克服します。 5.経済危機の本質とパターン 根本的な原因、つまり経済危機の可能性は、生産と消費のギャップにあります。自給自足経済では、生産と経営の間に直接的なつながりがありました。経済危機の前提条件は、商品と貨幣の関係の発展とともに生じ、増大しました。分業、専門化、協力の発展により、生産と消費の間のギャップが拡大しました。しかし、単純な商品生産では、危機の可能性が必然に変わることはありません。その後、商品は主に地元の市場で販売されましたが、販売上の困難は本質的に局地的なものであり、社会全体の販売プロセスに混乱を引き起こす可能性はありませんでした。商品生産と通貨および市場関係の発展に伴い、生産と消費の間のギャップが拡大しました。自由競争の状況では、経済危機は客観的なパターンとなっています。資本主義以前の生産様式では、有形財の生産が過少でした。資本主義のもとで初めて過剰生産が生じた。経済危機の本質は、総需要と比較した過剰な財の生産、社会資本の再生産過程の混乱、企業の大量倒産に現れている。 経済循環の理論は再生産の法則を反映していますが、生産の周期的な低迷と上昇がなければそれは不可能です。 K. マルクスは、この問題の分析に多大な貢献をしました。彼はこれらの矛盾の前提条件を特定し、生産の無秩序な状況においてそれらの矛盾が避けられないことを証明した。非マルクス主義学派は当初、景気循環の必然性を否定し、自由市場経済モデルにおける自己調整メカニズムの存在を主張した。その後、経済学者は再生産過程における経済循環に関する極端な見解を放棄しました。 最初の定期的な危機は 1825 年にイギリスで発生し、その時までに資本主義が支配的なシステムになっていました。 1836 年の次の危機は、イギリスとアメリカを飲み込みました。 1847 年の危機は、ヨーロッパのほぼすべての国をカバーしました。 最初の世界経済危機は 1857 年にさかのぼり、経済への最も深刻な破壊的影響が特徴です。 1873～1878年の危機多くのヨーロッパ諸国と米国に来て、以前に存在したものよりも期間が長くなりました。 1900 年から 1903 年、1907 年、1920 年に世界経済危機が発生しましたが、1929 年から 1933 年にかけての世界危機が最も深刻で深刻になり、無数の倒産が発生しました。 この危機の後、不況は長引いた。 1937年、以前の危機ほど深刻ではありませんでしたが、非常に痛ましい発展を遂げた新しい危機が始まりました。 資本主義世界の工業総生産は11％減少し、米国では21％減少し、自動車生産は40％減少しました。 この危機の発展と悪化は、1939 年から 1945 年の第二次世界大戦によって中断されました。 1948-1949年の第二次世界大戦後。 カナダと米国に影響を与えた地域経済危機が発生しました。 資本主義国における次の経済危機は、1953年と1954年、1957年と1958年に起こった。 戦後最も深刻なのは1973年から1975年の経済危機であり、これはすべての資本主義国に影響を及ぼし、インフレの急激な上昇を特徴としていました。 その際立った特徴は、生産のすべてのセクターと金融システムにおける深刻な構造的危機との組み合わせです。 6.経済危機の原因 経済危機の原因に関して、単一の視点はありません。 それらは、原則として、発生の時期と危機プロセスの展開国によって異なります。 たとえば、経済危機の最も一般的な原因の 10 つは、科学技術の進歩です。 固定資本の有効部分は 12 年から 10 年で時代遅れになった。 これには、経済成長の前提条件として機能する更新が必要でした。 その後のサイクルの短縮 (11 世紀の 7 ～ 8 年から、戦前の 4 ～ 5 年、XNUMX 世紀の戦後の XNUMX ～ XNUMX 年へ) は、現代世界における科学的および技術的進歩の影響下での固定資本の更新。 K. マルクスは、資本主義的再生産の周期的な性質の理由は、まさに資本主義の性質にあり、生産手段の所有者と従業員の間の矛盾に直接あると信じていました。 新古典派の代表者は、経済危機のさまざまな前提条件を見ており、それらを生産手段の所有者と賃金労働者との間の矛盾と結び付けていません。 過少消費説の一貫した代表者は、左ケインズ主義の指導者であるジョーン・ロビンソンでした。 危機の治療法は消費を刺激することでした。 K.マルクスの立場に近いのは、危機の原因は産業と経済主体の間の正しい比率の欠如であると信じる経済学者です。 不均衡の理論は、政治的、人口動態、自然などの外部条件の産物としての危機の理論と組み合わされます。 F.フォン・ハイエクは、過剰生産の危機は国家からの過剰な資金提供によって起こると信じていました。 I.シュンペーターによる危機の心理学的理論によれば、景気循環の各段階で、人口は投資に対して独自の態度を形成します。 今日まで、経済科学は経済サイクルの多くの概念を開発してきました。 たとえば、P. サミュエルソンは次のように指摘しています。循環の原因として銀行信用の拡大を強調する貨幣理論。 生産における重要なイノベーションを使用してサイクルを説明するイノベーション理論 (J. A. Schumpeter、H. Hansen)。 人々の悲観的および楽観的な気分の結果としてサイクルの段階を解釈する心理理論 (A. S. ピグー); 過小消費の理論。消費に比べて貯蓄への収入の割合が大きすぎる場合にサイクルが発生する (D. A. ホブソン、R. フォスターなど)。 過度の投資の理論。その支持者は、景気後退の原因は資金の少額の投資よりも過度である可能性があると信じています (F. ハイエク、L. ミーゼスなど)。 太陽黒点の理論 - 天候、収穫 (W. S. Jevons)。 注目に値するのは、景気循環の見方を変える際にXNUMXつの段階を区別する多くの国内経済学者の見解です。 最初の段階は、1930世紀初頭からの期間をカバーしています。 XNUMX年代半ばまで。 XX. 当時、経済の危機は市場環境ではまったく発生しないか (J.S. Mill、J.B. Say、D. Ricardo)、または偶然に発生し、市場経済が単独でそれらを克服できる (J.S. Mill、Sismondi、R. Rodbertus、K. Kautsky)。 第1930段階は、1960年代半ばからXNUMX年代半ばまでの期間をカバーします。 この期間の選択は、J。M.ケインズの研究と、資本主義市場にはさまざまな種類の独占が含まれ、さまざまな程度の国家の影響が含まれる可能性があるという彼の結論に関連しています。 ジョン・M・ケインズは、危機から抜け出す最も苦痛のない方法として、国家による強制的な経済規制を確保することを提案しました。 第 1960 段階は XNUMX 年代半ばから現在まで続いています。 この時代の特徴. 1. 市場経済の循環的な性質については、外生的（内的）要因と内生的（外的）要因の区別に多くの注意が払われており、優先的に注目されてきたのは内生的要因です。 2. 多くの学術経済学者の立場が決定されており、それによれば、先進国の国家は必ずしも危機対策の規制を図り、周期的な変動を平準化し、経済の均衡を安定させることに努めているわけではなく、周期性を引き起こし、維持している。 7.サイクルフェーズと経済危機の種類 社会的再生産の古典的なサイクルは、XNUMXつのフェーズで構成されています。 最初の段階は危機（不況）です。 生産量と事業活動の減少、在庫過剰、価格の下落、破産者数の急増、失業率の上昇が見られます。 同時に、日用品を生産する分野では、比較的小規模な生産が減少すると同時に、消費者は機器、家電製品、高級品の購入を完全に拒否することができます。 したがって、冶金、重工業などの生産の減少は、原則として、軽工業や食品産業よりもはるかに大きい。 また、危機の際に高度に独占された産業で価格が同じレベルに保たれ、供給が大幅に減少した場合、競争が激しい産業では、商品供給のわずかな縮小を伴う価格の急激な下落があります。コストは危機を乗り切ることができます。 6つ目は、うつ病（停滞）です。 これは、経済主体が新しい条件に適応するための XNUMX か月から XNUMX 年続くフェーズであり、システムが新しい均衡に向かって移動するフェーズです。 所有者の自信はゆっくりと回復しており、多額のリスクを負うことはなく、価格とビジネスの状況は安定しています。 三つ目は再生、再生です。 投資、物価、生産量、金利は上昇し、失業率は低下しています。 復興は、工作機械や設備を製造する業界から始まります。 新しいビジネスが生まれています。 その後、以前よりも高い新しい上昇が始まります。 XNUMX番目-上昇（ブーム）。 これは、イノベーション活動の激化、新製品や企業の出現、投資、株価、金利、価格、賃金の急激な上昇、および倉庫への完成品の過剰在庫を特徴とするフェーズです。 回復はすでに新たな再発する危機の基礎を形成しています。 危機の最初の「押し」（原因）は、総消費の収縮であり、その後停滞が始まり、失業率が上昇し、所得が低下し、支出と需要が減少します。 経済学者は、開発サイクルの出現に対するさまざまな理由（病原体）を考慮して、次のタイプのサイクルを提案しています: コンドラチェフ・サイクル、長波サイクル、40～60年続きます: その主な前提条件は科学技術の進歩とイノベーション活動です。 。クズネッツサイクル：その期間は約20年に限定されており、決定要因は部門構造と再生産構造の変化です。ジャグラー周期は 7 ～ 11 年の周期であり、これはさまざまな金銭的要因の相互作用の結果です。 3 ～ 5 年続くキッチンサイクルは、企業の在庫の変動によって生成されます。 12 年から XNUMX 年の期間をカバーし、投資活動の変動に関連して存在する民間の景気循環。 ケインズ以降、西側の経済思想は、社会経済的発展の循環性に関する結論に同意し、循環の構造と原因の研究を続け、不況期の経済発展への影響の悪影響を平準化する方法と手段を精力的に探し求めた。社会経済システム。 第一に、周期性は本質的にグローバルな多次元現象です。 さらに、特定の兆候として、循環性は指令に基づく計画経済の状況にも存在していました。 第二に、循環性は全体として、市場関係の条件において経済の漸進的発展を確実にする独特の形態と見なすこともできます。 第三に、社会経済システムの発展は循環的に起こるのではなく、社会の漸進的な発展の一形態として循環性が認識されます。 第四に、サイクルとその原因に関する客観的な知識を深め、その悪影響を軽減する効果的な手段を見つける必要があります。 ただし、別の見方もあります。サイクルと危機は、各国の内部開発の特性の結果です。 サイクルは規則的または周期的で、特定のパターンで繰り返され、不規則です。 過剰生産の定期的な危機は、新しいサイクルを引き起こします。 不規則な経済危機には、中間的、部分的、部門別、構造的なものがあります。 中期的な危機は新しいサイクルを開始するのではなく、回復または成長の段階を一時停止します。 それは定期的なものよりも弱く、原則として局所的な特徴を持っています。 部分的危機は、経済全体をカバーするのではなく、社会再生産の一部の領域をカバーするという点で中程度の危機とは異なります。産業危機は国家経済の部門の 1 つに影響を与えています。構造的危機はシステムの比例発展の法則に違反する。 これは、一方ではセクター間の深刻な不均衡と、他方ではバランスの取れた開発に必要な物理的に最も重要なタイプの製品の生産量によって引き起こされます。 8.行政の危機：原因、結果、克服 国家権力は、本質的に社会的、公共的、公的なものであり、さまざまな形をとりながら、社会とともに複雑な発展の道を歩んできました。概念としての権力の制度は教育を意味します。 1) 自然に存在するものではなく、人間によって特別に作られたもの。 2) 一般的、公共のニーズ、利益の出現のため、およびそれらを満足させるため。 3）公式の政治的（公的）法的決定、規制に基づく。 4) 社会、個々の社会集団、人間関係、プロセスに対して力を発揮し、影響を制御する能力を持っている。 行政機関は、確立された（公的、法的）秩序に基づいて設立された組織であり、その目的に従って国家に代わってその機能のいずれかを実行し、組織的な統一性と独自の権限（その範囲内で問題の範囲内にあるもの）を備えています。管轄権）、実行しなければならない権限（権利と義務の全体）、および活動においてその範囲を超えてはなりません。政府機関は、権力と管理機能を実行するために国家によって認可された公務員または専門組織です。 国家行政機関は、国家権力の主体を含む、国家行政活動のすべての主体の集合です。 それらは、代表、行政、および司法当局、つまり国家機関の作業メカニズムとして作成され、より良い組織と機能を保証します。 国家権力と公的機関は同じものではないことを強調することが重要です。 多数派の意志を明らかにするメカニズムは、最も重要な国家問題である民主的選挙に関する国民投票です。 国家権力の資源はまた、財政的、経済的、自然的、人口統計学的、社会的、情報的、イデオロギー的、権力である可能性があります。 国家権力の最も重要な資源の武器には権利があり、それは影響力、知識、能力を制御することを可能にし、それは決定を下す権限を与えられた人の能力を決定します。 リソースは、すべての方法、支配するためのすべての手段を奨励し、罰し、刺激し、強制し、説得し、使用することを可能にします。 したがって、その実施方法としての国家権力と管理は次のとおりです。 1) 国の社会経済関係全体に影響を与える国家機関の権利と義務。 2) 公的機関のシステム。 3）適切な権限を与えられた人の活動。 行政の危機とは、社会の政治システムや政府機関の特殊な形態であり、不安定性、社会経済プロセスの制御可能性の低下、政治制度の不均衡、政治的対立の悪化、国内の矛盾の増大を伴う。社会。 行政危機の本質的な特徴は次のとおりです。経済的および社会的紛争の悪化。国家権力が、同じ伝統的な方法を使って拡大する紛争を管理し、社会経済的プロセスと関係を規制することができないこと。ガバナンス危機は段階的に進展している。 最初の初期段階は、社会における多数の紛争によって特徴付けられます。第 2 段階は、社会における紛争状況が、もはや妥協では解決できないほどに発展し、政府、公的機関のメカニズムの機能不全、および社会との管理の構造、形態、方法の不一致を反映するものである。社会経済状況が変化した。第 3 段階は、既存の政治構造の崩壊や分散、国家権力の低下、社会プロセスに統制的な影響力を及ぼす権威の本質的性質の喪失につながるなど、危機の進展と悪化です。社会発展の過渡期に支配的な紛争は、公共生活の最も重要な領域すべてに浸透する包括的な社会政治的紛争です。 移行期間の本質は、XNUMX つのプロセスが衝突コースで行われているということです。一方では、権力機能の実装における伝統的な国家機関、習慣、固定観念の解体と、まったく新しい非権力の構築です。 -伝統的な制度的構造、および政治的行動の規則と規範。 過渡期はまた、経済的および政治的空間で、異なる、時には反対の利益と価値観の担い手が同時に共存する世界的な転換を意味します。 これは、競合に見られるものです。 移行期の社会政治的紛争の特異性は、社会的安定の条件ではそれらが本質的に主に水平的である場合（政権の枠組み内での闘争）、移行期には垂直的であるという事実にあります-闘争政権に反対し、新しい政権を樹立するために。 移行期には、意識、上部構造メカニズム、政治的およびイデオロギー的要因の役割が大幅に増加し、多くの場合決定的なものになります。国民の意識における古い態度の打破と新しい態度の確立は、極度に急進的な運動が中道穏健派の運動を支配する文化の二極化段階を伴います。 一般に、行政の対立、または政治的対立は常に権力の組織、実施、または再分配をめぐる対立です。これらの紛争を解決し排除し、その特定の状況で妥協と合意を見つけることは、最も重要な責務であり、国家権力の「緊急の必要性」です。このプロセスを適時に制御および調整できないため、緊張が生じます。紛争を管理するための一連の戦術的行動は次のようになります。制度化 - 紛争解決のための規範とルールの確立。正当化 - 制度上の手続きを、提案された規範や規則に従うという紛争参加者の大多数の自発的な責任に厳密に依存させること。対立するグループの構築。紛争の軽減、すなわち、別のレベルへの移行による段階的な弱体化。 もちろん、政府はいかなる形の紛争にも毎回介入する義務はありません。 国家を「バイパス」して紛争の解決に貢献する機関は他にもあります。 国家行政機関の介入は、紛争がその参加者ではない個人の利益を脅かす場合、法的秩序に対する脅威がある場合、紛争の対象者が違法な暴力行為を犯した場合、国際セキュリティー。 システム全体の危機とは、社会の最も重要な構成要素が互いに矛盾し、既存の社会経済システムを根本的に変えなければシステムの不均衡を解消できないことを意味します。 社会の垂直分裂の段階における政治的危機の構成要素：憲法的および法的危機 - 法的空間の断裂、憲法の制限または実際の終了。政府の危機 - 名誉と権威の喪失、国家システムの制御可能性の低下、および国家行政統制の影響力の低下。政党制度の危機。イデオロギーの危機。外交政策の危機。 国家当局と行政による紛争の規制は、その活動の法的支援、立法のための民主的な手続きの確立、法律内および法律に基づくすべての国家機関の行動、紛争解決のための法的手続きの遵守によって促進されます。 - 社会政治システムの法的システムへの動きの基本的な基盤とベクトルを構成するすべて. 国家, 文明化された法の支配. 危機的状況を防ぐもう XNUMX つの重要な手段は、国家機関、政党、公的機関や運動、地方自治体の法的地位を簡素化することです。 ロシアの危機の特異性は、行政危機は通常、下位当局の信頼の信用が上位当局によって使い果たされ、明白な感情的（非合理的）な性格を持っているときに発生するという事実に現れています。 これの間接的な確認は積極的な使用であり、多くの場合、道徳的な語彙（「信頼をだました人」、「良心を失った人」など）が優勢です。 垂直（パターナリズム）社会の場合、紛争はしばしば面で発生します。センター - 地域、ディレクター - 労働者、行政 - 地域住民は、フィードバックとコンセンサスを見つける方法を深刻にブロックしています。 その結果、悪循環が生まれます。特定の都市や企業で、対立を解決するために対立的な儀式を使用することで、社会的緊張が実際に低下すると、社会全体の緊張が高まります。 国家権力と国民の間の対立のもう一つの主要な原因は、国民の大多数の意見では、一般市民だけでなく、部門の人々、企業および個人の利益（そしてそれほど多くはない）。 国の研究者は、当局に対する市民の不信を深める原因を、情報源だけでなく直接的な要因も特定します。 理由の最初のグループは、条件付きで技術的と呼ばれることがあります。これは、州当局が特定の状況（適切な構造と専門家の欠如）のために、特定の政策の目標と方法を市民に説明しない、または説明できない場合に、労働と意思決定を強いられる状況下での活動の性質と内容。 2番目のグループの理由は、本質的に文化的および歴史的なものであり、特に政治官僚的ノーメンクラトゥーラに対する国民の否定的な態度の長期化である。ノーメンクラトゥーラはあらゆるものを私物化し、ロシア連邦国家のすべての制度を保持している。 理由のXNUMX番目のグループは本質的に組織的であり、その能力の低さ、専門性の欠如、および政府の決定の実際的な実施を組織化するその他のより深い理由による国家機構の能力の欠如に関連しています。 このグループの理由では、公務員団体の働き方と働き方が特に重要です。 4 番目のグループの理由は、政治的およびイデオロギー的な性質のものです。普遍的に重要な長期目標を達成するために、異なる社会勢力を団結させる、他の分野での実際の経済回復と社会活動のためのプログラムの創設は、社会と政府の疎外を克服するのに役立ちます。 改革 - これは、行政システムを質的に更新するために政府当局によって実行される、政治的、経済的、社会的関係の根本的な変革です。改革は、伝統、確立された国家、社会的基盤に基づいて、社会の進化的発展として実行されます。これらは、「過去」の一部が過去のためではなく、過去のために保存される場合、進歩的かつ保守的な性質の変革です。未来のために。改革が、その方法や手段において、進化的発展の中断や伝統の破壊につながる場合、そのような加速する近代化は「上からの革命」と定義できます。 社会経済改革の失敗、国家権力システムが自らを組織して公的機能を果たすことができないことは、構造的および機能的危機が機能不全のシステム全体の危機に発展する臨界点につながります。これは危険な種類の危機であり、危機管理が行われている場合にのみ回避できます。 9. 組織の発展における危機 管理に関する現代の文献では、「組織」の概念は、社会的分業の一般的なシステムにおけるいくつかの比較的別個の構造単位と見なされています。 このような分離の基準は、経済的独立性、組織の完全性（内部および外部環境の存在）、特殊な情報構造の存在です。 組織は、独立した会社、企業、事務所、株式会社、銀行、保険会社、旅行会社など、および行政システムの構造単位として理解することができます。 危機の可能性は、危険な展開によって決定されます。これは、危機の可能性、危機的状況の危険性に現れます。 各組織には独自の競争上の利点があり、それを実装する能力は、社会経済システム全体の循環的発展の法則に従います。 それは、一般的および特定の外的および内的要因である可能性があります。 外部要因は、組織に影響を与える経済環境の特徴であり、依存せざるを得ません。 国の経済システムの体系的な危機は、個々の企業の経済に影響を与えざるを得ません。 国家経済システムの危機が会社に及ぼす影響の程度は、活動の分野、所有形態、規模、活動、および経営陣のプロ意識、人事、社会的雰囲気、経済などの内部要因によって異なります。可能性など。組織は、危機的現象に首尾よく対処できるか、または危機管理の方法論を使用しません。 各組織には、危機が発生する原因と条件の独自の組み合わせがあります。 組織における危機の発生要因はさまざまです。 しかし、危機の進行の兆候を見て、タイムリーに危機管理の方法を適用することが非常に重要です。 危機の要因、症状、原因を区別する必要があります。 兆候は、組織の機能と発展を反映する基準と指標のダイナミクスに現れます。 組織における危機の発生の問題は、システム論的な観点からもアプローチできます。 生命活動の過程におけるシステムは、安定した状態にも不安定な状態にもなり得ます。 静的安定性と動的安定性を区別します。 システムの安定性は、外部要因と内部要因の影響を受けます。 安定性が主に外的要因によって決定される場合、それを外部と呼び、内的要因の場合は内部的と呼ぶのが通例です。 移行期間の分析は、最も一般的な形で、特定の時間間隔で発生する変化の程度に応じて、すべての移行期間を XNUMX つのレベルに分類できることを示しています。 以下ホメオスタティックと呼ばれる最初のレベルは、システムの動作のみに影響を与えるが、その構造と元素組成を変更しないような変化に関連しています。 XNUMX 番目のレベル (以下、革新的なレベルと呼びます) は、システムの構造と元素組成に影響を与えるような変化に関連しています。 以下分岐レベルと呼ぶ第３のレベルは、システムの構造および元素組成に重大な影響を与えるような変化に関連する。 当然のことながら、提案された客観的プロセスは、受け入れられたものとは異なる状態に関連する主観的要因によって重ね合わされる可能性があります。 システムの重要な活動の結果として、それらの存在の傾向に変化があります。 システムの内部機能（システムの可能性）の枯渇の結果として、または外部要因の影響下でのシステムの寿命の傾向の変化の期間は、移行期間であるか、または受け入れられた分類によれば、いくつかの場合事件、危機。 管理では、危機に関する知識、システムの寿命におけるその可能性のある兆候は、危機対策の効果的なプログラムの開発の基礎です。 最も合理的なもののXNUMXつは、XNUMX段階の開発サイクルを特定することです。 最初の段階は、経験段階と呼ばれます。 それは、市場経済環境における会社の起源、初期構造の形成を特徴付けます。 これは、将来の完全性の隠された（潜在的な）開発の段階です。 企業の完全な外部差別化と内部統合の兆候はまだ形にはなっていませんが、その特徴、前提、潜在的な特徴のいくつかはすでに現れています。 このような組織 (企業) は explerent と呼ばれます。 同社は成長と拡大を続け、新しい段階、つまり忍耐強い段階に入ります。 成長トレンドに伴い、経営活動の再編、分業化、業績アップが必要です。 これは、市場のあらゆるセグメントを征服し、市場での地位を強化し、競争戦略を策定し、会社の経営におけるマーケティングの役割を高める段階です。 この段階でも、危機の危険があります。 しかし、内部開発は安定した傾向によって特徴付けられるため、それは知覚できません。 組織の開発における第 XNUMX 段階はバイオレットです。 同社は市場で安定した地位を獲得している。 組織は競争に勝つことができます。 ヴィオレンティ -これらは、積極的なマーケティング戦略、需要のある製品の大量生産、大規模で革新的な企業を抱える企業です。 このような組織には、ナショナル バイオレット、インターナショナル バイオレット、デストラクチャード バイオレットの XNUMX 種類があります。 ナショナル スミレは、ほとんどの場合、イノベーションに関連する実行組織を含むベンチャー キャピタル組織を最新の組織構造で組織しています。 企業は発展の過程でかつてのダイナミズムを失い、代わりに安定した安定性を獲得することがよくあります（彼らの立場は「強力な象」の立場と呼ばれます）。 安定性は、大規模な規模、幅広い国際的な支店ネットワークの存在、多様化によって達成されます。 競争の激しい環境では、イノベーションにおいてリーダーシップを維持することは困難ですが、広範な市場への浸透により、競争におけるより安定した地位が可能になります。 同時に、そのような状況も可能です。 危機的発展の時期に陥った企業は、多くの場合、独立性を失ったり、経済発展における二次的な役割にゆっくりと移行したりして、破壊されたスミレに変わります。 第 XNUMX 段階は可換と呼ばれます。 これは、開発が停止する衰退期の企業の状態を表しています。 構造が簡素化され、成長して強化された競合他社は市場スペースから締め出され、より効率的になります。 これが、企業暴力の成果を利用して、主に地域市場に向けられた中小企業である通勤企業の出現です。 第XNUMX段階は致命的と呼ばれます。 それは、会社の破壊、以前の形での存在の停止を特徴としています。 この段階では、企業 - チラシがあります。 これらは、活動のプロファイルが完全に変化し、崩壊しつつある企業または多様化している企業です。 もちろん、このような重大な変化は、市場での地位を含め、非常に多様な性質の複雑な問題を引き起こす可能性があります。 危機管理の実践では、危機の発生を診断し、移行期間の変化を会社の通常の機能の変化から分離できることが非常に重要です。 第2回 危機管理の可能性・必要性・内容 1.危機管理の必要性と可能性 「危機管理」という用語は、ロシア経済の改革が始まり、国が徐々に危機状態に陥ったことから、比較的最近になって登場しました。 明らかに、経済を危機から脱するためには、安定した状態で行われる管理とは根本的に異なる新しいタイプの管理が必要です。 ロシアでの危機の悪化は、直接的な反危機管理の必要性を引き起こしました。 この特別なタイプの管理は、アンチクライシスと呼ばれます。 これは、国が危機から回復した後、実際の活動、科学、および学問分野としての危機管理の必要性の問題を提起します。もちろん、経済危機は、それがどれほど深刻であっても、いつかは過ぎ去るからです。 しかし、多くの国の経済発展の歴史と社会経済システムにおける生殖プロセスの発展の特徴は、前の講義で議論されたものであり、危機と循環性があらゆる発展プロセスの不可欠な特徴であることを示しています。 Неотвратимость и неизбежность периодов спада и подъема в развитии различных систем существует при любом, даже самом успешном управлении. И не только экономика, но и все системы развиваются циклично, не только в ходе расширенного воспроизводства возникают кризисные ситуации. Поэтому процесс управления социально-экономической системой должен быть всегда антикризисным. 危機管理 -これは、危機を予測および監視し、その性質、確率、兆候を分析し、危機の悪影響を軽減する方法を適用し、その結果を将来のより持続可能な開発に使用するためのメカニズムが開発されたタイプの管理です。 危機管理の可能性は、危機的状況から抜け出す技術、危機的状況から抜け出すための最良の方法を探して選択し、最も困難で危険な状況から抜け出すために動員できる人の活動に関連しています。過去XNUMX年の経験を危機の克服に活用し、問題の状況に適応します。 また、危機管理の可能性は、危機的状況を予見し、それに備えることを可能にする社会経済システムの開発の周期的な性質の知識によって決定されます。 危機対策管理の必要性は、開発目標によって決定されます。 危機管理のすべての問題は、XNUMXつのグループに分けることができます。 最初のグループには、危機前の状況の認識の問題が含まれています。 Вторая группа проблем антикризисного управления связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологии управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений. Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. 2.危機管理の兆候と特徴 広い意味での経営の対象は常に人間の営みです。 危機対策管理には影響の対象があります-危機の問題と主張されている実際の要因、つまり、この悪化の極端な兆候、危機の発症の危険を引き起こす矛盾の過度の累積的悪化のすべての兆候です。 組織が危機的発展の時期に入ると、どのような経営陣も危機対策管理の機能を備え、危機対策管理メカニズムを使用する必要があります。 この規定を無視すると、重大な悪影響が生じます。 危機管理の本質は、次の特徴によって決定されます。 ある程度の危機は、加速、予測、延期することができます。 危機に備えることは可能であり、必要です。 危機は軽減できます。 危機管理には、さまざまな方法、経験、芸術、特別な知識が必要です。 危機は管理できます。 危機復旧プロセスを管理することで、これらのプロセスを加速し、その結果を最小限に抑えることができます。 危機の種類によって、それを管理するメカニズムも異なります。 しかし、危機管理システムは、次の特性を満たす必要があります。マトリックス管理システムに固有の柔軟性と適応性。 非公式の管理を強化する傾向。 経営の多様化; 管理の分散化; 統合の増加。 危機管理のプロセスと技術の特徴は、次のように表現できます。リソースの使用における機動性とダイナミズム、変更の実装、革新的なプログラムの実装。 経営上の意思決定の策定と実施のためのプログラム ターゲット手法の使用。 危機対策の実施プロセスを加速する。 経営判断の評価の効率化と経営判断の最適化。 危機管理の優先手段は次のとおりです。 スタッフ間の楽観主義と自信を維持し、対立を防ぎます。 プロフェッショナリズムの価値観の統合; 開発問題を解決するためのイニシアチブの開発; 協調性、相互受容性、イノベーションのサポート。 反危機管理のスタイルは、専門家の信頼、目的意識、反官僚主義、研究アプローチ、自己組織化、責任の受け入れによって特徴付けられるべきです。 