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戦略的経営。 講義ノート: 簡単に言うと、最も重要なこと

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目次

1. 講座の主題と目的（戦略経営の本質。戦略マネージャーの基本要件）
2. 戦略管理プロセスの構造とレベル（戦略管理の主な段階。戦略開発の主な組織レベル）
3. 会社の目的、目標および主な業務（事業の定義。長期および短期の目標の決定。目標を設定する際には会社の投資家の利益を考慮する）
4. 企業戦略の内容と決定要因（戦略の一般的な内容。多角化企業の企業戦略。農業分野の戦略。機能戦略と運営戦略。企業の戦略を決定する要因）
5. 業界と競合分析（業界の場所と内容、および競合分析。業界で支配的な経済的特徴の決定。業界に変化を引き起こす主な原動力。企業に作用する競争力の分析。競争上の地位と可能性の評価。競合企業の行動 成功のための主要な競争要因の決定 (業界分析と競合分析の要約)
6. 企業の状況の分析（分析の目的。適用された戦略の評価。SWOT分析。戦略コスト分析。企業の競争力の強さの評価。企業の望ましい戦略的行動の決定）
7. 単一事業戦略（単一事業戦略の基礎、単一事業の基本的な競争戦略の選択、投資戦略の選択、業界競争の実践、よくある戦略上の間違い）
8. 企業戦略としての垂直統合と多角化（企業の成長・発展、垂直統合、多角化）
9. 多角化企業のポートフォリオの分析と管理 (BCG マトリックス、マッキンゼー マトリックス、SZH エボリューション マトリックス。SZH ポートフォリオのマトリックス分析の結論と考えられる「罠」。市場参入戦略。出口戦略。多角化企業の最適な戦略の決定) SZHポートフォリオ分析に基づく企業戦略の策定（調整））
10. 戦略実行のためのツールキット（戦略実行の主要なタスク。戦略的に効果的な企業の組織を確保するための実践的な推奨事項。戦略の効果的な実行を保証する企業文化。戦略分野における企業経営陣の行動方針の基本）
11. 戦略的統制の組織（戦略の実施における統制の役割、統制システムの種類、管理および統制システムのレベル）
12. 戦略的経営のその他の課題 (戦略的マーケティング管理、戦略的正方形、競争上の地位を分析する必要性、現代ビジネスにおける中国古典戦略の原則の使用、価格戦略: 現代の世界的トレンド、流通会社の販売戦略の管理、信用コンサルティング) - 資金援助）

1.コースの主題と目的

1.1。 戦略経営の本質

管理は、以下を決定することで構成されます。

- "ここはどこ？"、

- 私たちの活動の目標 (「私たちはどこへ行くのか?」),

- それを達成するための可能な方法 (「どのように行くか」),

-最適なパスを選択するための基準、

-最終結果（「どこに来たの？」）、

-さらなる管理サイクルでこの情報を使用するための目標と結果の違い。

戦略的管理は、会社の長期的な目標と行動にまで及びます。 戦略（行動様式）の策定とその明確なツールは、経営の中核であり、優れた企業経営の最も確実な兆候であると言えます。

戦略的管理の内容は次のとおりです。

-会社の事業の目的と主な目標の定義、

- 会社の外部環境の分析、

- その内部状況の分析、

- SZH、企業のレベルでの戦略の選択と開発

- 多様化した企業のポートフォリオの分析、

- 組織構造の設計、

- 統合度と制御システムの選択、

-複雑な「戦略-構造-制御」の管理、

-その活動の特定の分野における会社の行動基準と方針の決定、

- 会社の結果と戦略に関するフィードバックの提供

-戦略、構造、管理の改善。

1.2。 戦略的マネージャーの基本要件

今日の複雑で急速に変化する環境で競争するために、企業は戦略開発を推進するのは誰か、つまり戦略マネージャーを特定する必要があります。 彼らの仕事は、組織全体の活動を特定の方向に向けることです（多くの場合、彼らは複雑なマネージャーと呼ばれます）。 彼らは、個々のビジネス機能（人材、調達、生産、販売、顧客サービス、会計）を提供し、戦略的な意味で組織全体を管理する社内で独自の地位を占める機能マネージャーとは異なります。

Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru) によると、最も成功する戦略マネージャーは次の資質を備えている必要があります。

-十分な情報を得る

-あなたの時間とエネルギーを管理することができます、

-優れた政治家（コンセンサスビルダー）であり、

- 専門家のように「執着」してはいけません。

- プログラムを個人的に宣伝する能力。

十分な認識は、さまざまなレベルの管理で幅広い管理上の意思決定を行う可能性を提供します。 管理者は、組織のさまざまな部分に情報源のネットワークを作成して、運用の現実の範囲内にとどまることができるようにする必要があります。

彼らは、さまざまなタスク、決定、または問題に時間とエネルギーを割り当てることができなければなりません。 いつ責任を委任し、いつ特定の決定に関与するかを知る必要があります。

優れた政治家は、彼の考えに基づいて合意に達する技術を持っていなければならず、それらを促進するために彼の権威を押し付けてはなりません。 彼は独裁者としてではなく、連立のメンバーまたはリーダーとして行動しなければなりません。

変化する世界では、戦略マネージャーにある程度の柔軟性が必要です。 彼は、進化する状況に対応し、適応する準備ができていなければなりません。 これは、会社が特定の目標なしに行動するべきだという意味ではありませんが、それらを調整する準備ができている必要があります。

2. 戦略的管理プロセスの構造とレベル

2.1. 戦略的管理の主な段階

戦略的管理の主な段階は次のとおりです。

1. 事業の範囲を定義し、会社の目的を発展させる。

2.会社の目的を私的な長期および短期の活動目標に変換します。

3. 活動の目標を達成するための戦略を定義する。

4. 戦略の策定と実施。

5. 活動の評価、状況の監視、および是正措置の導入。

2.2。 戦略開発の主な組織レベル

経営陣のトップレベルだけで戦略を立てることはできません。 その開発のXNUMXつのレベルを区別することは実際的に好都合です：

- 企業レベル、

-SZH（ブランチ）のレベル、

- 機能レベル、

2.3。 第1章、第2章のトピックに関する主な一般化の結論

1. 戦略的管理手順は、多数の SBA を持つ大規模組織から小規模な個人組織まで、製造業からサービス企業まで、営利目的の組織から非営利組織 (予算など) まで、幅広い組織に適用できます。

2. 組織戦略は、合理的な計画プロセスの成果です。

3.戦略的管理プロセスの主な構成要素には、目的の決定、組織の主な目標、組織の外部および内部環境の分析、SBAおよび企業の強みに応じた戦略の選択が含まれます。弱点と外部の危険と機会、選択された組織戦略に組織管理システムを適応させます。

4.戦略的マネージャー-組織の主要な独立部門で、組織の活動全体に痕跡を残す人。 彼の関心事は、特定の方向に進みながら、組織全体の「健康」を維持することです。

5.戦略的マネージャーは、十分な情報に基づいており、自分の時間とエネルギーを管理するスキルがあり、優れた政治家であり、柔軟な専門家であり、プログラムを段階的に実行できる必要があります。

6.戦略的経営は会社全体に浸透しています。 これは、企業、SZH、機能サービス、および最低レベルの管理のレベルに分けることができます。

7. 戦略的管理には、戦略の現実性と内容を保証するための管理レベル間のコミュニケーションが含まれます。

8. 実行者がタスクの不確実性のために計画を立てない場合、戦略計画は失敗し、上位の計画立案機関は運用上の現実感を失います。

3.会社の目的、その目標および主なタスク

3.1. ビジネス定義

企業の目標設定は、組織が株主の利益をどのように見ているかを示す最初の重要な指標です。 目標設定は、会社のビジネス、その主な目標、特性、および主要な哲学を決定します。 目標設定は、将来の戦略的決定のための組織的コンテキストを設定します。

企業ターゲットの指定には、次のXNUMXつの主要なコンポーネントが含まれます。

- 会社の事業の定義、

- 主な目標を設定し、

- 企業理念の定義。

ビジネスを定義するときは、次の質問に答える必要があります。

- 私たちのビジネスは何ですか?

- 彼は何になりますか？

-それは何ですか？

単一の事業会社の場合、「私たちの事業は何ですか」という質問への回答には、プライベートな質問への回答が含まれます。

- 誰が満足しますか (どの消費者グループ)?

- 何を満足させるか (消費者のどのようなニーズ)?

- 消費者のニーズ (芸術性または独自の利点) をどのように満たすか?

多角化された企業にとって、「私たちのビジネスは何ですか？」という質問。 XNUMXつのレベルで検討する必要があります。

-SZH（および単一の事業会社）の顧客志向、

- 企業レベルでのポートフォリオ志向の SZH。

後者には以下を含める必要があります。

- 同社のSZHポートフォリオの目的、

- SZHポートフォリオの必要な分散（範囲）、

-ポートフォリオ内のSBA間に必要なバランス。

3.2. 長期および短期目標の決定

目標設定とは、ビジネス目的を特定の一連の目標に変換するプロセスです。 同時に、組織の各部分の取り組みを適切な方向に向けるための必要なプロセスが始まります。 マネージャーが成功のために重要と考える主要な結果ごとに、目標が必要です。 具体的な主な結果には、通常、業界での規模とランク、ビジネスの成長、投資収益率、配当の成長、市場規模、製品品質および/または技術的リーダーシップに対する評判、不安定な経済での運営能力、多様化の程度、財務力などがあります。 、顧客サービス、コスト競争力。

有名企業の目標の例:

Federal Express: 世界最大かつ最高の運送会社になりましょう。

Alcan Aluminium: 低コストのアルミニウム製造業者になること。

ゼネラルエレクトリック：世界で最も強力な競争相手になり、会社のビジネスのすべての分野で市場シェアで第1位または第2位になります。

Atlas Corp：年間125000オンス以内の金を生産し、1500000オンスの金準備を行う、低コストのミッドレンジ金生産者になります。

Black and Decker: 引き続き新製品を投入し、ビジネスをグローバル化します。

長期目標と短期目標の両方が必要です。 長期目標には XNUMX つの目的があります。XNUMX つ目は、長期目標を達成するために今日何をする必要があるかを示すことです。XNUMX つ目は、そのような目標の存在により、マネージャーは長期目標を考慮して今日の決定を下すようになります。視点。

短期的な目標は、どのような即時および短期的な結果を達成する必要があるかを一貫して示します。 これらは、組織が選択したパスに沿って移動するために必要な速度と、必要なアクションのレベル（「どのくらいの時間」を実行する必要があるか）の両方を示しています。

組織の目的と目標は測定可能でなければなりません。 マネージャーが主要な結果ごとに目標を設定し、達成する必要があることを達成するために積極的な行動をとる企業は、マネージャーが希望、要求、および善意に基づいて活動する企業よりも成功する可能性が高くなります。 「利益を最大化する」、「コストを削減する」、「効率を高める」、「売り上げを伸ばす」などの表現は除外する必要があります。

戦略的思考のためには、上から下までのすべてのレベルのリーダーシップで目標の包括的な階層を確立することが重要です (Denis Shevchuk)。 これにより、すべてのマネージャーがタスクを明確にするだけでなく、達成の現実性も確保されます (これは、プロセスに低レベルのマネージャーが参加することによって保証されます)。

3.3. 目標を設定する際に、会社の投資家の利益を考慮に入れる

コントリビューターは会社に資本を提供し、対応する投資収益率を期待する権利があります。 会社の株主はその法的所有者です。 したがって、ほとんどの企業の好ましい目標は、株主の利益を最大化することです。 投資家はXNUMXつの方法で資本の見返りを受け取ります。

-配当金の支払いから、

- 市場規模の拡大に伴う資本価格の上昇 (株式の市場価格の上昇)。

企業が株主利益を最大化するための最良の方法は、企業の業績の良い指標である投資収益率を最大化する戦略を使用することです。配当を支払う能力が高いほど。 さらに、高い収益率は、会社の株式に対する需要の増加につながります。

3.4。 第3章のトピックに関する主な一般化の結論

1. 会社の目的を定めることは、戦略的経営の出発点です。 それは、戦略が形成されるコンテキストを形成します。

2. 目的の定義には、会社の事業の定義、会社の目的、および企業理念の定義の XNUMX つの要素が含まれます。

3. 単一の事業会社の場合、ビジネス定義は、サービスを提供する顧客グループ、満たす必要のある顧客のニーズ、およびそれらのニーズを満たすために必要なテクノロジーに焦点を当てています。 要するに、これはビジネスの消費者志向の定義です。

4. 多角化された企業の場合、ビジネスの定義には、ポートフォリオの目的、ポートフォリオのサイズ、およびポートフォリオ内のビジネス領域間の必要なバランスが含まれます。

5.会社の主な目標は、会社の所有者である株主の福祉を確保する必要性を反映する必要があります。 株主還元の最大化を含む長期的な利益の最大化が主な目標です。

6. 短期的な収益性条件に過度に焦点を当てるのを避けるために、企業は短期的な条件と長期的な条件のバランスを取る一連のサブ目標を追加する必要があります。

7. 企業理念は、企業のビジネスに対する姿勢を明確にします。 この哲学は、キャンペーンの核となる価値、その願望、信念、哲学的優先事項を反映しています。

4. 企業戦略を決定する内容と要因

4.1。 戦略の一般的な内容

戦略 - 組織の目的と目標を達成するために使用される組織の行動と管理アプローチのイメージ。

ビジネスの範囲を決定し、目標を設定し、短期および長期の目標（プログラム）を定義し、目標を達成するための戦略を決定することで、戦略計画が形成されます。

4.2. 多角化企業の企業戦略

多角化した企業の場合、その戦略は BPA の合計を超えるものでなければなりません。 これは、さまざまな産業で地位を獲得し、各農業部門とその複合体全体の管理を改善するための行動で構成されています。

多様化した企業の企業戦略には、次のXNUMXつの重要な側面に注意する必要があります。

1.多様化を完了するための行動。

分散化の最初の規定は、SBA ポートフォリオが異なる SBA (新規、成熟など) で構成されることです。 この戦略の一部は、多様化が狭い (少数の業界で) か幅広い (多くの業界で) か、および選択された業界で会社がどのように位置付けられるかを決定することです。

