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組織論。 チートシート: 簡単に言うと、最も重要なこと
目次
1. 組織論: 概念、主題および目的 組織論 現代の組織（企業、機関、公的団体）、これらの組織内で生じる関係、組織の行動、および外部環境との関係を研究します。 科学分野としての組織論 組織全体の創造と発展の一般的な特性、法則、パターンを研究します。 組織理論の規定は、経済法則と、システム理論、サイバネティックス、制御理論などの多くの科学の法則に基づいています。同時に、この科学は、それに固有の特定の法則とパターンにも依存しています。 組織の理論は、組織の構築、機能、および開発が実行される基礎となる原則を定式化します。 独立した知識分野としての組織論には、独自の目的と研究対象、独自の概念装置があります。 オブジェクト - 特定の科学によって調査される現象。 組織論の対象は社会組織、つまり人々を結びつける組織です。 件名 科学は、この科学が何をするか、客観的現実のどの側面を研究するかを決定します。 科学としての組織論の主題は、さまざまなタイプの組織での共同作業の過程で人々の間に発展する組織関係です。 組織関係 関係です： 1）人と労働過程の重要な要素との関連の客観的な形を表現する。 2) 労働者の共同作業から生じる人々の間。 3）組織の活動の技術的側面と財産関係の間のリンクを提供する。 科学の一般的な方法である「組織論」は、弁証法的研究方法です。 特定の問題を解決するために、科学は体系的なアプローチを使用します。これは、体系的な思考方法として理解されています。これに従って、決定を下し正当化するプロセスは、システムの全体的な目標と、共通の目標の一貫した従属の決定に基づいています。多くのサブシステム、それらの開発計画、および作業の指標と標準。 組織の理論の実際的な意義は、組織の効果的な構築、機能、および開発を確実にすることができる形態、方法、および条件の開発にあります。 2.組織とシステムの概念 物質的および精神的な物品、消費者サービス、医療、子育て、教育に対する社会とさまざまな集団のニーズを満たすために、社会は特別な機関を創設します。これは社会の有機的な細胞であり、労働組合の最も広範な形態である組織です。 。 彼らは生産、社会的、経済的関係を実行し、国の主要な労働資源、技術的および技術的基盤、および財政資源を集中させます。 組織 - これは、活動が統合され、適切に順序付けられている人々の対象コミュニティです。 組織は、社会が抱える一定の課題を解決し、一定の目標を達成するために社会によって作られます。 組織の目標は外部で設定されるか、組織内で開発され、これらの目標を考慮して組織の形態と構造が選択されます。 組織には、その参加者、メンバー、従業員が含まれます。なぜなら、組織は一人の人間ではなく、人々のコミュニティであり、人々は互いにつながっているだけでなく、相互につながっており、ある人の行動は他の人の行動によって決定されるからです。その他、それらの原因となります。 人々が組織で団結するのは、自分自身に設定した、各自にとって重要な目標は、一人では達成できないからです。 組織の個々のメンバーの目標を統合することによってのみ、組織自体の目標が達成されます。 システム 組織化された複雑な全体、複雑で統一された全体を形成するオブジェクトまたは部分のコレクションまたは組み合わせと呼ばれます。 言い換えれば、システムはオブジェクトのセットの存在として理解され、それらの間およびそれらのプロパティ間の一連の関係があります。 この解釈では、システムは次のとおりです。 1) 多くの部品とアセンブリから組み立てられた機械。 2) 細胞の集まりによって形成される人体。 3）多数の生産プロセス、人のチーム、機械などをXNUMXつの全体に統合してリンクする企業。 「オブジェクト」、「プロパティ」、「接続」などの用語を考えてみましょう。 オブジェクト システムの部品またはコンポーネントです。 企業のような複雑なシステムには、ワークショップやセクション、マシンパーク、人々のチームなどが含まれます。 プロパティ - これはオブジェクトのパラメータの品質であり、品質は、オブジェクトに関する知識を取得する方法、またはオブジェクトをシステムに導入する方法の外的表現です。 プロパティを使用すると、オブジェクトを定量的に記述し、特定の次元を持つ単位で表現できます。 Связь - これは、オブジェクトとプロパティを XNUMX つの全体に接続するものです。 接続がなければ、システムは機能しません。 3.システムとその特性、環境の分類 システムは物理的または抽象的です。 物理的 システムは、製品、機器、人などで構成され、 抽象的な それらのオブジェクトのプロパティは、シンボルを表す研究者の心の中にのみ存在するという点で異なります。 人工的および自然のシステムもあります。 人工的 人間が作ったシステム ナチュラル 人間の努力に関係なく、最初から存在します。 技術的、生物学的、社会的システムを区別することができます： 技術的な システムは、特定の技術的手段の使用に基づく技術的装置（機械、装置）または技術的プロセスです。 生物学的 システム - 人、動物などの生物; ソーシャル システムは人々を結びつけ、その機能において人は積極的な役割を果たします。 システムには特定の特性があります。 まず、ほとんどのシステムはオープンです。つまり、物質、エネルギー、情報を環境と交換します。 第二に、多くのシステムには、適応の特性、つまり、システムの運用に有益な結果をもたらすような方法で環境に対応する能力があります。 そして第三に、多くのシステムにはそのような特性があり、システムの出力の一部（動作の結果）がシステムの入力に再び影響を与えて、後続の出力を引き起こします。 このようなシステムはフィードバックシステムと呼ばれます。 人工システムには、互換性や調和、最適化能力など、いくつかの特別な特性もあります。 システムは特定の環境に存在します。 この環境は、システムとその機能の動作を大きく決定します。 環境 システムの操作に影響を与える特定の制限内に含まれる一連のオブジェクトとして定義されます。 言い換えれば、環境は、変更がシステムに影響を与えるすべてのオブジェクトと、システムの動作の結果としてプロパティが変更されるオブジェクトの全体です。 環境の定義から、どのシステムもサブシステムに分割できることがわかります。 あるサブシステムに属するオブジェクトは、別のシステムの環境の一部と見なすことができます。 4. 制御システムとその機能 動作を変更し、さまざまな制御アクションの影響下でさまざまな状態になるシステムは、と呼ばれます 管理された システム。 管理対象システムには、制御機能を実行する本体、つまり、制御の主体 (制御部分) と制御対象 (制御部分) が常に存在します。 各システムは、さまざまな外的影響を通じて環境の影響を受けます。 これらの外的影響は呼ばれます 入力 量 (システムの入力変数)、および入力の影響が適用されるシステムの要素は次のとおりです。 入り口 システム。 制御問題を解くとき、彼らは区別します XNUMX種類の入力値： コントロールアクションXと妨害アクションM.K マネジャー 影響にはそのような量が含まれ、その値はシステムを制御するときに破棄でき、目的の方向に移動するためにそれらを変更できます。 とんでもない 影響は動きに影響を与え、制御プロセスで変更することはできませんが、制御アクションを開発する際に考慮する必要があります。 環境に対するシステム自体の影響は、その出力値Yの値によって特徴付けられます。その全体により、管理対象者は、管理の目標で得られた結果のコンプライアンスを評価できます。 通常、出力値は入力値によって変化します。 システム操作の結果は、システム自体で発生する内部摂動の影響も受けます。 システムの内部状態は、その動作を決定する一連の m の値によって特徴付けることができます。 したがって、システムとその動作を特徴付けるために、変数の XNUMX つのグループを識別することができます。 1) 外部環境で生成され、システムの動作に影響を与える信号を表す、入力変数または入力アクション X および M。 2) 出力変数、またはシステム Y の反応を特徴付け、システムの動作のいくつかの側面を記述することを可能にする変数。 3) システムの動的挙動を特徴付けるシステム状態変数 m。 「組織」と「システム」は非常に近い概念です。 これは、組織がシステムの特殊なケースであるという事実によって説明されます。 現代科学は、組織を相互に依存する部分と変数のシステムとして提示しようとし、組織をより大きな社会システムの一部である社会システムと見なしています。 組織とは、設定された目標を達成するために人々が階層的に団結してコミュニティになるシステムです。 5. 社会組織 社会団体 人々によって作成されたシステムであり、その機能において人が積極的な役割を果たします。 社会組織は多くの形態をとります。 例としては、企業、病院、大学、学校、政党、スポーツ団体などがあります。人々の活動には人々の間の関係が重要な役割を果たしているため、社会組織は多くの社会科学の研究対象となっています。 社会組織の分類にはいくつかのアプローチがあります。 最初の分類 - 人々を結びつける原則について -A.Etzianiを提案しました。 彼は組織のXNUMXつのグループを識別します： 1) 任意団体 - 教会、政党、クラブなど。 2）義務教育機関-軍隊、小学校、拘留場所、精神病院など。 3）単一の組織。そのメンバーは、企業、銀行、高等教育機関など、共通の個別の目標を達成するために団結します。 システムのように、組織はに分けられます 人工的 и ナチュラル。 最初のものは人為的に作成されます。それらは設計され、次に構築され、実行されます。 人工組織の例は、企業、学校、病院などです。後者は、事前の設計やその他の事前に計画された行動なしで発生します。たとえば、人々の自発的な定住です。 組織と組織を区別する 活動の性質: 1) 技術組織は、特定の製品の製造またはサービスの提供のために技術を実装します。 2) プログラム対象組織は、何らかの社会問題を解決するために特定の作業プログラムを実施します。 3) 非プログラム組織は、事前に決定できない柔軟で複雑な行動プログラムを実施します。 社会組織は、原則として、オープンシステムのクラスに属していることにも注意する必要があります。 6. 制作組織 製造組織 は、単一の社会システムに統合された一連の人、メカニズム、材料、およびその他のリソースであり、材料商品を生産する活動を目標としています。 単一のエンタープライズシステムでは、階層的、機能的、サイバネティックシステムが区別され、それぞれが同時に階層レベル、機能的、およびサイバネティックシステムと見なすことができます。 企業は、生産、ワークショップ、サイト、および職場が階層のステップとして機能する複雑な階層システムです。 階層のすべてのレベルで、機能システムを区別できます。 企業では、プライベート機能は比較的分離した複合体の形で区別できます。 これらの機能を実装する活動の種類には、特定の独立性と目標指向があり、次のように組み合わせることができます。 機能サブシステム： 1) 生産プロセスのサブシステム - 生産の準備、基本的な生産プロセス、生産インフラストラクチャのプロセス、生産のロジスティクス、製品のマーケティングと販売。 2）生産プロセスの要素の構成を決定するサブシステム - 労働ツールの機能、労働の組織、労働の対象の移動、情報の流れの組織。 3）すべての生産プロセスの統合を保証するサブシステム - 生産構造の形成、生産の運用計画の編成、生産内関係の編成。 製造組織は、その多様性にもかかわらず、いくつかの共通の特徴を共有しています。 プロパティ: 1) 社会的ニーズに対する活動の方向性。 生産組織は、有形財における社会のニーズを満たすために作成されます。 2) 生産システムの特性としての目的性は、システムが複数の目標 (外部および内部) を持つことができることを決定します。 組織の活動は、設定された目標が達成されるように構築されています。 3) 生産組織の完全性は、商品およびサービスの生産および販売の過程において、人、道具、および労働対象の関係を保証する財産と見なされます。 4) システムの統合された性質 - 生産組織には、共通の目標と共通の開発プログラムによって統合されたさまざまなユニットが含まれます。 