危機管理システムの重要な要素は、その機能です。 1.危機管理の機能は、危機管理の主題を実行し、その結果を決定する活動の種類です。 彼らは簡単な質問に答えます：危機のすべての段階でうまく管理するために何をする必要があるか。 XNUMXつの機能を区別することができます。危機前の管理。 危機の管理、危機回復プロセスの管理、不安定な状況の安定化（制御可能性の提供）、損失と機会の逸失の最小化、タイムリーな意思決定。 2.危機管理の最も重要な特徴は、非公式と公式の管理の統合です。 3.危機管理、見通し、合理的な開発戦略を選択して構築する能力は特に重要です。 さまざまな危機管理戦略があります。 最も重要なのは次のとおりです。危機の防止、その出現への準備。 それを克服するために危機が成熟するのを待っています。 危機現象に対抗し、そのプロセスを遅らせます。 埋蔵量、追加リソースの使用による状況の安定化; 計算されたリスク; 危機からの一貫した撤退。 危機の影響を排除するための条件の先見と作成。 3.危機管理の効率性 危機管理の重要な指標は、その有効性です。 それは、効果の比率によって特徴付けられます。つまり、危機の緩和、局所化、または積極的な使用の目標の達成度と、費やされたリソースです。 以下の要因は、危機対策管理の有効性に影響を与えます。 1. 危機管理と特別な訓練のプロフェッショナリズム。 プロフェッショナリズムは、特別なトレーニング、意図的な経験の蓄積、および危機管理技術の開発の過程で形成されます。 今日、国は、最小の損失で企業を危機から救うことができる危機対策マネージャーを訓練するためのシステムを作成しました。 危機対策管理は、戦略的、創造的、産業的、環境的、財務的など、あらゆる管理に必要な要素になるはずです。 2. 本質的に与えられ、特別な訓練の過程で習得された管理の技術は、危機管理の有効性に関する要因のリストで強調されるべきです。 したがって、危機管理では、危機の接近に敏感に対応し、極端な状況で管理できる専門家の選択において、心理分析が非常に重要です。 3.リスクの高いソリューションを開発するための方法論。 このような方法論は、適時性、問題の反映の完全性、特異性、組織の重要性などの管理上の意思決定の質を大きく左右するため、作成して習得する必要があります。 4.状況の科学的分析、傾向の予測。 主観的ではなく、正確で科学に基づく分析に基づく未来のビジョンにより、迫り来る危機を常に監視することができます。 5.危機管理の有効性における重要な要素は、コーポラティズムでもあります。つまり、すべての従業員が組織の目標を理解して受け入れること、それらを達成するために無私で働く準備ができていること、これはすべての従業員の特別な統合です。内部の愛国心と熱意の発達。 6. リーダーシップも、効果的な危機管理の一連の要因に含まれます。 リーダーシップは、マネージャーの性格だけでなく、一般的な仕事のスタイル、管理スタッフの構造、権限の権限、自信、マネージャーへの信頼の強化によっても決定されます。 7.管理の効率性と柔軟性は、状況に応じて管理を変更し、危機的状況に管理を適応させることにあります。 8. 危機対策プログラムの戦略と質。 多くの場合、経営戦略を変更し、特別な危機対策開発プログラムを開発する必要があるかもしれません。 9. 人的要因は、別の項目として強調する必要があります。 これは、危機対策チームの必須の存在を意味します-危機対策マネージャーに最も近いアシスタントであり、彼の特別な自信を楽しむことができます. 10.危機監視システムは、危機対策管理の有効性において非常に重要な要素です。 これらは、危機のタイムリーな検出と認識のために、危機の発生の可能性と現実を継続的に絶えず決定するための組織化された行動です。 4.危機管理技術の概念 管理とは、管理対象に影響を与えるための段階、操作、方法、手法の連続的な変更を伴うプロセスです。 経営陣には、状況の評価、目標設定、経営陣の決定の採用と実施、主要な問題の発見など、自然な内容が含まれています。 管理プロセスは、合理性、リソースの使用、最大の効率、時間の節約の基準に従って慎重に構築されます。 上記のすべては管理技術と呼ばれ、特定のシーケンスの選択と実装、管理決定の開発における操作の組み合わせに要約されます。 危機管理には、いくつかの技術的管理スキームが含まれています。 しかし、特異性はその技術に反映されています。 時間の不足、利益相反、制御性の低下、問題の複雑な絡み合い、不確実性とリスクの高さ、競争力の低下、外部環境からの圧力、力の不均衡などの要因によって大きな影響が及ぼされます。 危機対策管理テクノロジは、危機を防止、防止、および克服するために一貫して実施される一連のアクションです。 危機管理技術とは、その機能、方法、役割などを総合した積極的な管理活動の技術です。 5. 危機的状況における管理メカニズムの一般的なスキーム 危機管理の技術スキームは、XNUMXつのブロックの形で表すことができます。 ブロック1.専門のワーキンググループの作成。 それは、組織の人員と、起こり得るまたは実際の危機的状況の期間中のみ外部から招待された労働者で構成される場合があります。 専門家は、予測、紛争学、危機の理論、管理システムの研究、マクロ経済学、ミクロ経済学、経営決定の開発などを知っている必要があります。経営者は、危機における管理の技術と、リスクと不確実性、危機管理に関する特別な知識を持ち、危機企業の詳細、財務、技術、人員、情報フローなどの管理の詳細を理解している。グループは、企業。 ブロック 2. 危機管理対策の実現可能性と適時性をチェックすることになっています。 それが不適切な場合は、最初の状況に戻ります-新しい目標を探し、それらのために特別なイベントを計画します. 危機管理を「有効にする」ことの便宜と適時性に正当な理由がある場合は、ブロック 3 に移行します。 ブロック3。この段階で、危機管理の決定が作成されます。 最も重要な段階は、組織内の状況に関する必要な情報を取得し、状況を構造的および形態的に分析し、必要なリソースを決定し、組織を危機的状況から脱却させる方法を決定し、設定された目標を達成する可能性を確認することです。 ブロック4.第XNUMX段階では、組織内の深刻な矛盾を解決するための対策を実施するためのシステムが作成されます。 同時に、これらの決定を準備した専門家のグループが、特定の実行者を決定します。 請負業者は、危機的状況を管理するための知識とスキルだけでなく、危機管理の決定を実施するために必要かつ十分なリソースを持っている必要があります。 ブロック5.危機管理のこの段階では、管理決定の実施の組織化が行われます。 これらは具体的な組織的かつ実際的な対策であり、明確に定義された順序で実施することで、危機管理で設定された目標を達成するのに役立ちます。 ブロック6.次の段階では、組織のパフォーマンスの観点から、経営者の意思決定の実施の質を評価および分析する必要があります。 管理決定の実施の質が効率の基準を満たしている場合、つまり、組織の活動に前向きな開発ダイナミクスが確立されている場合、危機管理の次の段階が始まります。 ブロック 7. 現在、組織を危機的状況から脱却させるためのさらなる作業を実行し、危機対策プログラムの段階を決定することの妥当性がチェックされています。 ブロック 8. この技術スキームの危機管理の最終段階では、将来の危機状況を予測するための対策が開発されます。 予測により、危機的状況を回避できない場合でも、それに備えてその結果を最小限に抑えることができます。 今後の危機の兆候を制御し、早期に検出するシステムは重要です。 ここではその主要な点のみを指摘します。 1. 企業の将来の問題に関する深刻な警告は、ビジネス パートナー、債権者、銀行、供給業者、消費者が、組織が開催するさまざまなイベントに対して否定的な反応を示す可能性があります。 重要なのは、企業のさまざまな変革（構造的、組織的、部門、支店、子会社の開設または閉鎖、それらの合併）、サプライヤーの頻繁かつ不合理な変更、新しいセグメントの開発、労働品目の購入におけるリスク、およびその他の変更です。ストラテジー。 投資家にとって重要なもう XNUMX つの特徴は、会社の管理システムと組織文化の変化です。 2.今後の危機的状況は、財務指標、財務諸表、および監査結果の変化によっても特徴付けられます。 ここでの注意深い観察対象は次のとおりです。 1）会計書類の提供の遅延（意図的な行動または財務部門の従業員の低資格を反映している可能性があります）。 2）在庫の増減（意識的な行為または会社が提供できないことを示している可能性があります）。 3) バランスシートのアクティブ部分とパッシブ部分の変化。 4）企業の収入の減少と収益性の低下、株式の減価償却、製品の過度の低価格または高価格の設定など。企業の予定外の検査、当局による商業活動の制限、ライセンスの取り消しや撤回なども懸念を引き起こす可能性があります。.; 5) 供給者および債権者に対する企業の債務の増加。 6. 危機管理における経営判断の開発技術 組織を危機的状況から脱させるための最も重要な段階は、経営上の意思決定の展開です。 経営判断の質は多くの要因に左右されますが、その中で最も重要なものは次のとおりです。 1. 問題のカテゴリ: 1）標準的な問題。 そのような問題は側に逸脱することを許さず、結局、スキルとスキルはそれらの解決において主要な役割を果たすべきです。 2) 典型的な問題。 それらは既存のルールとアルゴリズムに基づいて解決され、決定の過程で、成功を可能にする最適なルールとスキームのセットを選択するためのさまざまな方法に従います。 3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием. 2.利用規約： 1）スペシャリストの前に予期しない状況が発生しない場合、準安定した、または好ましい条件で、スペシャリストは通常の穏やかな環境にとどまります。 2) 極端な状況、すなわち、専門家がそのすべての資質を示す必要があり、専門家としての適性を判断するために使用されるような状況; 彼の将来の運命はこれにある程度依存します。 3) 危機的状況。通常のパフォーマンス指標の混乱につながる、または混乱につながる可能性のある予期せぬ状況が発生した場合、場合によっては事故、災害、および同様の現象につながる場合。 3.初期情報の十分性： 1）初期情報の量が不十分です。 問題を解決するには、目標を達成するための初期情報を見つける必要があります。 2) 十分な量の初期情報。 問題を解決するには、専門家が入手できる情報で十分です。 3）過剰な量の初期情報。 この問題を解決するために、このような大量の情報は必要ありません。 4.初期情報の信頼性： 1）明らかに信頼性が低く、タスクの条件に対応しておらず、その信頼性の低さを特定するのは難しくありません。 2）疑似信頼性があり、問題の状態に対応しますが、元の問題の正しい解決策を見つけることができないような情報が含まれています。 3) 完全に信頼でき、問題の条件に対応し、元の問題の正しい解を得ることができます。 5. 問題の規模: 1）地球規模の問題-地域全体、場合によっては地球全体の生活は、その解決策に依存します。 2）地域の問題-個人の小さなグループまたは個人の存在は、彼らの解決策に依存します。 3) マイクロローカルな問題 - 個人の特定の行動は、その解決策に依存します。 6. 技術設備: 1) がありません。 高品質の学習プロセスを設定するために必要な技術的手段はありません。 2) ボリューム不足。 持続可能で質の高い学習プロセスのための技術的手段が不足しています。 3）豊富にご用意しております。 技術的手段は完全に存在し、教育プロセスの要件に従って機能します。 管理上の決定を作成する一般的なシーケンスには、11個のブロックが含まれます。 ブロック 1. 経営判断の準備、組織を危機的状況から脱却させるための対策システムの開発。 ブロック2。会社の状況に関する初期データの収集。 Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурно-морфологический анализ. ブロック 4. 組織を危機的状況から脱却させるための実現可能性と方法を決定する。 それは好都合か不都合であり、組織を危機的状況から脱却させる方法は、危機が活動にどの程度影響したかによって異なります。 ブロック5.組織を危機的状況から脱却させるための行動の開始の瞬間が過ぎたことが明らかになった場合、その中で行われているプロセスを干渉することなく制御することだけが可能であり、国の支援を得ることもできます. ブロック6.危機的状況が組織の活動に強い悪影響を及ぼし、組織のさらなる存在が不可能である場合、彼らは組織の破壊、活動の終了、および破産を宣言するモデルを構築します。 ブロック 7. 危機的状況が企業の経済活動にわずかな悪影響を及ぼした場合、再編成モデル (ステータスの変更) を構築します。 それは、組織構造の変化、不採算産業の削減、または受け取った利益と釣り合いがとれないコストを想定しています。 ブロック 8. 危機管理に関与する専門家のグループによる再編成の目標の設定、これらの目標を達成するために必要なリソースの決定。 ブロック 9. 設定された目標を達成するための対策の開発。これには、危機的状況の要因を考慮して、危機管理の決定を実施する専門家のための行動計画の作成が含まれます。 ブロック 10. 設定された目標を達成する可能性がチェックされます。 ブロック 11. 得られたデータに基づいて、組織 (企業) を危機的状況から脱却させるための管理上の決定が作成されます (危機管理上の決定)。 企業の将来の活動の戦略を決定するためには、危機的状況の構造および形態学的分析 (SMA) を実施する必要があります。 競争上の成功の分析は、企業の市場戦略を調整するための基礎として機能し、競争に勝つための具体的な手順を実証します。 企業の市場での地位は、市場シェア、相対価格、製品品質、市場リーダーと比較した相対コストによって特徴付けられます。 市場での企業の成功は、投資収益率、資金の回転率などによって決まります。 7. 危機的状況は、危機管理メカニズムのパラメータを制御します 企業を危機的状況から脱却させるための適切に組織化された活動における最も重要な瞬間は、その状況に関する初期情報の収集と活動の初期分析です。 このような収集と分析は、特定の状況の詳細によって説明されるさまざまな方法を使用して、さまざまな目的で実行できます。 危機対策を実施するための危機対策チームのそのような活動分野は、次の分析である可能性があります。 変化する状況への組織構造の適応。 彼女の財政状態; 従業員の情報文化; 組織および業界の科学的および技術的可能性の変化。 法的枠組みが会社に与える影響。 環境の状態の変化と組織の活動への影響; セキュリティの問題を解決します。 Из всего многообразия направлений работы группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации прежде всего необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. 組織の財政状態の分析の主な分野は次のとおりです。組織の資産の構成と構造のダイナミクスの分析。 在庫とコストの状態の分析。 資金源の動きの評価; 財務比率の分析。 市場条件下での企業の財務実績も、指標のシステム全体によって評価されます。その中で最も重要なのは利益です。 組織の流動性の高い資産のサイズと形式に関する情報は、原則として、貸借対照表、総勘定元帳、契約などの情報源に集中しています。 危機に瀕している企業では、盗難や略奪がしばしば発生します。 盗難の可能性と文書への反映は次のとおりです。現金化による通常の盗難、供給契約に基づく送金、新しい会社の設立とそこへの送金、配達中の盗難、未計上の完成品の販売、原材料のコストの過大評価、架空の労働者の雇用。 管理会計の分野における管理技術は次のとおりです。経営情報の流れが組織の経営者に対してどのように組織化されているかを知る必要があります。 どのような情報、どの部門から、どの人から、どのくらいの頻度で、誰に情報を受け取るか。 危機管理の専門家にとって十分であるかどうか、また管理者が迅速に管理できるかどうかを判断します。 原価を扱う場合、会社のビジネス プロセスを供給 - 生産 - 販売の XNUMX つの部分に分割し、これら XNUMX つの段階でのコスト削減の引当金を評価し、組織にコスト削減プログラムがあるかどうかを判断し、時間を考慮に入れることができます。コストと原価計算を計算するときの要因、コストを正しく正規化する、限界所得を計算、記録、制御、および調整する、原価の一定の動的再計算を組織する、販売分析を行う、主要製品の生産が占める面積を決定する、機器の変更頻度を分析し、空きスペースをどのように使用できるかを決定し、組織の経営陣と従業員の間で調査を実施する可能性を評価します。 次のステップは、組織の販売およびマーケティング システムの機能を分析することです。 危機管理技術は、特定の状況を考慮に入れる必要があります。これは、管理技術の結果であり、その成功を保証する最も重要な要素です。 8.危機的状況の国家規制の分析的根拠 生産の増加、市場の変動、停滞、不安定性の理由を特定し、特定することは、国家管理機関である管理者の研究活動の目標です。 これは、危機的状況の国家規制のための措置の開発と実施の主な条件です。 国民経済の発展を規制する問題もソ連で広く議論されました。 しかし、「規制」という概念自体は、国家の経済政策を指すために使用されていました。 たとえば、賃金の州規制は、従業員の関税率と公式給与の承認、特定の報酬システムの導入で表明されました。 原則として、中央計画と管理は、CPSUの社会経済政策の実施における国家規制の形態にすぎませんでした。 しかし、指令計画経済における国家規制と市場経済における国家規制は、概念としての違いがあります。 さらなるプレゼンテーションでは、次の実用的な定義から進みます。規制は、経済システムの制度的形成の均衡状態を保証する管理機能です。 イノベーションの普及条件を探る。 イノベーションは、社会経済システムの状況が認識できる状態にない場合、必要な場合と不必要な場合があり、時期尚早である場合もあります。 この点で、イノベーションを導入するための条件と前提条件の問題は非常に重要です。 ローカル変更とグローバル変更の違いを判断する。 既存の革新の論理の中での追加の革新と、この論理自体に影響を与える構造変化を区別できるようにする必要があります。 ある規制方法から別の規制方法への移行は、世代交代によって行われます。これは、雇用されている人員と使用される建物、構造物、設備の両方に当てはまります。 同時変更の構造的互換性の確立。 これは、まさに危機管理プロセスの論理に基づいています。 9. 危機管理における国家の役割 現代ロシアにおける改革の結果を分析すると、国家の取り組みは、既存の科学的、技術的、生産的可能性を最大限に活用し、人的資本を維持し、改革に幅広い社会的支援を提供する方法を見つけることに焦点を当てるべきである. 積極的な制度的、産業的、社会的政策を実施するための特定の方法を開発する必要があります。 開発の中心的な理論的問題は、国家と市場のバランスです。 今の問題は概念的ではありません：経済に権力を介入するかしないか。 世界の経験から、市場は孤立して発展することはできず、法規制の枠組みが必要であることが確認されています。 国家は、財産権を保護し、法的およびその他の規制システムを作成し、市民の効果的な起業活動を促進し、環境を保護することにより、開発の基盤を形成します。 国家の影響力は、私的活動の規制の形で行使することができ、財政支援や移転などの形をとることができます。国家規制の境界、つまり出口の「具体的な」兆候を決定するという問題が生じます。危機の。 В широком смысле государственное регулирование экономики, как правило, ограничено двумя видами - финансовым, в основе которого лежат кейнсианские теории, и кредитно-денежным (монетаристским). При формировании рыночной модели хозяйствования должна быть создана двухуровневая система управления экономикой - на уровне государства, основанная на подчинении, и на уровне предприятий, базирующаяся на горизонтальных взаимоотношениях. Современная мировая экономическая мысль выделяет следующие признаки выхода из кризисных ситуаций. Поиск инноваций, содействующих изменениям в способе экономического роста. Это преобразования в области отношений найма, которые могут способствовать попыткам выхода за пределы прежнего способа экономического роста, форм внутренней организации и конкуренции, к которым движутся предприятия, выявление сдвигов в потребностях, социально-экономического прогресса. 危機を克服し、その後経済成長を遂げるダイナミクスは、国家の力ではなく、市場環境における間接的な影響と制度形態の規制の有効性、競争の刺激、そして経済。 時代遅れのすべてを破壊し、以前の考えの修正につながる危機の背後には、国家経済システムの新しいレベルの発展の基礎を見ることが重要です。 Эта функция государства реализуется путем развития демократии, поддержания социально- ориентированного характера реформ, осуществления политики в интересах общества в целом, а не каких-либо групп и элит. Речь идет об интеграции государственной власти в структурный механизм общества, предполагающий регулярную смену администраций в соответствии с волей избирателей и защищающий общество от монополизации власти. Решить эту задачу можно лишь при наличии государственного и общественного контроля за властью. Для приведения в действие социальных факторов, получения их максимальной отдачи необходимо обеспечить ряд условий: развитие законодательной базы и эффективных механизмов исполнения всеми законов, формирование механизмов, обеспечивающих разрешение социальных противоречий, поддержание экономической безопасности, политической стабильности, ориентации на правовую защиту личности, социализацию хозяйственной деятельности. 第一に、ロシア連邦民法典によれば、連邦財産は経済管理の権利に基づいて企業に譲渡され、運営管理の権利に基づいて機関に譲渡されます。 これは、まず第一に、企業（効果的かどうかにかかわらず、機関）に関連して、意図された目的のためにこのプロパティがどのように使用されるかを制御することです。 ケースを巧みに定式化することで、企業の財政状態を監視することが可能になります。 第二に、これらは認可された資本に州のシェアを持つ企業です。 また、これらの企業の管理機関に国家の代表者を含めることにより、国家の影響を受けることもあります。 しかし、企業の管理機関における州の代表者の制度は、公務員だけから形成されることが必ずしも正当化されるわけではありません-省庁の専門家、企業の管理機関の州の代表者は良い管理者である必要があります、管理システムを研究する方法を習得します。 第三に、州は不動産を所有しています。 これは、常に価値があり、常に有効に機能しなければならない国有財産のゴールデン ファンドです。 残念なことに、最近まで、財政赤字を補うために不動産を処分することは一般的な行動でした。 一方、国有財産制度を通じて、国有財産のリース利用を組織化する規制の道筋は、より効果的かもしれない。 この規制方法は、企業の生産機能と経済機能の喪失、および従業員の大量解雇を伴う純粋な所有物への企業の転換の障害となります。 第四に、土地関係は国家の活動と密接に関連している。 この分野では XNUMX 以上の立法が施行されていますが、それらはしばしば矛盾しており、農業生産の効果的な発展には貢献していません。 最後に、国家規制の分野では、地域の財産関係があります。 正式には、従業員、企業、および国家の利益がこれに基づいて最適に実現されるように、不動産をある所有形態から別の所有形態に譲渡することは問題ではありません。 しかし、実際には、連邦企業をロシア連邦の構成団体の所有権に譲渡することは、国家の債務を彼らの予算に返済することに勝っています。これは、企業が特定の価値を持つ財産であるという理解に関連しています。 10.危機的状況の州規制の種類 Нормативно-законодательная деятельность. 国家規制が実施される一連の規範全体は、次のグループに分類できます。企業を自己組織化に向けるシステム全体の規範。 特別な規範 - 市場経済の領域のため; 目標規範 - 解決されている投資活動の問題に従って。 「経済憲法」は、正しくロシア連邦民法典（CC RF）と呼ばれています。 市場経済の要素としての競争は、一定のダイナミズムを意味するだけでなく、その裏側、つまり生産の停滞を意味します。 一般に「独占禁止法」と呼ばれる競争の制限に反対する法律は、不公正な競争に反対する法律とともに、反危機法の重要な分野です。 現代の慣行では、「破産」の概念は、14年1992月XNUMX日のロシア連邦大統領令「破産した国有企業（破産）を支援および改善し、それらに特別な手続きを適用するための措置について」で導入されました。 国有財産の民営化の時期には、22年1993月XNUMX日のロシア連邦大統領令などの規範的行為に基づく破産メカニズムを開始することになっていた。 「企業の倒産（倒産）に関する法律の施行に関する措置について」; 23.05.1994 年 2 月 1994 日付のロシア連邦大統領令「国営企業の改革について」、「税政策のいくつかの問題について」、「和解を正常化し、支払い規律を強化するための追加措置について」、「包括的な予算税およびその他の義務的支払いの適時かつ完全な支払いのための措置」、XNUMX 年 XNUMX 月 XNUMX 日付 No. "О продаже государственных предприятий-должников"; постановление Правительства Российской Федерации "О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий" от 20 мая 1994 г. Были приняты три варианта Закона Российской Федерации "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" - от 19.11.1992 г. № 32291, от 08.01.1998 г. № 6 ФЗ, от 26.10.2002 г. № 127 ФЗ. この法律の最新版では、支払不能（破産）は、仲裁裁判所によって認められた法人が債権者に金銭的債務を全額支払うことができないこと、および（または）義務的な支払いの要件を満たすことができないことと解釈されます（以下、倒産といいます。） 連邦企業および混合所有企業に関連する所有者としての国家の利益の保護は、ロシアの国家財産委員会の下にある連邦倒産局 (破産) に委託されました。 20 年 1993 月 25.03.1994 日のロシア連邦大統領令「権力の危機を克服するための執行機関の活動について」、7 年 1994 月 24 日のロシア連邦連邦議会の下院決議「ロシア科学における危機的状況」、1994 年 14 月 1996 日のロシア連邦連邦議会連邦評議会の決議、「ロシア連邦の経済におけるソルベンシーの危機について」、XNUMX 月のロシア連邦大統領令XNUMX年XNUMX月XNUMX日「繊維・軽工業企業の危機的状況を打開する方策について」、XNUMX年XNUMX月XNUMX日付No. 「沿海地方の燃料・エネルギー複合施設の危機の悪化を許した当局者の責任について」など。 危機の時代には、社会的価値の分野における国家の規範的規制が特に重要です。 それは人々の健康と生命にとって危険な原因の拡大に関連して必要とされています。 労働関係、雇用、家計の発展などの社会的領域から国家を排除することは不可能です。 それは、立法および行政法的措置、価格および関税政策、税金、社会的移転、および環境規制の幅広い武器庫の助けを借りて実行されます。 Анализ итогов реформ за прошедшие годы показывает, что выход из кризиса невозможен без создания социальной модели экономики, глубокого поворота к нуждам и потребностям человека, развития его способностей и творческого потенциала. Закон, нормативно-правовая деятельность государства должны максимально содействовать интеграции социальных стимулов развития общественного производства с его естественным назначением - служить удовлетворению потребностей людей. 金融規制。 これは、家計、企業、または国家が自由に使える資金全体の管理です。 国では、中央集権的な財源が予算システムと予算外資金によって蓄積され、受け入れられた基準と条件に従って再分配が保証されます。 予算政策のタスクと目的は、経験した期間の特徴を反映しています。 1) 経済改革措置の実施のための予算政策の利用。 2）危機の際に経済と経済プロセス全体の最小限の可制御性を確保する。 3) 社会システムの変化の結果として生じ、改革の過程で生じた深刻な社会的矛盾の解決または緩和。 4) 予算連邦主義の新しい関係の発展。 ある程度、予算政策はまた、あらゆる予算システムが直面する一般的な目標を実行します。 