2.多角化された会社を管理し、既存のSBAの共同活動を拡大します。

既存の SBA でポジションを選択した後、企業戦略は一連の SBA のパフォーマンスを改善する方法に焦点を当てる必要があります。 SBA への投資だけでなく、長期的な競争力を強化して収益性を高めるための決定を下す必要があります。 完全なポートフォリオ管理計画には、通常、最も有利な SBA で急速に成長する戦略、他の SBA をサポートする戦略、潜在力のある脆弱な SBA の再構築を組織する戦略、長期的に実行可能でない SBA を取り除く戦略が含まれます。

3.比較的無関係なSBA間の相乗効果を高め、それを競争上の優位性に変える方法を見つける。

リンクされた多様化では、一部のSBAは、類似または補完的なテクノロジー、類似の運用モード、同じ流通チャネル、同じ消費者、またはその他の相乗効果の手段を使用します。 これにより、技術移転の好機、コスト削減、競争力の強化に関する幅広い専門知識の創出が可能になり、競争上の優位性の重要な源泉となります（つまり、2 + 2 = 5の効果を提供する必要があります）。

4. 投資の優先順位を確立し、企業のリソースを最も魅力的な SBA に向けます。

4.3. SZHの戦略

このような戦略もまた、単一のビジネス戦略です。

SZHの戦略の本質は、市場における長期的な競争力の確立と強化です。 強力な戦略と平凡な戦略の違いは、状況に応じて会社の業績の向上に貢献する重要な競争上の優位性を提供することです。

4.4. 機能および運用戦略

機能戦略は、企業の非公開領域 (研究開発、生産、マーケティング、財務、人事、情報システムなど) における行動計画を表します。 機能戦略は、ビジネス戦略に詳細を追加し、どのような機能アクションが取られるかを示します。 機能戦略の主な役割は、ビジネス戦略全体をサポートすることです。 もう XNUMX つの役割は、機能的な目標を達成することです。

運用戦略とは、より狭く、より詳細なアプローチを指します。 これは、戦略の完全性の観点から重要です。 最小の組織単位でさえ、その存在が重要である場合、目標を達成するために不可欠な要素であり、その管理者はこれを理解し、対応する目標を設定する必要があります。

4.5. 会社の戦略を決定する要因

これらの要因はたくさんあります。 要因の相互作用は通常複雑で、業界や企業によって固有の違いがあります。

原則として、内部と外部の状況の間に境界線が引かれず、重要な競争上の優位性の獲得が保証されず、会社の業績が改善されない場合、戦略は成功を保証しません。

4.6。 第4章のトピックに関する主な一般化の結論

1. 戦略 - 組織の目標を達成するために使用される組織の行動と管理アプローチのイメージ。

2. 事業領域の決定、目標設定、短期および長期のタスク (プログラム) の定義、戦略の定義は、会社の戦略計画を構成します。

3. 戦略計画には、戦略を変更し、状況に合わせて微調整し、会社の新しい機会を見つけて統合し、会社の活動を改善し、多様化し、競争力を高め、業界の状況に影響を与えるための行動が含まれている必要があります。

4.戦略は、企業の外部および内部の状況によって異なります。 主な外部要因は、社会的、政治的、法律、社会の影響、業界の魅力、市場の脅威、企業にとっての有利な機会です。

5. 会社の戦略に影響を与える主な内部要因は、次のとおりです。活動の長所と短所、経営陣の能力、個人的な野心、会社の哲学と倫理、会社の文化、株式の市場価値。

5. 業界および競合分析

5.1. 業界および競合分析の場所と内容

状況分析の目的は、会社の戦略的ビジョンと能力に最も明確に影響を与える会社の内部および外部環境の機能を特定することです。 明確に定義された一連のポリシーの質問に対する明確な回答を得ることに注意が向けられています。 これらの応答は、会社の戦略的状況の明確な全体像を形成し、その戦略的行動の代替案を特定するために使用されます。

単一の事業会社の戦略的状況分析の方法は、後に多角化された会社の戦略を分析するために主に使用されます。

業界および競争分析は通常、単一の事業会社の外部状況（マクロ環境）を分析するために使用されます。 状況分析は、企業の直接の環境（微小環境）に関するものです。 企業の戦略分析の論理的な結果は、戦略を選択するための代替案を評価することです。 したがって、この分析は、戦略的計画を作成するプロセスの開始点です。

業界は互いに大きく異なり、分析方法はこれを考慮に入れる必要があります（詳細については、本Shevchuk D. A. Strategic Management：Textbookを参照してください。-Rostov-on-Don：Phoenix、2006年）。 業界の設計と競争分析は、次の質問に対する答えを提供する必要があります。

-業界にとって最も重要な経済的特徴は何ですか？

- 業界の変化を促進しているものは何ですか?また、それらはどのような影響を与えていますか?

-業界の競争力とは何ですか？また、それらはどの程度強力ですか？

-どの企業が強い/弱い競争力のある立場にありますか？

-将来、同じように競技会で行動するのは誰ですか？

- 競争の成功または失敗を決定する重要な要素は何ですか?

-平均利益よりも高いという点で、業界はどの程度魅力的ですか？

5.2. 業界における支配的な経済的特徴の決定

通常、次のものが含まれます。

-市場規模;

- 競争の激しい分野 (ローカル、地域、全国、グローバル);

- 市場の成長率と業界のライフ サイクル ステージ;

-ライバルの数とその相対的なサイズ、集中度。

- バイヤーの数とその相対的なサイズ;

-前方または後方統合の有病率;

- 出入りが簡単。

-競合企業の製品/サービスの差別化の程度。

- 生産プロセスおよび新製品における技術的変化のレベル;

- 生産、輸送、マーケティングの規模に対する経済の影響;

- 低コストの生産効率を達成するために、生産能力の稼働率が重要かどうか。

-生産単位のコストが、業界の生産量の累積値に強く依存しているかどうか。

- 資本要件;

- 業界の収益性は、経済の平均を上回っているか下回っています。

こうした特徴を踏まえて業界の「ポートレート」を描き、分析するのがよいでしょう。

5.3。 業界の変化を推進する主な推進要因

通常、これらには次のものが含まれます。

1. 長期的な成長率の変化 (投資の決定、新しい企業の魅力の程度に強く影響します。成長率の変化は、供給業界と購入業界、参入と退出のバランスを崩します)。

2. 誰が商品を購入し、どのように使用するかの変化 (これらの変化は、見逃すべきではない新しい機会を生み出しますが、企業の再編も必要とします - たとえば、サービスの作成など)。

3. 製品の革新。

4. 技術的変化。

5. マーケティングの革新 (新しい販売方法、製品の差別化、コストの差別化)。

6.業界の主要企業の参入または撤退。

7. 業界のグローバル化の進行。

8.コストと効率の変化。

9.消費者の標準的な商品からの差別化された商品への移行。

10.法改正の影響。

11.社会的、人口統計学的状況およびライフスタイルを変える。

12.ビジネスにおける不確実性とリスクを軽減します。

5.4。 会社に作用する競争力の分析

この分析は、企業が業界で直面する可能性のある機会と危険を特定することを目的として行われます。

Porter は、これに対して XNUMX つの力のモデルを提案しました。 彼はこのモデルについて、これらの力の圧力が高ければ高いほど、既存の企業が価格と利益を上げる能力を持っていないと主張した. 力の弱体化は、会社にとって有利な機会を生み出します。 企業は、戦略を変更することで、これらの力に有利な影響を与えることができます。

潜在的な競合他社による参入のリスク (Porter の最初の強み) は、会社の収益性に脅威をもたらします。 一方で、このリスクが小さければ、企業は価格を上げて利益を上げることができます。 この要因の競争力は、参入障壁の高さ (業界への参入コスト) に大きく依存します。 このような障壁には、主に次の XNUMX つの原因があります。

- バイヤーのブランドへの忠誠心（参入企業はこれを多額の投資でカバーする必要があります）;

-絶対的なコスト上の利点（製造コストが低いため、既存の企業には、新しい企業が達成するのが難しい大きな利点があります）。

-規模の経済（この利点は大企業に関連しています）。 これは、標準化された製品の大量生産のコストの削減、原材料、材料およびコンポーネントの大量購入の割引、広告の単位コストの削減などに関連しています。これらすべてが、生産を開始する企業にとって大きな困難を引き起こします。

ポーターによると、XNUMX番目の競争力は業界の既存企業の競争です。 ここでは、次のXNUMXつの要素を特定する必要があります。

-業界競争の構造、

-需要の条件、

-業界における出口障壁の高さ。

業界の競争の構造は、業界の統合の程度（寡占状態か独占状態か、断片的かどうか）によって異なります。 細分化された業界は、そのような業界への参入が比較的容易であるため、機会よりも潜在的に多くの脅威をもたらします。

統合された業界では、企業は大規模で独立している傾向があります。 このように、ある企業の競争行動は競合他社の市場シェアに直接影響を及ぼし、競合他社に対応させ、競争のスパイラルを解き放ちます。 そのような企業が価格競争を繰り広げる能力は、大きな競争上の脅威です。 この場合、企業は質的な特徴的な利点で競争する傾向があります。つまり、ブランドの忠誠心と価格戦争の可能性を最小限に抑えるという観点から、競争戦争が繰り広げられます。 この戦術の成功は、製品を差別化する業界の能力にかかっています。

業界の需要の伸びは、拡大の大きな機会を提供しながら、適度な競争につながっています。 需要は市場とともに成長し、企業は投資収益率を高めることができ、これにより企業はより魅力的になります。 それどころか、成長の低下はより多くの競争を引き起こし、企業は他の企業からのみ市場を奪うことができます。 したがって、需要の減少は競争の激化の主な危険です。

業界の需要が落ち込むと、出口の障壁は大きな危険となります。 退出障壁は、収益が低くても会社を存続させる経済的および感情的な要因です。 その結果、過剰なキャパシティが発生し、企業が空きキャパシティを使用しようとして価格を引き下げるため、価格競争が激化します。

通常、出口の障壁には次のようなものがあります。 - 解雇された労働者への支払いによる退出の固定費の高さ。 - 業界への感情的な魅力; - SBA 間の相乗効果や統合の検討など、SBA 間の戦略的関係。 - 業界への経済的依存: たとえば、企業が多様化されていない場合、業界にとどまることを余儀なくされます。

個々の競争要因の間には一定の関係があります。

業界内の企業に作用する競争力は、業界のライフサイクルを通じて進化します。 業界の急速な成長は、競争力を弱めます。 この段階では、市場領域の拡大と獲得の好機があります。 競争の脅威、特に価格競争は、減速時に増加します。 成熟期になると、競争の脅威が弱まり、プライスリーダーの同意を得て価格競争を制限することが可能になります。 したがって、この段階では比較的高い収益性が見られます。 非価格競争は、この段階で大きな役割を果たす可能性があり、製品の差別化を利用する企業にとって重要です。 不況の段階で状況は変化しています。 出口障壁が高く、利益が減少し、価格競争の危険性が高い場合、競争は特に激化します。

ポーターの XNUMX つ目の力は、バイヤーの「交渉」能力です。 品質やサービスの向上が必要なため、価格に圧力がかかる恐れがあります。 一方、弱い買い手は、価格の上昇と利益の上昇を許します。 バイヤーは次のような状況で最強です: - 供給業界が多くの小規模企業で構成されており、大規模なバイヤーがほとんどいない場合 - バイヤーが大量に購入する場合 - 業界がその活動のほとんどをバイヤーに依存している場合 - バイヤーができる場合最低価格基準に従って供給業界を選択します。これにより、業界内での価格競争が激化します - バイヤーにとって経済的に異なる企業からの買収が単一の全体と見なされる場合 - バイヤーが垂直統合を通じて供給を売却するという脅威を使用する場合。

XNUMX つ目の競争力は、サプライヤーからの圧力です。 それは、価格を引き上げるという彼らの脅威にあり、企業は供給される製品の数を減らすことを余儀なくされ、したがって利益が減少します。 あるいは、弱いサプライヤーは、製品の価格を引き下げ、より高い品質を要求する機会を提供します。 最も強力なのは、次の場合のサプライヤーからの圧力です。

- 納品された製品に代替品がほとんどなく、会社にとって重要な場合。

- 業界の企業が供給企業にとって重要でない場合。

-サプライヤーがそのような製品を供給し、企業があるタイプから別のタイプに切り替えるのに費用がかかる場合。

-サプライヤーが垂直統合の脅威を前向きに利用する場合。

- 買収企業が垂直統合の脅威を利用できない場合。

XNUMX番目の競争力は代替製品の脅威です。 完全な代替製品の存在は、企業の価格と収益性を制限する深刻な競争上の脅威をもたらします。 しかし、企業の製品に完全な代替品がほとんどない場合、企業は価格を上げて追加の利益を上げる機会があり、その戦略はこの事実を利用する必要があります。

5.5. 競合他社の競争力と可能な行動の評価

グラフィカルな戦略的グループ化手順は、業界における企業の相対的な競争力を研究するために使用されます。

同じ戦略グループ内の企業は、製品の範囲の広さ、流通チャネルの使用方法、同一の技術的アプローチ、垂直統合の程度、サービスの性質と技術的保守、類似の目的など、さまざまな理由で組み合わせることができます。同様の顧客向けの製品、製品の品質、価格。 業界には、市場への同一の戦略的アプローチを持つXNUMXつの戦略的グループが含まれる場合があります。 もうXNUMXつの制限は、業界に多くの戦略的グループが存在することです。