5）制御対象の存在 - 生産プロセスにおける一連の参加者、有形財の生産活動を実行するツールおよび労働対象。 6) 単一の管理センター (主体) の存在。その役割は、制御アクションを通じて生産プロセスの参加者の活動を調整することです。 7) システムの階層構造。 8) 新たな問題を解決する能力。 7.組織モデル：一次変数 社会システムは、それを特徴付ける多くの変数を特定することによって説明できます。 これらの変数は、主変数、制御変数、効率変数の XNUMX つのクラスに分類できます。 一次変数 - これらは、外部から設定された、または内部で形成された、組織のマネジメント システムに対する要件です。 主な変数には、外部環境、目標と戦略、生産と技術基盤、人材が含まれます。 環境（外部）環境 含まれるもの： 1) 社会的環境 -組織に影響を与える社会全体の要素とサブシステム：社会経済関係、政治、イデオロギー、文化など。 2) タスク環境 - 特定の組織の特定の生産および経済タスクの結果として生じる一連のサブシステムおよび通信要素。 環境（外部）は、組織の主な定義変数として選ばれ、組織の内部構造とプロセスの性質に大きく影響し、その境界を設定し、行動に影響を与えます。 目標と戦略 - これらは生産システムの変数であり、部分的には与えられています。つまり、組織の本質と役割に基づいて客観的に設定され、部分的には規制されています。なぜなら、それらは組織の「戦略的選択」の結果だからです。企業経営と組織の発展に貢献します。 目標 - これは、システムとしての組織の望ましい状態 (主にそのインプットとアウトプット) であり、組織のリソースを使用して達成する必要があります。 戦略 - これは、組織の主要な長期目標と目的の定義、行動方針の承認、およびこれらの目標を達成するために必要なリソースの割り当てです。 生産と技術基盤 -最も重要な主要変数であり、生産システムの材料ベース（労働、技術などの手段と目的）だけでなく、生産、労働、自然、および部分的に情報プロセスのセット全体をカバーします。 生産と技術の基礎は、与えられた変数と制御された変数の両方を指し、生産力の開発の一般的なレベルと科学的および技術的進歩のレベルによって決定されます。 スタッフ - 社会システムの重要な変数の XNUMX つ。 人材の特徴は、文化と価値観の前提条件、従業員の資格と専門訓練のレベル、リーダーシップのスタイル、チーム内の労働行動の最初の動機付けの基盤です。 人事も、部分的に規制されている変数と、部分的に規制されていない変数です。 従業員の可能性は組織内で発展し、企業の組織構造、実務経験、専門的な再訓練などの内部要因の影響を受けます。 8. 組織モデル: 管理変数と効率変数 制御変数 は、制御システムの次の特徴です。 1. 経営の組織体制 -その特性の組織の長の意志によって再構成された、制御されたメイン。 組織構造は、特定の機能を実行するユニットの形成の基礎となるフレームワークを作成します。 この構造により、組織の従業員とその個々の従業員の間の関係を強調して確立することができます。 2. 管理プロセス。 構造とプロセスは、組織システムのXNUMXつの不可分の側面です。 組織システムのプロセスは、機能プロセスと開発プロセスに分けられます。 最初のグループには次のものが含まれます 制御機能 (管理活動の内容を説明し、管理プロセスの全サイクルの最も重要な側面を反映できるようにする)、 意思決定 (特定の目標を達成するための一連の行動を選択し、管理上の意思決定を策定および実施するプロセス)、 組織的コミュニケーション (受信者の行動を変えることを目的として、アイデアが受信者に伝達されるプロセス)、XNUMX 番目へ - イノベーションプロセス （生産、労務及び管理の組織変更の導入）及び 組織の成長 （組織および管理活動の形態と方法の変化を伴う、組織の活動量と人員の増加）。 3.リーダーシップ -組織の目標を達成するために部下の活動に効果的に影響を与える能力です。 リーダーは、より高いレベルの知的発達、社会的成熟、視野の広さ、内部の自己規律、目的意識、部下間の「人間関係」の重要性の理解など、多くの特別な資質を持っている必要があります。XNUMXつのリーダーシップスタイルがあります：搾取的権威主義的、父性的権威主義的、審議的、参加型。 4. 行動。 このカテゴリを通じて、組織内の人々やグループの行動の特徴が認識されます。 一方では、行動は管理変数であり、新たな問題を解決するためのツールの XNUMX つである管理装置の意識的な行動で表現されますが、他方では、管理システムが組織に与える影響の結果です。動機付けの手段がどれほど効果的か、また組織の風土がどれほど好ましいかに応じて、組織のメンバーを決定します。 効率変数。 組織モデルにおける効率ブロックは、一方では環境要件、目標、組織の生産および経済基盤と、他方ではその管理システムのパラメーターとの間の関係を仲介します。 組織の有効性は、システムの最終目標に関連して評価されます。 さらに、組織のメンバーの活動に対する道徳的および心理的満足度を反映し、組織の可能性を維持し成長させる能力を評価する必要があります。 9.組織の構造に関する法律 組織の構造の法則は、組織の要素（部分）と外部環境および組織全体との間の内部の安定したリンクを反映しています。 1. 完全性の法則（出現） 組織は、その構成要素の特徴ではなく、XNUMXつの方向での部分と全体の相互依存性を特徴付ける「新しい」統合的性質の出現に現れます。 1) 組織 (全体) Q の特性は、要素 (部分) q の特性の合計ではありません;:
2) 組織 (全体) の特性は、その要素 (部分) の特性に依存します。 Q = f（qi) 完全性の法則の最初の方向は、組織全体と環境との関係の変化と、要素が組織システムの要素になったときに要素によって特定のプロパティが失われることを確立します。 完全性の法則の第XNUMXの側面は、組織の特性とその要素の相互依存性を示しています。 あらゆる組織システムは、絶対的な完全性と絶対的な加法性の極端な状態の間にあります。 相加性の特性は、独立した部分に分割された組織に現れます。 その後、関係が有効になります
この場合、組織を一体的なシステムとして語ることはもはや不可能です。 観察された組織の状態は、これらの特性 (完全性または相加性) の XNUMX つがどの程度発現しているか、またはその増加または減少の傾向によって特徴付けることができます。 2. 比例と構成の法則 変更の可能性がある場合に備えて、統合された体系的なエンティティとしての組織とその要素との間の比例性を維持する必要があります。 これにより、彼らの可能性を最大限に引き出すことができます。 この法律の実施には、一般的、個人的、および個人的な目標の最適な状態と構成が必要です。 3. ヒエラルキーの法則 組織のレベル間の相互作用を最上位から最下位の順に合理化し、組織を複雑な複数レベルのシステムと見なすことにあります。 ヒエラルキーの法則に従って、組織の各レベルは、下位のすべてのレベルに対しては管理者として、上位のレベルに対しては制御された部下として機能します。 階層的に構築された組織では、構造的および機能的な差別化があります。つまり、各レベルは特定の種類の機能の実行に特化しており、階層の上位レベルでは主に調整と統合の機能が実行されます。 10. 組織の機能に関する法律 組織の機能と発展の法則は、組織の生活の過程で観察される現象の安定した因果関係と相互依存性を明らかにし、組織の発展の主要な線（特徴）と方向性を特徴づけます。 1.組織システムに関連して必要な多様性の法則は、次のように定式化できます。組織の管理システムの多様性は、管理対象のプロセスまたはオブジェクトの多様性を超えている（または少なくともそれに等しい）必要があります。 企業経営システムの改善に必要な多様性の法則を使用することは、それらに現れる欠点の原因と管理効率を改善する方法を理解するのに役立ちます。 管理対象システムの多様性を減らしながら組織の機能の効率を高めることは、組織内に規制されたメカニズムを作成することによって達成されます（比較的独立した閉鎖的な生産サイクルと集中管理機関の限られた介入を伴う細分化）。 2.自己組織化の法則は、破壊的な傾向に抵抗し、外乱に適応し、必要に応じてその構造を変更し、完全性を維持する組織の能力に表れています。 この法律の基礎は、組織の発展の二元論です。 一方では、「オープン」（ベルタランフィによる）システムとしての組織は、熱力学の第二法則に従います。 これは、実際に発展している組織では、エントロピー、崩壊、差別化を高めたいという願望が常にあることを意味します。 実際には、この傾向は、組織の分散化、独立した構造単位の作成に現れています。 一方、どの組織にも、進化的発達の根底にある非エントロピー傾向（組織の増加、秩序）があります。 3. 自己保存の法則 組織システムは、その個々の要素と同様に、全体としてそれ自体を維持しようと努めていると仮定します。 組織の自己保存は、外部環境と内部環境、活動の性質、リソースの利用可能性、管理の質などに依存し、安定と発展という XNUMX つの相反する組織要因の作用によって決定されます。 安定した要素が絶対化されると、最終的には官僚化と停滞を引き起こす可能性があります。 十分なリソースが提供されずに開発が加速しても、一時的な成功しか得られません。 11. 組織開発の法則 開発の法則 すべてのシステム（社会的または生物学的）は、ライフサイクルのすべての段階の経過中に最大の総合的な可能性を達成しようと努めていると述べています。 組織の発展について説明します ライフサイクル曲線、 その性質と範囲は、組織の機能の特定の条件、新たな変化への適応の特徴などによって決定されます。 このサイクルには、次の XNUMX つの段階があります。 I.起業家の段階 - 組織の形成期間、目標の認識、創造的な盛り上がり（目標はあいまいで、創造的な盛り上がり）。 II. 団結段階は、組織が急速に成長し、その使命を認識し、発展戦略（非公式なコミュニケーションと構造、高いコミットメント）を形成する時期です。 III. 活動の形式化の段階は、成長（開発）の安定化（役割の形式化、構造の安定化、効率の重視）の期間です。 IV. 再構築の段階は、成長の減速と構造変化、商品（市場）の差別化、新しいニーズの予測（複雑さ、分散化、市場の多様化への努力）の期間です。 V. 衰退期 - 売上の急激な減少と利益の減少を特徴とする期間。 組織は、市場を維持するための新たな機会と方法（高い離職率、紛争の増加、中央集権化）を模索しています。 ライフサイクル曲線 組織の変化（歴史的発展）の主な傾向を特徴付けます。 このパターンは、組織の発展のための戦略的および戦術的な計画を策定し、その構造と管理システムを改善する際に考慮に入れる必要があります。 12. 組織論の限界 組織論の発展を説明するためのXNUMXつの根本的に反対のアプローチがあります。 XNUMXつ目は、組織をシステムとして特徴付け、組織の機械的な視点（閉じた状態）から全体的な視点（開いた状態）への経営思想の発展を反映しています。 XNUMX番目のアプローチは、合理的なものから社会的なものへの方向で組織の性質を特徴づけます。 システムとしての組織に関する見解の開発。 1960年代頃まで、組織の問題は閉鎖系の観点からのみ解決されていました。 内部組織の範囲を超え、企業の外部環境を決定するビジネス環境、競争、販売などの問題は考慮されませんでした。 市場の発展に伴い、組織に関する一般的な考え方は変化しました。 組織の内部ダイナミクスは、外部イベントの影響下で形成されることが明らかになりました。 組織論は、企業を、外部環境の変化を認識してそれに対応するすべてのコンポーネントと要素が統合されたオープンシステムと見なし始めています。 70世紀のXNUMX年代。 システム理論を使用して、外部環境が企業に与える影響を研究するための方法論的装置が形成されています。 組織の内部プロセスに対する環境要因の影響の分析に直接含めることは、「オープンシステム」の時代の始まりでした。 合理的なものから社会的なものへの組織の性質に関する見解の発展。 「合理的思考」とは、組織の明確な視点があり、その目標が明確かつ明確に定義されていることを意味します。 ある機械製造企業が、生産効率と製品品質の向上による利益の最大化を目指しているとします。 この目標を与えられたものとして受け入れると、経営者はそれを達成するための手段を選択することしかできなくなります。 