これは、財源の集中と中央集権化、経済成長と雇用への影響であり、国家の経済的および政治的機能を確保します。 国の危機の深さと期間は、主に、システムの選択と緊急の改革のメカニズムの誤算によって主に発生します。 第二に、明確な目標志向の欠如と、第三に、経済規制における世界の経験を無視していることです。 この地域では、国や自治体の財産、進行中の建設、株式のブロック、および土地区画の長期リース権を民営化することにより、財政的緊張が緩和されています。 しかし、生産からの収入が必要です。 現金処理を調整するメカニズムは複雑です。 したがって、金融政策における主な重点は、マネーサプライの規制、つまり、マネー排出率の加速または減速です。 これらのプロセスの制御は直接的ではなく、間接的です。 先進国では、マネーサプライは主にクレジットマネー（紙幣、預金）で構成されています。つまり、クレジットチャネルを通じて流通し、生産状況や市場の状況によって規制されているマネーです。 これは、発行または出金の開始者が事業体であることを意味します。 お金の問題に関する制限：州は、マネーサプライの成長率やその他のお金の循環のパラメーターに大きな影響を与える可能性があります。 ロシアでは状況が異なります。 資金が不足しています。 危機を克服するためのいくつかのプログラムが開発されました。 XNUMXつ目は、失われた貯蓄を徐々に回復することです。 XNUMXつ目は、銀行やノンバンクの金融機関に対する市民の新たな貯蓄の誘致を刺激することです。 XNUMXつ目は、直接およびポートフォリオの外資および外部借入の誘致です。 XNUMXつ目は、欧米で広く普及している法案の会計と再割引の慣行の使用です。 これらの制御方法には、長所と短所の両方があります。 最初の方法はインフレにはつながりませんが、公的債務の増加に貢献します。 また、国民の貯蓄の回復は国民自身に融資を行うことで行われるため、実質的に金融資本は増加しません。 XNUMX番目の方法もインフレを脅かすことはありませんが、金融資本の成長プロセスを長期間にわたって延長します。 これにより、不払いの問題、固定資本および運転資本への投資のための資金源の不足が今後数年間続くでしょう。 XNUMX番目の方法は問題を軽減することができますが、それは経済の資金調達を世界の市況に依存させます。 XNUMX番目の方法は私たちの国では実際には機能しません。 持続可能な経済成長のみが、緊張の原因を抑制し、国の債務危機の深刻さを軽減することができます。 短期間でそれを確保することは困難ですが、経済の実体部門の競争部分の投資開発に頼れば可能です。 まず第一に、それは農産複合体です。加工、貿易、そしてそれらからの農業への投資です。 農業は、加工および貿易の分野で活動する企業から資金を受け取る必要があります。 価格規制の特異性は、資源の高い（世界に近く、さらにはそれを超える）価格は、中間リンクの拡大された領域と資源に対する高い税金に関して、それぞれの商品生産者の独占によるものではないという事実によるものです。 。 経済の支援と発展への予算制度の参加が極めて少ないという問題、国内市場における国内生産者の競争力を高めるための効果的な措置の欠如は、上記の問題と密接に関連している。 Производство. Преодоление кризисного состояния требует создания материальной основы для повышения уровня жизни населения страны. Обеспечить решение этой задачи может только государство. Никакой другой институт не в состоянии добиться необходимой оптимизации структуры народного хозяйства, внедрения достижений научно-технического прогресса в производство, преодоления сырьевой направленности экспорта. До последнего времени политика государства сводилась к следующему. Промышленная политика направлена на активный рост промышленного производства за счет свертывания и ликвидации неэффективных, не удовлетворяющих требованиям рыночной экономики производств, поддержки конкурентоспособных производств и видов деятельности. С одной стороны, среди простаивающих мощностей, безусловно, есть неэффективные, физически и морально устаревшие. Есть и такие, которые были остановлены из-за резкого удорожания сырья, материалов, энергии, разрыва хозяйственных связей, импортной экспансии, искусственного сокращения платежеспособного спроса. 蘇生プロセスには、真剣な組織的努力と時間が必要です。 社会的側面では、生産資産の積み込みにより、人材の成長、国内の失業と犯罪の減少が保証されます。 С учетом сказанного государственное регулирование в этой области сводится к активной промышленной политике, основу которой составляют следующие принципы: обеспечение учета интересов всех участников ее осуществления; социально-экономическая направленность; сочетание мер государственного регулирования и рыночных механизмов; создание благоприятных условий для снижения негативных последствий в ходе структурных преобразований, а затем и для повышения уровня жизни населения; адресный характер мероприятий; система договорных отношений и конкурсная основа для участников процесса преобразований в промышленности; обоснованная централизация ресурсов в целях обеспечения развития производства и предотвращения дальнейшего разрушения научнопроизводственного и интеллектуального потенциала; широкое использование аренды, инвестиционных конкурсов продажи государственной собственности, лизинга. Ключевым звеном промышленной политики выступает повышение роли научно-технического прогресса. НТП и тенденции глобализации и интеграции, усиление конкуренции обусловливают стремительное расширение и обновление ассортимента продукции, ее техническое усложнение, повышение наукоемкости. Падение престижа науки ускорило отставание в инновационной сфере, обернулось неконкурентоспособностью большинства товаров и услуг, резким снижением объемов производства. Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сделать такие выводы: антикризисное поведение предприятий отличается от действий, которые эффективны в стабильных условиях развития экономики; в промышленности уже созданы различные модели антикризисного менеджмента. Перераспределение дохода. социально-экономический кризис сопровождается непропорциональным размещением капитала и труда, резким падением объемов производства в государственном секторе экономики. А ведь из этого сектора в государственный бюджет поступала основная часть доходов, в этом же секторе очень медленно сокращаются государственные расходы. В результате расходы на социальные цели государство снижает тогда, когда потребность в социальной защите, напротив, резко возрастает. そのような状況では、国家の社会政策の戦略は、市場の力の規制を提供する必要があります。 それは、市場の失敗に関連する問題を解決することを可能にし、所得の再分配プロセスの組織化に貢献します。 この活動では、主に絶対的貧困の防止を目的としています。 貧困との闘いの目的は、どの市民や家族も収入や消費が一定の最低水準を下回らないようにすることです。 社会保険の目的は、すべての市民を生活水準と収入の急激な低下から保護することです。 所得平準化の目的は、各個人が実際に自分の所得を再分配できるようにすることです。 したがって、効果的な所得均等化政策がなければ、個人レベルで不可逆的な結果が生じる可能性があり、人的資本の形成にマイナスの傾向が現れる可能性があります。 医療への州の資金提供の必要性は、一方では公共財の生産の必要性、そして他方では国民の医療サービスへの幅広いアクセスを確保するための必要性によって決定されます。 一方、社会的領域における国家の活動は、計画された結果を達成していません。 В основе социально-психологического дискомфорта и синдрома угасающего настроения населения - значительное снижение жизненного уровня. Наряду с этим, государственные органы предоставляют в распоряжение уполномоченных банков денежные ресурсы бюджета, раздают квоты и лицензии. Государство не предпринимает также серьезных усилий и для повышения социальной ответственности бизнеса. Под предлогом повышения конкурентоспособности предприятий фактически разрушена их социально-бытовая и культурная инфраструктура. Таким образом, направление изменений социально-экономической ситуации в стране в последние годы находится в явном несоответствии с современными социальными целями. Практически утрачены даже фрагментарные элементы "государства благосостояния" в социальной жизни советского периода. Это усугубляет экономические проблемы страны, затрудняет выход из кризиса. В ситуации кризиса особенно актуальна интеграция рыночных отношений с государственным воздействием на социально-экономические процессы на всех уровнях - от федерального до муниципального. При этом возрастающая роль отводится институтам гражданского общества. Продолжая испытывать давление узкокорыстных интересов отдельных групп, государство пытается выполнять политические, экономические и социальные функции в общенациональных интересах и целях. 州の規制は、スペースを開放し、前向きな社会的プロセスを刺激し、自発的な市場の力の遊びの起こり得る反社会的結果を制限および麻痺させ、それらに対して社会を保証するように設計されています。 第3回 事業の倒産 1. 企業倒産の兆候と手続き 現代の状況では、「企業の破産」などの概念は非常に一般的です。 これは、経済における国家の積極的な改革活動、高度な競争、および市場集中の増加によるものです。 したがって、破産とは何か、その主な特徴は何かを知ることは非常に重要です。 破産 (破産) に関する連邦法を考慮すると、この概念は次のように特徴づけられます。金銭的義務に関連しており、義務的な支払いができないことも同様です。」法人の破産について話す場合、その法人が金銭的義務を履行できず、義務的な支払いを支払うことができない場合、これらの義務と支払いの実行日から3か月が経過した場合に、その存在について話すことができます。 。このような状況では、債務者企業の現在の財務活動は停止され、仲裁裁判所に控訴することができます。 実際、企業は、仲裁裁判所によって財政破綻の事実が確立された後にのみ、破産したと見なすことができます。 さらに、企業自体が正式な方法で破産を宣言するか、破産手続きの過程で清算を行うことができます。 このような手続の目的は、企業の債権者の請求を満足させ、企業に負債がないことを宣言することです。 すべての法人が破産したとみなされるわけではないことに注意してください。 まず第一に、これには、アートによると、これらの人々を含める必要があります。 民法の 50 段落 2 は商業組織です。 これらは、さまざまな協同組合、国営および地方自治体の企業、財団などです。 別の事実も重要です。 破産の定義からわかるように、企業の破産の主な兆候のXNUMXつは、債権者の要件を満たすことができないことです。 したがって、罰金、罰金、没収の不払いの場合、会社は破産したとは見なされません。 破産の兆候を確認するために、商品、実行された作業、および提供されたサービスに対する負債の額、債務者が支払うべき金利を考慮したローンの額、罰金およびその他の金融制裁を除く義務的な支払いの額。法律、考慮されます。 破産（破産）は、条件に応じて、次のようになります。 1) 予期せぬ - このような倒産は、自然災害、国の政情不安、債務者の破産、一般的な経済状況の悪化など、さまざまな状況によって引き起こされた企業の深刻な危機的状況の結果として発生します。国家は原則として、危機を克服するために企業を救助する必要があります。 2) false - 「原因」とも呼ばれます。 債務者は、債権者への債務の支払いを避けるために、自分の財産と資金を隠すことに頼ります。 そのような行為は刑事責任を規定します。 3）不注意 - 非効率的で不合理な活動、およびさまざまな危険な操作の実施の結果として発生します。 最も一般的なタイプの破産。 その特異性は、それがすぐに発生するのではなく、徐々に発生することです。つまり、その予見と予測の機会があります。 これを行うには、主に財務上の企業の状態を定期的に分析する必要があります。 破産の手続きについて言えば、次の点を強調することが重要です。 法人の支払不能の宣言そのものは、通常、裁判の後に行われる簡単な手続きです。 ただし、それには独自の前提条件があるかなり複雑な作業が先行します。それは、プロセスへの少なくともXNUMXつの当事者（債務者と債権者）の義務的な存在、破産（支払不能）の事実そのものの存在、および承認です。破産として仲裁裁判所または企業の債権者によって。 前述の法律には、個人および法人のための実質的および手続き上の法律の規範が含まれています。 これには、債務者の事業破産を宣言する根拠、破産を防止するための措置、債務者と債権者との関係などが含まれます。 この法律は、破産の事実が確定した後の企業の強制清算を規定していません。 企業の通常の機能を回復する機会がある場合（その清算を防ぐために）、特別な再編成手順が実行されます。これについては以下で説明します。 2.仲裁裁判所の役割と活動 企業の倒産（破産）のケースは、構成文書に記載されている債務者企業の実際の所在地の仲裁裁判所によって検討されます。 事件の対価は、この現行法で規定された方法で仲裁裁判所によって実行されます。 この法律で規制されていない問題がある場合は、ロシア連邦の仲裁手続きコードに従って解決されます。 債務者に対する要件が一般的に少なくとも500の最低賃金に達する場合、仲裁裁判所への控訴は可能です。 債務者企業自体が仲裁裁判所に申請する場合、債権者とのすべての接触および総計の債務額に関するすべての情報を持っているのはそれだけであるため、債権者の請求額について話すことができます。 実際、かなりの数の人が破産に関与しています。 1) 債務者。 2) 仲裁マネージャー - 破産手続きを行う目的で仲裁裁判所によって任命されます。 3) 債権者; 4）投票権を持つ債権者評議会のメンバー。 5) 義務的な支払いの要件について権限を与えられた人物。 6）検察官; 7) 国家機関。 8) 連邦法に定めるその他の者。 したがって、仲裁裁判所での破産手続きの開始は、申請（債務者、債権者）に基づいて行われます。 法律は、これらの申請書を提出するための手続きを規定しています。 債務者の申請は、企業の所有者、認可機関または企業の統治機関の決定に基づいて提出され、構成文書のためにそのような決定を下す権利があります。 申請書には、ロシア連邦法典で規定されているすべての必要なデータが含まれている必要があります。さらに、企業が満たすことができない請求の額、所有権の形式と主題に関するデータなども含まれている必要があります。申立書が債権者に送付されます。 債務者の申請には、債権者と債務者のリスト、債権と債務の解釈、貸借対照表またはその他の会計書類も添付する必要があります。 申請書が提出されてから15日以内に提出されない場合、その準備は、債務者企業の費用でそれを行う仲裁裁判所による独立した専門家（監査）を任命することによって行われます。 代替案 - 申請書に必要な書類が不足している場合、仲裁裁判所は請求の受理を拒否し、請求を差し戻すことができます。同時に、重要な事実は、債務者が提出した申請は撤回できないということです。 一般に、請求の陳述書の返還は、いくつかの場合に発生する可能性があります。 1) 請求の陳述書の形式および内容に違反している場合。 2）申請書に署名がない場合、またはそうする権限を持たない人によって作成された署名がある場合。 3）検討中の事件が仲裁裁判所の管轄外である場合。 4) 訴訟に参加している企業自体に加えて、債権者およびその他の者に請求書の写しを提供しなかった場合。 5）所定の方法および金額で州の手数料が支払われたことを証明する書類を提出しなかった場合。 法律はまた、債権者による申請の手続きを定めています。 債務者が商品およびサービスの義務を履行しなかった場合（法律または契約によって規定された理由で支払いを拒否した場合を除く）、当該義務の期限が履行された日からXNUMXか月後、債権者は債務者に通知する権利があります。 通知には、債務者がXNUMX週間以内に義務を履行するための要件を含める必要があります。 これが起こらない場合、債権者は債務者に、企業の破産（破産）に関する訴訟を開始するための申請を仲裁裁判所に申請することを警告します。 債権者の申請には、法律で定められた期間内に満たされていない債務者に対する請求を確認する文書が含まれていなければなりません。 さらに、債務者への通知の配信の通知と、申請書のコピーの送信の確認が必要です。 したがって、債務者または債権者の申請に基づいて、仲裁裁判所の裁判官は、企業の破産（破産）に関する手続きを開始します。 これに基づいて、彼は債務者または債権者に送られる裁定を発行します。 仲裁裁判所のセッションに参加するのは、債務者またはその代理人、債務者企業の所有者、国または地方自治体の財産を管理する権限を与えられた機関、債務者の登録地で認可された金融機関、銀行 (銀行) ) 仲裁裁判所に通知された債務者、債権者に和解および信用サービスを提供する (実行する)。 さらに、労働組合の総会（会議）で選択的に決定される、債務者企業の職員の代表が出席する場合があります。 仲裁廷の決定は、特定の状況によって異なり、次のようになる場合があります。 1）申請を却下する決定。 裁判中に債務者の実際の支払能力が明らかになり、その結果、債権者の請求が満たされる場合に受け入れられます。 破産の兆候が明らかになった場合でも、更なる活動を行うために更生手続きを通じて債務者の支払能力を回復する機会がある場合、破産（破産）手続きは停止され、債務者の財産の外部管理が任命されます。 また、非常に一般的な方法は、衛生を行うことです。 更生手続の申請は、債務者本人、債務者企業の財産所有者又は債権者が行うことができる。 2) 仲裁裁判所は、これにすべての理由がある場合、更生手続きの実施を拒否する権利を持たず、また、独自のイニシアチブで更生手続きを提案することもできません。 3) 破産手続きの開始と強制清算による債務者企業の破産宣言の決定。 これは、破産の兆候が実際に存在し、企業のさらなる活動の機会が不足している場合に発生します。 再編手続き後も企業が破産したと宣言される場合があります。 この決定は、彼らのさらなる非合理性と無益さに基づいて仲裁裁判所によって行われます。 このような場合、企業の破産（破産）の手続きが再開され、破産を宣言することが決定されます。 仲裁廷の決定は、法廷で上級当局に上訴することができます。 3. 更生手続の種類と実施手続 債務者の財産の外部管理は、仲裁マネージャーの助けを借りて行われます。 その権限には、債務者企業の支払い能力を回復し、その活動をさらに実行するための措置が含まれます。 管理者はこれらすべての活動を独立して実行するのではなく、債権者会議で採択された計画に従って実行します。 外部管理は 12 か月を超えて継続することはできず、この期間の後、6 か月を超えて延長することはできません。 連邦法によれば、債務者企業の長は、外部仲裁マネージャーが任命された瞬間から解任され、業務の管理を彼に移管する義務があります。 企業の外部管理の期間中、債務者に対する債権者の請求の履行にはモラトリアムがあります。 仲裁マネージャーは、債権者によって決定され、仲裁裁判所によって検討される一種の報酬を受け取ります。 債権者は、債務者の財産の外部管理のための計画が確立される債権者会議を形成し、この計画に変更と修正が加えられます。 債権者会議は、仲裁管理者に計画を作成するために必要な情報を提供するよう要求する権利を有します。 債務者企業の代表者（通常は労働組合の代表者）も債権者集会に参加します。 外部管理は、前述のように一定期間続き、外部管理の目標が正常に達成された場合、債務者企業の破産（破産）手続きの終了、または債務者の破産を宣言する決定（破産）のいずれかで終了します。 ）そして破産手続きを開始します。 更生手続には公判前整理という種類もあります。その本質は、債務者企業に金銭債務と支払いの返済に必要な金額の金融援助を提供し、企業の支払い能力を回復することです。法律は、連邦、地方予算、または州の予算外資金を支出して公判前リハビリテーションを実施する可能性を規定している。この規定を実施するには、次の 2 つの条件が満たされている必要があります。 1) 関連する予算におけるこれらの目的のための費用の提供。 2）リハビリテーションの条件は、連邦予算に関する連邦法で考慮されるべきである。 リハビリテーションは次のような場合に行われます。. 1. 企業が危機的状況にあり、それを克服しようとして、債権者による破産 (破産) 手続きが開始される前に、外部に助けを求める場合。 2. 企業が単独で仲裁裁判所に申請し、同時に再生条件を提示した場合。 3.仲裁裁判所が、債権者の要件およびそれらを満たす必要性に基づいて衛生状態を実行すること、および国家予算に対する債務者企業の義務を履行することを決定した場合。 基本的に、企業の危機的状況の特定の条件、外部支援の程度に応じて、XNUMXつのタイプのリハビリテーションが区別されます。 1) 債務者企業の法人の地位を変更せずに債務を再編成するための再編成。 通常、このような再編成は、危機が企業の活動における一時的な現象と見なされる場合に、債務者企業の破産を解消するために使用されます。 次の措置が講じられる場合があります。 a) 別の法人への債務の譲渡。 ビジネスに従事し、債務者企業の再生に参加することを希望する企業であれば、どのような企業でもかまいません。 b）予算を犠牲にして債務を返済する。 この方法は、国営企業にのみ使用されます。 c）対象となる銀行ローンを犠牲にして債務を返済する。 通常、ここでは商業銀行が行動しますが、これは債務者企業と一定の関係にあります。 予備的に、債務者企業の財政状態の徹底的な分析が行われます。 d) 商業銀行が参加する別の方法は、企業の再生を直接実行する人物の管理下にある証券の発行である。 2) 企業の法人格の変更に伴って発生する組織再編。実際、これは企業の再編であり、所有権の形態の変更、活動の組織的および法的形態の変更など、特定の手順の実施を必要とします。この形態の再編は、より深く、より多くの分野で使用されます。深刻な危機的状況。 再生の一環として債務者企業の再編を実行するには、再生プロジェクトの予備的な開発が必要です。 療養所、債務者企業、および独立監査人の代表者がその編集に参加します。 原則として、このプロジェクトには次の記事が含まれます。 a) 再生開始期間中の債務者企業の財政的および経済的状況の説明。 b) 企業に存在し、その不安定な財務状況を引き起こした危機的状況の理由。 c）衛生の形態と目的; d) 債務者企業の財政状態を安定させるための方法および方法を伴う再生計画。 e）選択した形態の衛生設備の有効性を判断する。 衛生設備の選択は、常にその有効性の定義 (計算) に先行します。 効率性は、結果、つまり効果、および選択した形式の衛生を実施するためのコストを比較することによって決定できます。 衛生管理は、仲裁裁判所が決定した順序で実施されます。 その期間は 18 か月を超えてはなりません。 仲裁裁判所による 6 か月間の延長が可能です。 4. 企業の清算 企業の清算とは、他の人に権利と義務を譲渡することなく、その活動と機能を完了することです。 法人は清算される場合があります。 1) 企業の創設者の決定による。 そのような決定は、企業の活動の終了、設定された目標の達成、または裁判所による登録の無効の承認に関連して行われます。 2) 裁判所の決定による。これは、適切な書類（ライセンス）を持たずに活動を行ったり、違法行為を行ったりしたことが原因である可能性があります。強制的な財務諸表の提出手順に違反した場合、税務調査官などの認可された政府機関によって清算要求が裁判所に送られる場合があります。 債務者企業の財産の価値が債権者の請求を満たすのに不十分であることが判明した場合、その清算は破産法に従ってのみ実行できます。法人は破産を宣告し、任意清算を開始することを決定することもあります。 決定の種類によって、清算の種類も異なります。 連邦法「倒産（破産）」に従って、破産宣告された企業の清算は、破産手続きの方法と、債務者の簡易破産手続きによる任意清算によって行われます。 企業の清算を実行するために、以下の機能を実行する清算委員会が任命されます。 1) 債権者を特定し、債務者企業の清算を通知する措置の実施。 2）売掛金の受領。 3) 債務者企業の資産を簿価で評価する。このような評価は、企業の資産の完全な目録に基づいて行われます。 4) オークションでの財産の売却。 5）あらゆる種類の資産および債権者の請求を含む、暫定的な清算貸借対照表を作成する。 6) 債権者との決済取引の実行。これは清算手続きの中で最も難しい手続きの一つです。その実施の財源は、競売で企業の資産を売却して得た資金です。この金額は特定の順序で分配されます。まず、仲裁裁判所、清算委員会、財産管理人の費用が払い戻されます。その後、破産企業の担当者と和解が行われます。 7) 債権者との和解後、最終的な清算貸借対照表が作成され、認可された国家機関と合意されます。 企業の清算は、この事実について法人の統一国家登録簿に記入した後に完了したと見なされます。 この目的のために、清算委員会は認可された国家機関に清算貸借対照表（最終）およびその他の関連文書を提出します。 効果的な清算業務を行うためには、一定の費用が必要です。 1.清算委員会の存在の初期段階に関連する一時的な費用。 2.清算された企業の活動の実施に必要な流動負債（公共料金の支払い、一定割合のスタッフの報酬など）。 3. 清算委員会の活動および機能の終了に関連する費用。 5. 破産を診断するための重要なパラメーター 原則として、破産は瞬間的な現象ではなく、徐々に進行するプロセスです。 例外は、突然の重大な状況 (自然災害など) です。 したがって、破産の発症を予測するために破産を診断する必要があります。 まず、内的要因と外的要因の組み合わせである破産の前提条件を検討する必要があります。 内部要因には次のようなものがあります。 1.企業の資源と材料の使用効率の低下、その生産能力。 したがって、生産コストが高くなります。 2. 企業の不合理な経営方針や活動により、企業の運転資金が不足する。 3. 企業のマーケティング サービスの非効率的な活動による低レベルの製品販売。 4.不利な条件で借り入れた資金を引き付ける。 外部要因 1）経済：経済の危機的状況、生産の全般的な低下、インフレ、金融システムの不安定性と不安定性、材料と資源の価格の上昇、国際競争の激化、破産とパートナーの破産。 