戦略グループ マップを作成し、企業を特定の戦略グループに割り当てる手順は次のとおりです。

1.業界の企業を差別化する競争特性（価格、品質、活動の地理、垂直統合の程度、製品範囲など）が特定されます。

2.企業の位置は、XNUMXつの座標グラフにプロットされます（選択された特性のペアに対して）。

3. 同じ戦略領域に該当する企業はマークされています。

4. 業界の総売上高に占める各グループのシェアは異なります。

このようにして、業界の戦略的グループ分けの XNUMX 次元マップが構築されます。

戦略的グループのマップを作成するときは、次の規則に従う必要があります。

- 座標軸に沿った主変数は互いに相関してはなりません。

- これらの変数は、競合他社間の大きな違いを反映する必要があります。

-これらの変数は離散的である必要があります。

- 会社名の領域は、業界での売上高の相対的なシェアを反映する必要があります。

- 重要な変数が XNUMX つ以上ある場合は、複数のマップを作成することをお勧めします。

さまざまな戦略グループが近くにあるほど、競争力は強くなります。 同じ戦略的グループの企業が最も近いライバルですが、次に近いライバルは最も近いグループにあります。 最も近い競合他社の行動を研究することが不可欠です。 ライバルの戦略や次の動きについての仮定を知らずに、ライバルの競争行動の外部的な兆候を期待するのは間違いです。 競合他社が行っていること、およびこれから行うことは、自社の戦略的行動の最良のガイドです。そうでない場合は、常に防御的である必要があります。

通常、この表と戦略グループ マップを使用して競合他社の目標と戦略に関する情報を要約すると、特定の競争上の地位における競争上の脅威の深刻度を評価するのに十分です。

競争における企業の将来の位置を評価するには、市場での位置を改善する可能性に焦点を当てる必要があります。 積極的な競合他社は、新しい戦略的イニシアチブの源です。 満足している対戦相手は、少し微調整して現在の戦略を継続します。 落ち着きがなく苦悩しているライバルは、新たな戦略的な攻撃または防御行動に移るかもしれません。 この点で、これらの会社のマネージャーの代わりに自分自身を想像し、彼らの可能な行動を提案することは役に立ちます。

5.6. 競争で成功するための重要な要因の特定

重要な成功要因 (KSF) は、特定の業界における財務的および競争上の成​​功の主な決定要因です。 それらの識別は、戦略開発における最優先事項の XNUMX つです。 それらは戦略を構築するための基礎として機能しますが、業界ごとに異なる場合があります。 通常、業界は XNUMX つまたは XNUMX つのそのような要因によって特徴付けられます。そのうちの XNUMX つまたは XNUMX つが最も重要であり、分析のタスクはそれらを特定することです。

CFU の種類とそのコンポーネントを以下に示します。

1.テクノロジーに関連する要因：

-科学研究の能力（特に知識集約型産業）。

- 生産プロセスを革新する能力;

-製品を革新する能力;

- この技術における専門家の役割。

2.生産に関連する要因：

- 低コスト生産の効率（規模の経済、経験の蓄積の効果）;

- 生産品質;

-高い資本生産性;

-生産場所、低コストを保証します。

-適切な資格のある人材を提供する。

- 高い労働生産性（特に労働集約型産業）;

- 安価な設計と技術サポート;

-モデルやサイズを変更する際の生産の柔軟性。

3. 分布に関連する要因:

-ディストリビューター/ディーラーの強力なネットワーク。

-小売業での収入の可能性;

- 会社の独自の貿易ネットワーク;

- 迅速な配達。

4. マーケティングに関連する要因:

-十分にテストされ、実績のある販売方法。

-便利で手頃なサービスとメンテナンス。

- 顧客の要求を正確に満たす。

- 商品の範囲の広さ;

-商業芸術;

- 魅力的なデザインとパッケージ。

- バイヤーへの保証。

5.資格関連の要因：

- 卓越した才能;

- 品質管理のノウハウ;

- 設計分野の専門家;

-技術の専門家;

- 明確な広告を正確に表示する能力;

-研究開発段階での新製品の開発の結果として取得し、それらを迅速に市場に投入する能力。

6.組織の能力に関連する要因：

- 一流の情報システム;

-変化する市況に迅速に対応する能力。

- 管理能力と管理ノウハウ。

7. その他のタイプの CFU:

- 好意的なイメージと評判;

-リーダーとしての自分の認識;

- 便利な場所;

- 快適でフレンドリーなサービス

-金融資本へのアクセス。

-特許保護;

- 全体的に低コスト。

さらに、業界の魅力の全体的な評価を行う必要があります。

5.7. 業界と競合分析の要約

分析は、無意識に適用できるアルゴリズムではないことに注意してください。 初期データの置き換えと結果の解釈には、創造的な思考が必要です。 このような分析も単一の手順ではありませんが、実際の変更とその適用の実践の結果を考慮して、定期的に繰り返す必要があります。

6.会社の状況の分析

6.1. 分析の目的

業界および競合分析は、企業の外部環境に関するものでした。 状況分析の目的は、そのような環境における特定の企業の戦略的状況を評価することです。 彼は次の質問に答えなければなりません。

現在の戦略はどの程度うまく機能していますか？

会社の強み、弱み、機会、脅威は何ですか?

会社はコストで競争できますか？

会社の競争上の地位はどのくらい強いですか？

- どのような戦略的行動が会社の顔を作りますか?

6.2。 適用された戦略の評価

まず第一に、会社が遵守している戦略を理解する必要があります。

- 低価格のリーダーシップ、

-ライバルとは異なります

- 消費者の狭いグループまたはマーケティングのニッチに焦点を当てる。

業界の競争環境の次の特徴は、垂直統合の程度と市場の地理的規模です。 生産、マーケティング、財務、労働者の雇用における補助戦略を検討する必要があります。

さらに、会社の戦略に統合された会社の最近の行動を分析し、民間の競争上の優位性を提供したり、競争上の地位を向上させたりする必要があります。

戦略的活動の最も明白な指標は、次の規定です。

-会社が管理する市場の規模を拡大または縮小し、

・自社の利益額が伸びているかどうか、競合他社と比較してどれくらい大きいか

- 会社の純利益と投資収益率の傾向は?

- 市場全体よりも速いまたは遅い、会社の売上高の成長率。

当然のことながら、根本的な変更を必要としない戦略が最善の戦略です。

6.3.SWOT分析

SWOTは単語の頭字語です Sトレンド（力）、 Wイークネス（弱点）、 O機会（機会）と Т脅威（脅威）。 企業の内部環境は、主に S и W、および外側のもの О и Т.

会社の戦略的観点から、強みは戦略の基礎であり、競争上の優位性の達成はそれらに基づいている必要があるため、特に重要です。 同時に、優れた戦略には、弱い分野への介入が必要です。 組織の戦略は、何ができるかによく適応している必要があります。 特に重要なのは、会社の際立った利点を特定することです。 これは、次の理由から、戦略開発にとって重要です。

- ユニークな機会は、会社に有利な市場条件を利用する機会を与えます,

- 市場で競争上の優位性を生み出し、

- 戦略の基礎となる可能性があります。

業界と企業の有利な機会を区別する必要があります。 優勢で新興の業界の機会は、競争上の優位性やその他の成長の機会がある企業に最適です。 SWOT分析は、次の質問に答えるのに役立ちます。

-会社は戦略に社内の強みや独特の利点を利用していますか？ 会社に独自の強みがない場合、どのような潜在的な強みがありますか？

-会社の弱点は競争における脆弱性ですか、および/または特定の有利な状況の使用を妨げていますか？ 戦略的な考慮事項に基づいて調整が必要な弱点は何ですか？

- 自社のスキルとリソースへのアクセスを利用する際に、会社が成功する真のチャンスとなる有利な状況は何ですか? 注意しましょう: 実現する方法のない好ましい可能性 - 幻想。 企業の強みと弱みは、他の企業よりも機会を利用するための設備の良し悪しを左右します。

- マネージャーが最も懸念すべき脅威は何か?また、適切な防御のためにどのような戦略的行動をとるべきか?

6.4。 戦略的コスト分析

企業の状況を示す最も明確な指標の XNUMX つは、競合他社に対する価格の位置です。 これは、製品の差別化が不十分な業界で特に当てはまりますが、それでも企業はライバルに追いつくことを余儀なくされ、さもなければ競争上の地位を失うリスクがあります。 競合他社のコストの違いは、次の原因で発生する可能性があります。

- 原材料、材料、部品、エネルギーなどの価格の違い

- 基本技術の違い、設備の経年変化、

- 生産ユニットのサイズの違い、生産量の累積効果、生産性レベル、課税条件の違い、生産組織のレベルなどによる内部コストの違い。

- インフレと為替レートの変化に対する感度の違い

-輸送費の違い、

-流通チャネルのコスト差。

戦略的価値分析は、競合他社と比較した企業の相対的な価値の位置に焦点を当てています。 このような分析に対する主な分析的アプローチは、個々の活動のバリューチェーンを構築し、原材料から最終消費者の価格までのコストの全体像を示すことです。 この表は、一連のアクション/コストにおいて、競合する企業に最大の違いが生じる可能性のある XNUMX つの主な領域があることを示しています: 供給領域、流通チャネルの最前線、および企業自身の内部活動です。 企業がチェーンの後方または前方で競争力を失った場合、内部の業務を変更して競争力を取り戻すことができます。

価値のギャップが主にチェーンの後方にある場合、企業はXNUMXつの戦略的行動を取ることができます。

-サプライヤーからより良い価格を求め、

- サプライヤーと協力してコストを削減し、

-材料費を管理するために後方統合を実施し、

- より安価な代替品を使用してみてください。

- リーズナブルな価格で新しい供給源を見つけ、

-チェーンの他の部分に保存することにより、差を減らすようにしてください。

これがチェーンの前部の特徴である場合、次の XNUMX つの是正措置が可能です。

- 流通チャネルの参加者にとってより魅力的なフォームを使用する

- フロント統合の可能性を含む経済戦略の変更、

- チェーンの他の部分のコストを削減することで、差を補うようにしてください。

コスト競争力の喪失の原因がチェーンの内部にある場合は、次のアクションを検討することをお勧めします。

- 内部予算項目の改訂。

-労働者と高価な機器の生産性を向上させる試み。

-会社自体よりも側でいくつかの技術的プロセスを実行する方が有益かどうかを調査します。

-省資源技術の改善への投資。

-懸念を引き起こすコスト要素を、生産および設備への新規投資の対象として検討する。

-コストを削減するための製品の変更。

-高い内部コストとチェーンの前後の節約のバランスを取ります。

6.5。 企業の競争力の強さを評価する

価格競争力の診断に加えて、会社の競争力と競争力の一般的な分析が必要です。 彼は次の質問に答えなければなりません。

会社の現在の競争力はどのくらい強いですか？

- 現在の戦略 (微調整) を使用して、競争上の地位にどのような変化が期待できますか?

- 競争力の重要な要素と業界の主要な成功要因のそれぞれについて、主要な競合他社と比較した企業のランクは?

-会社の競争上の利点のリストは何ですか？

- 業界の原動力、競争圧力、予想されるライバルの行動に照らして、その地位を守る会社の能力は何ですか?

企業の競争力を評価するために、重要な成功要因に関するスコアが使用されます。 この場合、同社とその競合他社に対するそのような要因の評価は加重されます。

原則として、企業は競争上の強みを蓄積し、競争上の弱点を保護する必要があります。 強みを中心に戦略を構築し、弱みに対処するために行動を起こさなければなりません。

同時に、対戦相手の強さの評価は、どこからの攻撃が期待できるか、逆にどこが弱いかを示します。

企業が重要な競争力を持ち、ライバルが比較的弱い場合、この状況を利用するための行動を取ることができます。

6.6. 企業が好む戦略的行動の決定

状況分析の最後のステップは、会社の行動計画を形成する必要があるすべての重要な戦略的アプローチを特定することです。 彼らは状況分析に基づいて構築し、次の質問に答える必要があります。

-現在の戦略は業界の原動力に適していますか？

-現在の戦略は、将来の業界の成功要因とどの程度密接に関連していますか？

-現在および過去ではなく、将来のXNUMXつの競争力に対する現在の戦略の保護はどの程度優れていますか？

- 現在の戦略は、外部の脅威や内部の弱点から会社を適切に保護できますか?

-企業は、XNUMX人または複数の競合他社からの競合攻撃に注意する必要がありますか？

- 会社のバリュー ポジションを向上させたり、積極的な機会を蓄積したり、競争力を高めたりするために、追加のアクションが必要ですか?

6.7. 第6章のトピックに関する結論の要約

状況分析には XNUMX つのステップがあります。

1. 評価: 現在の戦略がどれだけうまく機能しているか。

これには、会社の過去の戦略的活動のレビューと、戦略の個々の部分の論理的関係の決定が含まれます。

2.SWOT分析を実施します。

戦略の主要ブロックの評価 - その活動の強み; 弱点は注目を集める原因となり、是正措置が必要となるため、重要です。 優れた戦略は、積極的な機会の蓄積と潜在的な脅威に対する保護に貢献する必要があるため、外部の機会と脅威を考慮に入れる必要があります。

3.競合他社に対する会社の価値の位置の評価（一連の行動/価値を使用）。

戦略は、企業の競争力を確保するために、コスト要因をライバルのレベルに維持する必要があります。

4.会社の競争力と競争力の評価。

この段階は、競争上の成​​功の主な指標の観点から、ライバルと比較して会社がどのように位置付けられているかを示しています。 競争力分析は、会社が強いところと弱いところを示しています。

5.会社の戦略的アプローチと問題の定義。

このフェーズの目標は、状況分析、業界分析、および競合分析を使用して完全な戦略的インベントリを作成し、それを理解することです。 既存の戦略が会社の外部および内部の状況にどのように対応しているか。

1.戦略的活動の指標

2.内部の強み

内部の弱点

外部の機会

外部の脅威

3. 競争力の分析

4. 競争力に関する結論 (改善/弱体化?競争上の利点/欠点?)

5. 会社が考慮すべき主な戦略的行動/問題。

7.単一事業戦略

7.1。 単一事業戦略の基礎

第 3 章で述べたように、ビジネスの定義には、次の質問への対処が含まれます。

- 企業の活動によって、消費者のどのようなニーズが満たされるのか?

どの消費者グループが影響を受けますか？

- これらのニーズはどのように満たされますか (会社の特徴的な能力)?