このポジションにより、合理的な決定を下すことができます。 したがって、組織の行動はプログラム化されます。 「社会的思考」とは、ワークショップや機械製造企業の現場などで、目標の定義と選択、および生産効率を改善するための特定の決定の採用におけるあいまいさを意味します。 注目されたアプローチの観点から、組織理論の発展には XNUMX つの段階が区別されます。 各段階は、XNUMX 次元グリッド上で確立された特性 (閉鎖 - 開放システム、合理的 - 社会的思考) の単一の組み合わせによって決定されます。 13. F.テイラーの組織論 組織理論の分野における一連の基本的な研究の始まりは、1911 年に出版された F. テイラーの科学的管理の原則によって築かれました。彼によって開発され、それらに基づいて策定された「科学的管理」の原則は、「現代の生産に真の革命をもたらし、時代遅れの権威主義的な方法を管理への科学的アプローチに置き換える. F. テイラーは、彼の研究と実験から、古典的な組織理論の基礎を形成する多くの一般原則を導き出しました。 これらには以下が含まれます： 1) 分業。 この原則は、作業場や作業場レベルで実行されるだけでなく、管理階層にも適用されます。 マネージャーには計画機能が割り当てられ、従業員には実行機能が割り当てられる必要があります。 テイラー氏はまた、スタッフの各メンバー (労働者とマネージャーの両方) が XNUMX つの機能のみを担当するように、特定の生産タスクを分散することも推奨しました。 2) 機能的リーダーシップ。 労働者の監督は機能的であり、生産のあらゆる段階で実施されなければなりません。 テイラーは、一人のマスターの力を機能的な管理（それぞれが彼の能力の範囲内で労働者に指示を与える複数の専門マネージャー）に置き換えて、単独のリーダーシップから機能的なリーダーシップに移行することを提案しました。 3) 労働力の測定。 テイラーは、これが生産タスクを実行するための最も最適な方法であると考えて、労働時間のプロセスを研究することを主張しました. この原則には、労働プロセスの個別の要素を表す、いわゆる「時間単位」を使用した労働時間の測定が含まれます。 4) 処方業務。 この原則に従って、生産タスクは毎分分解されるだけでなく、それらを実装するための最良の方法の詳細な説明も伴う必要があります。 企業の目標は明確に計画されており、各労働者には特定のタスクに関する書面による指示が与えられます。 これらの措置の実施を通じて、労働者と管理者の両方が仕事の測定に貢献する一定の基準を取得します。 5) インセンティブ プログラム。 労働のどの要素にもその価格があり、その支払いは最終製品の確立された生産量に依存することを労働者に明確にする必要がありますが、より高い生産性を達成した場合、労働者にはボーナスが支払われます。 6) 個人の活動として活動します。 グループの影響により、従業員の生産性が低下します。 7) 動機。 この原則の本質は、自己利益がほとんどの人にとって原動力であるということです。 8) 個人の能力の役割。 労働者と管理者の能力には区別があり、労働者は現在の報酬のために働き、管理者は将来の報酬のために働きます。 14. 組織の原則 A. FAYOL. ウェーバーの官僚機構 A.ファヨール 政府のすべてのレベルに適用可能な組織の原則を開発しようとしました。 簡単に言えば、それらは次のように定式化することができます。 効果的に運営するには、組織は次のものを備えている必要があります。 1）明確な目標; 2) XNUMX つの従属センター (制御の統一)。 3) XNUMX つの管理部門 (管理の統一)。 4）順序が進む明確な権限の線（階層の上位階層から下位リンクへの従属のスカラーチェーン）。 5) 権利と義務の平等。 6) 合理的な分業と、最高レベルの下位部門、部門、および行政部門によるタスクの論理的なグループ化。 7) 活動の結果に対する責任の明確な定義と、組織内の全員がチーム内での自分の役割と位置を知ることができるように確立された公式関係。 8）主導権を握る好機。 A. Fayol は、組織の正式な構造を特に重視しました。 A. Fayolによると、スカラーチェーンの原則を使用すると、さまざまなリンクの責任システムを作成でき、指示と情報の一貫した伝達により管理の統一性を確保できます。 しかし、彼は、組織の過度の形式主義に対して警告し、組織構造によってコミュニケーションの流れにどのような障害が生じるかを示しています。 M.ウェーバー 官僚的と呼ばれる理想的な組織構造を構築するための原則を開発しました。 M.ウェーバーは「官僚制」という用語を正確な意味、つまり「公務員の政府」として使用しました。 彼の意見では、官僚制は正確さ、厳格な規律、安定性、責任によって区別されます。 官僚組織を構築する原則は次のとおりです。 1）分業に基づくすべての活動は要素に分割され、各職員の任務と責任を決定することが可能になります。 2）組織は、ヒエラルキーの原則、従属と責任の厳格なシステム、権力と権威のシステムに基づいて構築されています。 3）組織の活動は、各従業員の責任とその義務を決定する指示、基準、規則に基づいて規制されています。 4）組織の管理は、正式な非人格に基づいて実行されます。つまり、個人的な動機や感情を排除します。 5）選択、任命、昇進は、伝統や気まぐれではなく、メリットとメリットに基づいています。 M. ウェーバーは、彼が提案した原則のシステムが、多くの単調な組織的任務の満足のいく達成を保証し、ヒエラルキー、権力、官僚主義がすべての社会組織の根底にあると信じていました。 15.E.MAYOの原則とホーソン実験 オーストラリアのコンサルタント、社会学者、ハーバードビジネススクールの教授であるエルトンメイヨーは、ホーソーンのウエスタンエレクトリック工場で一連の実験を主導しました。 これらの実験の結果は、当時、組織における従業員の行動の動機についての考えを大きく変え、組織論の発展における第XNUMX段階の始まりとして役立ちました。 ホーソン工場での研究は、労働生産性を向上させる方法を見つけるために、職場の照明を改善するための一連の実験から始まりました。 実験の結果、そのような依存関係を導き出すことはできませんでした。 しかし、労働生産性は、労働者が実験の参加者として自分自身に特別な注意を払っているという事実に関連していることを立証することができました. この現象はホーソン効果と呼ばれています。 ホーソン効果 実験の対象であると理解し、自分自身に特別な注意を払うことを理解したときに、人々が規範から逸脱する傾向を指します。 被験者へのこの種の「特別な」魅力は、「人間関係の学校」と呼ばれる経営学の新しい科学学校の出現につながりました。 実施された調査により、E。メイヨーは「合理的な労働者」の概念と矛盾する多くの重要な結論を出すことができました。 主なものは次のとおりです。 1) 労働の明確な分割と配分が常に生産性の向上につながるとは限らない。 2) 人々は、リーダーシップから来る動機や統制手段よりも、自分と同等の人々のグループの社会的影響力により敏感です。 3）マネージャーは、真のリーダーになるために専門的に十分な訓練を受けている必要があります。 彼は個人とグループのニーズを理解し、両方の問題に耳を傾け、必要なアドバイスを与え、従業員に変化を受け入れるように説得することができなければなりません。 E.メイヨーのアイデアの影響は今日明らかです。 多くの大規模な組織の管理改善プログラムは、会話、対人関係、グループの理解、およびその他の管理上の社会的スキルの開発における管理者向けの特別なトレーニングの必要性と重要性を強調しています。 これらの問題はすべて関連性があり、E。メイヨーの作品から直接的または間接的に続いています。 結論として、Mayo が定式化したことに注意することができます。 一連のガイドライン これは、あらゆる組織の管理に役立ち、使用できます。 1. 個人には独自のニーズ、目標、動機があります。 ポジティブな動機付けでは、労働者を個人として扱う必要があります。 2. 人間の問題は単純ではありません。 3.労働者の個人的または家族的な問題は、仕事のパフォーマンスに悪影響を与える可能性があります。 16. C.バーナードと目的の組織 チャールズ・バーナードは、正式な（目的を持った）組織とその構成要素、目的の定義を示し、リーダーの力の主観的側面と客観的側面を強調しました。 彼が開発した認識理論は、管理者と従業員の関係を新しい方法で説明し、特に評価されました。 チャールズ・バーナードの考えの本質は、次の条項で表現できます。 1) 個人に固有の物理的および生物学的制限があるため、協力してグループで作業することが強制されます。なぜなら、協力はこれらの制限を克服する最も効果的な方法だからです。 2) 協力は調整されたシステムの出現につながります。 このようなシステムがうまく機能するかどうかは、有効性とその固有の効率性によって決まります。有効性は企業目標の達成を特徴づけるものであり、効率性は個人の生産性の結果であり、参加者にとって最小限のコストで目標を達成することを意味します。 3) 個人には協力に対する個人的な動機がありますが、企業目標を達成するための取り組みに貢献し続けるには一定の限界があります。 したがって、組織の成功は、メンバーの満足度にも依存します。 4) 組織は 5 つのタイプに分類できます。「公式」、つまり、共通の目標を達成するために複数の個人の努力を組み合わせ、行動を調整する組織、および「非公式」、つまり一連の個人的な接触や交流を意味します。共通の目標や意識的に調整された目標を持たない人々の関連グループ。 6) 非公式組織は、正式な組織の拡大に対する個人の一種の自衛として機能します。 その主な機能には、コミュニケーション、団結の維持、個人の尊厳の感覚の強化、自尊心、選択の独立などが含まれます。 正式な組織は、互いにコミュニケーションを取り、グループ活動に貢献することに同意し、共通の目標を持つ個人が存在するときに成立します。 7) 各正式な組織には次の要素が含まれます。 a) 一般的な目的 (目標)。 b) 人々が目標達成に貢献することを奨励するインセンティブのシステム。 c) グループのメンバーが管理者の決定に同意するよう誘導する権力システム。 d) コミュニケーション。 8) 権力は情報のつながり (命令) であり、そのおかげで組織のメンバーは情報を自分たちの活動を管理するツールとして認識します。 リーダーは、コントロールされたい人々によって権力を与えられます。 権力の主観的要素は従業員による認識であり、客観的要素はチームまたは情報のつながりの性質です。 XNUMX) 正式な組織における管理者の機能 - 組織構造を通じた情報コミュニケーションの維持、組織に含まれる個人の努力による最も重要な分野の活動の確保、目標の定義の正式化（計画）。 17. D. マクレガーと X 理論 - Y 理論 D. マクレガーは、経営者とスタッフの関係を観察して、マネージャーは従業員とその能力についての個人的な考えに従って部下に対する行動を組み立てるという結論に達しました。 実施された研究により、マクレガーは XNUMX つの相反する立場からリーダーシップ システムを説明することができました。それぞれの立場は、リーダーが部下に対して取ることができます。 このシステムの簡略化されたバージョンでは、連続体の反対側にある指定された位置が考慮されます。 指揮と統制の伝統的な考え方を反映した一方の極端な立場は理論 X と呼ばれ、もう一方は理論 Y と呼ばれます。 X理論によると、リーダーは部下に対する態度を次のように表現することが最も多い。 1) 人は生まれつき働きたくないので、可能な限り人件費を避けようとします。 2）人々は仕事に取り組まないという事実のために、組織によって設定された目標を達成するために十分な努力をしなかった場合、強制、管理、指示、または罰の脅迫を受ける必要があります。 3）野心はごく少数に固有のものであり、人々は直接の責任を避けようとし、導かれることを好みます。 4）すべての人々のほとんどは、個人の平和を望んでおり、保護を必要としています。 Y理論は、従属がパートナーシップのように見え、チームの形成が理想的な環境で行われるという、反対の理想化された状況を説明しています。 これには次の規定が含まれます。 1) 仕事中の肉体的および精神的な力の消費は、遊んだりリラックスしたりするときと同じくらい自然であり、通常の状態では、人は特定の義務を果たすことを拒否しません。 2) 組織が設定した目標の達成を刺激する手段は、処罰や外部統制の脅威だけではありません。 