2) 政治的: 政治的不安定、販売市場の一部の喪失、輸出入条件の変化、独占禁止政策、企業活動。 現在、企業の破産を診断するために使用されるパラメータの範囲は限られています。 a) 現在の流動性比率、CTC; b）自身の運転資本、コスクによる供給係数。 c）支払能力回復率、Kvp; d）支払能力の喪失係数、Kup。 貸借対照表の構造が不十分であり、企業が支払不能であると認識するためには、次の条件のいずれかを満たしていれば十分です。 1) 報告期間末の現在の流動性比率が 2,0 未満である。 2) 報告期間末の自己運転資本の比率が 0,1 未満である。 現在の流動性比率は、効率的な活動を行うための運転資本と現金を備えた企業の総合的なセキュリティを反映しています。 この係数は次のように計算されます。 流動資産＋繰延費用／（流動負債－（繰延収益＋消費資金＋将来費用引当金））.自己運転資本の供給係数は、企業内の自己運転資本の存在を反映しており、これは企業の財務活動の実施に必要です。 計算： 流動資産 - 流動負債 / 流動資産.現在の流動性比率と流動資産における自己運転資本の割合が標準を下回っているが、これらの指標が増加する傾向がある状況では、6 か月に相当する期間のソルベンシー回復率が計算されます。 Kvp = (Ktl + 6/T (Ktl - Ktln))/2,ここで、Ktl-レポート期間の終了時の現在の流動比率の値。 T-報告期間; Ktln - レポート期間の開始時の現在の流動性比率の値。 Kvp > 1 の場合、企業には支払能力を回復する機会があります。 Kvp < 1 の場合、企業は近い将来にソルベンシーを回復する実際の機会がありません。 Kvp < 1 の場合、企業のソルベンシーの支払係数は次のように計算されます。 Kup = (Ktl + 3/T (Ktl - Ktln))/2.Kup > 1 の場合、会社にはソルベンシーを失わない機会があります。 Rp < 1 の場合、企業は支払能力を失う可能性があります。 貸借対照表の構造が不十分な場合 (Ktl と Kosk が基準を下回っている場合)、一定期間に支払能力を回復する機会がある場合、企業の支払不能としての認識が XNUMX か月遅れる可能性があります。 Ktl と Kosk が標準値よりも高いにもかかわらず、Kp < 1 であり、企業が破産宣告されない状況が発生する可能性があります。この場合、企業が支払能力を失うという現実的な脅威のため、企業の支払不能（破産）のケースとして国有財産省に登録されます。 企業が破産したと宣言され、その貸借対照表の構造が不十分である場合、専門家の意見を仲裁裁判所に転送する前に、追加情報が要求され、企業の生産および財務活動の調査が実行されます。代替案を特定する： 1) 企業の支払能力を回復するための再編措置を実施する。 2）適用法に従って清算活動を行う。 破産を診断するには、まず分析対象を特定する必要があります。係数の標準からの逸脱は、必ずしも破産状況の存在を示すわけではないことに注意してください。また、場合によっては、企業の破産や清算が債権者や国家にとって不利益となることもあります。したがって、この法律には企業の支払能力を回復するための手順が定められています。 破産を診断する上記の方法は規範的です。 一般に、それらのいくつかがありますが、積分推定は注目に値します。 その中で最も一般的な方法はAltmanモデルです。 これはXNUMX因子モデルであり、その因子は破産のリスクを診断するための次のパラメーターです。 1）企業の全資産の合計に対する運転資本の比率。 2）資本利益率のレベル。 3) 資産収益率の水準。 4) 資本回転率; 5) 借入資本に対する自己資本の比率の係数。 原則として、これらの方法や他の既存の方法では、XNUMX パーセントの結果が得られません。 しかし、彼らのおかげで、破産のリスクの少なくともおおよそのイメージを得ることができます。これも重要です。 6.危機を診断する段階 危機的状況の診断は、それを克服する方法とともに、あらゆる経営方針の不可欠な部分です。 将来の期間に使用できるデータを提供し、既存の生産および管理システムのエラーと欠点を指摘し、危機の原因を明らかにします。 異なる文献には、危機を診断するための異なるシステムがあります。 特定の条件や状況に大きく依存します。 最も完全なシステムは、内部および外部のビジネス環境の枠組みの中で危機の診断を反映しています。 このような包括的な評価により、危機の真の原因をより適切に判断し、その結果、より効果的に対処することが可能になります。 最初のステージ。分析対象の設定. 研究対象、つまり危機の焦点の確立。 この段階では、危機の規模とその可能性のあるレベルと性質が評価されます。 危機が局所的なものである場合、これは発生の内部原因を示している可能性が高く、検出は非常に簡単です。 状況がより深刻で、会社の安定した財政状態が脅かされているか、すでに侵害されている場合は、企業の状態に影響を与えた要因の組み合わせについて話すことができます。 重要なポイントにある企業のすべてのレベルを特定することは非常に重要です。 オブジェクトを見失うと、正確な分析計画を立てることができなくなり、その結果、信頼できない結論が得られます。 第二段階。パラメータシステムの定義. 一定期間の企業の状態を判断できる基本的なパラメーターとインジケーターのシステムの決定。 また、この段階で、これらの指標の収集方法が決定されます。 現在、ほとんどの企業は、コンピューター技術の使用に基づく最新の電子計算プログラムを備えています。 これにより、従業員の時間と労力を大幅に削減できます。 さらに、そのようなプログラムのおかげで、古い方法と比較してエラーの割合が小さくなっています。 時間が許せば、報告（危機）期間と以前の期間のデータ間の類似性を引き出す可能性が確立されます。 これは、企業の活動における逸脱のレベルを特定し、危機の深さをより正確に判断するのに役立ちます。 第三段階。責任者の決定. 企業の責任者は通常、マネージャーのチームを持っており、危機的状況では、危機対策部門の機能を実行します（企業に危機対策部門がない場合）。 次のようになります。危機に瀕しているユニットまたは部門が特定されます。 彼らのマネージャーは、危機を診断する期間の責任者になります。 また、主任専門医を任命し、研究の進捗状況を監視し、得られたデータをまとめて主任に提供します。 第四段階。ビジネス環境調査. すでに述べたように、危機的状況の要因は内部と外部の両方にある可能性があります。 内部環境に関するデータが企業内に原因がないことを示している場合、外部環境が調査されます。 多くの組織では、時間を節約するために、内部要因と外部要因を同時に評価しています。 ただし、これには多くの労力が必要であり、原則としてコストがかかります。 危機の原因を特定することで、一見したところよりもはるかに多くの情報が得られます。 ここでは、主にビジネスのマクロ環境とミクロ環境について話します。 多くの場合、不十分な管理ポリシー、部門間の関係の不十分な組織などが原因で危機が発生します。 第五段階。結論の根拠. この段階で、受信したすべての情報が処理されます。 多くの場合、企業の現在の状態について話し合う交渉が行われます。 優先順位とタスクが決定されます。 特定の問題を解決するために一時的なチームを作成することが一般的になりました。原則として、現在の問題を専門とする従業員が含まれます。 第六段階。計画の策定と戦略の選択. この段階は最終段階です。 計画は、前のすべての段階の作業に基づいています。 この期間中に、現在の状況を克服するための主な対策と方法が決定されます。 多くの場合、企業や機関の専門家は、危機的企業の状態を診断するために招待されます。 これらは独立した監査人、マーケター、研究者などです。彼らは彼ら自身の専門家が不足している場合、または研究の主題を決定することが難しい場合、彼らの助けに頼ります。 通常、この「招待」の慣行は、経験不足のために若い企業によって使用されます。 ただし、大企業も専門家のサービスに頼っています。 7.診断の情報 危機診断の際立った特徴は、オブジェクトの統計的状態ではなく、時間の経過に伴うそのダイナミクスの分析が実行されることです。 たとえば、診断の対象が国家全体の経済である場合、ここでのパラメーターはマクロ経済指標になります。 オブジェクトに関する情報は、主に次の XNUMX つの方向に進みます。 1) システムの動的特性とその分布。 2) 要因の影響。 これらのXNUMXつの方向を研究することで、オブジェクトの状態と開発に関する必要な情報を取得できます。 経済対象の状態について定式化された結論の正確さは、これらのデータの信頼性に依存します。 情報は、公的機関から提供された公式の情報源から使用されることがよくあります。 多くの作業は統計部門によって行われ、さまざまな世論調査を実施して、調査中のオブジェクトの指標に関する主要な情報を取得できるようにします。 情報は、組み立て、グループ化、分析、結論のXNUMXつの段階を経ます。 さらに、定性的および定量的分析も実行されます。 情報収集 - これは情報を扱う初期段階であり、指定された期間の研究対象に関するすべてのデータの収集が含まれます。情報源の数が非常に多いため、情報を入手するプロセスが遅くなり、問題が発生することがよくあります。 これを行うには、目的のソースをすばやく特定できるようにする情報を格納するための体系的な基盤が必要です。 さらに、オブジェクトを診断するとき、以前にこのオブジェクトを直接操作したことがない場合、研究者はいくつかのニュアンスを知らない場合があります（任意の期間の予定外の変更、さまざまな理由による特定のデータの欠如など）. 最新のコンピューター技術は、アーカイブに大量のデータを保存するためのユニークな機会を提供します。 これにより、さらに、さまざまなコードの助けを借りてその安全性を確保することができます。これは、私たちの時代に特に重要です。 外部オブジェクトに関するデータを取得する必要がある場合、状況はさらに困難になります。 これには余分な労力が必要です。 グループ化情報 - これは、取得したデータを、その本質的な特性に従って個別のグループに体系化することです。 各グループは、調査中のオブジェクトのいずれかの側面を特徴付けます。 多くの場合、この段階で、一般化されたデータであるさまざまな表やグラフがコンパイルされます。 この要約により、データが使いやすくなり、重要なことに、分析が容易になります。 この段階では、統計作業の経験を持つ専門家がよく働きます。 情報分析とは、グループ化されたデータの研究と、それらに基づく結論の策定です。 意思決定はそれに依存するため、これは非常に重要な段階であるため、このプロセスの必要なレベルを確保することが重要です。 同じデータをさまざまな方法で解釈できます。 たとえば、指標の減少は、ある状況ではプラスの傾向を意味し、別の状況ではマイナスの傾向を意味する場合があります。 すべての要因の相互関連性を考慮し、それらがデータに与える影響を評価できる必要があります。 分析はさまざまな方法で実行できます。過去のデータとの比較、プログラムの枠組み内での調査に基づいて、すべて特定の状況に依存します。 締め括り - これは、前のすべての段階で受信および処理されたデータを処理する一般化段階です。 まとめは、XNUMX 対 XNUMX で行うことも、交渉や話し合いの形で行うこともできます。 すべての代替オプションを検討し、決定または立場を正当化する必要があります。 診断の情報は、特定の状況を評価するだけでなく、予測を行うのにも役立ちます。 したがって、ここでは情報の信頼性が特別な位置を占めています。 原則として、計算または計算の助けを借りて得られたすべての情報には、多かれ少なかれ、ある程度の誤差があります。 予測を行う際には、この割合を考慮する必要があります。 これは、完全に考慮することが非常に困難な、大量のデータを提供するオブジェクトに特に当てはまります。 ここでは、ある方向または別の方向の発展を特徴付ける一般的な傾向が際立っています。 8. 信用機関の倒産の特徴 破産（破産）とは、仲裁裁判所によって認められた債務者が、金銭的義務に対する債権者の請求を完全に満たし、義務的な支払いを支払うことができないことです。 クレジット組織 - 活動の主な目的として利益を上げるために、ロシア連邦中央銀行からのライセンスに基づいて、この連邦法に規定された銀行業務を遂行する権利を有する法人。 信用組織は、事業体としてのあらゆる形態の所有権に基づいて形成されます。 信用機関のカテゴリは、法律により、保険会社および証券市場の専門家と同じグループに割り当てられています。 このグループは、いわゆる金融機関の破産の特徴として、法律で結ばれています。 金融機関として分類されたこれらすべての事業体の破産に関しては、特定の一般的な機能が許可されています。これは、金融機関の破産に関する連邦法によって確立されるべきです。 しかし、倒産の観点からこれらの組織を考えると、それらに共通するものは何かという疑問が生じます。 このような法律が成立すれば、「信用機関の倒産等に関する法律」との関連性の問題が必然的に生じる。 このことから、信用機関の破産の特徴を定めるのは「信用機関の破産（破産）に関する法律」であり、この法がこれらの特徴を研究するための基礎となるはずである。 金融機関の分離の基準が、ロシア連邦中央銀行からのライセンスに基づく銀行業務の実施であることも重要です。 そのため、「信用機関の倒産等に関する法律」により、信用機関の倒産が規制されています。 法律における信用機関の破産とは、仲裁裁判所によって認められた、金銭的義務に対する債権者の請求を満足させる能力、および（または）強制的な支払いを行う義務を履行する能力の欠如です。 もう1つの事実に注意する必要があります-関連する義務が履行日からXNUMXか月以内に履行されない場合、および（または）信用機関からの銀行免許の取り消し後、その財産（資産）の価値は、債権者に対する信用機関の義務の履行には不十分です。 破産事件は、ロシア中央銀行が申請に基づいてライセンスを取り消した後にのみ、仲裁裁判所によって開始される可能性があります。 申請者は、債務者、債権者、認可機関、およびロシア中央銀行である可能性があります。 信用機関の破産の際立った特徴は、破産事件または破産仲裁手続へのロシア中央銀行の参加、ならびにこの認可機関の広範な参加および破産防止措置の適用におけるその重要な役割であり、さまざまな破産手続き。 破産事件は、信用機関のライセンスが取り消された後にのみ仲裁裁判所によって開始されるため、上記の申請者は、信用機関の破産を宣言するための申請書に、ロシア銀行の命令の写しを添付する必要があります。金融機関の銀行免許を取り消す。 信用機関の破産を宣言する申請書を仲裁裁判所に申請する権利を有する者は、破産の兆候が検出された場合、債務者の銀行免許を取り消す申請書をロシア連邦中央銀行に申請する権利も有する. ロシア銀行からの応答がない場合、信用機関の破産を宣言する申請書を仲裁裁判所に申請することができます。 ロシア中央銀行はXNUMXか月以内に対応する義務があります。 上記の期間内に銀行業務を実行するための免許を取り消すためのロシア中央銀行の命令の写しの仲裁裁判所への提出は、破産手続を開始するための基礎です。 ロシア銀行から XNUMX か月以内に応答があれば、破産宣告申請書は債権者に返還されます。 この場合、信用機関のライセンスを取り消す申請書をロシア銀行に送付した者は、仲裁裁判所において、ロシア銀行が責任を負わないことによって生じた損失について、ロシア銀行による補償を要求する権利を有するものとする。金融機関からの当該ライセンスの取消しの決定、またはロシア銀行による破産防止措置の実施に関する決定の不履行。 ロシア中央銀行は、理由がある場合、自発的に免許を取り消す権利を有します。 ライセンスが取り消されるまでに、信用機関が破産の兆候を示した場合、ロシア銀行は、15日以内に信用機関が破産したことを宣言するために仲裁裁判所に申請を提出する必要があります。 このような状況では、ロシア中央銀行は仲裁マネージャーとしての任命候補者を仲裁裁判所に提示する必要があり、これは裁判所が申請を受理した日からXNUMX日以内に行う必要があります。 このように、金融機関の倒産の特徴は、仲裁マネージャーの提供です。 金融機関の破産手続きについて話す場合、ここでは次の手続きのみが適用されます。監督と破産手続きです。 法律は、監視手順について特別な要件を定めていません。 講義4。危機管理の戦略と戦術 1. 危機管理における戦略の役割 あらゆる企業のライフサイクルにおいて、危機が発生する可能性があり、それは開発のあらゆる段階で発生する可能性があります。 危機はさまざまですが、それがなくても企業全体の状況が否定的である場合、短期的および局所的な危機でさえ深刻な結果につながる可能性があります。 これを防ぐためには、負の状況を予測し、防止するための対策を含む効果的な管理システムを開発する必要があります。 現在、多くの研究者は、経営は危機に対抗するものであるべきだと考えています。 危機管理の主要な位置は、企業開発戦略によって占められています。 戦略の概念を一般的な観点から考えると、これは、目標を達成するために役立つ、内部および外部環境のすべての側面をカバーする、長期に焦点を当てた企業の発展の特定の方向です。 危機管理における戦略の特徴は、危機の原因を特定して防止すること、および危機的状況における企業の正しい行動に明確に焦点を当てていることです。 整形式の戦略により、多くの危機的状況を回避したり、組織内での進路をスムーズにしたりすることができます。 実際、これは一定期間の行動計画であり、危険な状況を可能な限り回避し、組織を成長の道に沿って導き、市場での地位を強化することができます。 原則として、その存在のさまざまな段階にある組織は、さまざまな選択肢に直面します。その中には、効果的な結果の達成を保証するものもあれば、危機的状況や悪影響につながるものもあります。 この戦略により、特定の範囲の機会に焦点を合わせ、組織の持続可能な開発と機能にとって潜在的に危険な可能性のある機会を破棄することができます。 原則として、戦略は大規模な組織や企業で形成され、その活動は原則として戦略に基づいています。 大部分が家庭および家庭サービスを提供する小さな組織にとって、主な目標は競争で生き残ることです。 しかし、組織の規模が大きいことも、戦略を決定する際に考慮される領域の大規模な複合体を決定します。 危機管理における戦略の構成には、原則として、次の要素が含まれます。 1.組織の範囲とその発展の主な方向性。 その効果的な分析と危機を防ぐ可能性のために、占有市場セグメントの特徴を決定する必要があります。 2. 組織の目標。 組織の発展の方向性は長期的な目標に依存するため、危機管理の場合、長期的な目標が最も重要です。 目標の定義は、戦略を策定するためのその後のすべての行動を決定します。 3. 目的を達成するための方法と形態の定義。 代替案の検索と選択はここで実行されるため、これは非常に重要なポイントです。 組織の機能全体は、結果を達成するためのプログラムがどのようなものになるかにかかっています。 これらの方法を、組織の活動の安全性と利用可能なリソースに関連する便宜の観点から検討することが重要です。 4.人事方針。 組織の人員の内部構造、部門と部門間の関係のレベルを決定します。 5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают из-за осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств. 6. 内部および外部のビジネス環境の評価。 戦略はこれらのデータに基づいて正確に形成されるため、組織の活動全体は分析の質に依存することに注意してください。 ビジネス環境を調査することは、市場に参入したばかりの組織にとっても、危機またはその他の理由で戦略を修正している組織にとっても最も重要です。 7. マーケティング プログラムの開発。 現代の状況では、これはあらゆる戦略の不可欠な部分であり、危機管理は言うまでもありません。 危機管理の戦略は、組織の安定した発展のための一種の保証です。 もちろん、この戦略によって危機を完全に回避できるとは言えません。 それはあなたがそれらの発生のパーセンテージを減らすことを可能にするだけであり、そして発症の場合には、それらが可能な限り迅速にそして痛みを伴わずに克服されることを確実にするために。 また、この戦略により、重要な要素である危機の克服方法を決定する時間を短縮することができます。 2. 組織における危機対策戦略の策定 危機対策戦略は、主に危機的状況の原因を特定して排除することを目的としています。 ここでの主な場所は、最も危険なゾーンを決定するために、内部および外部のビジネス環境の評価によって占められています。 組織の実際の状況の決定はこれに依存するため、情報の関連性と正確性は非常に重要です。 ビジネス環境を診断することは、組織の危機対策戦略を策定するための最初のステップです。 企業の外部環境の評価と分析。 多数の要因を分析し、組織への影響の程度を特定する必要があるため、これはかなり複雑な作業です。 多くの場合、大量の情報を処理する必要があり、調査が困難になりますが、これは分析の信頼性のために必要です。 もうXNUMXつの問題は、現代世界における外部環境のダイナミズムが高いことです。これにより、かなり短期間に取得されたデータの関連性について話すことができます。 一般に、外部環境では、ミクロ環境とマクロ環境のXNUMXつのコンポーネントを区別できます。 Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты экономики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации: 1）状態; 2) サプライヤー; 3）消費者; 4) 競争環境; 5) 人的資源。 国家は、さまざまな要件や立法行為 (直接的な影響) および課税 (間接的な影響) の形で、あらゆる組織に影響を与えます。 どの組織も、さまざまなリソースの使用に基づいて生産プロセスを実行します。 彼らはサプライヤーを通じて組織に入ります。 したがって、組織は、特にリソースが不足していて小さい場合、サプライヤーに大きく依存する可能性があります。 この場合の分析は、最適なレベルの関係を作成し、重要なことに、金融危機を引き起こさないリソースコストのレベルを確保するために、可能な限り多くの情報を取得することに縮小する必要があります。 消費者を引き付けることは、組織の主な目標である利益を達成するための主な手段です。 消費者市場は、組織の構造、戦略、姿勢に影響を与えます。 消費者を評価するときは、多くの要因と機能を考慮する必要があります。 1) 人口統計学的特徴: 年齢層、性別、活動分野。 2) социально-психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей; 3) 市場および製品に対する消費者の認知度。 4) 顧客による購入量。 5) 商品等の価格に対する消費者の感受性 Оценка конкурентного окружения в настоящее время даже выделяется в самостоятельную область. Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому, что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организацию к кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут возникнуть из-за конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации. さらに、危機対策戦略には、競合他社からの保護だけでなく、競争における組織自身の行動も含める必要があります。 そのためには、競争力のある個人や組織の長所と短所を調べる必要があります。 マクロ環境の評価。 これらには、組織に間接的に影響を与える要因が含まれます。 1）政治的; 2) 経済的; 3) 社会的; 4）技術的。 政治的要因は、法案の安定性と変化の観点から評価されます。 経済状況の分析により、市場における資源の分布と入手可能性に関するデータが提供されます。 ここでは、国内経済だけでなく、世界全体の市場全体を分析することが重要です。 社会的要因は、人口の所得水準、賃金水準、社会における特定のグループの存在（人口の貧困層、中間層、富裕層）などです。 組織の生産部門で適切な技術レベルを作成するには、技術評価が必要です。 内部環境の評価と分析。 組織の内部環境は、多くの要素で構成される複雑な複合体です。 1）管理; 2）財務部門; 3) 生産部門; 4）マーケティング部門。 5) 人員; 6) 輸送部門。 危機対策戦略を策定する際には、課題と機会を特定するために、各要素を慎重に検討する必要があります。 ビジネス環境を診断した後、戦略自体が開発されます。 このプロセスには、組織の使命と態度の改訂も伴います。 危機対策戦略には、利用可能なすべての機会を考慮に入れて、組織を危機から脱するための最適な一連の対策を含める必要があります。 ほとんどの場合、危機を克服する期間中に、特定の部門と組織のコミュニケーションに大幅な調整を加える必要があります。 しかし、これは、ビジネスの状態に関するデータに基づいてのみ行うことができます。これは、危機対策戦略を策定するための基礎となります。 3. 選ばれた危機対策戦略の実施 危機対策戦略には、コスト削減、一部の部門の廃止、生産量の削減、追加のリソースの誘致など、さまざまな分野が含まれる場合があります。危機戦略は正しく実行されています。 戦略の実装には、いくつかの段階が含まれます。 1）選択された危機対策戦略の承認、組織の目標との調整。 2) 危機対策戦略をより迅速かつ効果的に実施するために、組織の従業員に通知し、準備作業を実施する。 3) 変更を実行するために必要な組織の財務レベルを確保する (資金の借入、融資など)。 4) 生産およびその他のプロセスを、選択した戦略に対応するレベルに引き上げます。 変化の大きさは、危機の規模とそれを引き起こした原因によって異なります。 組織の組織構造を変更することを決定する必要がある場合は、明らかな理由により、これにはより多くの時間と労力が必要になります。 ただし、新しい戦略の規模に関係なく、その実装を高度に制御する必要があります。 戦略の実施には、リソースと資金の不足、人員の抵抗、時間の制約など、いくつかの障害がある可能性があることを考慮することも重要です。これらすべての要因は、危機対策を開発する段階で考慮する必要があります。それらを排除するための戦略と対策を開発する必要があります。 そうしないと、戦略の実装、特に大きな変更（再組織など）に関連する戦略の実装が無期限に延期される可能性があり、それは明らかに組織に利益をもたらさないでしょう。 組織の管理装置に大きく依存します。 私たちは上司や経営陣だけでなく、即時の結果がしばしば依存する中堅および下級のマネージャーについても話します。 これは、原則として、戦略の実施プロセスがいくつかの報告期間に分割され、その後、会議が開催され、達成された結果に関する報告が行われるという事実によるものです。 実際には、暫定的に、マネージャーはしばしば独立した決定を下さなければならず、その合理性と有効性は専門的なレベルに依存します。 このレベルは、スキルだけでなく、過去の経験の結果として獲得されたスキルによっても決定されます。 多くの組織は若い従業員を採用することを好みますが、組織は実務経験のある従業員を優先します。 さらに、危機対策戦略の実施を成功させるためには、組織のさまざまな部門やレベルの緊密な相互作用と協力が重要です。近い将来、解決しなければならない主なタスクは危機を克服することだからです。 選択した危機対策戦略を実施する過程で、情報の適時性と入手可能性が多くのことを決定します。 現代の状況では、情報部門は組織に特別に開設されており、他の部門に必要なすべてのデータを提供し、レポートを監視するように設計されています。 戦略は計画であり、状況やプロセスを完全に正確に予測して計画することは不可能です。 したがって、すべての段階で戦略の実施の進捗状況を監視し、問題が発生した場合は代替オプションを適用することが非常に重要です。 これは、危機対策戦略のもう XNUMX つの際立った特徴です。いわゆるフォールバック オプションが必要です。 実際には、選択した戦略を実行する過程で、計画のギャップを明らかにするさまざまな問題が発生する可能性があります。 中途半端に立ち止まらず、これらの問題を解決するために断固たる措置を講じなければならないことは明らかです。 これは、最も弱い点が指摘されている場合に、戦略を計画および開発するときに可能です。 危機対策戦略を効果的に実施するための鍵は、その実施状況を常に監視することです。 追加のリソースが必要になるか、逆に計画コストが実際のコストよりも高くなる可能性があります。 戦略の実施の最終段階は、戦略の実施の結果を要約して評価することです。 最も興味深いのは、得られた結果と、危機対策戦略で設定された目標および目的との対応です。 これは、選択した危機対策戦略の有効性の評価です。 4. 危機対策戦略の実施体制 組織が内部環境の状態と外部環境の変化を監視すると、ビジネスに対する脅威を適時に検出し、それらを防止するための対策を講じることができます。 したがって、そのような組織での危機の発生の程度は大幅に減少します。 しかし、完全に保証することは不可能です。 危機では、安定した状況を回復するために厳密に限られた期間が与えられることが多いため、主な問題は時間的な要因です。 したがって、危機対策戦略を策定するときは、すべてのプロセスを計画して、それらの実装を並行して実行し、できるだけ時間がかからないようにする必要があります。 多くの場合、イノベーションの基礎を準備する時間がまったくなく、決定的な措置を講じる必要があるような状況が発生します。これは、主に組織の従業員に悪影響を及ぼします。 Сопротивление персонала - это самый частый вопрос при осуществлении стратегических изменений в организации. Для его решения необходимо сочетание психологических мер со стимулированием и поощрением сотрудников. Психологический фактор заключается в том, что многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству нужно быть крайне осторожным, так как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда недостаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата. 特に現代の状況では、そのようなサービスを提供する特別な機関や企業があるため、外部の専門家が危機対策戦略を実施するために招待されることがよくあります。 これらは、さまざまな種類のコンサルタントや専門家です。 彼らはまた、危機対策戦略自体の開発に関与することもできます。 ただし、招待された専門家が開発および実装プロセス全体を直接ガイドするのではなく、コンサルティング サービスのみを提供するのが最善です。 危機対策戦略を実施するプロセスは、事前に詳細に検討する必要があります。スケジュールを作成し、責任者を任命し、部門と部門の間で責任とタスクを分配する必要があります。 実際には、多かれ少なかれ、スケジュールからの逸脱は常に観察されます。 実施を開始する前に、準備作業を行う必要があり、その間に部下間で責任をしっかりと分配する必要があります。 