消費者のニーズは、特定の消費者のニーズを満たすように製品を設計する際に独特の利点を使用するプロセスである製品の差別化に関連しています。 マーケティングセグメンテーションは、ニーズの既存の違いに基づいて、市場を消費者のグループに分割する方法です。 会社はXNUMXつ以上のセグメントに焦点を合わせるかもしれません。

一般に、製品/市場/独自の能力の明確さは、単一事業レベル (SBS) での戦略の基礎を提供します。

7.2. 単一事業の基本的な競争戦略の選択

戦略にはXNUMXつのタイプがあります。

-価格リーダーシップ

- 差別化、

- 焦点を合わせます。

これらの戦略は、製造、サービス、または非営利企業であるかどうかにかかわらず、すべてのタイプの企業または業界がそれらに従うため、基本と呼ばれます。

低価格のリーダーシップ戦略の利点は、リーダーが同じレベルの利益で競合他社よりも低い価格を提供できることと、価格競争では、より良い開始条件のために競争に耐えることができることです。

プライス リーダーは、低レベルの製品差別化を選択し、市場のセグメンテーションを無視します。 割引価格を提供することで、平均的な消費者に適しています。 プライス リーダーは、その価格優位性によって、将来の競合他社から保護されています。 また、価格が低いということは、競合他社よりも、サプライヤーからの参入圧力とバイヤーからの撤退圧力の高まりに対して敏感ではないことを意味します。 さらに、価格の優位性は通常、大きな市場を必要とするため、サプライヤーとの「取引」におけるその地位が強化されます。 代替製品が市場に参入すると、価格リーダーは価格を下げて市場シェアを維持できます。 価格リーダーの利点は、他の企業がリーダーの価格を使用して業界に参入することができないため、参入障壁が存在することです。 したがって、プライス リーダーは、プライス アドバンテージを維持している限り、比較的安全です。 彼にとっての主な危険は、競合他社がコストを削減する方法を見つけることです (たとえば、技術を変更する場合)。

差別化戦略の目標は、消費者にユニークであると認識される製品またはサービスを作成することにより、競争上の優位性を達成することです。 同時に、企業は値上げされた (プレミアム) 価格を使用できます。 差別化戦略の利点は、消費者が製品に対する安定したロイヤルティを維持している限り、競合他社から企業を守ることです。 これにより、競争力が得られます。 たとえば、コストよりも価格に重点を置いているため、強力なサプライヤーがそのような企業にとって問題になることはめったにありません。 もちろん、同社は強力なバイヤーに問題はありません。 差別化と幅広い顧客ロイヤルティは、競争力のある設計を開発する必要がある他の企業の参入障壁を生み出します。 最後に、代替製品は、競合他社が消費者を同程度に満足させる製品を生産でき、差別化された企業への安定した忠誠心を壊すことができる場合にのみ、脅威をもたらす可能性があります.

そのような会社の主な問題は、特に模倣とコピーの点で、消費者の目に独自性を維持することです。 脅威は、消費者の要求や好みの変化からも発生する可能性があります。

製造技術の変化 (たとえば、GPS の出現) により、価格の優位性と差別化戦略の違いは目立たなくなります。 企業は、低コストで差別化ポリシーを実装できます。 差別化の際にコストを削減する他の方法は、標準的なアセンブリと部品を広く使用すること、モデルの数を制限すること、および「ジャスト イン タイム」のサプライ チェーンを使用することです。 これを念頭に置いて、一部の企業は、価格の優位性と差別化の利点を組み合わせようとしています。 彼らは、純粋なプライスリーダーよりも自社製品にプレミアム価格を請求できますが、純粋な差別化要因よりも低く、純粋なベース戦略を使用する企業よりも高い利益を提供できます.

フォーカス戦略は、限られたセグメントのグループを選択します。 マーケティングのニッチは、地理的に、消費者のタイプによって、または製品の範囲からのセグメントによって区別することができます。 セグメントを選択した後、同社はそのセグメントで差別化または低価格アプローチのいずれかを使用します。 低価格アプローチを使用する場合、後者が利点を持たない市場セグメントで価格リーダーと競合します。 企業が差別化を使用する場合、差別化はXNUMXつまたはいくつかのセグメントで行われるという事実から恩恵を受けます。 この場合、狭い領域での能力に基づく品質という形での独特の利点が最も頻繁に使用されます。

フォーカス戦略を追求する企業の競争上の優位性は、その独特の優位性に由来します。 これにより、他の場所で同じ製品を入手できないため、購入者に対して優れた競争力が得られます。 しかし、強力なサプライヤーとの関係では、フォーカシング会社は比較的少量で購入するため、より悪い立場にあります。 しかし、それが忠実な顧客の価格を上げることができる限り、この不利な点はそれほど重要ではありません。 潜在的な新会社は忠誠の障壁を克服する必要があり、それはまた代替製品の脅威を減らします。 利点はまた、消費者とのより緊密な関係と彼らのニーズをよりよく考慮に入れる能力です。 差別化戦略を遵守している企業と比較して、管理も簡素化されています。

柔軟な生産システムは、集中している企業に新たなメリットをもたらします。つまり、少量のバッチを低コストで生産できます。 ただし、一般に、それらの生産における規模の経済の可能性は低くなります。

彼らの XNUMX つ目の懸念は、テクノロジーや消費者の嗜好の変化により、企業が活動しているニッチが突然消えてしまう可能性があることです。 差別化要因が類似の製品を作成し、プライス リーダーが低価格でバイヤーを引き付けるという脅威があるため、フォーカス戦略を持つ企業は、ニッチを常に守る状態にある必要があります。

企業が戦略を明確に定義していない場合、企業は平均以下の業績を上げ、競争が激化するにつれて苦しむ傾向があります。

7.3. 投資戦略の選択

投資戦略とは、競争上の優位性をもたらす人的および財政的なリソースの量を指します。 基本的な戦略は競争上の優位性を提供しますが、それらは開発および維持する必要があります。 この観点からの差別化は、会社が多くの機能 (R&D、マーケティング) にリソースを投資して独自の利点を開発するため、最も困難です。 投資戦略を決定する際、企業は特定の競争戦略に対するリターンを考慮する必要があります。 投資戦略を選択する際には、次の XNUMX つの要素が重要です。

-業界における企業の競争力、

- 業界のライフサイクルの段階。

業界における企業の競争上の地位は、主にその企業が支配する市場シェアとその独特の利点の存在によって決まります（詳細については、第 6 項を参照）。

業界のライフサイクルの各段階には、異なる投資要件があります。

創業段階では、会社が競争上の優位性を生み出すため、多額の投資が必要です。 研究開発、販売、サービスに投資しています。 企業が競争上の優位性を生み出すために投資した場合、強力な競争上の地位を獲得します。 ライフサイクルのすべての段階で競争力が弱い企業は、損失を食い止めるために撤退を選択する可能性があります。

成長段階では、市場の拡大に伴う企業の成長戦略は当然です。 企業が成功を維持するには、多額の投資が必要です。 同時に、企業は既存のマーケティング ニッチを統合し、新しいニッチに参入しようとしています。 したがって、企業はマーケティングにリソースを投資する必要があり、さらに最終的に基本戦略を選択する必要があります（たとえば、弱い企業 - 焦点）。

成長が鈍化すると競争が激化し、競争力のある企業は弱い企業のシェアを犠牲にして市場を拡大するためのリソースを必要とします。 投資の性質は企業の戦略に依存します。 たとえば、価格競争の脅威にさらされている価格リーダーにとっては、コスト管理に投資することが重要であり、差別化する際には、製品範囲と流通ネットワークを強化する必要があります。

成熟期にある企業は、競争の激化に直面して自社の地位を守ろうとします。 したがって、投資は戦略をサポートするために行われます。 この段階では、企業は過去の投資を喜んで回収します。 新たな利益は事業に再投資されましたが、配当はわずかでした。現在、企業は株主利益を最大化する戦略を選択できます。

7.4. 業界の競争慣行

競争闘争では、攻撃的および防御的な戦略に従うことができます。 競争上の優位性は、競合他社、特にリソースが豊富な競合他社によって絶えず攻撃されています。 その利点を守るために、企業はXNUMXつの主な攻撃方法のいずれかを使用できます。

-競合他社の強みを攻撃し、

-彼の弱点を攻撃し、

-一般的な攻撃

-一方向に攻撃的、

-党派的な行動、

-先制攻撃。

競争上の優位性、価格、モデル、およびプロモーション戦術を互いに対立させることで、競合他社と手を取り合う主な理由が XNUMX つあります。 XNUMX つ目は、弱い競合他社の強みを上回ることで、市場スペースを獲得しようとする試みです。 弱い相手を最大の力で攻撃することは、決定的な勝利と競争での優位性をもたらします。 もう XNUMX つの理由は、XNUMX つまたは複数の競合他社の競争上の優位性を無効にする必要があることです。 このような戦術の成功の基準は、攻撃のコストと得られる利益の比較です。

侵略者の通常のやり方は、同じ品質の製品を値下げして市場に出すことです。 ただし、この戦略が利益をどれだけ増加させるかは、販売量の増加に依存します。

別のタイプの戦術は、低価格のリードを達成し、次に低価格で競争を攻撃することです。 コスト上の利点がなければ、攻撃者がより多くの財源を持ち、ライバルを価格競争に引き込むことができれば、攻撃は成功する可能性があります。

競合他社の弱点を攻撃する場合、攻撃者はその強みとリソースを直接対戦相手の弱点にリダイレクトします。

それらは次のようになります。

- 競合他社が市場のごく一部を支配している地理的地域。

-競合他社によって無視されている、および/または十分にサービスされていない顧客セグメント。

- 競合他社が製品の品質と使用において遅れをとっており、最も敏感な消費者をより良い品質の製品に切り替える可能性がある状況。

- ライバルが十分なサービスを提供できず、より高いレベルの顧客サービスを提供することが比較的容易な状況。

- プロモーションのレベルが低く、競合他社の市場でのプレゼンスが曖昧に明確に示されている場所。

-市場リーダーの製品ラインの失敗。これにより、市場リーダーを新しい大規模な市場セグメントに発展させることが可能になります。

- 市場のリーダーがバイヤーのニーズの一部を見逃している状況。

一般に、競合他社の弱点への攻撃は、強みへの攻撃よりも成功する可能性が高くなります。

攻撃者は一般的な攻撃で、競合他社の活動のバランスをさまざまな方向に崩そうとします。 このような攻勢は、企業が市場をリードする優れたリソースと競争上の優位性を持っている場合に、成功する可能性が最も高くなります。

特定の一般的な方向への攻撃には、地理的に新しい市場の獲得、製品の差別化と消費者のニーズのより良い満足を導入しながらの新しいセグメントの作成、新しいテクノロジーの導入などのアクションが含まれます。 一般的な考え方は、新しい分野で重要な先駆的優位性を獲得することです。

ゲリラ行動は、リソースが少ない小規模な起業家にとって典型的なものです。 彼らは「ヒットアンドラン」の原則を使用し、大規模な競合他社よりも優れた機会を生み出す場所や時間に攻撃します。 かもね：

- 競合他社によって十分に保護されていない、明確に定義された狭いセグメントに攻撃を集中させる。

-敵がリソースを分散させた正面を攻撃します。

-個々の価格の不均衡、競合他社の宣伝における不十分な活動、独占禁止法、特許の不作為などを使用したリーダーへの小さな散在する攻撃。

先制攻撃には、敵が複製できない有利な位置を維持するための先制攻撃が含まれます。

それらは次のようになります。

- 競合他社による同じ試みを防ぐための、市場での製品機会の拡大、

-長期契約やバックインテグレーションの代わりに、より良い原材料やより信頼性の高いサプライヤーを使用し、

-最高の地理的位置の保護、

-一流の消費者へのサービス、

-消費者の間で心理的なイメージと地位を獲得し、

-この地域で最高の流通チャネルを提供します。

市場では、すべての企業が競合他社 (新規市場参入者や地位の向上を目指す企業を含む) から攻撃を受ける可能性があります。 防御戦略の目標は、このリスクを軽減することです。 これを行うにはいくつかの方法があります。

- 攻撃者をブロックする試み (製品ラインのギャップを埋める、製品モデルを改善する、価格を低く抑える、貿易との良好な関係など);

- 本当の脅威を知らせる (市場で事業を行っている企業への公の訴え、適切な生産能力を生み出す計画、新しい開発に関する情報の漏えい、技術の変化、新製品の導入など);

- 貿易障壁を作成することにより、攻撃者のビジネスの収益性を低下させようとします。

7.5. よくある戦略ミス

それらが含まれます：

1.同様の製品やそのような競合他社の市場に場所がない場合の、リーダーまたは強力な競合他社の行動の模倣。

2.製品の品質とメリットの活用に基づいてすべての問題を解決するためのマーケティングとプロモーションの節約。

3. 市場で XNUMX つの強いポジションではなく、多くの弱いポジションを取る。

4. クレジットを使用して新しい設備へのコスト削減投資に資金を提供し、その後、ローンを返済するためのキャッシュフローが低いために固定費が高くなるという罠に陥ります。

5. 強い製品の代わりに弱い製品を市場に出すために R&D 努力を適用する。

6.大きな競争上の優位性や十分な財務力なしに、市場のリーダーを攻撃する。

7. 市場の一部を獲得しようとする積極的な試み。競合他社に全面的な報復と価格戦争を挑発する。

8.コスト面で有利になることなく、追加の市場を獲得するために価格を下げ始めます。

9. 有名な高級品の買い手の間で適切な評判を得ずに、市場の最も高価な部分に参入する。

10. 本質的な消費者特性における真のイノベーションではなく、製品の見た目の改善に訴える。

これらの間違いは通常、自暴自棄、業界や競争状況の分析不足、および/または彼らの能力の過大評価の結果として発生します。

7.6. 第7章のトピックに関する結論の要約

競争戦略（低コスト、差別化、焦点）の選択は、企業の特定の競争上の優位性によって決定されます。

次のような状況では、低価格戦略を適用することをお勧めします。

-業界の製品は個々のサプライヤーとは大きく異なりますが、

- 市場は価格競争によって支配されています,

-バイヤーにとって不可欠な製品差別化の方法はいくつかありますが、

- ほとんどのバイヤーは同様の方法で製品を使用します。

- ある売り手から別の売り手への買い手の切り替えコストが低く、

・買い手が多く、参入障壁が高い。

差別化戦略は、技術的優位性、品質、サービス、および大金に基づいています。 彼女は良いです：

- 消費者が評価できる製品/サービスを差別化する多くの方法がある場合、

-製品/サービスを多様化するバイヤーの能力;