人々は、自分がコミットしている目標を達成するために、自己管理と自己制御の能力を備えています。 3）目標へのコミットメントは報酬の関数です。つまり、組織の活動への関与は、活動に対する報酬がチームが直面しているタスクがどのように完了するかに厳密に対応することを意味します。 4）創意工夫と創造性は人口の間で非常に一般的ですが、現代の生活の状況では、技術が非常に高度に開発されているとき、それらはしばしば隠されたままです。 マクレガーによると、セオリー X は、権力の直接適用による指揮と統制です。 この場合、人は権力の影響の対象として行動します。 それどころか、理論/は、統合の原則、または特定の組織のメンバーが目標を達成するのに最適な条件の作成に基づいており、企業の成功を達成するためにエネルギーを向けます。 18.組織の現代理論 現代の組織論は、組織の問題を検討するための状況的アプローチ、生態学的アプローチ、組織学習のアプローチのXNUMXつの方向に発展しています。 状況的アプローチ 組織活動に唯一の正しい方法はないという認識に基づいています。 組織は環境条件に適応しなければなりません。 いつでも、目標、価値観、状況に理想的に適合するような構造、方法、組織秩序のタイプを確実に作成することは不可能です。 各タイプの管理状況、解決すべきタスク、外部環境には、組織、戦略、および構造の状態に対する独自の最適な要件があります。 生態学的アプローチ 組織の「適者生存」には、組織の自然選択と置換のプロセスがあると主張しています。 簡略化された形で、組織を検討するためのこのアプローチは次のように説明できます。 1) 研究者の焦点は、個々の組織ではなく、組織のグループまたは集団です。 2) 組織の有効性は、生き残る能力によって決定されます。 3) 組織の構造、戦略を形作る上での環境の役割は絶対的であると認識されており、管理は組織の存続能力に重大な影響を与えないと考えられている。 4) 自然資源や社会資源には限りがあるため、激しい競争の過程で、存続する組織もあれば、消滅する組織もあります。 組織生態学の現代モデル（1980-1990年代）では、研究者の主な注意は、外部環境の構造、そのダイナミクス、および組織の構造変化をもたらすメカニズムの問題に向けられています。 組織学習アプローチ これは、XNUMX つのタイプの組織学習、つまり「単一ループ」を介した一次と「二重ループ」を介した二次という認識に基づいています。 組織に関するこれらのタイプのトレーニングの違いは、「シングル ループ」トレーニングはどの組織にとっても通常の必須のスタッフ トレーニングであり、目標を達成する組織の能力を向上させるのに対し、「ダブル ループ」トレーニングは組織的かつ意識的に行われることです。組織の自己学習のプロセスを管理し、それが組織の経験の完全な再考（組織の目標、価値観、信念の再評価）と、このプロセスを通じての学習につながります。 19.組織の古典的なモデル 古典的なモデルの基礎は、組織はそれを完全に構築し所有する管理者の行動の結果にすぎないという考えです。 その核心は労働プロセスです。 組織は非個人的なメカニズム、つまり正式なつながりが浸透したさまざまなレベルの管理を備えた管理ピラミッドとみなされます。 このモデルの主なもの - 指揮の統一と責任の明確な分配。 固定資産 - 計画、調整、管理。 古典的なモデルの編成の主な特徴 次のように表すことができます。 1. 組織の目標 - 経済的およびその他の特定の結果を得て、その達成に貢献する。 2. 構造とプロセス -合理的に構築された階層構造、事前に専門化された機能の実装のための明確に規制されたプロセス。 3. 組織行動の性質 -規定された機能、動作、完全に規制された合理的な行動の実行。 4. 制御システムの種類 - 機械的、つまり、目標を達成するためにメカニズムのように相互作用する、形式的な構造 (部門、機能、位置など) の要素のセット。 5. 開発 -意識的で、思慮深く、事前に正当化され、計画されており、変化する状況に適応しています。 6. 主な改善の方向性 - 正式な構造の合理化、プロセスの規制、体系的な再訓練または要員の交換。 このモデルの主な特徴は、目標と、それに対応する管理機関と役職の階層です。 この階層は、正式に導入された規則と手順のシステムによって補完されます。 人間はプログラムされた命令の実行者とみなされ、組織は機械的で多かれ少なかれ自律的な部品の集合とみなされ、それぞれを個別に改善して組織全体の効率を向上させることができます。 刺激と制御は、上記の規定に従って人々の行動を保証するように構成されています。 組織は閉鎖的なシステムとして機能し、その機能の改善は、外部環境を考慮せずに内部の合理化によって保証されます。 20. 官僚的モデルと新古典主義的モデル 著者 官僚モデル M. Weber は、個人の行動は予測不可能であり、常に合理的であるとは限らず、時には組織の効果的な運営を妨げるという事実から出発しています。 したがって、彼は理想的なモデルとして、個人の行動の影響を最小限に抑えることができる組織の形態を選択しました。 モデルの主な特徴 M. Weber が提唱した理想的な官僚組織は次のとおりです。 1) 機能特化に基づく分業 2) 明確な権力のヒエラルキー。 3) 組織の各メンバーの権利と義務を定義する規則のシステム。 4) 組織の機能の過程で発生するすべての状況における行動の手順を決定する手順のシステム; 5) 資格に応じた従業員の選択と昇進。 したがって、古典的な官僚モデルは、組織を純粋に形式的なものと見なし、内部生活は、組織のすべてのメンバーを拘束する規則、規制、および推奨事項の厳密に定義されたシステムに従って進行します。 新古典主義モデル これは、何らかの作業を行うオペレーターとしてだけでなく、特定の社会的関心を持つ人物としても考慮される人物の能力を考慮して構築されています。 特性 新古典派モデル： 1. 組織の目標 - システムの存続、環境とのバランスの維持、グループと個人の利益とニーズへの対応。 2. 構造とプロセス -メンバーのニーズに基づいた組織の進化と適応の影響下で自発的に発展する分散型の構造と協力関係。 3. 組織行動の性質 - 価値観、規範、グループや個人の特徴、組織の文化や風土によって引き起こされ、規制が難しい行動。 4. 制御システムの種類 -有機的-弱く規制された関係の条件で機能する、個人とグループの自己調整セット。 5. 開発 - 内部の問題の悪化による、組織と環境との間の不均衡による自発的な変化。 6. 主な改善の方向性 - グループおよび個人の規範、信念、組織風土、組織のメンバーに対するインセンティブへの影響。 21. 制度モデルとシステムモデル 制度モデル 組織を、それぞれが独自の目標を追求するグループの連合としての政治機関と見なします。 制度モデルによれば、組織の正常な機能は、個人としてのメンバーの社会心理学的ニーズを考慮して、構造の合理性だけでなく、両方を運営する社会集団のニーズも考慮して決定されます。組織の内外。 特性 モデル： 1.組織の目標 - 組織の開発目標の達成。 2.構造とプロセス -社会的、非公式の構造と組織の正式な構造との調整。非公式のシステムが最も重要視されています。 3. 組織行動の性質 -社会的行動の指示が組織の存在にとって道徳的かつ社会的に重要であると集団のメンバーによって認識される秩序の確立。 4. 制御システムの種類 - 組織の目標を達成する際に相互作用し、場合によっては反対する、有機的および機械的な管理システムの組み合わせ。 5.開発 - 組織内の矛盾や対立を確実に克服するための変更の実施。 6. 主な改善の方向性 - 相互の要件を考慮し、グループ間の特定の妥協につながる譲歩に基づいて発生する問題の解決。 システムモデル 相互に関連する部分と変数のシステムとして組織を表現しようとし、組織をより大きな社会システムの一部である社会システムと見なします。 特徴: 1. 組織の目標 - システム全体とそのサブシステムのアウトプットの状態によって相互に関連し、決定される外部 (経済、技術など) と内部 (社会心理など) の両方の結果のセットを提供する。 2.構造とプロセス -一元化された処方箋の影響下で、また新たな問題を解決するための組織の非公式な適応に基づいて確立された、組織の相互に関連する公式および非公式の特性。 3. 組織行動の性質 -マネジメントシステム、グループおよび個人的な関係の外部要因からの影響の複合体によって引き起こされ、部分的にのみ規制されている行動。 4. 制御システムの種類 -状況の要件（環境、目標、人員、技術）に応じて、ブロック、つまり機械的サブシステムと有機的サブシステムの組み合わせ。 5.開発 - 組織の問題が特定され、それらを解決する方法が特定され、結果が実行されるときに、意識的かつ自発的に発生する組織の革新と再構築。 6. 主な改善の方向性 - フィードバックに基づいて、組織の公式および非公式の特性を再構築するための段階的で相互に関連する措置の実施。 22. 組織構造の概念 システムとしての組織は、特定の方法で相互接続されたサブシステム（要素）のセットとして表すことができ、単一の全体を形成します。 それらの間の関係の構成、場所、および性質によって、組織の構造が決まります。 構造の要素は、個々の従業員、機能ユニット、および組織の管理装置のサービスやその他の部分です。 それらの間の関係は、通常、水平と垂直に分けられる安定した結びつきの確立のおかげで実行されます。 水平リンク これらは調整の性質を持ち、階層内で同等の位置にある組織のコンポーネント間の関係を表すため、単一レベルとして分類されます。 その主な目的は、組織の各部門の間で発生する問題を解決する際に、各部門の最も効果的な相互作用を促進することです。 垂直リンク - これらは従属リンクであり、階層レベルを接続し、管理およびレポート情報の送信用のチャネルとして機能します。 確立された関係は、直線的または機能的です。 線形接続 いわゆるリーダー間、すなわち組織またはその構造的部門の活動に全責任を負う人々の間の管理上の決定と情報の動きを反映します。 機能リンク、 それらはしばしば本部と呼ばれ、組織の個々の部分の間の情報の流れに沿って行われ、調整のための情報サポートの役割を果たします。 組織の構造内で、さまざまなプロセス（管理、生産など）が行われ、その参加者の間で、対応するタスクと機能が分散され、その結果、それらの実装に対する責任が生じます。 これらの位置から 組織構造 組織の目標を達成することを目的とした、コンポーネント間のさまざまなアクティビティの分散、およびこれらのコンポーネントのアクティビティの調整の形式と見なすことができます。 同じ構造がすべてのタイプの組織に等しく適しているわけではありませんが、各企業（機関）には、特定の目標を達成するように適合されたXNUMXつまたは別の構造があります。 23. 組織システムの水平分化 水平方向の差別化 段階的な分業を含み、仕事の専門化と具体化（労働者の職務の確実性）に基づいています。 区別 専門分野のXNUMXつの主なタイプ -知識ベースで日常的。 最初のタイプは、知識と技術の開発に関連しており、知識とスキルを必要とする作業の割り当てを伴います。 この場合、労働者の注意は比較的狭い範囲の問題に集中します。 XNUMX番目のタイプの特殊化には、タスクを個別の要素に分割し、個別のワーカーが各要素を実装することが含まれます。 この専門化は、テンプレート作成と事務作業の断片化、簡素化、標準化によって実現されます。 専門化のレベルは、活動の深さと活動の範囲というXNUMXつのパラメーターを使用して決定できます。 活動深度 従業員が自分の活動に対して行使するコントロールの程度です。 活動の深さは、自分の仕事を計画し組織化する自由に関連しています (自分の職場で働くか、その周りを移動し、他の人と交流します)。 活動範囲 活動サイクルの長さとそれに含まれる操作の数によって決まります。 繰り返しが少なく、操作が多い作業は、より広い範囲を持ちます。 スペシャライゼーションの利点: 1) その実行者が問題の本質を細部まで理解する機会を持っているという事実により、労働プロセスの改善に貢献します。 2) 組織内で最も重要で重要な活動領域を特定できるようにする。 3) 作業の形式化のプロセスを容易にします。 しかし、専門化が生み出す 否定的な結果。 P. ローレンスと J. ロルシュは、過度の専門化の否定的な兆候として次のような領域を挙げています。 