組織の人員構成に重大な変更が計画されている場合は、戦略の実装の初期段階でそれらを行うのが最善です。 原則として、新入社員が関与します。新入社員は、すぐに軌道に乗るために、残りのスタッフとの適切なレベルのやり取りを確保する必要があります。 5. 危機管理におけるマーケティングの目的と機能 危機管理の観点からマーケティングを考えるためには、その一般的な評価を行う必要があります。 マーケティング活動は、需給市場の研究と、その後の市場での行動のための組織のプログラムの開発に還元されます。 マーケティングの主な目標は、製品の需要の大きさを判断することです。これは、この製品の販売量と市場で占めるシェアで表されます。 主な原則は、顧客志向、その関心とニーズです。 しかし、マーケティングは需要市場の調査と創造に限定されません。 実際には、その値ははるかに高くなります。 たとえば、消費者を引き付ける主要な手段の XNUMX つである広告も、マーケティング サービスの不可欠な部分です。 現在、マーケティングは危機管理の不可欠な部分です。 組織の戦略、価格設定ポリシー、生産量と生産量、製品範囲の拡大-これはマーケティングアプリケーションのごく一部にすぎません。 危機の際、効果的な危機対策戦略を策定することが非常に重要である場合、組織の市場機会と位置、その長所と短所を診断し、機会と脅威を研究する手段として、マーケティングリサーチに多くの注意が払われます。市場から。 必要なレベルの危機管理を提供するためには、本質的に市場インフラストラクチャの要素である一連のマーケティングツールを検討する必要があります。 1. グッズ - 会社によって生産され、消費者に提供される製品およびサービス。 マネージャーは、製品に対する市場の需要とその関連性に関する情報を持っている必要があります。 製品またはサービスに対する需要が不足しているために組織に危機が生じた場合は、提案された範囲を検討する価値があります。 これは、季節商品の生産に従事している組織に関連しています。原則として、冬のXNUMX種類の製品（アイスクリームなど）の生産は、明らかな理由で数回削減されます。 これにより、お金を失うことなく実際の商品を届けることができます。 2. Цена 消費者が製品に支払う金額です。 В сфере антикризисного управления ценовая политика организации имеет очень большое значение, так как именно от нее во многом зависит устойчивое финансовое положение фирмы. Грамотная ценовая политика возможна только в случае изучения спроса потребителей и предложения фирм-конкурентов. 3. 市場での製品の場所 - これには、市場での商品の流通方法が含まれます。これは、購入者にとってアクセスしやすいという点で最も有利な位置を占めていることを表しています。 4. 広告 - 特定の製品を購入するように消費者を引き付けるための消費者への影響。 ここ数十年で、広告は大規模になり、適切に管理されていれば、危機を克服するのにさえ役立ちます. 特定の市場および特定の種類の商品でこれらのツールを使用すると、組織の実際のマーケティングの可能性と市場からの脅威を判断できます。これは、危機管理戦略を策定する際に非常に重要です。 組織のマーケティング能力は、価格、需要、供給などの市場概念を使用して測定されます。 経済法則が市場に及ぼす影響と、組織の状態に及ぼす可能性のある影響を反映するのは、彼らの累積的な考慮事項です。 市場調査に加えて、危機対策ポリシーの開発におけるマーケティングでは、組織の内部環境も考慮されます。 1) 技術的および技術的可能性; 2) 資源の可能性。 3) 情報技術; 4) 職員の仕事 5) 製造工程の特徴 6) 管理と制御のレベル。 Это и есть те структуры, от которых зависят качественно-количественные характеристики товара; они также исследуются на наличие возможных осложнений для их своевременного устранения. しかし、それでも、危機管理におけるマーケティングの主なタスクは、組織の外部市場環境、主に微小環境の研究です。 サプライヤー、競合他社、パートナーなどの重要なテーマについて話し合っています。 特に組織が危機に瀕している場合は、その能力と信頼性に大きく依存します。 既存のつながりや関係を分析し、新しい好ましい条件を形成する必要があります。 大きなプラスは、競合他社の戦略、戦術、および市場での行動の研究です。 危機管理のタスクには、組織の競争力を維持し、製品の品質を向上させるために、機器と技術の開発レベルの状態を監視することも含まれます。 この観察は、マーケティングの機能にも含まれています。 これには、科学技術の発展だけでなく、社会的、政治的、文化的な変化も含まれ、組織は危機の際に非常に敏感です。 ご存知のように、情報は危機管理において別の役割を果たします。 マーケティングサービスは、国の地域および世界中の個々の市場（世界を含む）の状況を調査するために求められています。 また、現代社会では競争の激しさを考慮する必要があるため、市場や社会経済環境を構成するさまざまな要因だけでなく、管理技術自体の分析は特に重要です：管理システム、計画、予測、人員との協力、広告のスキルなど。 6. 危機管理におけるマーケティング戦略の策定とその分類 危機管理における戦略の策定は、それ自体が複雑で時間のかかるプロセスです。 マーケティング戦略は、多くの負の環境要因に耐えなければならない市場での組織の行動を決定するため、組織の指針となる活動の XNUMX つです。 マーケティング戦略の目的は、市場で最も有利な地位にある組織を占有することと、この地位を確実に達成するための一連の措置を講じることです。 この目標は、一般的にマーケティング戦略の基本と言えます。 それに加えて、他のタスクを設定できます。これらのタスクは動的であり、戦略を実行する過程で、実際の市況に応じて調整されます。 その形成におけるマーケティング戦略は、4つの主要な段階を経ます。 1) 組織のマーケティング機会の分析 - 組織の長所と短所、問題の市場で機能することによる利点、考えられる脅威とリスクの評価。 2）機能する市場の選択-市場のプラス面とマイナス面、その消費者構成、組織が専門とする製品の必要性、そしてもちろん、需要と供給の分析を考慮します。 3) マーケティング プログラムの主な規定の開発 - 価格設定ポリシーの形成、商品を市場に投入する方法とその後の流通、商品の販売管理の組織化、広告キャンペーンの決定。 4) マーケティング プログラムの承認と実施 - 組織の危機管理と全体的な戦略の観点から、生成されたプログラムの実証。 危機対策管理の分野ではマーケティング戦略を検討する必要があるため、それらは危機対策戦略全体の中で重要な位置を占め、組織が危機から抜け出す方法の問題で決定的な役割を果たすことが多いことに注意する必要があります。 マーケティング戦略は、機能によって最も便利に分類されます。 以上のことを踏まえると、次のように分類することができます。 1.市場戦略： 1）より大きな市場シェアを占めることを目的とした戦略。 2) 競争上の優位性を得る (獲得する) ことを目的とした戦略。 3) 新しい市場の開発に関連する戦略。 市場戦略は、市場における組織の持続可能で最も有利な地位を達成することに焦点を当てています。 市場における組織の位置を評価するための主な基準は、この市場でのシェアです。 2. 統合戦略: 1）マクロ経済戦略; 2) ミクロ経済学; 3) 地域; 4) 業界内。 5）交差; 6) 生産部門の戦略。 7) 非生産領域の戦略。 3.危機対策戦略： 1）破産を防ぐことを目的とした戦略。 2) 危機的状況を克服するための戦略。 3) 危機の影響を排除するための戦略。 4. 生産要素戦略: 1) 生産要素の戦略; 2) 財務要因の戦略; 3) 投資要因の戦略; 4）人的要因の戦略。 ５）情報因子の戦略。 上記の戦略（統合、危機対策、生産要素戦略）は、本質的に、計画された深刻な変革のための社会経済的および法的基盤の準備です。 5. マーケティング戦略: 1) 商品; 2）価格; 3）ブランド; 4) 広告。 もちろん、これは既存の戦略の完全なリストではありません - これらは主なタイプです。 また、組織の規模、市場構造などに応じて戦略を区別することもできます。 7.危機管理におけるマーケティングツールの使用 マーケティングは、市場環境を監視し分析するためのシステムであるだけでなく、管理システムでもあります。 もちろん、これは組織の優先管理構造ではありませんが、危機管理の段階に応じて、特定のマーケティングツールが使用されることに注意してください。 これに照らして、危機前の管理、危機および危機後の管理の 3 つの主要な状態を区別することができます。 1. 危機前の管理。 この段階でのマーケティングの主なタスクは、危機的な状況を防ぎ、基本的な戦略計画を立てることです。 主なコントロールは次のとおりです。 1）危機の防止を目的とした戦略。 2) 組織の戦略計画、事業計画、広告キャンペーンの準備。 ３）基本的なマーケティング戦略（市場とマーケティングによる戦略）の形成。 4) 労働を刺激し、やる気を起こさせるプログラムの開発。 5) ビジネス環境の状態とリスク要因の診断。 6) 意思決定プログラムの開発。 Такие методы позволяют исследовать основные социально-экономические тенденции, получать опыт, который в дальнейших периодах обеспечивает более быстрое и эффективное реагирование на возникновение различных ситуаций на рынке и с помощью различных средств управления позволяет избегать негативных последствий. 2.危機管理。 主な目標は、できるだけ早く、できるだけ痛みを伴わずに危機から抜け出すことです。 コントロール: 1) 危機を克服するための危機対策戦略とプログラム。 2）組織の状態に対する危機の悪影響を減らすことを目的とした戦略。 3) 特定の状況ごとに作成された計画と戦略 (危機が十分に深刻な場合)。 4）コストを最小限に抑えるプログラム。 5）最も不安定な構造の診断。 マーケティング管理の分野では、状況に応じたプログラムが優先されます。これは、特定の条件により適応し、より効果的であるためです。 3.危機後の管理。 組織のリハビリと安定化に重点が置かれています。 1) 安定化プログラム; 2) 問題領域の更新を目的とした戦略。 3) 組織の強みと弱みを評価し、新しい市場機会を探すことを目的とした戦略。 4) 革新的な事業構造。 危機管理において重要な位置を占めるのは、情報伝達構造などのマーケティング ツールです。 情報は現在、管理、特に状況のタイムリーで正確な評価が非常に重要である危機対策管理において主導的な地位を占めています。 マーケティング自体が市場調査を意味するので、危機対策戦略が開発され、受け取ったデータに基づいて決定が下されるため、受け取った情報の品質がそもそもあることは明らかです。 Коммуникация これは、接続が確立されるための情報フローの方法です。 危機管理では、コミュニケーションは、主にマーケティングサービスのために、情報を評価および移動する手段です。 より正確には、コミュニケーションは情報を扱うための主要なマーケティングツールです。 外部タイプのコミュニケーションが主に使用されます-市場構造、メディア、および人口との直接の相互作用。 もちろん、内部コミュニケーションもあります-これらは組織の部門と部門間の関係です）が、優先順位は依然として外部のものに属しています。 情報を扱う際には、その使用方法と処理方法が非常に重要です。 使用効率は、技術的手段と最新の開発を備えた組織の機器に依存します。これにより、処理時間が大幅に短縮され、取得されるデータの品質が向上します。 危機対策管理では、行動の正確さと方向性が情報の信頼性と適時性に依存するため、効果的なコミュニケーションの役割が劇的に高まります。 危機管理におけるマーケティングツールについて言えば、最も一般的で効果的なコミュニケーション手段として広告に言及することは間違いありません。 広告は、市場で機能する一種のコミュニケーションであり、商品の主な特性（もちろん、最もポジティブなもの）に関する情報を提供することにより、消費者に商品の移動を保証します。 広告は生産者と消費者の関係を確立し、それによって生産と市場の関係の発展を確実にする管理の手段となります。 8.F.D.ルーズベルトの「ニューディール」-アメリカ経済を危機から脱するためのプログラム ニューディールの主な条項を明らかにするためには、当時のアメリカ経済を概観する必要があります。 В 1920-х гг. наблюдался повышенный рост объемов промышленности и торговли в Америке. Однако стояла существенная задача - не хватало средств для обращения. В 1929 г. наличная сумма составила 1910 млн. долларов - при том, что объемы ВНП равнялись 104 млрд. долларов. Для того чтобы хоть както ускорить процесс оборачиваемости денежных средств, стали использоваться различные методы, наибольшее распространение среди которых получил потребительский кредит. Однако это лишь усугубило ситуацию, так как банки выдавали кредиты, не оставляя резервов. В результате 29 октября 1929 г. разразился кризис, получивший название "Великая депрессия". Обанкротилось свыше 2 000 банков с общим объемом вкладов около 2,8 млрд. долларов. ВНП США упал с 104 млрд. долларов до 56 млрд. долларов всего лишь за 4 года - с 1929 по 1933 гг. 1932 年、F. D. ルーズベルトが率いる民主党が大統領選挙に勝利しました。 彼は、ニューディールと呼ばれる一連の改革を国に提案しました。 国の経済状況は、信用および金融部門の改革の必要性が明らかであるようなものでした。 ルーズベルトの提案で、「緊急銀行法」が議会に提案されました。 その要点は次のとおりです。 1）銀行は連邦準備制度から融資を受けました。 2) 状態が「健康」と評価された場合にのみ、銀行の開設が許可されました。 3) 財務大臣は、預金の取り立てを防止する権利を与えられた。 4) 金の輸出禁止が導入された。 5) 特別法令が導入され、米国市民は 100 ドルを超える金準備を引き渡さなければならなくなりました。 6）同時に、金に裏打ちされていない新しい紙幣の発行が許可されました。 7) これに続いて、F. ルーズベルト政権は、米国と他の国との間で流通する金に禁輸措置を課しました。 16 年 1933 月 1934 日、銀行法が採択されました。その根拠は、銀行の預金機能と投資機能を分離することでした。 連邦預金保険公社は、この法律に基づいて設立されました。 80 年の初めまでに、米国の銀行の約 10% が預金に保険を掛けていました。 法律は次のように定めています。最大 100 ドルの預金は 10%、50 から 75 ドルまで - 50%、50 ドル以上 - XNUMX% の保険の対象となります。 1934年41月はドルの切り下げが特徴で、金の含有量がXNUMX％減少しました。 ニューディール改革システムの特別な立場は、文民資源保護隊の設立に属していました。 F.ルーズベルトの提案で、議会は失業者の都会の少年を森林地帯で働くように送ることに関する法律を可決した。 1933 年の初夏、250 歳から 18 歳までの 25 万人の若者のためのキャンプが建設されました。 1935 年までに、キャンプは 500 倍になり、最大 XNUMX 万人になりました。 Общее количество побывавших в них - свыше 3 млн. американцев. В результате были созданы лесонасаждения - высажено 200 млн. деревьев, построено значительное число мелиоративных сооружений, мостов и многое другое. 産業復興法も注目に値する。 それによると、あらゆる業界の起業家が自発的に集まり、「公正な競争の規範」を開発するよう招待されました。 1) 生産規模を確立する。 2) 賃金水準と労働日の長さを決定する。 3) 個々の競合他社間で販売市場を分配します。 産業復興法も労使関係に影響を及ぼしました。 1）労働者は労働協約と労働組合に参加する権利を与えられた。 2）XNUMXつの主要な作業条件が定義されています。 a) 週 12 ドルから 15 ドルの最低賃金。 b) 8 日の最大勤務時間 - XNUMX 時間。 c) 児童労働は禁止されています。 В "Новом курсе" рассматривались также и аграрные вопросы. Правительство предложило фермерам сократить посевные площади и поголовье скота, но при этом гарантировало выплату процентов с фермерской задолженности на сумму не свыше 2 млрд. долларов. 農業政策では、「ニューディール」も 1938 年の法律で実施され、「常に通常の穀倉地帯」という概念が導入されました。 1）余剰製品を破壊するのではなく、保存し、まだ販売されていない農産物のために農民に前払いをすることによる価格維持の実施。 2) 輸入プレミアムを発行して農家を奨励し、小麦、綿花、その他の商品の輸出を国外にダンピングする政策。 F. D. ルーズベルトは、リバー バレーの特別行政を創設する必要性を米国議会に納得させることができたという事実を特に誇りに思っています。 テネシー (TVA)。 この広大な地域の状況は嘆かわしいものでした。 国営企業 TVA は、（水力発電所のカスケードの建設に基づいて）発電を組織し、土壌侵食に対処し、大規模な森林プランテーションを実施しなければなりませんでした。 TVAの結果: 1) テネシー州に以前存在していた 20 つのダムに加えて、さらに 5 のダムを建設する。 2）川でのナビゲーションの作成。 3) 地域の人口の収入の増加。 4）農業、土壌、森林の改善。 1933 年のアメリカ経済の回復に続いて、連邦支出の構造に劇的な変化がありました。初めて、社会予算が連邦政府レベルで登場しました。 ルーズベルトのチームは、ニューディール改革を実施することで、国の経済を再生し、そのような危機を取り除くことを望んでいました. しかし、これらの目標の完全な達成について話すことは不可能です。 9.L.アーハルトの改革の危機対策の方向性 ルートヴィヒ・エアハルト (1897-1977)、科学者、政治家、FRG の第 600 代首相は、当然のことながら「ドイツの奇跡の建築家」と呼ばれています。 戦後の西ドイツの経済状態は非常に悪い状態でした - ほぼすべての産業が破壊され、財政状態は一般的にひどい状態でした. 流通する貨幣の量は、現金商品準備金の何倍にもなりました。 インフレ率は戦前の XNUMX% に達しました。 さらに、住宅危機は悪化した。 このような状況下で、L。アーハルトは、国を最も深刻な経済的および社会的危機から脱却させることを目的とした改革を開発し、実行しました。 危機対策改革の理論的基礎は、L。アーハルトによって開発された「社会的市場経済」の概念でした。 L.エアハルトは、社会を形作ることができる「構成」、「統治」、「規制」の力としての強い国家の考えから出発しました。 国家は経済プロセスに積極的に参加したが、介入の方向性と性質は、権力の立法制度によって保護された生産手段の私的所有に基づく市場経済の形成に厳密に焦点を合わせていた. 州は、困難に直面している産業、特に石炭や電気産業、冶金産業に支援を提供しました。 投資家と起業家には税制上の優遇措置が与えられました。 1948 年 40 月、通貨改革が実施されました。 目標は、減価償却されたお金を取り除き、ハード通貨を作成することでした. 政令により、新しい通貨、ドイツマルクが導入されました。 各居住者は 1 点を受け取りました。 利用可能な貯蓄と現金の半分は 10:1 の比率で交換することが許可され、残りの半分は凍結され、20:14 のレートで交換されました. 最終的に、マネーサプライのサイズ (現金と銀行預金) XNUMX倍以上減りました。 その後、価格改革が実施されました。 経済構造と価格政策の原則に関する法律に従って、価格は自由に設定され、資源の行政分配と、以前は経済関係を規制していた多数の規範文書が廃止されました。 しばらくして、信用政策や税制、独占禁止法、反カルテル法などに関する法律も採択されました。 L. エアハルトは、世界市場におけるドイツの地位を強化するために断固たる措置を講じました。 そして彼は成功しました - 輸出はほぼXNUMX倍になりました。 国内市場に関しては、外部の競合他社からそれを保護するための措置が取られました。 中小企業の発展に多くの注意が払われました。 ドイツの危機を克服する上で、指示的な（契約上の）計画も積極的な役割を果たしたことに注意する必要があります。 研究者によると、成功の基礎は次の要因にありました。 1) 蓄積された経済学のすべてのストックを使用したプランナーの高度な準備。 2) これらの計画を実施するための方法とツールの選択における複数の選択肢、ドグマの欠如、およびアプローチの狭さ。 3）採用されたプログラムを意図的に実施した専門的な国家機関の堅固さと一貫性。 4) выработке широкого национального согласия в отношении главных целей социально-экономического развития на ближайшую и долгосрочную перспективы. Антикризисные реформы, проведенные Л. Эрхардом, не имели бы такого успеха без активной поддержки общественности, участия граждан в процессе принятия и реализации решений по социально-экономическим вопросам. В соответствии с законом, в ФРГ был создан экспертный совет по перспективам общего экономического развития ФРГ, который разрабатывал необходимые исходные предложения для принятия правительством хозяйственно-политических решений. 10. 最大企業クライスラーにおけるリー・アイアコッカの活動 クライスラーの取締役会会長である著名なアメリカ人マネージャーのリー・アイアコッカは、1980年代初頭にその事実で有名になりました。 米国の自動車産業で活動している「ビッグスリー」企業のXNUMXつを崩壊から救った。 まず、リー・アイアコッカの活動開始時の会社の状態を総合的に評価する必要があります。 上層部の管理構造には、組織の一貫性と基本的な規律がありませんでした。 意思決定や会議の開催などを行う一貫した管理システムはありませんでした。また、財務管理システムもありませんでした。 これらすべての結果として、不確実性と対立の精神が従業員の間で支配されました。 さらに、産業秘密の保存を管理することができなかったため、かなり大規模な産業スパイが発生しました。 同社は別の大きな問題に直面しました。それは、ディーラーからの注文の欠如です。 工場のフロアには新車を収容するのに十分なスペースがありませんでした。同時に、企業の現金は急速に減少していました。 アイアコッカは、金融の専門家を探すことからキャリアをスタートさせました。 彼らはジェラルド・グリーンヴァルトになりました。 しかし、Greenwaldはより高い地位を申請し、彼の代わりに申し出ました。 彼の最高財務責任者だったスティーブ・ミラー。 次に、Hal Sperlich が人事問題の解決を支援するために招待されました。 次のステップは、車の品質の分野で優秀な専門家を探すことでした。 Iacocca は、品質管理を専門とする Ford のチーフ デザイナーである Hans Matthias を雇い入れました。 XNUMX年半の間、彼はクライスラー企業の生産組織の規律を大幅に強化しました。 車の品質を向上させる上で重要な役割を果たしたのは、この分野の別の専門家、L. Iacocca の到着前にすでに会社に勤務していた George Bats でした。 Buts のために、特別な品質管理部門が作成されました。 製品の品質の問題に加え、物流サービスの確立を急ぐ必要がありました。 この作業のために、ポール・ベルグモーザーが招待されました。これにより、社内でかなり効果的な物流システムが作成されました。 次に、リー・アイアコッカがマーケティングの問題を取り上げました。 したがって、リー・アイアコッカの仕事は、非常に専門的なレベルのスペシャリストの緊密なチームを作成し、危機的な状況で複雑さを増したタスクを解決することでした. Iacoccaは、団結の原則、チームの選択への個人的な参加、それに強い関係を築き、独立性と相対的な自由を与えるという原則に導かれました。 第5回 危機管理のポイント 1.経営リスクの性質と分類 管理に関連するあらゆる活動が常に危険であることは誰もが知っていますが、程度の差はあります。 リスクの定義そのものが非常に多因子的な性質を持っており、まず第一に、それはそのような概念、つまり確率と不確実性に関連付けられています。 リスク は、生産に関連する関係における不確実性の状態を特徴付ける経済カテゴリーです。リスクは、組織が何らかの活動を行った結果、収入の一部を失う可能性としても理解されます。 組織の損失の大きさは「リスクの代償」であり、成功または追加の利益 - 「リスクの支払い」です。 リスクは、組織の活動の主要な結果の XNUMX つです。 経済的リスクがある場合、次の XNUMX つの結果が考えられます。 1）負の、その結果として損傷、損失-損失があります。 2）ゼロ; 3）プラス、これにより利益、利益 - 利益があります。 市場の需要と供給には制御不能で予測不可能な変動があります。 多くの場合、国の政治的不安定につながる公共政策の変更。 企業内での投資政策のプラスの効果が保証されているわけではありません。 管理の実践では、リスクの特徴があります。 1）リスクの正当性-基準レベル内にある確率。 2) リスク受容性 - 損失の確率と、損失が特定のしきい値を超えない確率。 3) リスクの程度 - リスクの大きさとその確率。 高、中、低、ゼロの XNUMX つの度があります。 4）リスクのレベル - リスクソリューションの実装および準備のコストに対する損害額の比率によって決定されます。 ゼロから XNUMX まで測定されます。 値が XNUMX より大きい場合、リスクは不当であると見なされます。 5）リスク確率-0から1の範囲で測定されます。一般に、各タイプのリスクには確率の上限と下限があります。 以下は経営リスクの例です。 1) 財務リスク: ほとんどの場合、金融危機、為替レートの下落、およびそのような状況が発生する可能性による有価証券の収益性の損失の量で表されます。 2）投資リスクは、投資された資金の収益と収入の受け取りの不確実性にあります。 3）会社の発展のマーケティングリスクは、市場シェアの喪失、売上高と利益の低下に表れています。 4) 生産リスクは、材料の不足、設備のダウンタイムなどの不測の事態により、現在のコストが事業計画を超えた結果として発生します。 国の社会経済発展の最も一般的なリスク。 経済的: 1) 国家の富の喪失。 2) 国の競争力の低下。 3) 経済の投資魅力の低下; 4）一人当たりGDPのシェアの減少。 5) インフレ率の上昇。 社交： 1) 人口の教育レベルの低下; 2) 人口の物質的安全性の低下; 3）人口の死亡率と罹患率の増加。 4) 困難な人口状況。 環境： 1）環境汚染; 2) 土壌侵食、森林伐採。 政治： 1) 国家紛争の脅威; 2）モラトリアム。 これらのリスクの多くは、我が国経済の危機的状況に対応しています。 企業の活動の過程で最も頻繁に再発するリスクがあります。 これらには以下が含まれます： 1) 国内の好ましくない政治的および経済的雰囲気に関連するリスク。 2) 科学的可能性が低下するリスク。 3) 企業の威信を失うリスク。 4）製品の品質が低下するリスク。 5）人的資源の損失のリスク。 6）外的要因の変化のリスク。 7）可制御性を低下させるリスク。 リスクの分類を表 1 に示します。 表1 リスク分類