- 同様の戦略に従う多くの競合他社の不在。

フォーカスの競争上の利点は、ターゲット市場のニッチで低コストを達成するため、またはニッチで競合他社とは異なる何かを購入者に提供する能力を開発するために使用されます。 このような戦略を適用できます。

- 製品のニーズまたは使用方法が異なる場合。

- 同じ市場セグメントに特化しようとするライバルの不在。

-幅広い市場に参入する機会の会社による損失;

-XNUMXつの競争力のサイズ、成長率、収益性、および強度が異なるバイヤーのセグメント。これにより、一部のセグメントが他のセグメントよりも魅力的になります。

さまざまな攻撃的な戦略的行動により、競争上の優位性を保護できます。 戦略的攻撃は、競合他社の長所または短所のいずれかで実行できます。 それらには、選択された方向または正面全体に沿った攻撃、ゲリラ行動または先制攻撃が含まれます。 そのような行動のターゲットは、マーケットリーダー、その後継者、または業界で最も弱い企業である可能性があります。

企業の立場を守るための戦略的アプローチは、通常、企業の市場での地位を強化し、競合他社が状況を乱すことを防ぎ、競合他社が意図を攻撃することを思いとどまらせるという形で実行されます。

8. 企業戦略の一環としての垂直統合と多様化

8.1。 企業の成長と発展

ほとんどの企業は個人事業としてスタートします。 そのような企業にとって、長期的な利益を最大化することは、その企業が価格リーダーシップ、差別化、および集中戦略を使用して市場内で十分に競争することを意味します (第 7 章)。 ただし、これらの戦略には、（戦略的な販売または供給の利点を得るために）垂直統合を前方または後方に含めることもできます。 もう XNUMX つの方法は、会社の活動を多様化することです。

会社の成長と発展には通常、次のXNUMXつの主要な段階があります。

-XNUMXつの国内市場における単一の事業への集中。

- 主要事業における強力な地位への垂直統合および/またはグローバルな拡大。

- 無料のリソースを他の種類のビジネスに投資することによる多様化。

これらすべてが会社の成長につながりますが、「分散度」が高くなるほど収益が減少するという「法則」を念頭に置いておく必要があります。

ある時点を超えると、事業の広範な多様化、垂直統合、および国際化により、投資された資本の単位あたりの収益が低下します。これは、会社が最初に最も収益性の高い機会を利用し、次に最も収益性の低い機会が残り、企業の利益を制限するためです。成長の機会。

この図では、MBA ライン (投下資本利益率) が下降傾向にあります。 この傾向は、多角化された大企業を運営するための追加コスト (MBC 曲線) によって悪化します。 これらすべてが、多様化の度合いの成長に限界をもたらします (通常、これは MBC と MBA の線の交点です)。 実際には、この時点は時間的に変動し、たとえば、管理の革新により、MBC ラインを MBC ラインに置き換えることができます。₁したがって、より高いレベルの企業の多様化が受け入れられるようになります。

8.2. 垂直統合

垂直統合とは、企業が技術チェーンの入力段階（後方統合）または出力段階（前方統合）を独自に作成（統合）する手法です。

統合は、完全または狭義にすることができます。 Full は、すべての入力または出力を結合します。 ボトルネックの例は、企業が投入物の一部のみを購入し、残りを社内で製造する場合です。

垂直統合を使用する企業は、通常、主要なソース ビジネスの競争力を強化したいという願望によって動機付けられます。 これは、以下によってサポートされている必要があります。

- コスト削減;

- 総合産業における市場価値からの逸脱。

- 品質管理の改善;

- 独自の技術の保護。

ただし、垂直統合には欠点もあります。 それらの中で最も重要なものは次のとおりです。

-過剰なコスト;

-技術の急速な変化による損失。

- 予測不可能な需要による損失。

企業が外部の低コストの供給源の存在下で独自のインプット生産を使用する場合、垂直統合はコストを増加させる可能性があります。 これは、子会社（サプライヤー）が生産コストを削減することを奨励しない、社内での競争の欠如によるものである可能性もあります。

テクノロジーの突然の変化により、企業が時代遅れのテクノロジーに縛られるリスクがあります。 絶え間ない需要により、より高度な統合により、生産の保護と調整が向上します。 需要が不安定で予測できない場合、垂直統合におけるそのような調整は困難です。 これは、管理コストの増加につながる可能性があります。 これらの条件下では、狭い統合は完全な統合よりもリスクが少ない可能性があります。

狭い統合は、完全な統合と比較してコストを削減できることに注意してください。 これにより、特定の条件下で、企業は垂直統合を拡大することができます。

しかし、一般に、緊密な統合は管理コストを削減できますが、管理コストを完全に排除することはできません。これは、企業の収益性に基づいて垂直統合の限界を拡大する上で現実的な制約となります。

反対の戦略として、企業はサプライヤーや顧客との長期契約を利用する場合があります。 このような結びつきは、生産の開発のために信用債務または担保投資を使用する場合に特に効果的です。 これにより、管理コストを増やすことなく、垂直統合の効果を得ることができます。

8.3。 多様化

多様化には主に XNUMX つのタイプがあります - 関連するものと関連しないものです。 関連する多様化は、既存の事業分野 (製造、マーケティング、調達、または技術など) に関連する企業活動の新しい分野です。

無関係な多様化は、既存のビジネス領域との明確な関連性がない新しい活動領域です。

ほとんどの企業は、元の事業分野で競争上の優位性を維持するために必要な以上の財源を生み出すと、多角化に向かいます。 多様化は、次の方法で行うことができます。

-内部資本市場を通じて。

- リストラ;

-SZH間の特定の芸術の移転;

- 機能またはリソースの分離。

内部資本市場による多様化は、株式市場と同じ機能を果たします。 国内の資本市場では、本社は次の主要な役割を果たします。

-企業のSZHポートフォリオを決定することからなる戦略的計画機能のパフォーマンス。

- 財務目標を設定し、SZH の活動を監視する。

-競合するSBA間の企業資本の配置。

このような状況下では、SBA は本社の財務管理下にある自律的な利益センターです。

リストラ戦略は、内部資本市場の戦略の一種です。 違いは、SBA の活動における本社の介入の程度にあります。 再編を行う企業は、通常、創造と発展の過程で管理が不十分でした。 目標は、彼らが活動を活性化し、運営方法を変更し、SBA レベルで新しい戦略を開発し、新しい財務および技術リソースを会社に注入するのを支援することです。

アートまたはビジネスの移転戦略が使用される場合、新しいビジネスは既存の SBA (製造、マーケティング、調達、研究開発など) に関連していると見なされます。 典型的に使用されるのは、多様化した企業のコストを削減するような技術の譲渡です。

リソースの割り当てによる多様化は、既存の SBA と新しい SBA の XNUMX つまたは複数の重要な機能に大きな類似性がある場合に可能です。 リソース割り当ての目的は、共通の生産、流通チャネル、販促ツール、R&D などを使用して会社の活動に相乗効果を実現することです。したがって、この問題に対するスタンドアロンのソリューションと比較して、各 SBA に必要な投資は少なくなります。

会社の活動の多様化を決定するときは、そのような会社を管理するためのコストを考慮する必要があります。 これらのコストは、SBA の数とそれらの間の調整の必要性によって決まります。 したがって、一定の相乗効果を持つ 12 SBA の会社では、この品質を持たない 1 °CBA の会社よりも管理コストが高くなります。 調整の必要性が高い (MBCH) 多角化された企業を運営する単価は、調整の必要性が低い会社 (MBCL) の単価と比較されます。 調整の必要性が高い企業が、SBA の相乗効果によってその地位を強化しようとしているとします。 また、調整の必要性がほとんどない企業は、社内資本市場またはリストラ戦略に従います。 ご覧のとおり、多様化の各レベルで、直接 MBCH の対応する値は MBCL の値よりも大きくなっています。 両社の MVA 管理単価曲線が同じであると仮定すると、調整の必要性が低い企業は、調整の必要性が高い企業よりも経営収益率が高くなります。

無関係な多角化には SBA 間の調整は必要ありません。 その結果、企業のポートフォリオ内の保管施設の数に応じて管理コストが増加します。 対照的に、関連する多角化を行っている企業では、SBA の数と SBA 間で必要な調整の度合いの両方に応じてコストが増加します。

したがって、関連する分散化と関連しない分散化のどちらを選択するかは、分散化の収益性と管理の追加単価を比較することによって決まります。

会社は、会社のコアスキルを幅広い業界および商業状況で使用でき、管理コストがリソースの割り当てやスキルの移転に必要なコストを超えない、関連する多様化に焦点を当てる必要があります。 同じ論理で、基本的なSBAの技術が高度に専門化されており、外部に適用されておらず、管理コストが内部市場の戦略を実装するために必要な値を超えない場合、企業は無関係の多様化に焦点を当てる必要があります。

多様化の反対の戦略は、新しいビジネス機会 (研究開発など) の開拓に関連するコスト、リスク、および報酬において、XNUMX つ以上の企業間で戦略的提携を結ぶことです。 ただし、パートナーが主要なテクノロジーにアクセスするリスクがあります。

8.4. 第8章のトピックに関する結論の要約

1. 企業レベルでの戦略は、活動分野と市場の選択を含め、長期的な利益を最大化するために、企業の成長と発展の管理に焦点を当てるべきです。

2.企業戦略は、SBAの単純な合計と比較して、企業がコストを削減するための追加の機会を提供する必要があります。

3. 単一のビジネスに焦点を当てている会社の欠点は、低コストまたは差別化のポジションを達成するために、垂直統合が必要になる可能性があることです。

4.垂直統合により、市場調査、製品の品質保護、および特別な技術のコストを節約できます。

5.垂直統合の不利な点は、高価な国内供給源のコストと、技術と需要の変化に伴う柔軟性の喪失です。

6.狭い統合は、競争圧力によって決定される範囲で独自のサプライヤーとディストリビューターを使用し、したがってコストを最小限に抑えるため、通常、完全な統合よりも望ましいです。 狭い統合はまた、需要の不確実性に直面してより大きな柔軟性を提供します。

7. 長期契約を利用することで、企業は管理コストを増やすことなく、垂直統合の多くの利点を実現できます。 ただし、パートナーへの依存に関連するリスクがあり、ローン契約と対象を絞った投資を使用する必要があります。

8.ポートフォリオの最適化、再構築、スキルの移転、リソースの割り当てを行いながら、多様化により収入が増加します。 他の理由による多様化は、所得の増加には寄与しません。

9.多様化のための管理コストは、社内のSBAの数とそれらの間の調整の重要性によって異なります。

10.会社はより身近な環境で事業を行っており、リスクが少ないため、関連する分散は、関連しない分散よりも望ましいです。 企業の芸術が移転されない場合、それは無関係の多様化に訴える可能性があります。

11. 企業の戦略的提携は、管理コストを増加させることなく、関連する多様化の多くの利点を実現できます。 しかし、企業がアライアンスを締結すると、パートナーが重要な技術を受け取るリスクがあります。 このリスクは、会社がパートナーから投資ローンを受け取ると軽減されます。

9. 多角化企業の分析とポートフォリオ管理

9.1. BCGマトリックス

その使用の主な目的は、マネージャーが会社のポートフォリオ内の SBA 間の財源の流れの要件を決定するのを支援することです。 BCG アプローチには、次の XNUMX つの主要なステップが含まれます。

- 会社の範囲を SZH に分割し、後者の長期的な見通しを評価し、

-マトリックスを使用したSZHの相互比較、

- 各 SZH に関連する戦略目標の開発。

BCG の主な推奨事項:

1.現金牛からの余剰資金は、選択された野生の猫を開発し、開発中の星を育てるために使用されるべきです。 長期的な目標は、「スター」の地位を強化し、魅力的な「野生の猫」を「スター」に変えることです。これにより、会社のポートフォリオがより魅力的になります。

2. 長期的な見通しが弱い、または不明確な「野良猫」は、会社の財源に対する需要を減らすような方法で「服を脱ぐ」べきです。

3. SHZ が「犬」として分類された場合、企業は業界から撤退しなければなりません。

4. 企業にキャッシュ カウ、スター、ワイルド キャットがいない場合は、ポートフォリオのバランスを取るために譲歩と剥奪を行う必要があります。 ポートフォリオには、会社の健全な成長を確保するのに十分な「スター」と「ワイルドキャット」、および「スター」と「ワイルドキャット」に投資を提供する「キャッシュ カウ」が含まれている必要があります。

BCGマトリックスの主な強みは、さまざまなタイプのSBAのキャッシュフロー要件に焦点を当て、これらのフローを使用して企業のポートフォリオを最適化する方法を示すことです. ただし、BCG マトリックスには多くの重大な欠点があります。 これは XNUMX 次元の単純化されたモデルであり、多くの重要な要素が考慮されていません。 市場シェアが小さいビジネスは、非常に収益性が高く、強力な競争力を持つことができます。 同様に、SBA の魅力を決定する要因は市場の成長だけではありません。

9.2。 マトリックスマッキンゼー

BCG マトリックスと同様に、このマトリックスは XNUMX 次元ですが、これらの変数は多くの要因に依存します。

SZH の魅力は、次の XNUMX 段階で評価されます。

-戦略的マネージャーは、SZHの魅力の基準を特定します。

-次に、個々の要因の相対的な重要性の重みが確立されます。

-戦略的マネージャーは、企業のポートフォリオに個々の業界の魅力を登録します。

- 最後に、各 SBA の全体的な加重推定が実行されます。

SZH における企業の競争力は、同様の方法で評価されます。

- 戦略マネージャーは、会社が競合する各業界の主要な成功要因を特定します。

- 各主要な成功要因には、競争上の地位に対する要因の相対的な重要性によって決定される適切な重みが割り当てられます。

- 次に、各 SBA の競争力のランクは、業界の成功要因の相対的な重要性に従って確立されます。

- さらに、SBA の競争力の完全加重指数が計算されます。

SZHの比較は、BCGマトリックスと同様のMacKinseyマトリックスを使用して実行されます。

マッキンゼーマトリックスはXNUMXつのセルに分割されています。 それらのうちのXNUMXつのSBAは、「勝者」または最も望ましいビジネス分野として特徴付けられます。 XNUMXつのセルは敗者として特徴付けられますが、これはビジネスにとって最も望ましくありません（魅力のない業界では比較的弱い競争力）。