第二に、活動のより大きな調整が必要です。 第三に、過度の専門化は個人内志向を発達させ、職場文化の違いを生み出します。 専門化の負の結果を排除し、日常業務を合理化するには、次の XNUMX つの標準的な方法があります。 1）作業範囲の拡大。 2) 活動の変更。 3）濃縮活動。 24.組織システムの垂直方向の差別化 垂直方向の差別化 組織内の階層レベルによる作業の分割に関連付けられており、その垂直構造の形成の基礎として機能します。 各垂直構造には、力を行使して情報を交換するための明確に定義されたチャネルがあります。 タスク、権限、および責任の分散により、システムが形成されます 従属 -階層のさまざまなレベルにいる従業員に電力が分配される方向。 コマンドラインは、誰が命令を出す権限を持ち、誰が誰に責任を負うかを決定します。 最も単純で最も一般的な従属システムは、 線形の組織構造。 この場合、力の伝達は上層から下層へと行われます。 より複雑なのは ラインスタッフの組織構造。 この形態の組織では、上から下への従属も明確に表現されていますが、それは行政機関の権限の下にある労働者の機能グループによって表されています。 ラインスタッフの組織構造の主な利点は、意思決定プロセスに特定の分野の専門家を関与させることができることです。 垂直的な管理構造を形成する場合、人と仕事は、管理の最適な間隔または規模に従ってグループ化されます。 スケール（間隔）制御 (管理範囲とも呼ばれます) は、マネージャーが監督する人または生産単位の数です。 制御間隔は、「狭い」または「広い」と定義されることがよくあります。 狭い制御間隔 XNUMX人のリーダーからの最小数の部下を特徴とし、マルチレベルの組織構造の構築を伴います。 この人と仕事のグループ化には、長所と短所の両方があります。 したがって、部下の数が少ないほど、マネージャーは仕事を管理しやすくなり、より効率的かつ迅速に仕事をする機会が得られます。 しかし、そのような関係の構築では、リーダーは彼らの直接的な仕事に干渉したいという願望を持つかもしれません. ワイドスケールコントロール XNUMX人のリーダーの部下の可能な最大数と階層レベルの最小数を想定しています。 この人と仕事のグループ化には、次の利点があります。 多くの部下がいるため、マネージャーは自分の権限を委任することを余儀なくされています。これは前向きな事実です。 同時に、部下に仕事をする権利を与えることで、マネージャーは彼らがそれに対処することを確実にしなければなりません。したがって、この場合、ほとんどの場合、強力で資格のあるチームが選ばれます。 大規模な管理の不利な点には、いわゆる「ボトルネック効果」、つまり、日常的なタスクによるマネージャーの過負荷、およびこれに関連して、部下に対する制御が失われる可能性があります。 25. 組織構造の形式化 形式化は、組織が活動の過程で従業員の選択の自由を制限するために使用する一連のツールを特徴付けます。 行動の形式化 - これは、労働プロセスを標準化し、人間の活動を規制する方法であり、労働の垂直的な差別化につながり、技術マップなどのさまざまな種類の仕様を通じて、労働活動を設計するプロセスから実行プロセスを分離することを含みます。 形式化には、次の XNUMX つの形式があります。 1. 労働内容に関する形式化、 特定の職場では、一連の作業段階とその期間を決定する必要があります。 職務内容は一例です。 2. 労働プロセスに関連する形式化、 特定のタスクを実行する順序を特定の従業員に示す指示の形式で一連の方法と手順を使用する組織で観察されます。 3. 組織内の行動の形式化 考えられるすべての状況での行動を決定する規制規則と手順の助けを借りて。 このような規制文書は、組織内で考えられるあらゆる種類の行動を考慮に入れています。 形式化は、ある程度の標準化を特徴とし、次の方法で実現されます。 1）候補者が応募する仕事の性質と資格をどの程度遵守しているかを判断するために、従業員を選択する。 2) 従業員に何をしなければならないか、割り当てられた仕事をどのように実行するかを示す一連の規則と手順の使用。 3) 訓練と社会化、すなわち、特定の職場のための専門知識と要件の全体。 それらが定義されている場合、組織はそれらを採用基準として含め、これらの基準に従って候補者を選択するか、従業員がこれらの基準を満たすようにトレーニングおよび社会化するためのプログラムを作成できます。 形式化手法を使用して行動を予測および制御する組織は、官僚階級に属します。 官僚機構 組織とそのコンポーネントの動作は事前に決定できる、つまり標準化されていると想定しています。 有機構造 形式化手法の弱いまたは中程度の使用に基づいています。 このような構造の特徴は次のとおりです。 組織のメンバー間の相互作用の過程における個々のタスクの調整と再編成。 権利と義務の有機的なセットとしての責任の概念の廃止（他の誰かの義務を参照して、発生する問題を上下に「リダイレクト」する人は誰もいません）。 これに適切な知識と経験がある部門で決定が下され、電力、制御、および通信の中心となるのはこれらの部門（構造ブロック）です。 26. 組織構造の集中化 小さな組織では、すべての決定はリーダーが行うことができます。 しかし、組織の規模が大きくなり、仕事の規模と複雑さが増すと、管理者が意思決定で過負荷になり、権限の委任（分散化）が必要になる状況が発生する可能性があります。 分権化は権力が組織全体に広く分散していることを示し、集中化は権力が組織のトップに保持されていることを意味します。 中央集権化 -これは意思決定権の集中であり、組織の経営陣のトップレベルでの権力の集中です。 分権化 - これは、多くの重要な決定に対する責任の移転または委任であり、その結果、この責任に対応する権利を組織の管理の下位レベルに移転することです。 組織またはその部門における集中化または分散化の程度は、次の変数を使用して測定できます。 1) 管理の各レベルで下された決定の数。 2）組織全体のソリューションの可能性。 3）決定の実行に対する制御の程度。 絶対的な集中化または分散化が組織に存在することはめったにありません。 中央集権化にはいくつかの利点があります。縦方向の調整が容易になり (意思決定が上から「下に移動」されるため)、より多くの経験を積むことができ、組織の目標をよりよく理解できるようになります。組織構造のトップ。 でも、 集中型の意思決定は、分散型の意思決定よりも時間がかかります。 権限を部下に委ねると、意思決定が早くなります。 部下は経営陣とのコミュニケーションに時間を無駄にしないだけでなく、意思決定を成功させるための手順も少なくて済みます。 さらに、分権化は下位レベルの従業員により多くのインセンティブを提供し、指導的地位への昇進のために部下を準備する XNUMX つの方法です。 27. 組織構造の基本要素 基本的な要素に関する組織の構造には、次のXNUMXつの主要なコンポーネントが含まれます。 1) オペレーションセンター; 2) 戦略センター; 3）中間ミドルリンク。 4）テクノストラクチャー; 5) サポートスタッフ。 オペレーションセンター 商品またはサービスの生産に直接関連する活動を行う従業員を形成する. ここでは、調達、製品の製造プロセス (サービスの作成)、製品またはサービスの流通 (流通経路による実装)、および作業などの種類の作業生産プロセスの主要な段階の直接的なサポートに関連しています。たとえば、原材料と材料の保管、ツールと輸送サービスなどです。 通常の機能のためには、どの組織も（最小のものを除く）、戦略的ピーク（中央）、中間リンク、および技術構造のXNUMXつのコンポーネントで構成される管理装置が必要です。 戦略的頂点 （中央）には、組織の長期目標の開発と実装、および短期および長期のリソースの割り当てを担当する従業員と部門が含まれます。 取締役（社長）、副社長、取締役会等で構成されています。戦略トップの主な任務は、組織の活動を直接管理し、外部環境を管理し、組織開発戦略を策定することです。 ミドルリンク 戦略センターの決定を送信し、その実施を保証し、両方のセンターの情報の流れをサポートする役割も果たします。 これは、戦略的ピークのすぐ下から始まり、中間リンクを表す第 XNUMX レベルのライン マネージャーに到達する、階層的な従属ラインによって形成されます。 に テクノストラクチャー 組織の他のメンバーの作業に影響を与えるアナリスト（プランナーなど）の活動が含まれます。 彼らは直接労働プロセスの外にあり、活動の標準化に責任があります。 支援スタッフ 本番の機能の間接的なサポートに関連する機能を実行します。 このようなユニットの例としては、法務部門、オフィス、研究部門、大学の編集および出版部門などがあります。構造内にこれらのユニットが存在することは、組織の生活のあらゆる側面を統合し、不確実性を減らしたいという組織の願望を反映しています。外部環境の。 XNUMXつのコンポーネントのそれぞれによって実行される機能は重複する場合があり、同じメンバーによって実行される場合もあります。 28. 組織構造の形態: 単純構造と機械官僚制 シンプルな構造 戦略センターの明確な優位性が特徴であり、調整の主要なメカニズムとして直接制御を使用します。 これは、意思決定の形式化と権力の集中化の程度が低い、単純で小規模な組織であり、ほとんどすべての実行者 (オペレーター) が意思決定センターに情報を報告します。 単純な組織構造には独自のものがあります 長所と短所： 1) シンプルさ、柔軟性、明確な責任、リーダーと部下の目標の違いの欠如。 2）同時に、単純な構造ではすべての決定が集中化されているため、XNUMXつの決定（たとえば、戦略的）が運用上の決定よりも注目されている場合、またはその逆の場合、それらの間の不均衡が発生する可能性があります。 ; 3) 単純な構造は、外部環境からのリスクに最もさらされています。たとえば、設立時の小規模企業です。 4）非公式なコミュニケーションと行動の形式化の欠如のために、シンプルな構造は従業員の社会的快適さの観点から理想的です。 機械官僚主義 構造の重要な要素として技術的要素（テクノストラクチャー）を持ち、活動を調整するための主要なメカニズムとして労働プロセスの標準化を使用します。 機械官僚主義は、権力の集中化、行動の形式化、労働の水平的および垂直的な差別化によって特徴付けられます。 そのような組織は、原則として本質的に機能的な正確な目標を実現します。 機械官僚機構には、製品の大量生産を行うすべての企業、および貿易、ホテル管理、公共のケータリング、銀行、郵便局の企業が含まれます。 機械官僚制の長所と短所： 1) 非常に効率的な方法で標準的な活動を実行する能力。 2）資格の低いマネージャーとオペレーターを使用する能力。 3) 階層のすべてのレベルでの制御の冗長性と、特にオペレーション センターにおける紛争状況のボリューム。 4) 情報の歪み - 従属の厳格で多段階の階層に関連して、戦略的ピークに「達する」情報は、最大限に「一般化」される (良いニュースは装飾され、悪いニュースはブロックされる) か、非常に遅い。 したがって、特定の経済状況で受け取った情報の不十分さ。 29. 組織構造の形態：専門官僚制 専門的な官僚機構は、オペレーション センターの重要な位置に基づいています。 このタイプの組織は、複雑で変化し続けるテクノロジーを使用しています。 したがって、タスクの標準化は詳細な分業と組み合わされており、優秀な人材の積極的な参加が必要です。 この場合の意思決定手順は主に分散化されており、形式化されたルールはほとんど使用されていないため、選択の自由 (柔軟性) が確保されています。 専門的な官僚機構の例は、教育システム、医療（研究センターを除く）、法律相談などのすべての機関、つまり、プログラムの標準セット（方法、手順）を明確に定義された組織に適用する組織です。タスクのセット。 プロの官僚主義の長所と短所： 1）診断手順を使用して専門的なタスクを効果的に実行する能力; 標準的な行動計画を所定の状況に適用する機械的な官僚主義とは異なり、専門的な官僚主義では、タスクの実行にはXNUMXつの段階があります。標準的なプログラムのXNUMXつが選択される診断段階と、実行段階です。特定の状況での標準プログラムの使用。 2) 作品の専門的な性質により、出演者の活動の管理はプロのオペレーター自身の手に委ねられています。 したがって、このような構造は 3 つの場合には効果がありません。