2. 危機管理リスク管理 危機的状況は膨大な数のリスクを生み出します。これらのリスクは、内容、起こり得る損失の規模、発現の原因において非常に多様です。そのためには、リスク管理の専門家である経験豊富な「リスクマネージャー」が関与するリスク管理体制を構築する必要があります。 リスク管理の最もわかりやすい例は、リスク管理の決定を策定および実施するプロセスであると考えられています。 不確実な状況下で行われるが、結果を達成する確率が既知である決定は、危険であると見なされます。 目的のある管理プロセスには、論理的な順序で管理機能を実装することが含まれます。 管理リスクは、組織的、経済的、情報的、時間的、法的および社会的パラメーターを持つ目的のある管理プロセスによって調査されます。 情報の側面は、不確実性の原因と事実に関する情報の変換、製品の生産や販売などのプロセスにおける不確実性の条件の実施の可能性のレベルに関する情報の変換に含まれます。 次に、この情報は、パフォーマンスのレベルまたはリスク下でのパフォーマンスの非効率性の指標に変換されます。 また、生活の社会的および環境的条件に対する活動の悪影響に関する情報も受け取ります。 リスク管理プロセスを特徴付ける機能とコントロールについて学習します。 リスクの高い決定を開発および実装するプロセスの段階について話しましょう。 それらの主な役割は、新しいリスク源の出現と既知の要因の研究を防ぐために、内部および外部環境の監視に関する作業を含む情報分析によって占められています。 状況を診断するようなものもあります。 解決すべき問題の詳細にもよりますが、主な作業量は、リスク逸脱の原因を調査することです。 管理プロセスの段階としての決定オプションの開発は、各決定オプションについて、リスクの可能性のある否定的な兆候の限界が研究されるという事実に基づいています。 意思決定段階には、許容可能なリスクのパラメーターの正当化と責任システムの開発が含まれます。 そして最終段階は、当然のことながら、組織化と実装です。その主な任務は、リスク解決策を実装することです。リスクパラメータの逸脱をタイムリーに監視し、調整することが多くの場合不可欠です。 リスク管理で使用される基本的なコントロールもあります。管理戦略は、企業リスクマネージャーのタスク、機能、目標を確保し、検討することを目的とした行動です。リスク決定を選択する基準は、販売量、コスト、インフレ、価格の変化に応じて合法性の境界を決定します。リスク損失を最小限に抑える方法と手段の特定。これには、危機管理において必須となる保険やその他のさまざまなリスク保護が含まれます。そして最後に、リスク管理コストとの関連で、達成された損失レベルの有効性が評価されます。 したがって、リスク評価は有効性評価の一部であると結論付けることができます。 組織を管理すると、組織と管理のつながりが生じます。これらには、予測やリスク評価、コンサルティング サービスなどが含まれます。最も簡単な解決策は、企業にリスク管理職を導入し、主要な種類のリスクを管理するための活動を調整する組織を創設することであると考えられています。 危機管理における非常に重要なことは、リスク状況の管理におけるプロフェッショナリズムを獲得することです。 多くの場合、リスクのレベルは、市場や経済全体の発展よりも、管理者の知識、直感、経験に依存します。 リスク管理を成功させるには、次のことが必要です。 1）情報技術の発展における世界的なトレンドに対応する情報支援システム。 2) 職員の管理教育。 3) 専門的なスキル; 3. 投資リスクの評価方法 ロシアにおける危機管理の最も差し迫った問題は、投資プロセスの開発です。 現時点では、外国人投資家が国内の投資構造に不信感を抱く傾向があります。 経済の安定化のプロセスは、信用資源の必要性を引き起こします。 現在、投資環境の研究によって重要な役割が獲得されています。その定量的指標は、経済に投資された資金を失う可能性を特徴付ける投資リスクです。 投資リスク評価は、潜在的な投資家が投資対象の状況を想像し、その開発の方向性を予測できるようにするために、主に必要です。 投資環境を評価する方法のグループはかなり多数あります。 そのうちのXNUMXつを指定しましょう。 統計分析。 ここで、リスクのレベルは通常、分散 (平均期待値) と可能な結果の変動 (変動性) の XNUMX つの基準によって測定されます。 同時に、分散は可能な平均結果を測定し、組織の財務リスクを評価する場合、それは真の財務結果の二乗偏差の加重平均です。 一方、変動は、実際の平均値からの期待平均値の偏差の程度と尺度を反映します。 金融リスクの要因分析。 この分析は、分散型と非分散型の XNUMX つのグループに分けられます。 分散リスクは、投資対象の開発オプションの数、競争のレベル、締結された契約数および受注数によって評価されます。 分散されていないリスクは、ローンの銀行金利、インフレの存在、および国の全体的な発展によって評価されます。 金融安定性、事業活動の係数が計算され、倒産の確率も決定されます。 専門家による評価方法。 欧米企業が開発した評価方法: 1) 社会政治的。 2）外部の国際収支。 3) 経済的。 最近では、ロシア地域の危険因子が評価されることがよくあります。 領土の違いは、個々の地域の特性、国家的、社会的、政治的、経済的な違いを客観的に反映しています。 この問題に応じて、表2の形式で提示されているロシアの地域投資リスクの要因を特定することができます。E.M。教授が編集した危機管理に関する教科書でも同様の表を見ることができます。 コロトコフ。 表2 ロシアの地域投資リスクの要因
その結果、新しい経済的結びつきは、リスク評価によって決定される、それらの実施のための新しいメカニズムも引き起こします。 4.危機管理における投資決定を行うための基礎としての投資プロセスの状態の特徴 今日、投資額は、国家経済の持続可能な発展の最も重要な指標です。 それにもかかわらず、1990 年代には、生産の減少率をも上回る、信じられないほどの投資の減少がありました。 つまり、1995 年には、1990 年と比較して、国内総生産 (GDP) が 38% 減少しました。 一方、固定資本への投資額は、同じ年に 69% 減少しました。 1997 年には、同じ 1990 年と比較して、GDP の減少は 40% であり、同じ期間の固定資産への投資の減少は 76% でした。 したがって、1990 年代のこの分野の投資分野における状況は、危機として特徴付けられるべきです。 その期間のロシアの投資危機は、多くの要因によって引き起こされました。 1) 蓄積の絶対量の大幅な減少; 2) GDP に占める割合の大幅な減少。 3）生産拡大を目的とした企業の利益の分配の減少。 4) 固定資本への投資の資金調達も大幅に減少しました。 1990年代の商業構造では、人口や銀行でさえ、経済の実際のセクターの開発に投資したのではなく、次のことに投資したという事実によって特別な役割が果たしました。 1）貿易および仲介活動。 2) 金融; 3) 外貨の購入。 この状況の理由は、工業生産の収益性が最も低かったためです。 したがって、今日の主なタスクは、経済のセクターの利点を確立すること、つまり、生産への投資に最も有利な条件を作成しようとすることです。 次のような要因に注意する必要があります。 1) 政府レベル間の財務管理機能の分割。 2) 金融政策の分野における地域の独立性を高める。 3）財源の分散型基金の役割を増やすことは重要な役割を果たさず、国の現在の経済状況に対する財政的影響の増加につながらなかった。 金融活動を分析する際には、金融投資と資本形成投資を明確に区別する必要があります。 資本形成投資において、設備投資は重要な役割を果たします。 も存在します： 1) 特許、ライセンスなどの無形資産への投資。 2) 土地区画および自然管理施設の購入のための運転資金への投資。 3) 大規模な修理の費用。 投資の必要性を決定する理由のグループがあります。 1）新築; 2) 再建と技術的再装備; 3）拡張。 ロシア経済のネガティブな瞬間を克服するために、危機対策投資戦略を作成する必要があります。 投資プロセスを管理するときは、次のような重要な現象の研究に依存する必要があります。 1) 投資目的。明確に記載する必要があります。 2）優先順位に従って選択される投資対象。 3) これらの機会を考慮して特定すべき投資源。 これらの一見基本的ではあるが必要な条件は、国家の反危機投資戦略の主な課題の解決に貢献するはずです。 5. 財源が限られている状況での投資資金の調達先 投資資金源の探索は、長い間、投資活動に関連する最も重要な問題の XNUMX つです。 ロシアでは、開発の現在の段階で、この問題はおそらく最も深刻で緊急のものと言えます。 投資プロセスの資金調達システム全体は、投資活動の資金調達の一連の方法、ソース、および形式で構成されています。 現代の状況では、投資資金の多くのソースが形成されています。 主なものをリストします： 1) 企業の純利益; 2) 減価償却費; 3）さまざまなレベルの予算からの資金。 4）企業の農場での埋蔵量。 5) 銀行システムによって蓄積された資金。 6）国際機関や外国人投資家から融資やクレジットの形で受け取った資金。 7）証券の発行から受け取った資金。 一般的に、現在、すべての資金源は通常、予算または集中型と予算外または分散型に分けられています。 一元化されたソースは次のとおりです。 1) 連邦予算基金; 2）連盟の主題の予算からの資金。 3) 地方予算の資金; 4) 予算外資金等による資金 分散型ソースには、それぞれ次のものが含まれます。 1) 純利益; 2) 減価償却費; 3) 有価証券の発行による資金。 4) 信用資源等 投資リソースのソースもXNUMXつのグループに分けられます。 1）すべてのレベルの予算からの予算融資。 2) 企業の自己貯蓄; 3) 外国投資; 4) 人口の節約。 これらの各グループをより詳細に検討し、基本原則として、投資への投資の増加の可能性を評価してみましょう。 1) 今日、投資プログラムの資金調達にあらゆるレベルの予算を使用することは、非常に問題があります。 1990 年代後半には、予算から資金調達された固定資本への投資が着実に減少しました。 資金の特に顕著な減少は、連邦予算を犠牲にしていた。 2）企業の自己資金の蓄積は、実際にはほとんど発生しません。 これにはいくつかの理由があります。 それらのXNUMXつは高インフレです。 このため、企業の減価償却費と運転資金の減価償却があります。 現在、多くの企業は、生産量を維持するのに十分な資金を持っておらず、技術的な再設備や生産量の増加のためにさらに多くの資金を持っていません。 そしてもちろん、これは投資資源の蓄積に必要な生産の減少と利益の減少につながります。 今日まで、企業の運転資金のほぼ 80% は商業銀行からの融資によって確保されています。これは、利益のほとんどが銀行の利子の支払いに使われているという事実につながります。 3) 多くの政治家や経済学者は、投資プロセスを復活させる機会を外国投資の誘致と結びつけています。 現在、一方では、ロシアの企業や組織への外国投資の量が増加しており、他方では、直接投資の割合は年によって35%から67,7%まで変化しています。 現時点では、外国人投資家は輸出志向の産業に投資することを好みます。 外国人投資家にとって、貿易、産業、公共ケータリングは依然として最も魅力的です。 ほとんどすべての外国投資はリスクが高く、時には短期的であることに注意する必要があります。さらに、外国投資家の行動は、政治的、経済的、心理的要因の影響に大きく左右されます。 4) さまざまな情報源によると、国民の貯蓄額は最大 20 ～ 30 億ドルと推定されています。しかし、残念ながら、これらの貯蓄のほとんどは国民によって現金で保管されています。市場経済では、銀行システムは現金貯蓄の分配において重要な役割を果たします。したがって、当然のことながら、銀行は貯蓄するだけでなく、貯蓄を効果的に機能させるメカニズムを信頼すべきであると国民を説得できなければなりません。 6.投資プロジェクトと企業の魅力を評価する方法 投資プロジェクトを評価するための方法。 投資に関する経営上の意思決定の基礎は、プロジェクトの運用開始後の投資額と現金収入（年間）の比較です。 投資の規模と将来の現金収入を比較するには、投資プロジェクトの結果としての資金の流入と流出の時間を考慮する必要があります。これには、支払いフローを割り引く手順を実行する必要があります。 表 3 は投資資金調達源の分類を示している。 表3 投資資金源の分類
投資プロジェクトを比較するすべての方法は、さまざまな情報の入手可能性に基づいています。 この情報は、特定のアクションの結果として取得できます。 1) 提案されたプロジェクトから予想されるキャッシュフローの金額を見積もる必要がある。 2) 将来の現金収入の割引率を決定する必要があります。これは、投資家がプロジェクトから期待する収入を反映する必要があります。 3）次に、各フローの割引価値を計算する必要があります。これは、合計すると、割引所得の累積価値が決定されると予想されます。 計算中に得られた値は、投資時に削減された資金と投資からの収入額を特徴付けます。 これで、この値を投資の規模と比較できます。 4）そして最後のステップは必要な投資を計算することです。 これらの各ステップは非常に複雑で時間のかかるプロセスです。キャッシュ フロー パラメーターと割引率の不確実性のレベルが高すぎるため、そのような推定の信頼性の程度は十分に高くありません。また、高水準のインフレと経済的不安定を考慮すると、事業計画の財務セクションを作成することも非常に困難です。事業計画を作成する際には、考慮すべき要素が数多くあります。いくつか挙げてみましょう: 1) 産業拡大の傾向を特徴付ける要因。 2) この市場における企業の地位を変える可能性と、新しい市場に参入する方法。 3）パートナーの財務能力の変化。 4) 物的資源および財源の追加量の利用可能性。 しかし、これらの要因でさえ、投資の必要性が国の経済的安全保障または環境問題の理由で決定される場合、二次的なものになる可能性があります。 投資方針の意思決定の基礎となる方法を検討してください。 国内および海外の文献で最も一般的なものは次のとおりです。 1) 投資の回収期間の決定 - 回収期間 - PP; 2）平均投資収益率の計算-AR; 3）正味現在価値の計算-NPV; 4）内部収益率の決定-IRR。 回収期間は通常、初期投資を回収するために必要な年数として理解されます。 以前は、このインジケーターが最も広く使用されていた方法でした。 その主な利点は、計算と解釈の容易さにあります。 また、この指標の欠点のXNUMXつは、回収期間を超えたキャッシュフローの影響が考慮されていないことです。 さらに、割引前のキャッシュフローが使用される場合、この方法では、累積収入が同じであるが、そのような収入の年々の分布が異なるプロジェクト間の差異は考慮されません。 回収期間を計算するための XNUMX 番目のオプションを使用する場合、割引キャッシュ フローが使用されると、この欠点は解消されます。 また、この方法は、リスクの高い投資について話すときに非常に積極的に使用されます。 次に、主な意思決定基準は、投資が報われる速度です。 回収期間は、投資された資金から追加の収入がまったく受け取られなかった期間を特徴づけます。 このような収益は、回収ポイントを超えた年数で発生する必要があります。 したがって、投資回収期間は、投資ライフサイクルの値、つまり投資プロジェクトが収入を生み出す期間と比較する必要があります。 この期間が計算された回収期間を超える場合、企業が固定資本への投資のために追加の収入を得る期間を決定する必要があります。 回収期間とライフサイクルが一致する場合、企業は隠れたコストの形で損失を被ります。 これは、投資した資金で収入を得ることができるという事実によるものです。 計算の原則に従った平均投資収益率の方法は、回収期間に非常に近いです。 これは、平均年間純利益を平均投資コストで割ることによって決定されます。 この方法の主な欠点は、キャッシュ フローの時間要素が考慮されていないことです。 残りの XNUMX つの方法は、初期投資の価値を、投資のライフ サイクル全体にわたる割引キャッシュ フローの合計額と比較することに基づいています。 キャッシュフローは純利益と減価償却費です。 割引価値を決定するには、最初に割引率を決定する必要があります。 投資計算におけるこの率は、検討対象のプロジェクトから得られる可能性のある収益性のレベルを表しています。 その後、投資のライフサイクル全体で発生した割引キャッシュフローの金額が決定されます。 この金額は、プロジェクトの初期費用と比較されます。 これは、これらXNUMXつの値の差である正味現在価値などの概念を意味します。 計算の最後に正の値が得られた場合、投資プロジェクトを受け入れることができます。投資のライフサイクル中の合計キャッシュフローが設備投資をカバーするため、企業の市場価値の増加により、望ましい投資収益率。 NPVが負の場合、望ましい収益率と投資をカバーできないため、プロジェクトは拒否されます。 以上のことから、割引率が高い場合、キャッシュフローの価値は、対応する期間のレシートと大幅に異なると結論付けることができます。 そのため、資金源が不足しているため、短期プロジェクトが優先されます。 内部収益率の計算は、正味現在価値と同じ方法に基づいています。 しかしここでは、投資収益率のレベルを決定するという別のタスクが提示されます。 この方法により、収入と支出の割引値がライフサイクル全体で等しくなります。 NPV = 0 の場合、IRR はキャッシュ フローの割引率に対応すると結論付けることができます。 ロシア経済の危機的状況を考慮すると、投資プロジェクトを評価する際に定量的手法を使用する有効性が低下していることに留意する必要がある。経済状況の不確実性は予測の質に影響を与えるため、投資を評価する際のリスクが高まります。インフレ率が高いと、将来のキャッシュ フローを考慮する必要性が説明されます。これらすべては、ここで説明した方法の使用を放棄すべきであるという意味ではなく、それらの使用にはより細心の注意を払って取り組む必要があることを強調しているだけです。 企業の投資魅力の評価。 世界の慣行に基づいて、提案されたプロジェクトの評価は、次のような必要なデータの存在下で実行されます。 1) キャッシュフロー; 2）バランスシート; 3) 損益計算書。 ヨーロッパとロシアの企業にとって、投資の主な指標は投資回収期間と総資産利益率です。 日本企業では、すべてが異なり、主な役割は市場での地位の戦略的評価にあります。 米国の投資活動を評価するために、通常、XNUMXつの指標が使用されます。 1）投資効率; 2) 残余所得。 投資決定のプロセスで使用される段階に関しては、現時点では主に XNUMX つの段階があります。 1) 投資額および資金源の特定; 2) 投資プロジェクトの実施による予想キャッシュフローの評価; 3) 企業の財務状況と投資活動への参加の可能性の評価。 1. おそらく、投資の魅力を評価する上で最も重要な段階は、企業の財務および経済活動の分析です。その助けを借りて、特定の企業の魅力と将来性が、利用可能なリソースを動員する可能性の観点から評価されます。 企業の財務状況を示します。 企業の財務状況は、資金配分の有効性、必要な財務基盤の利用可能性、和解の組織、および支払能力の安定性の評価に基づく概念とその特性です。 ご存知のように、財務報告データは財務状況を特徴付ける情報源として機能し、これらのデータは明確に定義された期間について評価されます。 企業の財務状況を評価するために作成されたさまざまな方法が非常に広く普及しており、これらは財務比率のシステムの分析に基づいています。 財務比率を使用する既存の方法は非常に多種多様ですが、それらの重要な主な違いは、次の状況によって決まります。 1）分析に使用される財務比率の多様性の程度。 2) これらの係数の影響を評価するための原則。 3）企業の財務状況の一般的な評価を取得する方法。 2. わが国に典型的な景気後退の文脈では、どんな困難な経済状況でも利益を上げ続ける企業に焦点を当てることが非常に重要です。 このような情報は、損益計算書に従って、一定数の前の期間の企業の利益のダイナミクスに基づいて取得できます。 3.同じレポートのデータに基づいて、商品、サービスの販売からの収益を増やすための係数の比率と資産の合計値が決定されます。 収益成長係数が資産成長係数よりも大きいことがわかった場合、企業リソースの使用効率の向上を安全に宣言できます。 逆に、資産の価値が売却による収入よりも早く増加した場合、結論は、資源の使用効率が低下したということです。 4. 自社の運転資金の有無は非常に重要です。 これらの資金の額は、流動資産と短期負債の差として決定されます。 自社の運転資本の存在は、企業の財務力とパートナーの信頼性を示す最も重要な指標です。 5.製造された製品の範囲の分析は、投資家にとって間違いなく興味深いものです。 このような分析は、そのコストのシステムにおける固定費と変動費の相互作用の観点から考慮されます。 総生産量の固定費が非常に高い企業は、販売量のわずかな変化の影響を非常に受けやすくなっています。 固定費 これらは、生産量が変化しても金額が変わらないコストです。 これらには、たとえば、施設の家賃、管理者の給与などが含まれます。 商品の販売量が減少した場合、固定費は同じ水準にとどまり、その結果、収益は収益よりもさらに減少します。 変動費は生産量と同じように変化します。 したがって、固定費が多い企業のビジネスリスクは、変動費が優勢な企業よりもはるかに高いと結論付けることができます。 6.企業の報告書では、期限内に返済されない損失、ローン、およびクレジットの存在、および必然的に延滞している債権および債務の存在に特別な注意を払う必要があります。 分析の次の段階は、企業の財政状態の評価です。 この評価は、財務比率のシステムを使用して実行されます。 それらのすべての多様性とともに、それらは財政状態を評価するためのそのような分野の指標を含むべきです。 最初のグループは流動性指標です。 XNUMX番目のグループ - 金融安定性の指標。 XNUMX番目のグループ - 事業活動の指標。 XNUMX番目のグループ - 収益性の指標。 特定の企業の財務比率を比較できる評価基準の選択と正当化は、特に問題となります。 まず第一に、技術プロセスの詳細と製造された製品の労働集約度のために、すべての企業の係数の値を統一することはできないことを考慮する必要があります。 このため、業界で最高の企業の指標または財務比率の業界平均値を使用する必要があります。 関連する指標に関する情報が利用可能であることにより、係数の各グループについて、対応する企業が属するカテゴリの評価を取得する機会が提供されます。 ここには XNUMX つのカテゴリがあります。 1) 平均以下のレベル。 2）平均レベル; 3) レベルは平均以上です。 このようなガイドラインが利用できない場合でも、財務比率を評価する際に、一定期間のダイナミクスを追跡し、変化の傾向を説明することは可能です。 次のステップは、XNUMX つの傾向に従って解釈することです。 1) 企業の経済状態を改善する好ましいもの。 2）不利であり、経済状況の悪化を引き起こす。 3) 中立: 財務比率が同じ位置に留まる場合。 プラスとマイナスのバランスを計算することで、企業の財政状態の変化に関する一般的な結論を得ることができます。 7. 危機管理の要素としての投資プロセス いかなる社会経済システムも、そのシステムが安定した発展状態になければならないという基本的な指標がある場合にのみ、最高の成功を収めることができます。 開発とは、企業の生活とその成長の強化と持続可能性を決定する新しい品質の獲得です。 経営の目標が新しい技術を習得することではない場合、企業は、それがどれほどうまく機能していても、競争力を失うリスクを冒しています。これに基づいて、より高品質で最低のコストで新しいタイプの製品を生産することが可能になります。 . 非競争性 -販売市場での地位の弱体化、製品の消費者数の減少、および利益の減少。 ごく最近、この問題は市場経済への移行段階にあったため、わが国の経済に特に関連していました。 ロシア経済における当時の状況の特徴は、製品の生産と競争力の一般的な低下、大多数の生産者の関心の欠如、および革新の実施でした。 国の経済の危機は、イノベーションの危機によって悪化しており、それは多くの要因に現れています。 1）イノベーションの創出と実施のプロセスの管理性を低下させる。 2) 資金源の欠如。 3) 研究チームの活動を縮小する。 これを念頭に置いて、革新的なプロセスを管理する問題の解決策を探すことは、危機管理の最も重要な目標です。 並行して、革新的な技術の開発の特徴と性質は、一般的な経済状況とその開発のパターンによって決まります。これは、革新分野の直接的な特徴です。 彼らの研究は、その起源の瞬間からイノベーション理論の枠組みの中で進められています。 エドワードデミングは有名なアメリカの経済学者です。 日本の業界全体は、彼の誕生、発展、そして世界的な成功のおかげです。 彼は「危機からの脱出」という本を書き、そこで彼は彼の企業経営プログラムを概説しました。 このプログラムは、「いくつかの成功は他の人にとって困難な問題を生む」というものです。 そしてデミングは14の有名な原則でその本質を定式化しました。 彼は、すべての企業の経営陣がこれらの原則に従うことを奨励しています。 それらのいくつかに名前を付けましょう： 1）商品とサービスの改善が一定であることを保証するよう努めます。 あなたの目標は、競争力を持ち、仕事を提供し、ビジネスを続けることです。 2) 既存の欠員のために人材を訓練するためのシステムを作成する。 3) 品質と生産性を向上させるために、生産とサービスのシステムを常に改善し、それに応じてコストを継続的に削減するよう努めます。 4) グローバルなトレーニングと自己改善プログラムを実施する。 5) すべての従業員が変更システムに参加していることを確認します。 6）効果的なリーダーシップチームを編成します。 実際には、これらの原則は、革新的な企業管理の効果的なシステムの形成に必然的に関連付けられています。 それらは会社が危機的状況に直面することなく首尾よく機能することを可能にします。 イノベーションサイクルに基づくイノベーションプロセスの構造を理解しやすくする理論的知識は、企業の革新的発展の目標と目的を理解するための重要な条件です。 J.シュンペーターは、革新理論の発展に最大の貢献をした優れたオーストリアの経済学者です。 前世紀の初めに、彼は経済発展の理論を発展させました。 彼の意見では、イノベーションは経済成長の基礎です。 彼によって開発された分類に従って、イノベーションは次のとおりです。 1）これまで消費者に知られていなかった新しい商品の生産。 新しい品質のこの良いものの作成。 2) この国のこの産業がこれまで代表されていなかった新しい販売市場の開発。 3）新しい原材料の供給源を見つけるか入手する。 4）科学的発見に基づいた、これまで業界には知られていなかった新しい製造方法の導入。 5）適切な再編成を実施する。 N. D.コンドラチエフは、大規模な市場サイクルの理論の著者です。 彼は、イノベーション理論の発展に多大な貢献をしたロシアの研究者の代表です。 N. D. コンドラチェフの理論の助けを借りて、経営分野の多くの専門家は、業界の不況の原因を研究し、革新的な資本更新を通じて危機を克服する方法を決定する機会を得ました。 研究開発 - 研究開発業務。 研究開発の初期段階では、理論的研究とさまざまな開発が行われました。 それらの実装の結果として、最高品質の新しい知識、アイデア、および有用な情報が現れました。 製品ライフ サイクルのフェーズ。 生産の技術開発の段階があり、その主な目的は、開発の結果を使用するための準備と必要な条件の提供であると考えられています。 ここでは、以下に依存する科学と生産の相互作用を観察します。 1) 新製品の導入および量産開始のタイミング。 2）イノベーションの発展のペース。 新製品の複製の段階もあります。本質は、特定の種類の製品で社会のニーズを満たすように設計された安定した生産です。 最後の段階は、市場が飽和に達する段階を示しています。 その後、販売量が減少し、需要が確保されます。 製品ライフサイクルの研究から生じる多くの結論を特定することが可能です。 イノベーションプロセスの戦略を検討する際には、これらの結論を念頭に置いておく必要があります。 1. 利益と販売量の変化の指標は、イノベーションの市場への導入の成功例を明確に示しています。 投資を必要とするすべての研究開発費を相殺した後でも、利益の増加は大幅です。 しかし、いずれにせよ、不確実性はイノベーションプロセスに内在するため、市場に導入されたイノベーションが失敗するリスクはかなりあります。 2.最初の成功は、紛れもなく新製品を開発する能力にかかっています。 しかし、その後の利益はマーケティングと生産のレベルに依存します。 8. 企業の革新的な可能性、危機管理におけるその役割 革新システムを形成するプロセスは、企業の革新的な可能性、つまり目標を達成する能力のレベルに影響されます。 これらの目標の実施は、高い利益を獲得し、市場での競争機会を増やし、生存の問題、特に危機問題を解決する方法の XNUMX つとして機能します。 企業が危機的状況をうまく回避すればするほど、企業の革新的な可能性は大きくなります。 企業の革新的な可能性を決定する管理上および技術上の要因があります。 1) 制御システムの状態。 2) 生産の発展のレベル; 3) 組織構造の種類 4) 現在の政策動向。 5) 変更の必要性と変更に対するスタッフの準備状況を理解する。 イノベーションの可能性のレベルを決定する要因は、次のグループに分類できます。 1) 管理の直接独立した対象としての革新プロセスの要因。 2) 環境要因。 3) 内部環境の要因。 このグループは、その開発を決定する複雑なシステムとしての独自の内部機能のセットです。 目標の設定、プロジェクトの開発、革新的なソリューション - イノベーション プロセスのこれらの要素は、ここで最初に強調されています。 構成は、企業の機能で構成されます。 これらの機会は、さまざまな側面で明らかになります。 1) 財政および経済状況; 2）管理の組織構造の位置。 3) 通信システムの組織的および技術的レベル。 4) 物質的で革新的な資源の価値。 5) 管理職のプロフェッショナリズムと決断力。 以下の表 4 に示す要因は、革新的な可能性の開発に強い影響を与えます。 表4 イノベーションの開発に影響を与える要因
革新的な企業の特徴: 1) 新しいアイデアの創造を担当できる特別なグループを組織する必要がある。 2) このグループは、情報源を検索する必要があります。 3) スタッフの創作活動の刺激。 4) マネージャーによる従業員の革新的な活動の奨励。 5) 厳格なイノベーション管理戦略。 これらの兆候を分析すると、最初のXNUMXつの兆候が会社の組織方針を特徴付ける場合、XNUMX番目の兆候は新しいアイデアの開発のための条件を作り出す革新的な戦略の必要性であることに注意する必要があります. イノベーション戦略は、起業家経営の原則と密接に関連しています。 リーダーには次のことが求められます。 1) 予見する能力; 2) 勇気とリアリズム。 3) 起業家的アプローチ。 4) 想像力; 5) イニシアチブ。 優先順位を決定する能力は、経営にとって最も重要な条件です。 マネージャーはイノベーション戦略に責任を負います。 管理の関連タスクは次のとおりです。 1) 管理の可能性を特定する。 2) 従業員の才能の可能性を定期的に見直します。 3) 管理者研修の目標を明確に設定する。 4) 適切なリソースを割り当てます。 イノベーション戦略には次の XNUMX 種類があります。 1) 適応型 - 市場で起こっている変化への対応として、会社が革新を使用しているという事実によって特徴付けられます。 これは、市場の状況でポジションを維持するため、つまり生き残るために行われます。 この戦略は、多くの場合、この組織が成功を収めるための確立された伝統的な方法に沿って、既存の製品、技術、市場のいくつかの変更と改善の助けを借りた取り組みの概念によって特徴付けられます。 この問題は、特定の業界で強力な地位を占めているにもかかわらず、通常のアプローチを放棄できていない企業が最も頻繁に直面する問題です。 適応戦略を持つ組織は、競争条件が比較的安定している場合にのみ、過去に成功へと導いた道を歩み続けることができます。 しかし、このアプローチでは、状況が劇的に変化した場合に問題解決方法を過大評価する方法はありません。 これは適応アプローチの危険性です。 2) 競争力 - ここではイノベーションが成功の出発点として使用されます。 イノベーションは、競争上の優位性を達成するための手段です。 この戦略は創造的なアプローチに基づいており、企業の革新的な環境のフィードバック分析が含まれます。 それは革新的な可能性の要因で構成されています。 この戦略には、問題を分析および解決する方法の分野での継続的な評価を通じて、企業の継続的な革新と改善が必要です。 このような戦略の最も明確な例は、韓国の複合企業サムスンです。現在、サムスンはコンピューター、トラック、建設機械、船舶など、幅広い製品を生産する 25 社で構成されています。サムスンは 2,5 年以上市場に参入していますが、最初はサンプルや他人の製品をコピーするだけでしたが、現在ではエレクトロニクスの分野で数多くの開発が行われています。その戦略の具体的な内容は、研究、開発、生産開発、有能な人材の訓練への集中的な投資です。毎年、彼らはこれらの目的に XNUMX 億ドルを費やしています。サムスンの戦略の一つは、単純な製品の組み立て工場を労働力の安い国に移転することだ。 学者は、組織の経験の XNUMX つのレベルを識別します。 1) 外部環境のレベル - 競合他社、消費者、条件; 2) 企業行動のレベル - 革新的な戦略と管理方法。 3) 問題を特定、定義、解決するための方法とプロセスのレベル (知識、文化のレベル); 4）前のXNUMXつを含む組織意識のレベル。 あらゆるレベルの組織経験を活用することを目標とする組織があります。 そのような組織は、多くの場合、失敗と成果を実験して分析し、結論を導き出します。 創造性の XNUMX つの重要な側面: 個人の柔軟性 - 現実の影響下で自分の行動を変える能力。 マネージャーは習慣を放棄し、行動の可能性を広げることができなければなりません。 リスクを取る意欲。 ここでの主なタスクは、マネージャーを失うことへの恐怖から解放することです。 9. 危機克服の条件としての革新的インフラの形成 先進国と発展途上国の経済政策の主な目的の 1 つは、革新的な構造の構築です。これらの構造の助けを借りて、経済状況を安定させることが可能です。これらは通常、以下を伴う経済不況の時期に作成されます。科学開発への予算配分の削減。今日では、科学技術パーク、テクノポリス、ハイテクセンター、ビジネスインキュベーターなど、このような革新的な構造物が非常に人気があります。 テクノパーク - 新しい仕事を提供し、新しい技術への生産の移行を促進します。 テクノパークは通常、次のように分類されます。 1) 研究 - 効果的な科学研究の必要性を満たす。 2）産業 - 雇用と産業施設の創出に従事しています。 3) 技術 - 小規模産業の組織化と科学的および技術的開発の成果の商業化を支援します。 ビジネスインキュベーターは、小規模な科学集約型企業の開発のために作成されます。 作成の理由を表 5 に示します。 表5 世界の実践においてビジネスインキュベーター、テクノロジーパーク、テクノロジーセンターを設立する理由