XNUMXつのセルには「疑問符」（BCGマトリックスの「野生の猫」に類似）が付いています。 これは不確実ですが、有望なビジネスポジションです。 サポートがあれば、これらのSBAは「勝者」になりますが、「敗者」になるリスクもあります。 XNUMXつのセルは「ProfitProducer」（BCGマトリックスの「CashCows」に類似）と呼ばれます。

マッキンジーマトリックスに基づく分析の戦略的意味は明らかです。

- 「敗者」は「服を脱ぐ」か、清算するか、収穫プロセスにかけなければなりません。

- 「勝者」と発展途上にある「勝者」の地位は、必要に応じて金融投資を含めて強化されるべきである。

-企業は「勝者」になり得る「疑問符」を選択する必要があります。

- 「利益生産者」は、その強力な競争上の地位を考慮して、「勝者」または選択された「クエスチョン マーク」に利益を再投資するために使用されるべきです。

-「中小企業」は、「勝者」になるか、長期的に期待できない場合は「服を脱ぐ」ようにする必要があります。

バランスの取れた SBA ポートフォリオには、大部分が「勝者」と成長中の「勝者」、少数の「利益を生み出す者」、および「勝者」に成長する可能性のあるいくつかの小さな「疑問符」が含まれている必要があります。

ただし、企業のポートフォリオは不均衡であることがよくあります。

マッキンゼー マトリックスの大きな利点の XNUMX つは、その柔軟性です。 このアプローチでは、さまざまな業界が競争上の成​​功のさまざまな要因によって特徴付けられることを考慮に入れています。 同時に、BCG アプローチよりも多くの戦略的に重要な変数が考慮されます。 ただし、このアプローチではすべてが完璧というわけではありません。 主な困難の XNUMX つは、多くの戦略的決定を与えるが、どれを優先すべきかを決定しないことです。 したがって、戦略マネージャーはこの分析を主観的な評価で補完する必要があります。 もう XNUMX つの問題は、会社の市場での地位が静的に表示されることです。

9.3. SZH進化行列

SZH 進化行列 (Hofer 行列)。 このようなマトリックスの利点は、ライフサイクルのさまざまな段階での会社のSBAの分布です。 たとえば、潜在的な「クエスチョン マーク」の SBA と「新興の勝者」は、将来「優れた勝者」と「利益の生産者」になるようにサポートする必要があります。 「失う」可能性のある SZH は、できるだけ早く「服を脱ぐ」必要があります。 成熟期と衰退期にあるSBAの事業は、その競争力を活かす経営が必要です。 これらの SBA の余剰資金は、「新興の勝者」と減速段階にある SBA をサポートするために使用する必要があります。

マッキンゼーのマトリックスと同様に、このマトリックスを使用すると、マネージャーは SBA ポートフォリオのバランスが取れている度合いを評価できます。 バランスの取れたポートフォリオには、「優れた勝者」と「利益を生み出す者」が含まれ、「進化する勝者」はほとんどなく、潜在的な「疑問符」が含まれている必要があります。 同時に、このマトリックスにより、SBA ポートフォリオのダイナミクスを評価できます。 一方、このマトリックスは多くの重要な要因を反映していないため、マッキンゼーのマトリックスを補完するだけです。

9.4. SBA ポートフォリオのマトリックス分析の結論と考えられる「トラップ」

この手法の否定できない利点:

- 管理者が多様化の結果を分析する機会。

- 個々のSZH間の必要なキャッシュフロー、会社の経営陣がリソースを正しく割り当てる能力を表示します。

- SBA ポートフォリオ バランスの概念により、現在の SBA 構造を特定し、長期的な収益性を最適化することができます (バランスの取れたポートフォリオは企業の強みであり、バランスの取れていないポートフォリオは弱みです)。

ただし、SZH分析のマトリックス手法は、特定の「トラップ」につながる可能性もあります。

- SBA の数が多いと、会社の経営陣に情報過多の問題が発生する可能性があり (実際には、SBA の数が 40 ～ 50 に近づくとこれが発生します)、全体的なソリューションが弱くなります。

-SZHの財務上の優先順位と会社全体の間に矛盾がある可能性があります。

- マトリックス手法の単純化された適用は、垂直統合または関連する多様化を使用している企業に問題を引き起こす可能性があります (SBA 間の追加の重要な戦略的関係を考慮に入れる必要があります)。

9.5. 市場参入戦略

新しいビジネス領域に参入するための主な戦略として、次のものが考えられます。

- 取得;

-新しい社内企業。

- ジョイントベンチャー。

設備、人員を備えた発展した会社を買収できます。 新しい社内企業は、何もない状態 (建物、設備、人員、流通経路) から、つまり「ゼロから」始まります。 特定の戦略の選択は、多くの要因によって異なります。

- 参入障壁 (製品の差別化の程度、コストの優位性、および生産における規模の経済の機会に依存します。それらが重要であるほど、買収の収益性が高くなります);

- 新規事業と社内の既存事業とのつながりの程度 (規模が大きいほど、参入障壁が低くなります);

-投資収益率（ここでは、買収の方が収益性が高い可能性があります）。

-特定のエントリーモデルに固有のリスク。

-業界のライフサイクルに関連する要因。

一般に、新しい国内ベンチャーは、次の条件下でより受け入れられる可能性があります。

-業界は起源または成長の段階にあります。

-参入障壁は低い。

-新しいSZHは、会社の既存のビジネスと密接に関連しています。

- 会社は、投資収益率とリスクに関する追加の懸念を受けることに同意します。

買収はより受け入れられるでしょう：

- 業界が成熟段階にあるとき。

- 高い参入障壁;

- 新しいビジネスと既存の SZH とのつながりのなさ (会社は無関係な多様化の戦略を順守している)。

-同社は、投資収益率と新しい起業家精神のリスクについての追加の心配を望んでいません。

ポートフォリオ分析の用語では、新しい社内ベンチャーは、ポートフォリオに「疑問符」を追加する必要がある企業や、初期段階または成長段階にある「新たな勝者」を強化する緊急の必要性がある企業にとって魅力的です。 買収は、会社が「進化した勝者」または「利益生産者」を必要とする場合に適しています。

買収戦略が十分に開発されていない場合、「勝者」または「利益生産者」を獲得する代わりに、「犬」がポートフォリオに追加されていることが判明する可能性があることに留意する必要があります。 これは、次の理由で発生する可能性があります。

-異なる企業文化を統合しようとすると、会社はしばしば困難を経験します。

- 企業は潜在的な相乗効果を過大評価している。

-買収は高コストに関連しています。

-企業は買収の目的を適切に表していないことがよくあります。

上記のように、ポートフォリオ管理手法の観点から、新しい国内ベンチャーは「疑問符」として機能します。 次の典型的な誤算の可能性を考慮に入れることにより、エラーの可能性を減らすことができます。

- 入り口が小さい。

-新しい起業家精神の不十分な商業化;

- 法人の経営者による業務プロセスの不適切な管理。

取引量が少なければ損失は小さくなりますが、長い目で見れば、取引量が多いほど収益率が高くなります。

状況によっては、企業は社内の新規ベンチャー獲得戦略を好むものの、新たな投資とリスクの必要性には慎重です (たとえば、初期段階および成長段階にある「進化する勝者」の場合)。 これは、リスクに対する保険と新しいプロジェクトへの投資を促進する合弁事業の使用につながります。

ただし、この入力方法には次の欠点があることに注意してください。

-投資およびリスク保険に加えて、新規事業の十分な収益性の保証が必要です。

- このような協力関係に入る企業は、「ノウハウ」の優先順位を失うリスクがあります。

- パートナーは、特に異なるビジネス哲学、計画範囲、投資の優先順位などで、お互いを管理する必要があります。そうしないと、競合が発生する可能性があります。

9.6. 出口戦略

会社に多くの「敗者」または「疑問符」があり、時には多くの「新たな勝者」がいる場合、通常、退職が必要になります。 この場合、会社は XNUMX つの戦略を持つことができます。

- 「脱衣」;

- 「収穫」;

-清算。

「脱衣」には、別の会社または会社内の経営陣への事業の売却が含まれます。 「進化する勝者」、場合によっては「クエスチョン マーク」、非常に難しい「敗者」を簡単に販売できます。

ハーベスティングには、企業が業界から撤退する際のキャッシュ フローを最適化するための、制御された投資の回収が含まれます。 内部キャッシュフローを増やすために、企業経営者は新規投資を排除または制限し、営業コストを制限し、プロモーションおよび研究開発コストを削減し、過去の成功した期間からの利益を支出します。

SZHは売り上げの面で市場を失いますが、短期間でSZHからの資金の流入が増加します。 これらの資金は、企業の他のSBAを開発するために使用されます。 キャッシュフローの減少に伴い、彼らはSZHを清算し始めます。

出口戦略の選択は、SBA の特性と業界内の競争の激しさによって決まります。

9.7。 多角化された企業のための最適な戦略の決定

実際には、ほとんどの多角化企業は次のように分類できます。

-関連事業または非関連事業の適度に差別化された部分（企業の総売上高の約XNUMX分のXNUMX以下）を伴う売上高の観点から「主要な」事業を伴う事業。

- 少数 (2 ～ 5) の関連する SBA を持つ狭い範囲の起業家精神。

- 多くの関連する SZH とは厳密に区別されるケース。

-無関係な業界における少数の（2-5）SZHの狭く差別化されたビジネス。

- 多くの無関係な領域の多くの SZH とは高度に区別されたケース。

-無関係な業界の多くのSBAの問題ですが、各業界内でSBAはグループにリンクされています。

企業が採用した戦略を評価するための手順には、次の手順を含める必要があります。

-既存の戦略の特定。

- 分析のための XNUMX つまたは複数の SBA ポートフォリオ マトリックスの構築。

- 各 SBA の長期的な魅力の評価と比較。

- 各 SZH における企業の競争力の評価と比較により、業界の状況に最も適した企業を決定する。

-活動の履歴（進化の段階）と見通しに従ってSZHをランク付けします。

- 企業戦略への準拠に関する各 SBA の評価、および企業にとっての相対的な戦略的重要性の決定。

- 新しい投資の優先順位に従って SBA をランク付けし、各 SBA の開発と戦略的行動の一般的な方向性 (積極的な開発、達成されたものの保護、「脱衣」、「収穫」、清算) を決定します。

-企業全体の多様化の状況の決定（SZHの販売量、企業全体の現在の利益に対する比率）。

-多様化の基盤を拡大または縮小することの企業にとっての重要性の評価。

- 会社のポートフォリオにおける関連する SZH と関連しない SZH の比率の評価。

- 国内の枠組み内での企業の発展とビジネスの国際化の傾向。

- 主要な SBA を開発し、および/または既存のビジネス ポジションを強化するための最近の行動の結果。

- 新しい SBA でポートフォリオを補完するためのアクション。

- 弱くて魅力のない SBA を減らすための行動。

-SZHへの投資の割合の評価。

- 戦略的目標の実施と競争上の優位性の成長における企業経営の有効性の評価。

これらの領域での分析の結果、次の質問に対する回答が得られるはずです。

-会社のポートフォリオには、魅力的な業界で必要なSBAが含まれていますか？

- ポートフォリオには十分な数の収益性の高い SBA が含まれていますか?

- SBA の成長と衰退のバランスは取れていますか?

-「新興の勝者」と「疑問符」に資金を提供するのに十分な「利益メーカー」はありますか？

- 会社の本業は十分な収益性と見込みがあるか、それとも「キャッシュ カウ」か?

- 同社の SZH ポートフォリオは、季節変動やその他のビジネスの変動を抑えることができますか?

- 会社は本当に多くの SZH を必要としていますか、それとも削減する必要がありますか?

- 会社の量のかなりのシェアを占める業界のリーダーが会社にいますか、または会社は中程度の弱い立場にある多くの SBA で構成されていますか?

- 企業全体の地位を向上させるために、SZH ポートフォリオから何を削除する必要がありますか?

9.8. SZHポートフォリオの分析に基づく企業戦略の策定（調整）

SZH ポートフォリオの最良のバリエーションは、それらのバランスを取る必要性を考慮して、高度な魅力を持つ SZH の完全なセットです。 ポートフォリオの不均衡のさまざまなバリエーションとその解消方法については、上記で説明しました。 アクションプランの策定（調整）の最終段階は、競争力の魅力的な軸を構成する SBA の関係を調整するためのアクションを確実にすることです。

そのような調整の可能な方法：

- 会社のバリュー チェーンにおける関連活動の割り当て (購入の集中化、共同研究開発、生産の完全または部分的な統合、ディーラー ネットワークと販売組織の統合など)。

- 消費者、供給、流通チャネルへのアプローチ、および競合他社に対する防御または攻撃戦線の作成における同社の強みを強化するために、関連する SBA の戦略を調整する。

- 競争における単一の戦略的行動計画の企業レベルでの策定;

- SBA 間の交流の組織化、SBA 間の「ノウハウ」、高度な技術、経験の移転のための委員会およびプロジェクト グループの創設。

- 戦略的関係を強化し、既存のビジネスのバリュー チェーンで勝つための新しいビジネスへの多様化。

-戦略的関係の基本概念に対応しておらず、調整が難しいSBAの削減。

- SZH マネージャーが、会社の戦略的可能性を実現するために協力することを奨励するためのモチベーション。

9.9. 第9章のトピックに関する結論の要約

1. 企業のポートフォリオを分析および管理するための XNUMX つの主要な手法があります。BCG マトリックス、マッキンゼー マトリックス、ホーファー産業進化マトリックスです。

2. BCGアプローチの強みは、キャッシュフロー要件に焦点を当てていることにあります。 弱点は、ビジネスカテゴリの単純化と、市場規模、成長、および収益性に関する静的な仮定にあります。

3.マッキンゼーのアプローチの強みは、分析において戦略的に重要なさまざまな変数をまとめることができることです。 主な弱点は、業界の進化に関連する安定性です。

4. SBA 進化マトリックスの強みは、ライフ サイクル フェーズごとの SBA の分布にあります。 弱点は、多くの戦略的に重要な数量が無視されることです。

5.一般に、ポートフォリオ分析は、企業が分散概念を開発し、リソースを割り当て、ポートフォリオのバランスを取るためのアクションを決定するのに役立ちます。 ただし、企業を予測可能な数のSBAに分割する必要があるという想定には弱点があり、SBA間およびSBA内での潜在的なキャッシュフローの優先順位の競合を無視し、SBAの関係を無視する傾向があります。