XNUMX つは、必要な専門レベルのオペレーターが存在しない場合と、プロのオペレーターが自分の活動に XNUMX つの行動プログラム、つまり自分が実行しているプログラムを使用することに集中している場合、プロのオペレーターの自覚が低い場合です。他の人に害を及ぼすこと。 XNUMX) 専門官僚制度は、機械的官僚制度と同様に、重要な革新には適応していない。なぜなら、後者は活動のさらなる調整に関連しているからである。 30. 組織構造の形態：部門構造とアドホクラシー 部門構造 製品、消費者、市場などの最終結果に焦点を当てた一連の独立した部門 (部門) として表すことができます。 このような構造の主要な構成要素は「中間当局」です。 組織理論では、部門別スキームは「調整された分権化」と定義されます。 組織の最高レベルは計画とリソース割り当てを一元管理して戦略的決定を行い、中間レベルは運営上の決定を行い、利益を生み出す責任を負います。 部門構造と以前の構造の基本的な違いは、その要素である部門が独自の管理上の上部構造を持っているだけでなく、いわば、独自の管理上の上部構造を持つ別の構造、つまり本部によって上から「覆われている」ということです。 長所と短所 部門構造: 1）さまざまな活動の成長と効果的な管理を保証します。 2）組織の戦略レベルのための人員予備を作成します。 3）決定をレベルで分割すると、採用がスピードアップし、品質が向上します。 同時に、生産部門内では、目標を「短縮」する傾向があります。 支店の設立による管理装置の成長により、諸経費が増加します。 重要なリソースが不足している場合に一元的に配布することで、部門間の対立が発生する可能性があります。 大規模な部門組織では、部門間のキャリアは困難であり、機械的なアプローチでは、人が失われ、そのリソースが非効率的に使用されます。 アドホクラシー そのようなサポートの高度に専門的な性質のために、サポートスタッフが重要な要素である組織のタイプです。 アドホクラシー組織は、従業員の行動の自由度が高く、発生した問題を解決する能力が特徴です。 番号に 主な特徴 アドホクラシー設計には、次のものを含めることができます。 1) 創造性、革新性、効果的なコラボレーション (グループ作業の相互接続) を必要とする高度または複雑な技術。 2) 従業員は、その分野の高度な専門家であり、複雑な生産作業を実行し、互いに効果的にコミュニケーションをとることができます。 3）非公式で水平的なつながりが優勢であり、階層構造は絶えず変化しており、多くのマネージャーはXNUMXつの仕事に固執しておらず、構造の一部は小さく保たれています。 4) 意思決定権と権限は専門知識に基づいており、財務管理は上から実行されます。 5) 垂直および水平関係は、主に非公式です。 31. 組織のプロジェクト構造 プロジェクトの構造 特定の時間枠内で組織のリソースの最大量を特定のプロジェクトに集中させる決定が下されたときに使用されます。 事業 組織の意図的な変更のプロセス（たとえば、生産の近代化、新しいタイプの製品または技術の開発など）が考慮されます。これには、次の特徴があります。1）活動の全体的な性質。 2）協力関係が確立されている様々な専門家の仕事への参加。 3）活動の明確に定義された最終結果。 4）設計目標を達成するために割り当てられる時間とリソースの制限。 プロジェクト構造には大きな柔軟性がありますが、複数のプロジェクトを実施する場合、プロジェクト間でリソースを割り当てる必要があります。 調査によると、プロジェクト構造に関連する問題の XNUMX 分の XNUMX は、プロジェクト チーム間の連携不足、外部環境との連携の欠如、および組織の基本的な管理構造に起因することが示されています。 32. 組織のマトリックス構造 マトリックス構造 プロジェクト組織とは対照的に、実行者の二重従属の原則に基づいて構築された格子組織です。一方では、リソース（人員を含む）を割り当てる基本単位（サービス）の直属の責任者に従属します。 一方、臨時タスクフォースの責任者には、特定のプログラムに関する作業を組織するために必要な権限が与えられています。 マトリクス原則に基づいて構築された組織は、シンプルなプロジェクト構造とプロジェクト構造の利点を兼ね備えています。つまり、プロジェクトを成功させるために特定の XNUMX 人が任命され、従業員がより柔軟かつ効果的に活用され、プロジェクトのニーズに迅速に対応することが可能になり、プロジェクトのニーズに迅速に対応できるようになります。顧客とのコミュニケーションが促進され、グループでの仕事の組織化が促進されます。 同時に、マトリックス構造は、組織構造の古典的な原則、つまり階層と指揮の統一の原則に違反し、非公式のグループの出現を防ぎます。 組織構築の実践を分析したところ、複雑な問題を定性的に解決するために専門家の努力を組み合わせる必要がある場合には、マトリックス構造が効果的であることがわかりました。 33.組織のネットワーク構造 ネットワーク構造 これは、組織がそのコア機能（製造、販売、財務、研究開発）を、小さな親組織によって仲介された別々の契約会社間で分解することを意味します。 ネットワーク組織は、多くの点で他のタイプの組織とは異なります。 まず、ネットワーク組織は、リソース フローを管理する管理形式よりも市場メカニズムに依存しています。 第二に、新しく開発されたネットワークの多くには、参加者にとってより権限が与えられ、関与する役割が含まれています。 第三に、ネットワークは、メーカー、サプライヤー、商社、金融会社といったグループメンバーによる協力と株式の相互所有に基づく組織の連合体であることが増えています。 組織のネットワーク構造の主な利点: 1) グローバルレベルでの競争力; 2）労働力の柔軟な利用。 3）市場の要件への高い適応性。 4）階層のレベル数（2〜3レベル）の削減、およびそれに応じた管理者の必要性。 組織のネットワーク構造の主な欠点: 1）会社の活動を管理する活動を直接管理できない。 2) グループメンバーの不必要な損失の可能性 (下請業者が退職するか、彼の会社が倒産した場合); 3) 社員の忠誠心が低い。 34. 組織設計の本質 現代科学の重要な特徴は、生産システムの形成と改善の問題を組織設計の科学的課題として提示したいという願望です。 組織設計 プロセスとは、システムの効率、適応性、および有効性を達成または改善するための、システムの組織的および構造的特性の順序付けです。 件名 国民経済の下位レベル、つまり企業や機関における組織設計とは、組織全体、その部門または個々の種類の活動において、生産、労働、および管理を組織するシステムです。 目的 これらの状況における組織設計は、新しい組織システムの開発または既存のシステムを変更するための提案です。 結果 - 組織的な生産システムの実際の作成と実装に必要な、技術的、組織的、計画的、および経済的な文書のセット。 組織設計への最新のアプローチは、次の分野で検討する必要があります。 1. 特定の要素から構造を合成するタスクとしての組織システムの設計。 このタスクには XNUMX つの要素があります。第 XNUMX に、システム内で発生する生産プロセスの研究に基づいて、生産構造を形成する問題が解決されます。 第二に、作業、役職、情報プロセスの要素などをグループ化することによる管理システムの構造です。 2.組織プロセスの技術を合理化するタスクとして組織システムを設計する。 ここでは、さまざまなアプローチに基づいて、実際の組織プロセスが開発されます。 3. 指標のシステムを設計し、組織システムの結果を評価する。 35. 組織設計プロセス プロセス 組織設計は、設計上の意思決定を行う意図的な一連の行為であり、設計された組織システムの記述の構築につながります。 設計プロセスは、主要な設計手順の実行順序を反映するスキームに従って実装されます。 設計手順 形式化された一連のアクションであり、その結果、特定の設計上の決定が行われます。 同時に、下で 設計ソリューション 設計オブジェクトの中間的または最終的な記述として理解され、さらなる方向性または設計の完成を検討および決定するために必要かつ十分です。 設計手順は、組織モデルを構築し、予測を最適化するための手順です。 設計手順は、基本的な設計操作で構成されています。 プロジェクト運営 設計手順の一部であるアクションまたは一連のアクションに対応し、そのアルゴリズムは多くの設計手順で変更されません。 次に、設計アルゴリズムは、設計を完了するために必要な一連の処方箋を反映します。 組織設計プロセスの実装には、適切なテクノロジーの使用が必要です。 デザインテクノロジー -これは、特定のオブジェクトの設計を技術的に完了することを可能にするアクションまたは操作の特定のシーケンスです。 組織設計のテクノロジーには、設計作業の対象との関係に関係なく、いくつかの必須コンポーネントが含まれています。 ニーズの特定 問題が存在するという事実そのものを確立することを含み、それに応じて設計を行う必要があります。 必要性の識別は、新しい組織システムを作成するか、既存の組織システムを改善する必要性の認識を確認します。 問題の定式化 設計する組織システムの詳細な説明が含まれ、特定されたニーズの明確なステートメントであり、本質的に、設計のタスクとして機能します。 設計プロセスの中心は次のとおりです。 合成 и 分析。 合成と分析の段階は互いに密接に関連しており、設計プロセスで何度も繰り返されます。 これらの段階のインタラクティブな性質は、最初に設計者が作成されるシステムの要素の概念的基礎を決定し、次にこの概念が分析され、改善され、設計ソリューションに再組み込まれるという事実に現れます。 このサイクルは、タスクによって設定された設計制限内で最適なソリューションが得られるまで繰り返されます。 評価 設計結果は効率の観点から作成されます。 同時に、企業の主要な側面またはシステムの機能を特徴付けるパラメータを選択する必要があります。 36. 組織設計の段階 組織的なプロジェクトの開発は、XNUMX つの主要な段階で構成されています。事前準備、実際の設計、およびプロジェクトの実装です。 これらの各段階には、組織システムの設計の主な内容を反映した対応する部分が含まれています。 1. プロジェクト前の準備 設計作業のシステムにおいて重要な位置を占めています。 この段階では、設計対象のシステムの一般的な概念が開発され、設計対象の包括的な調査 (または調査) が実施され、プロジェクトの実現可能性調査が実施され、設計仕様が作成されて承認されます。 2. デザイン 組織システムは、技術設計と運用設計の XNUMX 段階で実行されます。 標準設計ソリューションを設計に使用する場合、設計は XNUMX 段階で実行でき、技術的な実用設計が開発されます。 舞台の上で 技術設計 作業は、承認された委託条件に基づいて実行されます。組織システムの性質、その機能の原則、サブシステムの維持方法、情報の編成に関する決定を決定する主な規定が作成されます。物的および金銭的な流れ。 技術プロジェクトの開発中、基本的な設計上の決定を選択して正当化するために、シミュレーションと数学的モデリングが広く使用されています。 ステージ ワーキングデザイン 包括的な作業文書の作成が含まれます。すべての構造図が作成され、必要な組織および計画の計算が実行され、規制情報ベースが形成され、それらを反映する組織手順と文書が作成され、職務記述書と規制が承認され、ソフトウェアが開発され、デバッグされました。 3. オンステージ 組織プロジェクトの実施 人員の訓練と心理訓練が行われ、新しい指示と規制が実施され、生産と管理の構造が再構築され、報酬と労働インセンティブの新しいシステムが導入されています。 37. 組織設計の方法 設計作業の実施方法と設計方法を区別する必要があります。 以下 設計作業方法: オリジナルデザイン、標準デザイン、コンピューター支援デザイン。 オリジナルデザイン 伝統的な方法ですが、この方法は、すべてのタイプの設計作業が個々のプロジェクトの作成に焦点を当てているという事実によって特徴付けられます。 特定のオブジェクトごとに、このオブジェクトの機能を最大限に考慮した組織プロジェクトが開発されます。 独自の設計方法は、労働集約度が非常に高く、設計時間が長い。 メソッド 標準設計 作成されるシステムを構成コンポーネントに分割し、それぞれのコンポーネントに対して完全な設計ソリューションを作成し、組織システムの設計にいくつかの変更を加えて使用します。 代表的な設計手法の XNUMX つとして、 モデル法、 システムの分解が、システムまたはサブシステムのローカル部分である組織モジュールのレベルで実行される場合。 