上記のすべての理由は、私たちの国に関連しています。 イノベーション プロセスの管理には、社会的メカニズムが必要です。 これは主に、イノベーション活動に内在する不確実性によるものです。 開発された革新的なソリューションの価格が高くなったり、新製品が市場で失敗したりするリスクは常にあります。 投資の非効率性は、商業的成功の可能性と密接に関係しています。 イノベーション プロセスをサポートする特別なプログラムを作成することで、この問題を解決できます。 革新的なインフラストラクチャは、次のことに貢献できる条件を作成するための組織、金融、信用、材料、および情報の基盤です。 1) 革新的な活動の開発のためのサービスの提供; 2) 資金の効率的な配分。 革新的な構造の作成は、国の経済発展のレベルに依存します。 このレベルが十分に大きい場合、ソフト化やサービングなどのプロセスを観察できます。 ソフト化 - 生産の非物質的および非物質的要因の役割の増加、社会の情報化。 サービング - ソフト化の概念と密接に絡み合っており、サービス部門の高度な開発を意味します。 変化する社会における革新的なインフラストラクチャは、科学が市場環境に参入し、科学技術分野で起業家精神を発展させるのに役立ちます。 その形成が市場インフラの状態によって決定されるのはこのためです。 イノベーション インフラストラクチャがリスクを分散する方向: 1) 革新プロセスの段階ごと。 2) ベンチャー参加者間。 3) 特定の地域に投資するリスクを軽減します。 4) 国と機関投資家の間。 第6回 危機管理の人的要因 1.危機企業における人事管理の特徴 効果的な人事管理は、組織や企業にとって最も重要なタスクの XNUMX つであることは間違いありません。 これは危機管理にも反映されています。 「人事管理」という概念そのものが比較的最近登場し、この問題に細心の注意が払われ始めました。 危機対応人事管理のトピックが実質的に触れられなかったことは明らかです。 堅実で合理的かつ明確な人事管理システムが求められる現代において、「労働力」の概念よりも「人的資本」の概念が優先されていることも注目に値します。 これは、知性、プロフェッショナリズム、自然なビジネスの資質などの従業員の特性の価値と重要性の増加によるものです。 従業員は単なる労働力ではなく、貴重な資本と見なされています。 危機企業の人事管理を特徴付けるためには、まず第一に、管理装置の構成を決定する必要があります。 研究者はこの問題について全会一致の意見を持っていません.ここにすべての管理職を含める価値があるか、または彼らが実行する機能の性質に依存します. しかし、ほとんどの場合、管理担当者には、完全または部分的に管理活動に従事している従業員が含まれます。 ここにはいくつかのカテゴリーの従業員がいます。 1. 開発のすべての期間および段階において、企業のすべてのシステムを完全に制御するトップ マネジメント (取締役、社長)。 2.中間管理職 - さまざまな部門や部門の管理に携わる従業員。 3. 代理人 - 副所長とマネージャーがいます。 副長官は、原則として、長官と同じ権限を有する。 リーダーは、危機対策を含む管理システムの主要人物です。 彼は下された決定に責任があり、代替手段を選択し、チーム全体の活動を指揮します。 危機の間、通常の機能に加えて、マネージャーは危機対策プログラムに従って企業と従業員の仕事を調整する必要があるため、管理負荷はXNUMX倍になります。 ただし、危機の際にうまく管理するためには（もちろんそれだけではありません）、マネージャーには専門家のチームが必要です。 これには、経済学者、弁護士、マーケティング担当者、心理学者、プログラマー、コンサルタントなどが含まれます。危機の間、彼らは最大限のプロフェッショナリズムと分析データを必要とします。 通常、提起された問題を解決する際、マネージャーは専門家の経験とプロフェッショナリズムに依存し、危機の期間中の作業チームを作成することがよくあります。 原則として、これは最も効果的であり、危機的な状況では重要ですが、目標を達成するための最も安価な方法です。 それとは別に、マネージャーに言及する価値があります。 現在、この概念はビジネス環境ですでに広く普及していますが、マネージャーは部門長の新しい名前であると多くの人が信じています。 「管理」自体の概念を考えると、次のような内容が含まれていることがわかります。 1) 市場調査 (需要、消費)、つまりマーケティングと予測。 2) 最小限のコストで製品を生産し、最大の利益で販売する。 3）人事管理。これは、社会学、心理学、および情報の分析と目標を達成するためのプログラムの開発における知識ベースの存在も意味します。 マネージャーは、単なるリーダーよりもはるかに広い概念です。 ほとんどの場合、組織にはマルチレベルの管理システムがあるため、ディレクターは実際には、従業員に個人的にタスクをもたらし、作業の実行プロセスを制御する機会がありません。 一方、多くの場合、高い資格（および場合によっては実務経験）を持つプロのマネージャーは、ディレクターよりもはるかに迅速かつ効率的に既存の問題を解決します。 したがって、実際には、マネージャーが会社で最も重要な人物であることが判明することがよくあります。 危機対策管理の問題では、危機対策戦略の実施に対する主な負担は、まさに管理スタッフにかかっていることを認識する必要があります。 どのような状況でも、マネージャーはスタッフと協力し、活動の結果はこの仕事の質とレベルに左右されることがよくあります。 したがって、管理スタッフの機能は非常に深刻なようです。 1) 個々の部門またはプログラム対象グループ内での特定の種類の作業の効果的な編成。 2）企業全体またはその部門（部門、部門、部門）の管理。 3) 部下に対するリーダーシップ。 4）あらゆるレベルの管理、作業の整理、最新の方法によるガイドなどの管理者。 生産要員 - これらは、選択された戦略とプログラムの直接の実行者です。 プロセスの速度と効率は、彼らの仕事に依存します。 危機の間、これらの労働者は危機対策プログラムの開発に参加せずに指示に従うだけであるため、作業のパフォーマンスを監視するための包括的なシステムを確立することが重要です。 これにより、不正確さやエラーが発生する可能性があります。 もちろん、どのカテゴリの従業員の役割も、密接な関係があるため、軽視したり、孤立させたりするべきではありません。 また、一部の活動は他の活動に基づいているため、すべての従業員がうまく機能する場合にのみ、活動の効果的な実施が可能になります。 危機企業の高度な管理を確保するには、開発された情報システムを整理する必要があります。 これは、タイムリーな意思決定、危機対策戦略の実施の監視などに必要です。 特定の状況における最も効果的な行動戦略の特定に関連して、リーダーのタイプの研究に多くの注意が払われています。 マネージャーのタイプを決定するために、アメリカの心理学者 R. Blake と D. Mouton は、リーダーのタイプのマトリックスを作成しました (このマトリックスを使用して、最初に仕事への態度を括弧で囲み、XNUMX 番目に人々に対する態度を置きます)。 ): 1. 独裁者 (9,1)。 ほとんどすべての注意が生産プロセスに集中している一方で、人員は生産力以外の観点からはほとんど考慮されていない管理スタイル。 これはオープンでタフなポジションであり、通常の条件下では、原則として良い結果をもたらしません。 しかし、多くの部下が混乱状態に陥る危機的状況では、このスタイルこそが唯一の真のスタイルなのかもしれません。
2. 民主党 (1,9)。 組織にはかなり自由な雰囲気があり、厳密に定義されたフレームワークと規範が暗黙のうちに表現されているか、わずかな割合で存在しています。 そのような行動は通常、状況と利用可能な手段にしっかりと自信を持っているリーダーによって特徴付けられます。 そうでなければ、あまりにも「緩い」環境は、労働生産性の低下につながり、その結果、組織全体の状況が悪化する可能性があります。 3. 悲観主義者 (1,1)。 危機が発生した場合、そのようなリーダーは、状況を克服する機会があったとしても、真剣かつ決定的な行動をとることはありません。 決してスタッフを励ますものではありません。 市場のダイナミズムと競争力が高いため、組織の危機が絶えず発生するため、このような立場は、特に現代の世界では非常に弱いものです。 4. オーガナイザー (9,9)。 おそらく、これはすべての観点から最も有利なスタイルです。 そのようなマネージャーは、非常にやる気があり、責任感があり、コミュニケーションがとれ、革新的です。 同時に、彼は他の従業員と緊密に協力して活動を行い、団体交渉での決定のための計画を作成および作成します。 残念ながら、上記のすべての要件を同時に満たすことができるマネージャーはごくわずかです。 5. マニピュレータ (5,5)。 このタイプは、現代の世界では非常に一般的です。 その主な方向性は、後者の利益を特別に考慮することなく、人材を使用して目標を達成することです。 そのようなマネージャーは、まず第一に、設定された目標の達成に焦点を当てており、それらを達成するための方法は社会的観点から特に考慮されていません。 現在、危機管理の問題に多くの注意が払われているという事実にもかかわらず、ロシアの企業におけるこの管理のレベルは、西側の企業に比べてまだ不十分です。 いくつかの理由があります。管理担当者の不十分なトレーニング、担当者の選択の問題、資格のある専門家の不足、外部からのコンサルティングサービスに頼らざるを得ないことです。 2. 危機対応人事管理体制 企業の人員 堅固で整然とした管理システムを必要とする深く複雑な構造です。 人事管理のプロセス自体は、人事の選択と配布を含むマネージャーの一連の行動です。 従業員の仕事の計画と整理。 人事診断; 彼の動きを説明します。 専門能力開発プログラム; 労働の動機付けと刺激、そしてもちろん、有利で安全な労働条件の提供。 上記のすべての措置に加えて、危機管理管理は、従業員の活動のための追加プログラムの存在を意味し、社会心理的要因も含まれます。 現代の状況では、安定した状態がほとんどの場合短命の現象である場合、変化する状況への従業員の迅速な適応、従業員の動機、および保証の提供の問題に特別な注意を払う必要があります。 新しい条件や要因の出現により、古いプログラムの枠組み内での問題の解決は非効率になり、環境の条件に対応する新しいプログラムを開発する必要があります。 一般に、危機対策人事管理システムは、一般管理とライン管理のサブシステムと、特定のタスクの実行を担当する個別の機能サブシステムの複合体です。 一般およびライン管理のサブシステムは、トップ管理職、上級管理職、および中間管理職によって表されます。 彼らは全体的な管理プロセスを実行します。 機能サブシステムは、次のタスクを実行するように設計されています。 1) 人員の選択と配分の管理。 2) 従業員のワークフローを計画する。 3) 動機付けシステムの管理。 4) 労使関係の管理。 5) 人材育成管理。 6) 社会的および法的基盤の管理。 ７）人事管理システムの情報支援。 一般に、管理システムの構造は、企業自体の特性 (規模、活動の性質、地理的位置、事業領域など) によって異なります。原則として、大規模な組織では、人事管理システムは非常に複雑で分岐していますが、中小規模の組織では、サブシステムは XNUMX つしかなく、一度に複数の機能を実行できます。 適切なレベルの危機対策人事管理を確保するために、マネージャーは、彼らと協力する際に人事戦略の計画と開発に注意を払う必要があります。 主な手順は次のとおりです。 1) 新入社員と専門家の誘致。 2) 新しいプログラムおよび技術の使用に関連する従業員の再訓練; 3) 保証システムの開発 (社会的、法的など); 4）企業の再プロファイリング中の従業員の雇用システムの編成。 近年、危機対応型人事管理の分野で人材マーケティングが注目されています。 社員の資質向上と人材育成を目的とした一連の施策です。 人事マーケティングで使用される主な方法は、狭い専門家のトレーニングのために、この企業の枠組みの中で教育機関を設立することです。 インターンシップと実習のために学生と大学院生を引き付けます。 さまざまな雇用サービスとの協力。 既存従業員の専門レベルを向上させるためのトレーニングシステムの開発。 スタッフリースの利用。 危機対策人事管理におけるもうXNUMXつの重要な方向性は、いわゆるプロフェシオグラムの使用です。これは、このポジションに必要かつ好ましい従業員の資質のラインです。 プロフェッシオグラムは、企業の機能の特定の段階で、特定のレベルの従業員 (資格) の潜在的なニーズを計画および予測するという点で非常に重要です。 組織文化なしでは企業は何もできません。それは企業の存在の一部です。 さらに、効果的な管理は静的な基盤の上に構築することはできません;企業の組織的および文化的基盤の分野で最新の開発を使用する必要があります。 現在、組織文化には主に XNUMX つのタイプがあります。 1) 起業家的 - 市場形態の管理が含まれます。 2) 参加型 - 民主的なスタイルに基づく。 3）官僚的 - 主力はリーダーの意志です。 4) オーガニック - 基礎 - 集合的な管理形態。 3.危機企業における人事政策のスタイル、タイプ、条件 さまざまなソースの「人事ポリシー」の概念にはあいまいな意味があることに注意してください。 人事方針は、その実施を目的とした従業員の特定のプログラムと活動であると考える人もいます。 組織のニーズに応じて労働力を更新および改善することを目的とした、組織の全体的な戦略の要素のXNUMXつと見なす人もいます。 これらの意見は、「人事政策」の概念に反するとは言えません。 しかし、それらは完全ではなく、人事政策の機能構造全体を明らかにしていません。 この概念はもっと広いです。 人事ポリシー - これは、組織の活動のさまざまな期間における人事管理の構造、内容、方向、および形式を決定する、科学に基づいた一連の目標、原則、タスク、および方法です。 人事政策の目的は、企業のニーズと労働市場の状況に応じて、人材の維持と更新の最適なバランスを確保することです。 人事政策は、以前に開発された蓄積された知識と方法論に基づいており、今日の市場のニーズに応じて調整される統一要素です。 人事方針は、人員の選抜と配置に関する要点を反映していますが、これに限定されるものではありません。 それには、労働への関心のダイナミクス、従業員の活動、彼のニーズなどの重要な要素が含まれています。 危機対応人事方針 はさらに広い概念です。 これには、将来の期間の人員の状態の予測が含まれます。 ここで特に重要なのは、企業が新しい専門家を必要としているか、特定の期間古い専門家を拒否するかを特定することです。 人事方針の構成には、人事管理の指示と方法だけでなく、さまざまな要素で構成されています。 1) 人事分野における主要かつ最優先の目標と目的を設定し、人事政策の一般原則を決定する。 2) 組織および人員配置活動 - 特定の人的資源の必要性の計画、構造とスタッフの開発と形成、任命、予備の作成、移動と配布。 3）情報コンポーネント - 人事情報の移動のためのシステムの作成とサポート、安定した永続的な情報システムの編成。 4) 財政的要素 - 効果的な労働インセンティブシステムを確保する、資金分配のためのシステムと方向性の開発; 5) 人材開発 - 開発プログラムの提供、従業員のキャリア ガイダンスと適応、個人の昇進の計画、チーム ビルディング、専門的なトレーニングと高度なトレーニング。 6）評価および調整システム - 組織の戦略に対する人事方針の遵守の分析、人事業務における問題の特定、人事の可能性の評価。 現在、危機時に実施される人事政策には主にXNUMXつのタイプがあります。 1.予防人事方針。 マネージャーは、予測の結果に基づいて状況が発展する可能性について考えていますが、特定のアクションを実行するために必要な手段を持っていません。 資金が利用可能な場合、利用可能なリソースに基づく計画は中期的にのみ実行されます。 したがって、すべての主要な予測と計画は短期および中期を対象としていますが、原則として根本的な変更は含まれていません。 2. 消極的な人事政策。 管理スタッフは、従業員に関して明確で定義された行動戦略を持っていないため、かなり弱い立場です。 危機では、特別な決定的な措置は取られません。通常、リーダーの行動は、悪影響を排除することのみを目的としています。 人事部門では、計画および予測システムが十分に開発されておらず、人事とその活動の現在の評価にほとんど注意が払われていません。 このようなポリシーでは、スタッフの開発に割り当てられる資金は事実上ありません。 このタイプは、一般的に人件費が低いという特徴があります。 新たな問題は修正されますが、状況を詳細に分析して、問題や疑問の原因を特定することはありません。 3. 積極的な人事政策。 リーダーは自分の行動に積極的であり、それらに基づいて必要なすべての予測と計画を立てています。 さらに、組織の一般予算に人事サービスの資金を事前に提供するため、特定の活動を実施するための経済的機会があります。 この点で、人事部門には、すでに中長期的な期間を対象とした、十分に開発された予測システムがあります。 人事プログラムは、組織のすべての主要な計画と戦略に含まれています。 4. 事後対応の人事方針。 人員の問題には細心の注意が払われています。 危機の兆候（紛争状況の出現、問題を解決するのに十分な資格のある労働力の不足、および生産性の高い仕事への動機付け）を特定し、危機を排除するための措置を講じるために積極的な行動が取られています。 人事サービスの分野では、特定の行動を実行するのに十分な資金があります。 問題の発生は詳細に調査され、原因と結果が特定されます。 それぞれの状況は個別に考慮され、必要に応じて外部の専門家が関与します。 人事政策の分野での経験とスキルの交換が重要な役割を果たします。これにより、新しいプログラムについて学んだり、古いプログラムをうまく適用したりすることができます。 ただし、企業自体の個々の特性により、それぞれの状況は純粋に個人的なものであるため、過去の経験の使用には慎重に取り組む必要があります。 また、時間の経過とともに変化し、組織に大きな影響を与えるさまざまな要因についても忘れないでください。 肯定的な傾向は、外国人同僚の人事方針の評価の問題を含め、外国人パートナーとの接触がますます増えていることです。 ただし、ここでは、各国の市場特性も考慮する必要があります。 特に危機的状況における人事方針は、可能な限り現実的で状況に関連するものでなければなりません。 多くの場合、特定の目標を達成するためにかなり厳しい措置を講じる必要があります。これはもちろん望ましくありませんが、危機的な状況では必要です。 非常に重要な側面は、人事政策の複雑さです。 組織のすべてのレベルと領域（経済、法律、社会など）の目標と目的を考慮に入れる必要があります。 ほとんどの大企業には、子会社や支店があります。 それらはすべて、統一された人事ポリシーを必要としますが、機能上の特徴を考慮に入れています。 親会社と子会社では事業内容が異なります。 そのような状況では、人事政策は、すべての人にとって共通の優先事項と原則を持つ概念として考慮されるべきですが、方法と方法は異なります。 もちろん、人事政策の社会心理学的側面に触れないわけにはいきません。 有能なリーダーは、危機的な状況において、人々が自分の将来について不確実であるため、スタッフに問題がないようにポリシーを策定しようとします。 全体の状況は多くの場合、労働者と従業員の行動と信頼に依存するため、これは多くの企業にとってかなり深刻な問題です。 さらに、人事政策は合理的でなければならず、これは危機の時代には特に重要です。 4.危機企業における人事管理の原則と方法 人事管理の原則は、本質的に、マネージャーが管理活動で使用する必要がある基本的な規範とルールです。 それらはトレンド、経済法則、経営陣の立場を反映しています。 人事管理には多くの原則があります。 研究者は次のグループを区別します。 1) 基本的; 2) プライベート; 3) 具体的。 基本原則は、原則として、政府機関のレベルで機能し、合法性、民主主義、科学的性格、継続性が含まれます。 ビジネス組織の人事管理では、特定の原則が使用されます。組織の人員の最適化。 組織における管理職の分離。 スタッフのキャパシティビルディング。 プライベートには、スタッフの仕事に関連する原則が含まれます：検索、配布、トレーニング、追加教育。 危機管理では、上記に加えて、特定の一連の原則があり、それを使用すると、危機的状況およびその克服中に人員を適切に管理でき、危機を防ぐのにも役立ちます。 1. 一貫性の原則 - その枠組みの中で、組織のマネージャー、スペシャリスト、およびすべての従業員は、ビジネスの外部環境と密接に関連する不可欠な動的システムと見なされます。 組織の人員構成の形成と変更のすべてのプロセスの完全な調整が暗示されています。 2. コマンドの原則 -ほとんどのマネージャーは、組織内にチームを作成しようとします-さまざまな機能を実行するが、共通の目標と目的によって団結している特別に選択された従業員と専門家。 この原則は、危機の時代の企業にとって特に重要です。問題の解決には、一般的な関連付けと相互作用が必要になることが多いためです。 ただし、この原則は危機的状況だけに適用されるわけではありません。最初から多くのリーダーがチームに共同活動を終了するように指示し、問題や問題をよりうまく解決できるようにします。 3. 機会均等の原則 - 階級、国籍、性別に関係なく、すべての従業員に平等な権利と機会を提供します。 残念ながら、この原則は、過去の基礎により、他の原則ほど普及していません。 しかし、従業員間の内部対立を避けるのは彼です。 4. 水平協力の原則 - 多くの現代の組織の問題は、タスクと責任を下位部門に移すなどの現象の存在です。 原則として、これらの部門による作業のパフォーマンスは十分に管理されておらず、マイナスの結果につながります。 したがって、必要なレベルの情報と制御を提供する水平リンクを作成する必要があります。 5. 法的および社会的保護の原則 - その根拠は、ロシア連邦憲法、さまざまな法的行為および規範を厳格かつ厳格に遵守することです。 さらに、彼は、現代のマネージャーは、労働、行政、民事、およびその他の法規と法律の分野を知って使用しなければならないことを暗示しています。 そうしないと、マネージャーのトレーニングが不十分であると、たとえば労使関係など、さまざまな種類の対立状況につながる可能性があります。 6. 社員一人ひとりへの個別対応の原則 - 現代の状況では、従業員の個人的な資質、スキル、能力にますます注意が払われています。 この原則により、従業員のビジネス才能を使用するための最良の条件を作成できます。 さらに、この原則は、問題の明確化の場合にも適用されます。 したがって、危機的状況における人事管理は、途中で調整および変更できる、綿密でほとんどの場合計画的なプロセスです。 この問題を無視すると、危機的な企業は言うまでもなく、通常の企業でも人事の仕事を調整することが非常に重要であるため、かなり深刻な結果につながる可能性があることに注意してください。 5. 危機管理者の行動戦略 危機管理マネージャーは、原則として、仲裁マネージャーと危機管理専門家の XNUMX つの形態で考えられます。 仲裁人。 仲裁裁判所によって任命され、債務者および債権者との関係において利害関係人ではありません。 その活動は、ライセンスに基づいてのみ実行されます - 破産事件のための国家機関の特別な許可。 仲裁マネージャーは、監督、破産手続および外部管理を実行するために任命されます。 原則として、必要な措置はすべて事前に規定されているため、ここで行動戦略について話すことは困難です。 危機管理専門家. 最近まで、危機管理の専門家は、危機的状況や組織の破産時にサービスを提供する特別な組織でのみ働いていると考えられていました。 しかし、これはかなり狭いアプローチです。 現在、ほとんどすべての組織がそのような専門家を必要としています。 彼の行動戦略は、個人の資質、特定の状況の条件、プロフェッショナリズムのレベルなど、多くの要因に依存します。の観点から、そして実際的なものから。 行動戦略は、多数のコンポーネントで構成されています。 危機管理責任者の活動は、特定の条件が満たされた場合にのみ有効になります。 1.リーダーシップの可能性 - 実際、危機対策マネージャーは組織を管理し、その戦略、基本的な方法、および危機を克服する方法を決定します。 彼は、さまざまな選択肢の選択に対処するだけでなく、特定のタスクを設定する必要があります。 2.組織内のリーダーシップの地位 - 危機管理マネージャーは、従業員が彼をリーダーとして認識し、従う準備ができている場合にのみ、目標を達成することができます。 ここでは心理的側面が重要な役割を果たします。 3. コンサルティング - 危機管理者は、他の従業員には知られていないスキルを持っていることがよくあります。 彼は配布するだけでなく、タスクを説明する必要があります。 行動戦略を策定するために、マネージャーは状況を明確に理解し、時間枠を決定する必要があります。 さらに、彼は状況を克服するために使用できるすべての利用可能な手段に関する情報を持っている必要があります。 非常に多くの場合、危機管理者はまず、状況に協力して取り組む独自のチームを作成します。 原則として、経済学者、弁護士、マーケティング担当者など、さまざまな専門家が含まれます。 初期段階では、現在の状況が評価され、その発生原因が特定されます。 これにより、危機の程度と模範的な行動計画を評価することができます。 選択した戦略が常に成功するとは限りません。 その成功は、得られたデータの信頼性と代替案の正しい選択だけでなく、危機管理者と組織の他の従業員との関係と彼の適応にも依存します。 危機管理マネージャーの行動戦略には、心理的な要因が大きく関わっています。 同じ状況の異なる専門家は、異なる戦術を選択する場合があります。 戦略は、タフにもソフトにもなり得ます。それは、起こっている変化にスタッフがどのように反応するかによって異なります。 さらに、マネージャーの個々の特性に大きく依存します。 行動戦略は仕事の初期段階と言わざるを得ない。 それは、企業を分析および診断するプロセス、担当者とのコミュニケーション方法などを決定します。他のすべての従業員の迅速な適応のために、最初の瞬間から自分の立場を明確に定義する必要があります。 多くの危機管理の専門家は、特定の行動戦略を持っていますが、その継続的な使用は、しばらくの間はうまくいかないかもしれません. 厳しい対策が常に良い結果をもたらすとは限らず、長い準備は締め切りに間に合わない可能性があります。 したがって、状況の評価は、行動のあらゆる戦略にとって決定的です。 また、短時間で最大限のデータを取得することも重要であり、これは高度な専門家にしかできないことです。 6.危機管理のプロセスにおける労使関係の規制 21 年 2001 月 2006 日に採択されたロシア連邦の労働法 (2007 年 XNUMX 月と XNUMX 年 XNUMX 月に改正) によると、労使関係とは、雇用主と従業員の間の、従業員の個人的な業績に関する合意に基づく関係です。一定の料金で労働機能を提供します。 さらに、雇用主が労働法、協定、およびさまざまな種類の契約によって考慮される労働条件を提供する場合、従業員の内部規則への従属を規定します。 労働関係は、30.12.2001 年 197 月 30.06.2006 日のロシア連邦労働法第 90-FZ 号 (連邦法 No. XNUMX 年 XNUMX 月 XNUMX 日の XNUMX-FZ によると、労使関係は次の理由で発生します。 1）役職への選挙（選挙）。 それらは、本質的に選挙（選挙）が特定の労働機能の従業員によるパフォーマンスを表す場合に発生します。 2) 関連する役職に就くための競争による選挙。 労働関係は、組織の法律、規則、または憲章が、競争によって補充される役職のリストと、これらの役職への競争的選挙の手順を定義している場合に発生します。 3) 役職への任命またはこの役職での承認。 4) 確立されたクォータを理由として、法律によって認可された機関による仕事への紹介。 5) 雇用契約の締結に関する裁判所の決定。 現在、主な契約形態は XNUMX 種類あります。 1. 個々の労働契約は、従業員とその雇用主との間で締結された法的行為であり、労働条件を提供するという従業員と雇用主の義務を意味します。 これには、次の規定が含まれています。 1) 従業員の姓、名、愛称、および雇用契約を締結した雇用主 (個人) の名前。 2) 勤務地 3) 作業開始日 4) 組織の憲章または特定の労働機能に従った役職の名前。 5) 従業員の権利と義務。 6) 雇用主の権利と義務。 7) 特に困難な、危険な、または有害な状況で働く従業員への労働条件、補償、福利厚生および支払いの説明。 8）報酬の条件（これには、従業員の関税率または公式給与の規模、追加の支払いおよびインセンティブの支払いも含まれます）。 9) 社会保険の種類と条件。 ロシア連邦労働法第 21 条は、従業員と雇用主の基本的な権利と義務を反映しています。 従業員には次の権利があります。 1) 雇用契約およびその個々の章の締結、修正および終了。 2) 雇用契約で規定された役職を彼に与える。 3) 労働保護に関する州の規制要件および労働協約で規定された条件を満たす職場。 4）資格のレベル、実行された仕事の量と質に応じたタイムリーな賃金の支払い。 5) 通常の労働時間の確立、特定の職業および労働者のカテゴリーの労働時間の短縮、毎週の休日、休日、年次有給休暇の規定に従って提供される休暇。 6) 職場における労働条件および労働保護要件に関する完全かつ正確な情報。 7) 職業訓練、再訓練および上級訓練。 8) 労働組合を設立し、労働者の権利、自由、および正当な利益を保護するために組合に参加する権利を含む結社。 9) 組織の管理への参加。 