6. SBAポートフォリオの不均衡を修正するには、通常、入口戦略または出口戦略を適用する必要があります。

7. 参入戦略の選択は、参入障壁、既存の活動とのつながり、参入コスト、投資収益率によって決定されます。 業界のライフサイクルのリスクと段階。 国内の新規起業は、「疑問符」の強化と「勝者の進化」という戦略目標に適しています。 「利益の生産者」または「勝者」を強化する必要がある場合は、買収をお勧めします。

8.買収後の統合が不十分である、潜在的な相乗効果の過大評価、買収コストが高い、内部ビジネスプロセスの管理が不十分であるため、多くの買収が失敗します。 これに対する保護は、優れた構造、購入戦略、統合アクションです。

9.参入量の少なさ、商業化の不備、企業経営によるプロセスの管理の不備により、多くの新規の社内事業の立ち上げは失敗しています。 これに対する防御には、プロジェクトの選択と管理における構造的アプローチ、商業化を成功させるための研究開発とマーケティングの統合、および大量参入が含まれます。

10.出口戦略には、「剥ぎ取り」、「収穫」、および排除が含まれます。 選択は、関連するSBAの特性と業界での競争の激しさによって決まります。

11.多角化された企業には、XNUMXつの基本戦略があります。

-新しい買収を行います。

-弱いSZHを「脱いで」、または将来それらに餌を与えない。

-SZHポートフォリオを再構築する。

- 狭く多様化された SZH ポートフォリオに切り替えます。

- ビジネスの国際化への移行。

- 売却が不可能な場合は、不採算の SZH を閉鎖/清算します。

10. 戦略を実行するためのツール

10.1. 戦略を実行するための重要なタスク

戦略的計画が策定されると、マネージャーはそれを行動に移し、良い結果をもたらすという課題に直面します。 戦略の開発が主に起業家活動である場合、その実施は内部管理活動です。 そのような活動の詳細は、特定の状況によって異なります。 ただし、このプロセスには繰り返し発生する重要なタスクがあります。

これらの主要なタスクはそれぞれ、いくつかのサブタスクに分解されます。

戦略を実行できる組織を構築するには、次のものを含める必要があります。

- 戦略のニーズに基づく内部組織構造の開発、

- 戦略の基礎となる芸術と独特の利点の創造、

-重要なポジションの人々の選択。

戦略の実施を確実にする予算の策定は、以下を提供します。

-各組織単位に、戦略計画のその部分の実装を保証する予算を提供し、

-リソースの効率的な使用を制御します。

内部管理サポート システムの作成には、次のものが必要です。

-戦略に影響を与えるポリシーと手順を定義および管理し、

-戦略的に重要な状況で行動するための管理および運用システムの開発。

支払いおよびインセンティブシステムの開発には、以下を含める必要があります。

-戦略を実行するための組織単位と人員の動機付け、

- 物質的および道徳的インセンティブのシステムの開発、

- 結果に基づく管理の開発。

戦略に関連する企業文化の発展には、以下が含まれます。

-プライベートインジケーターの設定、

- 倫理基準の定義、

- 戦略をサポートする作業環境の作成、

-高い文化的レベルで仕事の精神を育む。

戦略的リーダーシップのスタイルには以下が必要です。

-指標の成長プロセス、企業文化を管理し、戦略を推進する。

-組織の革新と新しい機会をサポートします。

-戦略の実施、生産能力のサポート、および組織のコンセンサスに関するポリシーへの参加。

-行動における倫理基準の強調;

- 戦略の実施方法を改善するための是正措置のイニシアチブ。

10.2。 戦略的に効果的な会社の組織を確保するための実用的な推奨事項

米国の最高の企業の経験に基づいた実用的な推奨事項を次に示します。

1. これらの企業のほとんどの組織図は非常に安定しています。 事業/製品部門 (BPO) で分散型ガバナンス スキームを使用するのが一般的です。

2.組織構造の一部は非常に流動的で柔軟であるため、変化する外部条件に迅速に対応できます。

3.新しいSBAは、新しいタイプのビジネスの開発を可能にするようです。 多くの場合、これは、新製品の新しいプロダクションを作成するか、既存のビジネスの一部を独立したブランチに変えることによって発生します。

4. 人、製品、さらには生産施設でさえ、最も効率的で、昇進し、競争力を高め、市場の状況に適応するために、ある部門から別の部門に移動することがよくあります。

5.これらの企業のほとんどは、本社スタッフが比較的少なく、メンバーのほとんどは「フィールドユニット」から来ています。 スタッフの「本社-支店」のローテーションはかなり頻繁にあります。

6.機能管理の形式は、原則として、企業の主要なタスクに合わせて「カスタマイズ」されています。 これは、彼らが進取的でなく、適応が遅く、外部環境の重要な変化を無視できることを意味します。

7.起業家精神にあふれ、適応性の高いビジネスの重要な特徴は、独立した支店の規模が小さいことであると考えられています。 通常、年間売上高は50万ドルから100億ドルで、最大で約1000億ドルです。

8.組織の「限界」と停滞を防ぐ手段は、人員の交代、あるSZHから別のSZHへの生産の移転、大きな官僚的な機械の小さな機械への分割などによる定期的な再編成です。

9. 「緩いストレッチ」コントロールを使用すると便利です。 同時に、一方では、自律性、起業環境、支店の革新的な活動が創出され、他方では、強力な中央政府の管理により、状況を制御できるようになり、統一された戦略的発展が保証されます。仕事。 同時に、組織の構造の基本的な部分は安定している必要がありますが、その「内容」はしばしば再編成され、組織の周辺部分は比較的柔軟でなければなりません。

10.3. 戦略の効果的な実行を保証する企業文化

企業文化は、基本的な倫理規範と活動の原則に基づいています。

倫理には以下が含まれます。

- 法律の誠実さと遵守、

- 利益相反の解決、

- 貿易および市場慣行における慈悲、

-ビジネスセキュリティを確保するための内部情報の使用、

- 関係と収益性慣行の維持、

- 完了した作業に対する支払い

-他の情報源からの情報の使用、

- 政治活動、

- 内部情報の保護、

-会社の資産、リソース、および資産の使用、

-契約および約束手形に基づく支払い。

会社の活動の一般原則は次のとおりです。

- 消費者とそのサービスの第一の重要性。

-品質への取り組み。

-イノベーションへの取り組み。

-従業員の個性と従業員に対する会社の義務を尊重します。

-正直さ、直接性、倫理基準を維持することの重要性。

- 株主の尊重。

- サプライヤー企業の尊重;

- 企業パートナーシップ;

- 環境保護の重要性。

企業の基本原則は、その構造、組織芸術、独特の利点、予算、実現システム、動機、ポリシーと手順、および文化を発展させるために必要です。 行政実務における原則の使用が深ければ深いほど、より強力な戦略を作成することができます。

マッキンゼー社は、会社のXNUMXつの分野で原則を評価するためのフレームワークを開発しました。

- 戦略 (戦略);

- 構造;

- 原則、立場、哲学 (共有価値);

-スタッフ活動へのアプローチとスタッフ（スタッフ）へのオリエンテーション。

- 管理慣行、報酬システム、公式および非公式のポリシー、予算編成、財務管理および統制（システム）を含む日常の手順。

- 組織の芸術、機会、および特有の利点 (スキル);

- リーダーシップのスタイル (スタイル)。

このデザインは7Sと名付けられました。

活動の原則は、組織活動の中核です。 彼らは戦略の主要な原則を定義します：「私たちは誰であり、何をし、どこに行き、そしてどの原則を公言しますか？」 彼らは企業文化を説明しています。 同時に、7Sスキームは、経営陣の管理活動のさまざまな部門の相互接続を示しており、他の部門が変更された場合、特に会社の戦略を変更する必要があることを示しています。

10.4。 戦略分野における会社の経営行動方針の基本

会社の戦略的経営の問題は、状況を診断し、それを所有するためのXNUMXつ以上の方法を選択することです。 そうすることで、リーダーシップのXNUMXつの主要な行動があります：

-何が起こっているかを把握し、より良い方法を探します（状況を制御します）。

- 戦略を実行するための企業の行動がより活発になる文化を促進する。

- 変化する状況で組織の機能をサポートし、新しい機会を逃さないように準備し、革新的なアイデアで「沸騰」させます。

- 「レスリングスタンス」を維持しながら、意見のコンセンサスを作成し、その実施のための戦略とポリシーの策定に参加します。

- 会社の業務における倫理基準を推進する。

-戦略を実施するため、および戦略領域全体で是正措置を講じます。

米国の大手企業XNUMX社の戦略的管理に関する最近の調査によると、マネージャーは次のポリシーに従うほうがよいことがわかっています。

-会社で十分にサポートされていないアイデアが「自然死する」ことを許可します。

- 十分に支持されたアイデアに対して追加の障壁とテストを作成しますが、マネージャーには受け入れられません (これはオープンな反対よりも優れています)。

-マネージャーの部下の否定的な結論を助長する環境を作り出すための完全に受け入れられない提案。

-否定的な決定の主な数がさまざまな管理グループのコンセンサスの結果であることを確認するよう努めます。 深刻な問題や重大な瞬間のためにあなたの個人的な拒否権を予約してください。

-戦略を管理し、それを指示しない（いくつかの命令、合意に達するまでの決定）;

- 望ましくない行動を刺激する可能性のある象徴的な影響や規定を疑う。

- 会社で活動しているすべての主要な力が経営陣に代表されていることを確認してください。

- 新しい人やアイデアを変更の検討に含めることで、それらが将来、他の見解に対する体系的な反対として現れる可能性を排除します。

- 特に非常に物議を醸すポイントで、および野党が攻撃に使用できる状況で、紛争における自分の立場の不安を最小限に抑えるため。

戦略的計画は調整する必要があります。 それを修正する方法を議論するときのマネージャーの行動は、反応的かつ積極的なアプローチを通じて表現することができます。 調整の提案を作成するのに一定の時間があれば、事後対応型のアプローチを使用できます。

-柔軟に対応し、提案のリストをできるだけ長く開いたままにします。

- 提案の作成者にできるだけ多くの質問をする。

- 専門家からできるだけ多くの情報を入手し、

-ディスカッションの参加者の従属を維持し、

- 提起された問題について、できるだけ多くの人々の反応を知ろうとする。

最終決定は、可能な限り多くの情報を考慮に入れ、状況を最大限に具体化できるようにし、さまざまなグループの意見を考慮した上で行う必要があります。

積極的なアプローチには以下が含まれます。

-爆発物または妨害地域の委員会の助けを借りて研究する。

- 同僚間でのアイデアやコンセプトの収集。

-能力、興味、経験に大きな違いがあるチームに人々を分解し、それらの間でアイデアを収集します。

- 社内外の多くの人々との接触。

- ソリューションの現実性を確保するための低レベルの提案を刺激する。

-さまざまなレベルの活動で個人的なアイデアを調和させるための一貫した手順。

-ポリシー管理を変更して、マネージャーが選択した一連のアクションをサポートすることに同意するようにします。

11. 戦略的統制の組織

11.1. 戦略の実施におけるコントロールの役割

戦略の実施には、会社の戦略の実施に対する構造と管理の適切な組み合わせを選択することが含まれます。 一般に、管理構造は実行者に役割とタスクを割り当てますが、実行者に動機を与えないため、制御が必要です。

戦略的管理システムは、組織のパフォーマンスと是正措置の必要性に関する情報を管理者に提供する、正式な目標設定管理、観察、評価、およびフィードバックのシステムです。 したがって、制御システムは次のXNUMXつのアクションステップを実装する必要があります。

- 戦略と同時に策定される業績評価基準の確立。

-多くの行動を評価することが難しいため、複雑な作業である目標の達成度を示す測定システムの作成。

-実際の機能と確立された目標との比較。

-比較結果の評価と、必要に応じて是正措置の策定。

11.2。 制御システムの種類

制御システムは、組織のアウトプットの測定から組織の行動の測定まで、かなり幅広いクラスの現象を分析できますが、これはもちろんより複雑です。 管理は、企業、部門、機能、個人のすべての管理レベルで実行する必要があります。

価格システムに基づいており、会社の行動を評価することができ、使用される指標は非常に客観的であるため、市場管理は最も客観的です。 株式の市場価格は競争によって決定され、そのすべての変動はマネージャーに彼らのパフォーマンスに関するフィードバックを与えます。 投資収益率は、投資資本の収益を測定し、市場管理のもうXNUMXつの形式です。 企業レベルでは、このような評価は他の企業と比較した企業のパフォーマンスを示すことができます。部門レベルでは、企業の部門の仕事の相対的な評価を提供します。これは多様化にとって重要です。

移転価格は、支店間の経済的関係を示しています。 それらは、市場価格に基づく方法とコストに基づく方法のXNUMXつの方法で設定できます。 したがって、指標としての使用には一定の問題があります。

部門レベルでは、市場管理の成功は、企業および部門の管理者がリソースの価格について同等の決定を下せるかどうかにかかっています。 これは、多くの支店を持つ会社の本社にとって非常に重要です。

投資収益率 (ROI) を比較することは、企業が支店の業績を評価するための基本的な方法であるため、市場管理はポートフォリオ計画の基礎となります。

出口管理は、他の客観的な方法がない場合に使用される次の客観的な管理形態です。 同時に、会社は、さまざまな部門、機能、または部門の関連する目標の達成を評価または予測する必要があります。

部門レベルでは、販売量、業績、成長、市場シェアが評価されます。 これらの指標は、支店の活動の過程で変化し、支店長の行動を反映します。

機能レベルでは、対応する目標の達成度も評価されます。 機能的な結果は、会社の独特の利点を開発するために使用できます。同時に、人員の行動を制御するための強力な方法です。