それぞれに組織モジュールを割り当てた後、標準の設計ソリューションが作成され、そこからシステムプロジェクトが組み立てられます。 設計の結果は、組織モジュールの形で典型的な要素を持つ組織の個々のプロジェクトです。 作成と実際の使用 コンピュータ支援設計システム -組織設計における新しい進歩的な方向性。 コンピュータ支援設計の組織システムでは、開発プロセスはシステムの観点から考慮され、コンピュータの使用に基づいています。 コンピュータ支援設計システムはに基づいています モデル法、 その適用には、適切な状態の組織システムのグローバルモデルの構築と維持、およびこの特定のオブジェクトの特性を考慮して、このモデルに対応する組織プロジェクトの自動作成が含まれます。 設計方法 設計プロセス中に実行できるアクションです。 プロジェクトオプションを評価し、最終的なオプションを選択する際には、コスト分析、アンケート調査、測定スケールの選択、評価基準の選択などの方法が使用できます.それぞれの設計方法は、XNUMXつまたは別の設計目標を解決するように設計されています. 38.組織文化の本質とその建物の原則 組織文化 - これは、企業（機関）の歴史を通じて形成された、外部環境の要件と労働者グループ間の内部関係の形成に組織を適応させるための一連の方法と規則です。 組織文化は、企業（機関）の生活の方針とイデオロギー、その優先順位のシステム、動機と権力の分配の基準、培われた社会的価値の特徴と行動規範を集中させます。 組織文化の要素は、企業または組織の管理者が経営上の意思決定を行う際のガイドラインであり、生産、経済的および社会的状況を評価する際に従業員の行動と関係を管理します。 組織文化の形成は時間の経過とともに発生し、従業員の経験、教育の成果を吸収し、企業の目標と目的を考慮に入れます。 全般的 目標 組織文化 - 従業員を単一のチームに結集し、特定の倫理的、道徳的、文化的価値を公言し、従業員の目標と運命の相互関係を意識するための健全な心理的環境を企業（機関）で作成すること。 チームの生活の開発された意識的な哲学は、各企業（機関）ごとに、その開発の公式に宣言された原則と、チーム内の適切な創造的な雰囲気の作成に変換されます。 以下 建設の一般原則 その実装のさまざまなモデルに固有の組織文化: 1) 高い労働生産性、自由な情報交換、部下の育成に対するマネージャーの責任を奨励することにより、各従業員の尊厳とスキルを尊重する。 2）イノベーションと特定のリスクの分野における各従業員のイニシアチブのサポート。 3) 客観的な基準に基づいた従業員の育成と報酬、管理者と部下の間の権利と責任の分配のための平等な条件を確保する。 4) 労働民主主義の発展と、生産と管理の問題の解決への労働者の関与。 組織文化 企業は、企業と社外の関係だけでなく、管理型（上司－部下）や水平型（同レベルの社員同士）の関係など、企業内の複雑な人間関係システムに影響を与えるように設計されています。世界 - その商品やサービスの買い手、労働力の供給源、当局、メディア。 39. 組織変更の概念 組織の変更 組織の目標、構造、技術、および人的資源を決定する組織内の内部変数に対する経営陣の意図的な影響として特徴付けることができます。 変更の可能性があります 先回り つまり、予防的、そして 反応的。 たとえば、検出されたエラーを修正するために行われる変更は通常、事後対応型ですが、実際の問題が発生する前に起こりうる環境上の脅威を排除するために行われる変更は事前対応型です。 すべての組織変数は相互に関連しており、そのうちのXNUMXつを変更すると、必然的に他の変数に影響を及ぼします。 新しい機器（コンピューターなど）の導入により、構造（通信システム）、従業員の数と資格レベル、および実行されるタスクの性質とレベルが変更される可能性があります。 目標が変わります。 組織の存続のためには、外部環境や組織自体の変化に応じて、経営者が定期的に目標を評価し、調整する必要があります。 目標が達成されると目標は洗練され、その根本的な変化は組織の他のすべての変数に影響を与えます。 構造変化 権限と責任の分配システム、調整と統合のメカニズム、部門への分割、管理階層、および集中化の程度の変化を参照してください。 構造的な変化は、組織における最も一般的で目に見える形の変化の XNUMX つです。 それらの必要性は、組織の目標と戦略に大きな変化があるときに発生します。 テクノロジーとタスクの変化 プロセスと作業スケジュールの変革（新しい設備の導入、材料の処理方法、基準の明確化、作業の性質の変更）を伴います。 人々の変化 組織の人員の行動に力を与えたり、修正したりすることを含みます。 これは、技術トレーニング、対人またはグループコミュニケーションの準備、モチベーション、管理スタッフの高度なトレーニング、チームビルディング、仕事の満足度と労働生活の質を向上させるためのプログラムの実施です。 変化の原因は、外部と内部の両方にある可能性があります。 ほとんどの場合、両方のタイプの原因が同時に作用し、外部要因の影響を考慮して計画された管理アクションが実行されます。 変更の理由は非常に多様です。 1) 市場における需要と供給。 2）経済的理由; 3) 社会的原因。 4）技術的な理由; 5）政治的理由; 6）自然災害。 40. 状況変化の分析 レベルを変更します。 変化は、個人、グループ、組織など、さまざまなレベルで発生する可能性があります。 次のレベルに進むにつれて、組織の変化はより複雑になり、より多くの時間を必要とします。 変化の状況の評価とそれを管理する方法の選択は、状況が考慮されるレベルに依存します。 たとえば、個々の従業員の職務仕様を変更する方が、組織レベルを変更するよりも時間がかからず、難しくもありません。 平均的な複雑さのレベルは、従業員のグループに影響を与える変更に対応しており、グループが大きくなればなるほど、変更の管理により多くの時間がかかると想定するのは自然なことです。 フォースフィールド分析。 特定の変化のレベルを決定するとともに、それを引き起こす原因を調査する必要があります。 変化の原因は、変化を説明する力として見ることができます （駆動力）、 そして、この変化を妨げている力 （拘束力）。 変化の状況を説明するために、心理学者のクルト・レヴィンは方法を提案しました 「力場の分析」、 人々のグループの行動の研究で彼によって最初に使用されました。 この方法によれば、どのような状況でも、変化を引き起こす力とそれを抑制する力のXNUMXつの力のバランスに存在すると見なされます。 Lewinの観点からは、問題が発生したときに変化がないのは、変化を抑える力がこれらの変化を引き起こす力に等しいためです。 その結果、状況は均衡状態にとどまります。 フォースフィールド分析図を使用してこの状況を説明するには、すべての拘束力と駆動力を決定し（図に示す）、これらの力の相対的な強さを評価する必要があります。 次に、次のステップは特定することです 変化の可能性 または、分析の時点ではアクティブではないが、変化の原動力になる可能性のある潜在的な力。 変更の可能性の例としては、顧客の要望や管理チームの未開発の能力などがあります。 フォースフィールド分析図を使用するには、変化の状況に関するすべての情報を収集する必要があります。長期的な性質の原因や力を含む、推進力の完全なリストを作成する。 力に適切な重みを与えます。 勢力均衡の観点から状況を評価し、推進力を高めることによって状況を変える方法を見つけます。 たとえば、他の人にそれらをより明確にするため、それらをより詳細に説明するため、より多くの人々が状況の診断に精通できるようにするため。 ただし、最も簡単な解決策は、多くの場合、変化を妨げる力の強さを減らすことです。 変化への抵抗を克服する方法を検討してください。 41. 変化への抵抗を克服する 変化に抵抗する理由。 人々はXNUMXつの主な理由で変化に抵抗します：誤解または不確実性、所有権、状況の異なる評価、および変化に対する低い許容度。 状況の誤解は通常、人々が変化の結果を理解することができないという事実から生じます。 人は、必要な情報を持っておらず、その結果がどうなるかわからないという理由だけで、変更に過剰反応する可能性があります。 この場合、彼は意識的または無意識的に変化に対して否定的な態度を示したり、変化の期間中に機能不全の行動を示したりします。 抵抗を克服する方法。 変更戦略の選択は、変更に対する抵抗を減らすために、ある方法または別の方法を使用することに基づいています。 抵抗を減らす、または完全になくすには、次の方法があります。 1. 教育と情報の提供。 これには、従業員が変更を実行する前にその必要性を確信できるよう、アイデアや活動について率直に議論することが含まれます。 この場合、個人的な会話、グループの前でのスピーチ、レポートなど、さまざまな情報提供方法が使用されます。 2. 意思決定に部下を巻き込むことで、抵抗しがちな従業員がイノベーションに対する姿勢を自由に表現できるようになり、強制感だけでなく、変化に対する責任感につながります。 3. ヘルプとサポートは、従業員が新しい状況により簡単に適応できる手段です。 サポートには、専門能力開発の機会の提供、新しいスキルの習得、および追加の専門トレーニングのための自由時間の提供が含まれます。 4. 変更の潜在的な反対者に道徳的および物質的なインセンティブを提供することと引き換えに、抵抗する人々の同意を得るために、イノベーションの承認を確実にするための交渉および会議。 5.操作には、情報の選択的な使用と、特定の順序でのイベントの意識的な提示が含まれます。 操作の一般的な形態の XNUMX つは、コープテーションです。つまり、変更できる人、または変更に抵抗する人に、イノベーションの導入またはその実装に関する決定を下す際の主導的な役割を与えることです。 6. 仕事、昇進の機会、実際の解雇、または低賃金の仕事への異動を奪うという暗示的または明示的な脅迫を通じて、変化を強制すること。 42.変化のための戦略を選択する 下に 戦略を変える 特定の状況に応じて選択される、変更の実装への XNUMX つまたは別のアプローチを指します。 いずれかの変更戦略を使用する前に、常に選択肢があることを覚えておく必要があります。つまり、変更にはいくつかの可能なアプローチがあります。 主な分類の XNUMX つには、次の種類の戦略が含まれます。 1. 指令戦略。 適用された場合、意思決定は当初作成された計画から逸脱することなく変更を実施するマネージャー（プロジェクトリーダー）に委ねられ、変更に関与する人々は単にその実施の事実に同意することを余儀なくされます。 2.交渉に基づく戦略。 この戦略を使用すると、マネージャーは依然として変更の開始者ですが、変更の実装について他のグループと交渉し、必要に応じて譲歩する意思をすでに示しています。 3. 規制戦略 (心と心)。 この戦略は、通常の変更活動の範囲を拡大しようとします。つまり、特定の変更について従業員の同意を得ることに加えて、変更を実施し、組織の全体的な目標を達成する責任感を従業員に持たせます。 4. 分析戦略。 その適用には、特定の変更の問題を研究するための技術専門家の関与が含まれます。 この目的のために、主要な部門の専門家や外部のコンサルタントを含む専門家のチームが形成され、厳格な指導の下で働いています。 5.行動志向の戦略 その内容は、分析戦略に近く、XNUMXつの点で異なります。問題がそれほど正確に定義されていない。 変更に関与する従業員は、マネージャーが強い影響力を持たないグループを形成します。 そのようなグループは、問題解決へのさまざまなアプローチをテストし、その間違いから学びます。 戦略の選択に影響を与える要因。 1. 予想される耐性の程度と種類。 他の条件が同じであれば、抵抗が大きければ大きいほど、克服するのが難しくなり、マネージャーは抵抗を減らす方法を見つけるために連続体に沿って右に「移動」する必要があります. 2. 変化を起こす者の権限の広さ。 他の者に対してイニシエーターの権限が弱ければ強いほど、変化イニシエーターのマネージャーは連続体に沿って右に移動する必要があり、その逆も同様です。 3. 必要な情報量。 変更を計画して実施するために大量の情報と従業員の責任ある態度が必要な場合、変更の開始者は戦略を選択するときに右に移動する必要があります。 4. 危険因子。 組織の機能とその存続に対するリスクの実際の可能性が高いほど (この状況が変わらないと仮定して)、連続体に沿って左側に「移動」する必要があります。 