10) 団体交渉を実施し、代表者を通じて団体協約および協約を締結すること、ならびに団体協約、協約の実施に関する情報を提供すること。 11) 法律で禁止されていないあらゆる手段による労働者の権利、自由、および正当な利益の保護。 12) ストライキ権を含む、個人および集団の労働争議の解決。 13) 労働義務の履行に関連して従業員に生じた損害に対する補償、および道徳的損害に対する補償。 14) 連邦法で規定されている場合の強制社会保険。 従業員には次の義務があります。 1) 雇用契約によって割り当てられた労働義務を責任を持って果たす。 2) 組織の内部労働規則を遵守する。 3) 労働規律を遵守する。 4) 確立された労働基準を満たす。 5) 労働保護および労働安全の確保に関する要件を遵守する。 6) 雇用主および他の従業員の財産を管理する。 7) 雇用主または直属の監督者に、人々の生命と健康、雇用主の財産の安全に脅威を与える状況の発生について、直ちに通知する。 雇用主には次の権利があります。 1) 従業員との雇用契約の締結、修正、終了。 2) 団体交渉を実施し、団体協約を締結する。 3) 良心的で効率的な仕事を従業員に奨励する。 4) 従業員に対して、労働義務の履行、雇用主および他の従業員の財産の尊重、組織の内部労働規則の遵守を要求する。 5) 従業員に懲戒および重大な責任を負わせる。 6) 地方条例を採用する。 7) 使用者の利益を代表し、保護し、参加するために、使用者の協会を設立する。 雇用主は次の義務を負います。 1) 法律およびその他の規制法的行為、現地の規制、労働協約の条件、協定および雇用契約を遵守する。 2) 雇用契約で規定された仕事を従業員に提供する。 3) 労働保護と労働衛生の要件を満たす労働安全と条件を確保する。 4) 従業員に、労働義務の遂行に必要な設備、ツール、技術文書、およびその他の手段を提供する。 5) 同一価値労働同一賃金を従業員に提供する。 6) この規範、労働協約、組織の内部労働規則、労働契約によって定められた期限内に、従業員に支払うべき賃金を全額支払う。 7) 団体交渉を実施し、このコードで規定された方法で団体協約を締結する。 8) 労働協約の締結、協約およびその実施の管理に必要な完全かつ信頼できる情報を従業員の代表者に提供する。 9) 州の管理と監督を行う権限を与えられた連邦行政機関の指示を適時に遵守し、法律違反に対して課せられた罰金を支払い、労働法の規範を含むその他の規制上の法的行為を行う。 2. 労働協約 - 企業の従業員と雇用主との間の社会的および労働関係を規制する法的行為。 その内容は、次の問題について当事者によって決定されます。 1) 報酬、各種給付、補償金、割増金の形態と金額 2) 物価の変化、インフレ率に応じた賃金の調整。 3) 従業員の訓練、教育、再訓練。 4) 労働条件の改善と従業員の労働保護。 5) 医療保険 (任意および強制); 6) 職場における労働者の生命と健康の保護の安全; 給付制度; 7) 労働協約の修正手順、当事者の責任、社会的パートナーシップ。 労働協約には、その締結条件に応じて、他の義務が含まれる場合があります。 ただし、立法行為に明記されており、契約に強制的に含めるための処方箋がある規定は、当事者の希望に関係なく行われます。 3. 協定 - 社会的および労働関係を規制し、ロシア連邦またはロシア連邦の構成団体のレベルで締結される法的行為。 法律は、規制関係のレベルに応じてさまざまな協定を規定しています。 連邦レベルでは、次の種類の協定が締結されています。 1) 一般協定 - 全ロシアの労働組合団体、全ロシアの使用者団体、ロシア連邦政府の間。 2）部門別（部門間）関税協定 - 全ロシアの労働組合、雇用主協会、労働省の間。 3) 専門関税協定 - 労働組合、雇用主協会の間。 地域レベルで： 1) 労働組合、使用者団体、ロシア連邦の構成組織の執行機関の間で、ロシア連邦の構成組織のレベルで社会的および労働関係を規制するための一般原則に関する協定。 2) 労働組合、使用者団体、ロシア連邦の構成組織の労働当局間の賃金率およびその他の労働条件、社会的保証および産業労働者のための福利厚生に関する部門別（部門間）関税および職業協定。 ロシア連邦の行政および地方自治体のレベルでは、労働条件、社会的保証、および福利厚生に関して、労働組合、雇用主の協会、および関連する地方自治体の間で領土協定が締結されています。 7. 危機管理における社会的パートナーシップ 危機では、社会経済的性質の問題が従業員、雇用主、国家の間でしばしば発生します。 解決策は社会的パートナーシップかもしれません。 ロシア連邦労働法第 2 部第 23 条によると、社会的パートナーシップとは、従業員またはその代表者、雇用者またはその代表者、州当局、地方自治体の間の関係のシステムであり、従業員の利益の調整を確実にすることを目的としています。労使関係およびそれらに直接関連するその他の関係の規制に関する使用者。 本質は、労働者、使用者、国家の利益の調整を繰り返す手法を用いることだ。社会的パートナーシップは次のとおりです。 1) 問題を解決するための交渉戦術が優先される。 2) 所得政策と社会経済政策全般の調和。 3) 社会的パートナーシップの参加者の利益の保護を保証するための措置の確立; 4) 雇用された職員の管理への参加の原則。 5）社会労働のすべての分野における普遍的価値観の承認。 市場経済が発展した国では、社会的パートナーシップは、一方では従業員とその労働組合、他方では雇用主とその協会の間の絶え間ない相互作用です。 相反する利益は、相互の解決策を探して選択する過程で軽減されます。 そこでは団体交渉も行われ、従業員は平等評議会や委員会を通じて組織の運営に参加しています。 ロシアでは、社会的パートナーシップは、労働組合、起業家およびその協会と国家の間の協力を通じて行われています。 主体間の対立が完全になくなるとは言えません。 それは単に競争の範疇から協力の範疇に移行するだけであるが、どちらの場合も対立の性格は残る。 ロシア連邦労働法の第 24 条は、社会的パートナーシップの基本原則を規定しています。 1) 当事者の平等; 2) 当事者の利益を尊重し、考慮する。 3) 契約関係の締結に参加する当事者の利益。 4) 民主主義に基づいた社会的パートナーシップの強化と発展に対する国の支援。 5) 当事者およびその代表者による、労働法および労働法の規範を含むその他の規範的法的行為の遵守。 6) 当事者の代表者の権限; 7) 仕事の範囲内の問題を議論する際の選択の自由。 8) 当事者による自発的な義務の受諾。 9) 当事者が負う義務の現実。 10) 労働協約、協定の義務的履行。 11) 採択された労働協約、協定の実施の管理。 12) 労働協約、協定の過失による不履行に対する当事者、その代表者の責任。 従業員代表。 前述のように、従業員と雇用主は社会的パートナーシップに従業員の代表者を持つことができます: 労働組合とその協会、全ロシアの憲章によって規定された他の労働組合組織、地域間労働組合、またはその他の代表者。 （ロシア連邦労働法第29章第4条） 団体交渉を行う場合、労働協約を締結または変更するとき、その実施を管理するとき、および組織の管理に参加する権利を行使するとき、従業員と雇用主の間の労働争議を考慮して、従業員の利益が代表されます。主要な労働組合組織または従業員によって選出されたその他の代表者によって。 社会的および労働関係の規制のための委員会の設立と活動も行われる場合、労働者の代表は、関連する労働組合、その地域組織、労働組合の協会、および労働組合の地域組織の協会です。 社会的パートナーシップでは、主要な労働組合組織とその団体は、関連する労働組合のメンバーである特定の雇用主の従業員の利益、または労働組合へのメンバーシップに関係なく、特定の雇用主のすべての従業員の利益を代表します。団体交渉の実施、団体協約の締結または修正、および従業員と雇用主の間の団体労働争議の検討および解決。 従業員が労働組合のメンバーでない場合、従業員は、主要な労働組合組織が、この主要な労働組合組織によって確立された条件に基づいて、個々の労使関係および直接関連する関係の問題について雇用主との関係における彼らの利益を代表する権限を与えることができます。 . （ロシア連邦労働法第30条）。 従業員が主要な労働組合組織で団結していないか、既存の主要な労働組合組織のいずれもこの雇用主の従業員の半分以上を団結させておらず、社会的パートナーシップですべての従業員の利益を代表する権限がない場合があります。これらの権限を秘密裏に行使するための従業員の総会 他の代表者（代表機関）は、従業員の中から投票によって選出される場合があります。 （ロシア連邦労働法第31条） 別の代表者の存在は、主要な労働組合組織がその権限を行使するのを妨げるものであってはなりません。 雇用主の代表。 ロシア連邦労働法第 23 条によると、団体交渉を行うとき、団体協約を締結または修正するとき、および従業員と雇用主の間の団体労働争議を検討および解決するとき、雇用主の利益は次のように表されます。組織の長、雇用主 - 個々の起業家（個人）またはそれらによって承認された人。 団体交渉を実施するとき、協定を締結または変更するとき、その締結または変更に関する集団労働紛争を解決するとき、および社会的および労働関係の規制のための委員会の活動を形成および実行するとき、使用者の利益は関連するものによって表されます。雇用主の協会。 彼らは、利益を代表し、労働組合、州当局、および地方政府との関係においてメンバーの権利を保護するために、自発的に雇用主を団結させる非営利組織です。 連邦政府機関、ロシア連邦の構成機関の国家機関、地方自治体、および関連する予算から資金提供されたその他の組織の雇用者の代表者は、関連する連邦行政機関、ロシア連邦の構成機関の行政機関、その他の機関でもあります。州機関、地方自治体。 社会的パートナーシップは、次の結果を達成するのに役立ちます。 1) 企業の競争力を高めることにおける、持続可能な経済成長における雇用者と使用者の相互利益。 2) 労働と社会活動の成長。 3) 従業員の労働条件と生活条件の改善。 4) 紛争の削減とその緩和。 しかし、社会的パートナーシップの構造の形成には多くの深刻な問題があります。 1) 社会的パートナーシップの制度的環境の形成の複雑さは、社会的制度は、原則として、利益を満たすために発生し、新しい規則や規範の開発に影響を与えることができるという事実にあります。 この問題は、民主的な統制システムによってある程度解決される可能性があります。 しかし、ロシアにはまだそのようなシステムはありません。 2) 社会的パートナーシップは、社会に中間層が存在することでうまく発展します。そして、ロシアにおけるこの階級の割合は年々小さくなり、社会の分化が進んでいる。 3) ロシアで実施された民営化は、国家を公益に関心のある人物にするという点で、期待された結果をもたらさなかった。 つまり、社会的パートナーとしての国家の位置はわずかにぼやけており、これが社会的パートナーシップの構造が不完全である理由のXNUMXつです。 4）社会的パートナーシップの構造を開発するとき、連邦の三者委員会が最初に形成され、その後初めて部門別および地域的な委員会が形成されました。 そして、人々の生活や仕事の領域に直接関係する社会的パートナーシップのその部分は、非常にゆっくりとしたペースで形成されています。 5) 政治的理由による労働組合間の違い。 さらに、それらの多くは独自の関連付けを持っています。 6) 使用者が 50 を超える組合に分散している。 これにより、部門レベルおよび連邦レベルでの議論と意思決定が非常に困難になります。 8. 労働組合との交渉 組織で活動を行う上で、人々は必然的に相互に作用します。 同時に、彼らの仕事と職業上の関心が衝突するだけでなく、性格、気質などの個人的な資質も衝突します。 これらすべてが紛争状況につながります。 最近、この問題にますます注意が払われているという事実にもかかわらず、統計によると、組織内の対立は人間関係の環境ではすでに一定の現象です。 紛争状況を解決する方法は、その発生のレベルによって異なります。雇用主 - 個々の従業員、雇用主 - 数人の従業員、雇用主 - 従業員全体。 最初の XNUMX つの状況で対立を解決する主な方法は、従業員と雇用主のレベルでの交渉です。 後者では、使用者と労働組合が行動します。 安定した雇用と賃金の問題で、社会的保護の分野に問題が存在します。 さらに、現代の非常に動的な状況では、単一の起業家と管理者が従業員に安定性を完全に保証することはできません。つまり、従業員はリスクゾーンで活動を実行します。 これは、労働者の社会的保護の問題を提起します。 企業における社会的保護の主な要素は、従業員の報酬と雇用の保証の問題です。 それらは、従業員と雇用主の間の交渉を通じてバランスが取れています。 ヘッドの従業員の社会経済的地位の問題は二次的なものです。 しかし、労働者とその労働組合は、そもそもこの問題に直面しています。 しかしここで、労働組合が社会的保護の要件を提示する際に、技術的生産基準、企業の財務状況、立法および規制行為に関連するさまざまな制限的枠組みを考慮に入れなければならないという事実は注目に値します。 現代の世界では、賃金と雇用保障の規定を組み合わせた妥協の決定を下せることが重要です。 問題の構成要素の比率は、当事者の交渉能力、ビジネススキルによって異なります。 原則として、交渉は多かれ少なかれ最適なリスクの「共有」を含む解決策に行き着き、社会経済的状況において労働者にある程度の安定性を提供します。 一般に、雇用と賃金の保障は、変化する市場動向に左右されないものでなければなりません。これは、労働者の信頼できるレベルの社会的保護を確保するのに役立ちますが、実際には、これが常に正しいとは限りません。 しかし、組織の名声とイメージの問題が非常に重要である現代の世界では、多くの雇用主（主に大企業や組織）が賃金と雇用の面で可能な限り最高レベルの安定性を確保しようと努力していることに注意する必要があります。 . 危機と破産の脅威では、ほとんどの起業家はこれらの保証に違反しますが、ここでは企業自体を救うことについて話しています. この場合、従業員は最も保護されていない当事者です。 統計によると、職場の安定性に自信を持っている人の数は、従業員のわずか 8,4% です。 従業員の 57% 以上が実際に失業の脅威にさらされていますが、これは確かにおおよそのデータです。 上記の状況に照らして、労働組合は社会経済的性質の幅広い任務を自らに課している。 労働組合の活動とその有効性は、まず第一に、企業の財務状況の分析に基づいています。 労働組合には、情報を受け取る権利があります。 彼らにとって興味深いのは、企業の財務報告と年次報告であり、その助けを借りて、まず従業員の平均給与、従業員に支払われる会社の純利益の割合、実際の購入のダイナミクスなどのデータを取得します。権力、そして第二に、企業内の労働力の移動、その成長または縮小、財務構造の変化。 これらの問題は、労働組合と使用者の間の交渉において非常に重要です。 もちろん、交渉して特定の合意に達する当事者の能力に大きく依存します。 労働組合との交渉は、原則として団体交渉であり、それには独自の特徴があります。 この種の交渉を行うには、特定のスキルがあります。 1）現在の状況の予備的な準備と分析、および反対側とその可能な手順の評価。 交渉者の長所と短所の特定; 2) 紛争状況の回避。これは、交渉の遅延とその失敗につながる可能性があるためです。 3) 自分の立場と視点を変えるための選択肢を考えること。 4) 議論の準備と交渉への積極的な参加。 交渉スタイルにもいろいろある. 1.攻撃的なスタイル - 強い圧力と一方から他方への圧力、最小限の協力が特徴です。 通常、この方法で良い結果が得られる可能性は低いですが、時間枠が非常に限られている場合や、他の方法を使用して目的の結果が得られなかった場合に有効です。 2.回避スタイル（後退） - 協力が弱いことも特徴ですが、同時に圧力も弱いです。 それは通常、次の議論が当事者の利益のバランスをとることができず、状況を悪化させるだけである場合に、紛争が増加する状況で使用されます。 3.適度なスタイル - 協力する意欲が高い。 原則として、このスタイルは、深刻な問題ではなく、通常の問題について話し合うときに使用されます。 このような交渉では、当事者間の連絡を確立することに細心の注意が払われます。これは、より深刻なトピックに関するその後の交渉で使用されます。 4.妥協スタイル - そのような交渉では、すべてが条件付きで均等に分割されます。 通常、当事者の勢力と立場にわずかな違いがあるが、目的が異なる場合に使用されます。 今日の状況で最も好ましい方法の XNUMX つですが、それはすべて特定の状況に依存します。 5. 共同作業スタイルは、一般的に使用されるもう XNUMX つのスタイルです。 両者が協力し、問題を議論し、新しい解決策を開発する準備ができており、喜んでいる状況は、理想的と言えます。 9. 危機における労働組合の行動の主な方向性 労働組合の活動は、いくつかの方向で行われています。 まず第一に、賃金に関連する行動に注意する必要があります。 1) 最低賃金水準の遵守。 2) 賃金を最低賃金の水準から生活賃金の水準へ、そしてより高い予算の水準へと引き上げる。 3）従業員の賃金と企業の実質所得の比率および管理職の賃金の伸びの遵守。 4) 従業員間、特に経営者と一般従業員間の企業所得の公平な分配。 5）危機的状況では、企業の実際に利用可能な資金と、現時点で従業員に支払われる賃金の額を監視することが重要です（多くの雇用主は、危機を口実にして、従業員の収入を不当に大幅に削減しますが、賃金のための資金です）; 6) 企業の従業員の賃金における急激な格差を縮小する。これは、追加の内部紛争を引き起こす可能性があるためです。 7) 時間外労働に対する報酬システムの開発。 8) 危機で賃金を支払う資金がない場合、その後の支払いのために労働時間と日数を厳密に固定する必要があります。 9) 賃金の構造と金額を検討する際に、社会経済指標の変化を考慮に入れる: 価格、医療サービス、住宅費など。 10) 賃金支払いの無許可の違反の場合、そのような状況を排除するための措置と行動の開発、および賃金支払いの遅延によって従業員に生じた損害に対する補償メカニズムの検討。 したがって、危機において、賃金に関する労働組合の行動は、労働者の権利の不当な侵害とその後の撤廃を監視することになります。 さらに、社会的保証の分野での行動に注意する必要があります。 1) 使用者と被雇用者との間の契約および合意の締結の慣行の調整、追加および改善。 2) 法律および社会プログラムの開発への直接参加。 3) 社会的パートナーシップのメカニズムを使用して、進行中の変化と改革の社会的方向性を強化する。 4) 労働者、年金受給者、失業者の社会的保護のレベルと範囲を保証する、国際 ILO 基準に準拠した社会保険制度の戦略の策定。 5) 社会的プロジェクトおよびプログラムの実施を監視する。 雇用部門に関して、労働組合は以下の措置を講じている。 1）価格、投資、税金、国家命令のシステムなど、経済のさまざまな力を使用して労働需要を生み出すプログラムの実施。 2) 産業と生産の発展を通じて新たな雇用を創出することにより、人口の高水準の雇用を確保するための国家プログラムの実施。 3) パートタイムおよびパートタイム雇用の使用を制限する。 4) 人口の失業と一般的な所得との闘いによる賃金水準の低下に対する障害。 5) 企業の投資活動を刺激すること。これは、投資への収入の流れを確保するだけでなく、労働力に対する柔軟な需要を利用できるようにするための不可欠な条件です。 6) 雇用の源泉としての中小企業と経済の発展を支援するためのプログラムを作成し、実施する。 7) 以下の分野における対象を絞った社会経済プログラムの開発: 女性、若者、社会的に弱いグループのための雇用市場の創出。経済状況が劣悪な地域、または雇用機会は豊富だが生活環境や労働条件が劣悪な地域に、新たな労働市場を創出し、古い労働市場を改善する。人口雇用の不可欠な部分としての住宅市場の発展。現代の市場の変化するトレンドに対応するための従業員のトレーニングと高度なトレーニング。 そして最後に、労働保護の分野における労働組合の行動。 最近、労働組合はこの問題に大きな注意を払ってきました。これは、この問題が多数の違反により深刻になっているためです。 1) 従業員と雇用主の間、および両当事者による契約および合意の条件の遵守を監視および管理する。 2) 生産と技術に関する特別な要件を含む、従業員と雇用者の両方に必須の規範と規則の開発。 3) 職場での違反、および容認できない労働条件に対する処罰と責任のシステムの開発; 4) 企業における監視と労働保護のための特別委員会と労働組合組織の創設。 5) 国家機関と共同で新しいプログラムを開発する。このプログラムでは、受け入れ可能な労働条件の創出がより強調される。 したがって、方向性に関係なく、労働組合の行動は、適切な労働条件を作成し、保護することがすべてです。 彼らの仕事では、市場の変化に応じて常に改善および変更する必要があるさまざまな方法が使用されます。 10.危機企業における紛争の原因 紛争は、危機は言うまでもなく、あらゆる企業の活動の不可欠な部分です。 以前はこの問題に表面的な注意しか払われていなかったとしたら、今ではこの問題は非常に広く考えられており、すべてのマネージャーの研究対象となっています。 対立に対処し、それらを克服できるようにするためには、まず、それらの発生の原因を特定する必要があります。 それらは非常に異なる場合があります：心理的、人々の労働活動に関連するなど。 1. 心理的根拠のある理由。 これらの問題は通常、他の原因に関連しており、それらの結果です。 1）さまざまな要因によって引き起こされるチーム内の不利な雰囲気：調整されていない仕事、チーム内の個々のグループの明確な差別化、民族の違いなど。 2）従業員のコミュニケーションのレベルが低い、つまり、同僚の利益との行動の調整の欠如、仕事を行う際の他の従業員の個人的なスペースの侵害、他の従業員のニーズと欲求の無視; 3) 否定的な関係によって引き起こされる個々の労働者の個人的な対立。 仕事の過程でキャラクターと感情が衝突するため、チーム内の心理的な問題は避けられない現象です。 さらに、危機的な企業では、従業員の感情的な状態は常にストレスに満ちているため、ここでは対立が一般的です。 2. 労働活動に関する理由。 労働活動は、人々の相互作用、権力と従属の関係、意志と規則の衝突など、複雑で多面的なプロセスです。 したがって、労働プロセスは非常に深いシステムであり、最初から紛争が発生するための前提条件を備えています。 労働プロセスは異なる性質を持つ可能性があり、その結果、実行されるタスクの種類によって競合も異なります。 段階的に、労働プロセスの次のコンポーネントを区別できます（当然、ここでは個別の中間段階のない一般的な形で考慮されます）。 1）労働活動の主な目標の開発と確立。 労働プロセスでは、これは深刻な紛争状況が発生する可能性がある最初の段階です。 事実は、ここで当事者の個人的な立場が大部分衝突し、目標を設定する際に最も有利な立場をとろうとすることです。 2) 今後の課題に照らして、従業員間の義務と権限の分配。 3) リソースと必要な資金の分配。 リソースが限られているという問題は、どの組織にも存在する可能性があります。 組織の活動を迅速かつ効率的に実行するために、経営陣は、さまざまな部門や部門間で利用可能なすべてのリソース (財務、資材、人員) の配分について決定を下す必要があります。 結果としてグループの XNUMX つが受け取るリソースのパーセンテージが小さくなるため、この決定は必然的に競合につながります。 4）活動を行う過程での従業員の相互作用（コミュニケーション）。 5) タスクの相互依存性。 個人またはグループ全体が特定のタスクを別の人またはグループに依存している場合、常に競合のリスクがあります。 いくつかのタイプの組織構造は、それ自体がタスクの相互依存から生じる対立に寄与しているようです。 たとえば、ラインとスタッフの間の対立の原因は、まさに労使関係の相互依存です。 さらに、競合の可能性を高める特定の種類の組織構造があります。 私たちは、コマンドの統一の原則が故意に違反されている組織のマトリックス構造について話しています。 各段階で、さまざまな種類の競合が発生します。 共通の戦略的目標に加えて、企業内の各従業員と従業員には独自の目標があります。 そのような場合、これらの目標は文書化されておらず、従業員は日々の活動で目標を追求するだけです。 心理的な観点からは、それは明らかではなく、人によって認識されない場合がありますが、彼のすべての行動は刻印され、指示されます。 個々の労働者またはグループ全体の目標の達成を妨げる条件が労働プロセスで発生した場合、緊張した雰囲気が生じ、対立につながります（たとえば、労働プロセスが昇給やキャリアアップを妨げる可能性があります）。 多くの場合、目標の反対方向、つまりそれらの違いが原因で競合が発生します。 実際には、どの企業や組織にも専門の部門や部門があり、その活動の大部分は、他の部門や部門の目標と必ずしも一致しない特定の個人的な目標の達成に関連しています。 多くの場合、マネージャー自身が介入して、すべての部門の活動が選択された戦略プログラムに対応していることを確認する必要があります。 危機では、ほとんどの力が危機と戦うために急いで、従業員の注意をそらすため、さまざまな目標の問題はさらに悪化します。 ここでは、リーダーの有能な行動に大きく依存します。 さらに、個々の従業員とチームの間で対立が生じる可能性があります。 たとえば、ある部門では、ある従業員が計画を過剰に達成し始め、他の従業員は同様の行動を取りたがらないとします。 ここで対立が生じますが、それは原則として完全には消えませんが、時間の経過とともに潜在的な性格を獲得します。 労働プロセスの第XNUMX段階を考慮すると、次のような紛争の原因を特定できます。 1. 負荷が正しく分散されていません。 これは、管理システムの不備、または通常、特別な準備や考慮なしに注文が行われる企業の不安定な状況が原因で発生する可能性があります。 2. 一連のタスク。 この場合、ある部門の作業は別の部門の作業に直接依存します。 最初の作業を行っている部門の従業員がそのタスクに対処できない場合、それに応じて、他の部門の活動の質と効率が低下します。 3. 管理者の無能。 多くの場合、タスクの進行に対する制御が不十分なために、特定の問題が発生し、その結果、時間が失われ、危機では非常に制限されます。 リソース割り当てフェーズは、競合が発生するための良いベースでもあります。 当然のことながら、各部門が効果的に機能するには、最高の素材と技術が必要です。 しかし、財政難の時期には、資源の流れが遅くなる傾向があります。 さらに、別の問題があります。たとえば、企業の新しい機器への移行は段階的なプロセスであり、すべての部門で一度に実装することは困難です。 これが紛争のもうXNUMXつの理由です。 労働プロセスは、労働者同士の相互作用の質に大きく依存します。 コミュニケーションは、平常時だけでなく、危機的状況においても重要な役割を果たします。 4. 従業員の個人的特性に関連する原因 原則として、心理的な原因と密接な関係があり、性格、気質、人の意志などの重要な心理的カテゴリーがあります。 ビジネス倫理と雰囲気の部門に存在するかどうかに関係なく、従業員の個人的な資質はあらゆる状況で現れます。 多くの場合、性別や年齢の要因に基づいて対立が生じます。 そのため、ほとんどのマネージャーは、部門の形成と従業員の選択のプロセスに細心の注意を払っています。 11. 反危機的紛争管理 コンフリクト管理では、コンフリクト防止とコンフリクト解決という XNUMX つの主な分野に注目することができます。 紛争の予防または予防は、紛争を引き起こす可能性のある生産および労使関係の条件と要因を最小限に抑えることにあります。 この方向性は、労働条件の改善、最適な管理体制の構築、人員の刺激と報奨のためのシステムの開発などを目的とした予防的および組織的対策の実施にあります。 紛争状況を克服することは、紛争の原因とその後の解消を見つけることです。 そのためには、現状を分析する必要があります。 分析は、他のプロセスと同様に、いくつかの段階で構成されています。紛争の主題とその当事者（参加者）の特定、主な問題または問題の特定、対立の原因の特定、問題を解決するための代替手段の選択です。 紛争状況を克服するためのさまざまな方法があります。 1. 管理方法。 これらは、紛争の過程での直接介入に基づく非常に厳しい措置です。 目的や手段に応じたいわゆる「ブリーディング」によって、部門や部門間の対立を解決するためによく使用されます。 これには、裁判所命令などの措置が含まれます。 2. 組織の方法。 企業の構造を変更するために使用されます。 1) 従業員間のタスクの明確な定式化と配分。 2) 公権力の確立と中間構造の検討。 3）共通の目標と目的の確立、企業全体とその従業員の活動の統一されたプログラム。 3.対人管理の方法。 そのような方法にはいくつかの主なタイプがあります。 1) 状況を滑らかにする。このような状況では、マネージャーは状況を詳しく理解しようとはせず、主なことはチーム内の関係を改善することです。彼の行動は何の問題もないかのように日常的です。しかし、ほとんどの場合、この方法は紛争の原因が取り除かれていないため前向きな結果をもたらさず、しばらくの間「落ち着く」か、明らかな形式から隠された形式に移行する可能性があり、これはさらに危険です。 。この方法は、生じた不一致が軽微な場合にのみ使用してください。 2) 問題を回避する。指導者は紛争にいかなる形でも介入しないため、当事者は自分たちが無視されていると感じ、状況はさらに激化する。通常、当事者は、別のレベルに引き上げない限り、この紛争での目標を達成することはできません。ただし、状況によっては、従業員の人間関係が深刻でなく、活動の実施に支障をきたさない場合には、管理者が従業員の人間関係に干渉しない方が本当に良い場合もあります。 3) 対決 -通常、ここでは厳しい手段と権限が使用され、目標を達成できます。 反対者の行動は常に公平で公正であるとは限りません。 一般に、この方法全体は攻撃的な性質のものであり、最終的な分析では、常に一方の当事者の利益の侵害につながります. ただし、抑圧された側が長い間同じような立場にある可能性は低いため、紛争は絶えず激化し、力が増します。 4) 妥協。これは各当事者の意見が考慮される方法であり、紛争をかなり迅速に解決することができます。ただし、ここにはソリューションの品質という別の問題があります。原則として、状況全体と状況を解決するための可能な代替案についての詳細な検討は行われません。 5) 協力 - ほとんどの研究者によると、各当事者の立場、相違点と類似点の特定、および最適なソリューションの採用についての議論があるため、これが最も望ましいとされています。 上記の方法に加えて、XNUMX つの構造的競合解決方法と一連の競合管理方法があります。 1. アウトリーチ活動。 状況に効果的に影響を与えるためには、情報と説明作業を行う必要があります。 それらには、達成したい望ましい結果、情報システムとその配布の目的と主題、権限と責任のシステム、および明確に定義されたポリシー、手順、およびルールの要素が含まれている必要があります。 2. 行動の調整。 ほとんどの場合、一連のコマンドがここで使用されます。 紛争期の管理について言えば、その有効性は、管理階層、機能間の通信サービスの使用、機能横断的なグループ、およびターゲット グループなどの統合によって増加することに注意する価値があります。 統合の使用の合理性は、データが統合をサポートする組織の活動のより大きな有効性を示している研究によっても証明されています。 3.報酬システムの開発。 インセンティブ (または報酬) は、紛争状況を管理する方法として使用できます。 著者: Babushkina E. A.、Biryukova O. Yu.、Vereshchagina L. S.
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