43. 組織変更プログラム 変更の原因と推進要因、抵抗とそれを克服する方法、および変更の戦略を選択する際の要因を検討したら、変更プログラムのコンパイルに進むことができます。 実践が示すように、変更の実装が成功するかどうかは、その準備の質に依存します。 準備フェーズには、次のフェーズが含まれます。 1）変更の必要性の認識（多くの場合、組織に影響を与える外部要因による変更の必要性の判断）。 2) 変更が行われているレベル (個人、グループ、組織) と、変更に伴う可能性の高い難易度を決定する。 3) 変化のプロセスを促進し、妨げる力の決定 (力場の分析); 4) 予想される抵抗の程度、そのような抵抗の考えられる原因、およびそれを克服する方法の決定。 5）変更を効果的に管理できる適切な変更戦略を選択する。 準備段階は、実際の変更プロセスに先行します。 力場の図を作成したK.Levinは、XNUMXつの段階で構成される組織変更管理プロセスのモデルを提案しました。 ステージ 1. 解凍。 最初の段階での主な問題は、初期の抵抗、つまり変更を実装するために必要な新しいビューのシステムを人々に受け入れさせる能力を特定して克服することです。 ステージ 2. 変更。 第 XNUMX 段階の主な問題は、変更の実装であり、慎重な計画が必要です。 変化の段階で戦略的決定を実行しようとするときに最も頻繁に発生する問題を特定するために多数の組織を調査した結果、最も一般的な問題を特定することが可能になりました。 予期せぬ問題の発生; 活動の調整の欠如（または不十分なレベル）; 危機的状況の出現に関連する気晴らし; スタッフのトレーニングのレベルが不十分。 組織外の制御不能な要因による悪影響 (たとえば、経済的または政治的変化の存在)。 このように、綿密に計画された計画であっても、さまざまな変更が原因で、変更プロセスの第 XNUMX 段階で失敗する可能性があります。 ステージ 3. 凍結。 第 XNUMX 段階のタスクは、肯定的な結果を統合し、新しい作業方法を採用することです。 この段階で、変更は公式および非公式に保護される必要があります。 組織の文化の一部にする必要があります。 44. 変更管理と組織開発 変更管理と人材育成に対する最新のアプローチは、 組織開発。 組織開発の目的は、組織の機能の効率を高めることです。 効率の達成は、テクノロジーや販売市場の変化、外部環境の他の現象、管理システム自体の構造や方法の変化に迅速かつタイムリーに適応する組織の能力によって保証されます。 この目標を達成するためのツールは、組織のメンバーの行動の変化であり、従業員の価値観の方向性、個人間およびグループ間の相互作用、個々の生産スキルのシステムに意図的に影響を与えることによって、またより集中的に使用するための条件を作成することによって意図的に導入されます人間の可能性。 組織開発には、いくつかの特徴があります。 1）計画と長期-組織開発には、組織の活動を改善するための包括的な長期プログラムの開発が含まれます。 2）組織の主要な問題に焦点を当てます。 3）一貫性; 4) 行動指向 - 組織開発は行動と結果に焦点を当てます。 組織の変化を説明する傾向がある開発への伝統的なアプローチとは異なり、組織開発は既成事実を強調します。 5）組織変更コンサルタントのサービスを利用する。 6）スタッフのトレーニング-組織開発のプロセスの主な特徴は、変更を実装する手段のXNUMXつであるスタッフの再トレーニングに基づいていることです。 長年にわたり、組織開発の最も一般的な方法は、グリッドベースのトレーニング、観察フィードバック、およびチーム ビルディングです。 管理グリッドトレーニング 管理とリーダーシップのスタイルを開発することを目的としています。 経営に重点が置かれています。 研修の主な目的は、従業員と組織の目標を達成することの両方に最大限の配慮をすることを特徴とする「参加型」マネジメントを開発することです。 観察結果に基づくフィードバックには、アンケートを使用して生産単位 (作業グループ、部門など) または組織全体の問題を特定することが含まれます。 調査の結果は調査参加者に伝達され、問題を診断し、問題を解決するための具体的な行動計画を作成するために使用されます。 一般的なアンケートは、リーダーシップ、組織風土、従業員の満足度など、組織のパフォーマンスの側面に関するデータを収集するのに役立ちます。 45.組織の効率性の概念 組織の有効性を判断するには、いくつかの主要なアプローチがあります。 1. 組織の目標が達成される程度として効率性を理解する。 この場合、目標のダイナミズムと、組織の公式目標と運用目標の違いを認識することが重要です。 2. 組織が環境を使用して希少なリソースを獲得する能力として効率性を理解する。 この概念の主な側面の XNUMX つは、組織と企業の外部環境との間の、特定の製品の交換の形態としての相互依存です。 3. 効率性を、組織が固定費で最大の結果を達成する能力、または必要な結果を達成しながらコストを最小限に抑える能力として理解する。 4.優れた内部特性に基づいて目標を達成する能力として効率を理解する。 このアプローチの支持者によると、効果的な組織構造は、組織の活動に対する満足度、安心感、およびスタッフの管理を強化します。 5. 顧客および顧客満足度としての効率性を理解する。 このアプローチは、組織外の強力な人々のグループが組織の機能に大きな影響を与える可能性がある状況に適用できます。 上記の規定を効率性の本質を判断するための出発点として使用する場合、以下の条件が満たされれば、組織の活動は効果的であると認識できると結論付けることができます。 1) 任意の時点での目標は、社会と組織自体の両方の要件に由来する、一時的で移動可能なものと見なされます。 2) 目的の内容は、組織の本質的な特性に対応し、企業の外部および内部の条件を反映しています。 3) 設定された目標は首尾よく達成されました。目標の達成は、これに費やされた資金によって正当化され、コストとパフォーマンス結果の必要な比率が満たされました。 4) 目標を達成するために、会社が承認し承認した手段が使用されている。 この状態の必要性は、組織システムの社会経済的性質によって決定されます。 その実施により、進行中の仕事の社会的リハビリテーションに関連する追加費用を回避できます。 これらの規定に基づいて、次の定義を立てることができます。 組織の有効性は、外部および内部の運用条件を考慮して目標を策定し、確立された費用対効果の比率で社会的に承認された手段を使用して望ましい結果を達成する組織の能力に関連する特性です。 46.組織の効率の要因 相互依存する効率性要因の 1 つのグループを区別できます。2) 組織が効果的に機能するための前提条件を決定するシステム全体の要因。 3）生産組織の活動を制限する外部要因。通信システムのパターンによって決定され、その主なものは外部環境の要件、投資資源の制限です。 XNUMX）組織の発展を管理するための要素 - 生産組織の発展のためのプログラムの存在、組織リソースの提供。 個々の要因の重要性と影響力の強さに基づいて、その中で組織のシステムの有効性に最も重大な影響を与える要因、つまり重要な要因を特定できます。 組織の有効性は主に重要な要因によって決まりますが、中間的な要因はパラメータをわずかに変えるだけです。 主な重要な要因について説明しましょう。 1. 組織の原則 企業の実践的な仕事を構築するための基礎です。 それらの実装により、生産の主要な要素とプロセスの間のリンク、および組織と外部環境とのリンクを調整および合理化することにより、効率を高めることができます。 2. 組織文化 組織が下した決定の有効性に間接的に影響を与えることを可能にする要因です。 組織文化とビジネスの成功の間には強い関係があります。 成功しているすべての企業は、開発戦略の明確なビジョン、柔軟な組織構造、優秀な従業員とともに、強力な文化と独特のスタイルを持ち、これらが一体となって高い組織パフォーマンスの達成に貢献しています。 3.組織メカニズムの存在、 調整を実行し、部分的なプロセスの相互接続を確保します。 組織的なメカニズムの存在は、コミュニケーションを合理化し、プロセスと作業の調整の程度を高めるために意図的な作業を実行することを可能にします。 4. 外部環境の要件 生産の特性と量、その配達のタイミング、および環境への影響と材料生産の可能性に関連する制限で指定された社会的ニーズを特徴付けます。 5. 投資原資の制限 組織の活動の有効性の要因として、利用可能な財源を使用して、設定された目標に適した最終結果を達成する可能性を決定します。 6. 組織のリソースによるセキュリティ。 組織のリソースは、組織活動の手段のアイデアを提供します。 これらの資金には、従業員、情報、技術的手段、および実際の活動に使用される投資が含まれます。 7.組織開発プログラム その活動の計画、管理、および規制の機能を実行します。 47. 組織の効率性の評価: ステージ 1 および 2 組織の有効性を評価する最も合理的な方法は、標準的な評価を使用して順次比較する方法です。パフォーマンスは、基準のグループの個々の指標の値を計算し、間隔尺度でそれらの相対的な重要性を決定することによって測定されます。 組織の活動の有効性の評価は、計算のいくつかの段階に分けることができます。 第一段階- 組織システムの識別 - 組織の機能の特徴を特定することにあります。 この段階では、システムの機能、目標、および組織のリソースが決定され、特定の条件でそれらを満足させるための要件と可能性が確立されます。 第二段階- 基準とパフォーマンス指標の形成 - 評価の主要分野とパフォーマンス基準を決定する作業が含まれます。 この基準は、組織の効率性のレベルを決定するための必要な前提条件として機能し、それぞれの基準は多数の指標を使用して特徴付けられます。 指標の選択は、次の要件に基づいて行われます。使用される指標は、実際の効率レベルを記録すると同時に、さまざまな因果関係の特定に基づいて経済プロセスを分析および管理するタスクに従属するものでなければなりません。 基準体系を形成するための最後の手順は、生産組織の効率に対する影響の程度に応じて基準をランク付けすることです。 ランキングは 0 から 10 までの定量的なスケールで実行されます。最大のスコアが最も好ましい特性に割り当てられます。 専門家 j の属性 / の評価を ac と表すと、指標の相対的な重みは次の式を使用して計算されます。
重みが最も高い指標はランク1を受け取ります。最も重要な基準ごとに、0〜1,0の間隔でユーティリティスケールが作成されます。 スケールの主な目的は、異種メーターを同等のスコアに変換することです。 48. 組織の効率性の評価: ステージ 3 および 4 第XNUMX段階 - 組織システムの有効性の評価 - 指標の実際の値の計算と、得られた数値推定値の効用尺度を使用したポイントへの変換が実行されます。 スコアは、パフォーマンス プロファイルを構築するために使用されます。このプロファイルでは、定量的評価に基づいて各特性を判断し、「良い」、「満足できる」などの概念に対応するものと比較する必要があります。 . 図からわかるように、第XNUMX段階（生産組織システムの効率の状態の分析）には、効率を変更するための準備金の計算、システムのパフォーマンスを改善するための基準の重要性の相対的な評価が含まれます。そして、その再編成の方向性を確立します。 効率変化予備力Kрi 未使用の機会の価値を特徴付け、特定の基準に従って増加し、この方向にシステムを改善する必要性を示します。 Kpl \u1d XNUMX-Bфi/Бオプティ) bfはどこですかi - 効用尺度における指標の実際の値に相当するスコア; Bオプティ -インジケーターの最適なスコア。 クローザーBFi Bへオプティ、特定の特性の効率のレベルが高くなります。 基準は有効性の重み付けが異なるため、その重要性を相対的に評価する必要があります。 相対評価への最も合理的なアプローチは、私たちの意見では、効率リザーブの指標と基準の重みの統合です。 Qkl=KpiVi ここで、QKi - 第 1 基準の重要性の相対的な評価。 最大スコア Q の基準K;、パフォーマンスのボトルネックを定義します。 したがって、システムを再編成するための一連の対策は、Qの値に従って設定されます。ki……
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