個人の結果によるコントロールは、トップ マネージャー、マーケター、製造業者など、すべてのレベルで一般的です。しかし、パフォーマンスの評価が困難な場合 (たとえば、R&D やチームワーク)、個々の結果を評価することは非常に困難です。 出口管理の不適切な使用は、組織のあらゆるレベルで悪影響をもたらす可能性があります。

官僚的統制は、部門、機能団体、および従業員の行動を統制する指示的な形式です。 同時に、彼らは結果を達成するための最良の方法を処方されています。 ルールと手順は行動のガイドラインです。 それらは何をすべきかを示しているので、標準的な動作は予測可能な結果と予測可能な応答を生成します。 これらは通常、日常的な状況で役立ちますが、それ以外の場合は使用が困難です。

予算は、リソースを割り当てるためのルールの集まりです。 それらは組織の構造によって決定され、特定の制限を設定します。 実施中に部門と機能団体の間に衝突がないように、特に注意を払う必要があります。

標準化は、動作を制御するための非常に重要な方法です。 インプット、プロセス、アウトプットを標準化できます。 入口は、高品質の人的資源または物理的資源を確保するために管理されています。 活動をプログラムし、最小限のコストと高品質を確保するために、プロセスは標準化されています。 組織のアウトプットは、特定の最終製品基準、品質、およびサービスに従って標準化されています。 活動を標準化することで、同社は機能を監視するための効果的なシステムを作成します。

管理者は、官僚的な統制の使用を監視して、それらが適切であることを確認する必要があります。 このタイプの制御は、いずれにせよ、市場のものよりも非常に高価であることに留意する必要があります。

出力も動作も監視または評価できない場合、組織は他の形式の制御を見つける必要があります。 チームコントロールが最も役立ちます。 これは、会社の内部結果システムの作成に基づいています。 この形式の管理は、従業員自身が行動の規範と結果を確立するときです。 このような制御は、入力の標準化と組み合わせて役立ちます。

大規模な組織では、さまざまな部門や製品ラインがさまざまな文化を持っている可能性があり、この状況はそれらの間のつながりを弱体化させます. 会社が急速に成長または変化している場合、これらの組織の変化を考慮する時間がないため、チームによる管理は不便です (Denis Shevchuk)。

実際には、さまざまなタイプのコントロールが会社によって同時に使用されており、それらを正しく組み合わせることが非常に重要です。

11.3。 管理レベルと制御システム

機能、SBA、および企業レベルでの戦略的選択により、管理構造と制御システムが自然に決定されます。

このレベルでは、管理システムは垂直方向の差別化によって特徴付けられます。 水平的な差別化は、XNUMX つの管理機能の実装に関するものであり、これにより厳密な制御が提供されるため、あまり適していません。 同時に、コストを削減するために、官僚的な管理と出口管理が使用されます。 標準化は、インプット、アウトプット、人的資源を制御するために非常に重要です。 ルールと予算は、生産と人員を管理する必要があります。 一般に、生産では、機能レベルでの制御の主なタスクはコストを削減することです。

研究開発の分野では、同社は主に技術的差別化の創出と新製品の開発に関心を持っています。 人々が何をしているかを追跡することは難しいので、この領域での制御は非常に困難です。 これは通常、自己監視の形で、または一緒に働く従業員の小さなグループによって実行されます。

マーケティングの分野では、研究開発と同様に、フラットな管理構造の使用が一般的であり、従業員の活動を追跡することは困難です。 ただし、ここでは出口制御と官僚的制御が使用されます。

価格の主導権の下でほとんど差別化されていない単純な管理構造は、企業活動の比較的単純な形態のコスト管理につながります。

差別化において、制御システムのタスクは、独特の利点を保護することでもあります。 このため、官僚的な統制と集団による統制は非常に重要です。 フォーカス戦略を使用する企業では、管理はコスト管理と差別化の利点のトレードオフに基づいています。 通常、これらは比較的小さな会社であり、チームによる管理が特に重要です。

開始段階では、小規模でシンプルな管理構造を考慮すると、小さなワーキンググループ内の人員を制御するだけで十分です。

経営構造の発展に伴う成長の段階では、会社は低価格の能力を開発するか、差別化の将来の利点を探す必要があり、制御は十分に柔軟でなければなりません（主にチームの側から）。

成長鈍化の段階では、価格リーダーは出口管理と官僚的管理を使用し、差別化担当者は集団側から注意を払い、管理する必要があります。

成熟の段階では、製品を標準化し、その範囲を拡大する必要があります。 プライス リーダーにとって、コントロールの主な目標はコストを削減することです。 差別化要因は、独自の利点を開発するために努力する必要があります。 したがって、官僚的な管理と集団による管理は特に重要です。

衰退の段階では、コントロールは SBA を離れるコストと、戦略を変更するための全コストを追跡する必要があります。 このようなシステムは安価であることが不可欠です。

管理と制御の構造は、選択した戦略、SBA の相乗効果の程度によって異なります。

無関係な多様化により、SBA間のリンクは最小限に抑えられ、企業レベルでは、どの市場管理方法が使用されているかに関連して、企業の全体的な戦略への順守を監視する必要があります.

垂直統合では、本社からSZHの行動を調整することが必要になります。これには集中管理が必要であり、市場管理に加えて、官僚的管理方法が使用されます。

関連する多様化では、SBAの相乗効果が使用されます。これには、管理と制御の大幅な集中化が必要です。 そのため、官僚的な統制と集団による統制の役割が高まっています。

12. 戦略的管理に関する追加の質問

12.1 戦略的マーケティング管理

「何を売る？」「誰に売る？」「どこに売る？」 と「どうやって売るの？」 は企業の基本です。 他のすべての問題 - 生産の組織、革新プロセス、管理システムの構築 - はそれらから派生するからです。

多くのロシア人マネージャーは、主な競争相手は他の国内企業であると考えています。 おそらく、外国企業の市場シェアは小さいですが、今後数年間で、ロシア企業の大部分にとって、主な脅威は、巨大なリソースと経験を持つ正確に大規模な外国企業になるでしょう. 切り下げ効果が弱まるにつれて、ロシアの生産者に対する彼らの圧力は高まるでしょう。

地理的市場、競争力のある製品、企業が占有しようとしているニッチ分野の選択という問題に触れることで、企業の製品市場戦略の策定に近づくことができます。 これらは企業と外部環境との関係を形成するためのルールであり、最終的には「何を売るか?」、「誰に売るか?」、「どこで売るか?」という XNUMX つの基本的な質問の解決に行き着きます。 そして「どうやって売るのか？」

まず第一に、自社製品の競争力を評価する必要があります。どの製品が競合他社と比較して最高の消費者特性を持っているか、または最小限のコストでそのレベルまで「引き上げる」ことができます.

ロシアの経営者はまた、自社製品の競争力を批判的に評価し、見込みのない事業をより大胆に放棄する必要があります。

対象となる顧客は誰ですか? 幅広い範囲の人や法人顧客ですか、それとも特定の (おそらく非常に狭い) グループですか? その企業が競合他社よりも優れている点に応じて、「コスト リーダーシップ」、「差別化」、「焦点を絞った差別化」のいずれかの基本戦略を選択します。

国内市場で活動するロシア企業の間では、ニッチ戦略はまだ普及していません。 これまでのところ、彼らは製品ライン全体をカバーし、最大数の市場セグメントを占めるよう努めています. ギネスやペリエのようなロシアの高度に専門化された企業の出現は、競争が激化し、市場がより狭いセグメントに分割される将来の問題です.

ターゲットセグメントの選択は、リソースと自分自身の戦略的位置の有能な評価の問題です。 主にロシア企業と競争している国内メーカーは、いまだに幅広い製品を開発するためのリソースを持っています。 焦点を絞った戦略を選択する場合、原則として、国内市場の能力は十分ではありません。 海外市場に参入することで売上を伸ばすことは可能ですが、これは製品の宣伝コストを劇的に増加させます。

企業が発展するための通常の方法は、全国規模に成長し、国のリーダーとしての役割を確立してから、国際市場に参入するか、国内市場での地位を強化するという戦略的な選択を行うことです。 しかし、たまたま外国市場に参入することが生き残る唯一の方法です。 ソ連崩壊後、軍産複合体の多くの企業がこのような状況に陥った。

しかし、誰もがそのような厳しい状況にあるわけではありません。 消費者向け製品を製造するロシア企業の取締役に、「なぜ国内市場や国際市場に参入しようとしないのに、国内市場や地域市場に満足しているのですか?」と質問した場合、答えは簡単です。競争が激しく、この市場を熟知した専門家が必要な西側市場に参入するために莫大な金額を費やしていますか? ロシアでは、消費財市場は年率 25% で成長しており、競争は少なく、消費者をよく知っています。 "

各企業は、販売管理の分野での戦略と流通チャネルの選択を独自に決定します。 これは、ビジネス ロジック、製品の特性、リソースの可用性、対象となる顧客のニーズによって決まります。 適切に選択された流通チャネルとよく組織化された販売は、企業に追加の競争上の優位性を生み出し、重要なマーケティング情報へのアクセスを提供することができます。

産業機器メーカーのキャタピラーは、自社のディーラー ネットワークを通じてのみ、トラクターや掘削機などを販売しています。 世界中のディーラーの累積売上高は、Caterpillar 自体の 27 倍です。14 年代半ばの Caterpillar の年間 1990 億ドルに対して、ディーラーは 24 億ドルです。 ディーラーとのパートナーシップにより、Caterpillar は、世界中のどこでも XNUMX 時間以内に部品を交換できるという重要な競争上の優位性を得ることができました。 さらに、ディーラーは Caterpillar よりも消費者のニーズをよく知っているため、同社はマーケティング調査を大幅に節約できます。

追い越そうとしている相手が何をしているのかを会社が知っていれば、競合他社の一歩先を行って競争に勝つことは可能です。 同時に、彼は何を改善できるか、何を改善すべきかを理解しています。 競合他社が使用する戦略を比較することで、自分の問題をうまく解決することができます。

西側のエンジニアリング会社の製品および市場戦略の分析によると、彼らは収入の約半分を機器の販売からではなく、この機器に関連するサービス (設置、修理サービス、スペアパーツの供給など) から得ていることがわかります。

しかし、やみくもに競合他社のステップをコピーすることは危険をはらんでいます。 たとえば、自動車用電子機器を製造しているロシアのある会社は、製品ラインを構築する簡単な方法を見つけました。 彼女は、ポーランド、チェコ、ハンガリーの競合他社がロシア市場に投入する製品を綿密に監視しています。 そしてすぐに同じ製品を低価格で生産し始めます。 市場調査のコストを最小限に抑えることは、競合他社への依存につながります。競合他社がマーケティングの決定を間違えると、無意識のうちに「知的相続人」を溺死させることになります。

製品市場戦略を策定するには、ビジネスを可能な限り広く検討する必要があります（「ヘリコプタービュー」と呼ばれることもあります）。 この操作中に必要なもの：

* あなたの市場の境界を概説します。

* 主な競争相手が誰であるかを理解する。

*主要な市場セグメントのポジションを比較します。

* 投資機会とニーズを測定します。

*市場全体をカバーするか、「ニッチに入る」かを決定します。

*生産者から消費者への商品の経路を見つけます。

12.2。 戦略広場

XNUMX つの方法でマーケティング戦争を繰り広げることはできません。 それらのXNUMXつのようなものがあります。 どの戦闘方法を選択するかは、最初に行う必要がある最も重要な決定です。

この決定は、あらゆる業界で構築できる戦略的広場でのあなたの位置に依存します。

再びアメリカの自動車産業を例に取りましょう。 それは非常に強い関係を持つ確立された業界です。 実際、この国で自動車会社を設立した最後の人物は、1925 年にウォルター P. クライスラーでした。

今日では、ゼネラル モーターズ、フォード、クライスラー、アメリカン モーターズの「ビッグ XNUMX」があります。 しかしもしクラウゼヴィッツが生きていたら、デトロイト空港で飛行機を降りて状況を見ていたなら、彼はすぐに混乱を片付けたでしょう。

それはビッグフォーではありません。 市場シェアから判断すると、いわば「大きなユニット」です。 ゼネラルモーターズは59％です！

残りのすべてを合わせても、ゼネラルモーターズと比較することはできません。 フォードの米国市場シェアは 26%、クライスラーは 13%、アメリカン モーターズは 2% です。 合計 - 41 つの XNUMX%。

もちろん、34% (米国自動車市場全体の 25% に相当) を占める輸入は含まれていません。 数字が示すように、輸入は非常に重要ですが、業界を詳細に分析するという目標を設定していません。 私たちの目標は、デトロイト フォーの例に基づいて、XNUMX つのタイプのマーケティング戦争を説明することです。

アメリカン・モーターズ、クライスラー、フォード、ゼネラル・モーターズの XNUMX つの企業はすべて、強みが大きく異なります。 それぞれのサイズは、リストの次のサイズの約半分です。 それらの間に平等はありません。 それは、高校からのチーム、大学からのチーム、大学からのチーム、プロの選手からなるチームの XNUMX つのチームによるフットボール リーグのようなものです。 誰が勝つかについて疑いはありませんか？

このゲームでは、勝つことだけが目的ではありません。 はい、ゼネラルモーターズの名前で、スコアボードのポイントが増えます。 他の人にとって、勝利は別の意味を持っています。

*フォードにとって、大きな勝利は市場シェアを獲得することです。

※クライスラーにとって、勝つことは生き残りの利益になります。

*アメリカンモーターズにとって、どんな生き残りもすでに勝利です。

このマーケティング状況では、すべての企業が異なるリソース、異なる強み、異なる目標を持っています。 では、なぜ彼らは異なるマーケティング戦略を持っていないのでしょうか?

ゼネラル・モーターズ、フォード、クライスラー、アメリカン・モーターズはどのタイプの戦争を選択すべきですか? 各社のポジションを見てみましょう。

まず第一に、ゼネラルモーターズの競争相手は誰ですか? 司法省があり、連邦取引委員会があり、証券取引委員会があり、両院を持つ米国議会があります。

ゼネラルモーターズは常に勝つことで勝つことはできません。 企業が競合する自動車会社を清算した場合、裁判所または議会はそれをいくつかの小さな部分に分割します。 もう XNUMX つの大勝者である American Telephone and Telegraph Company に何が起こったか覚えていますか? 法務省に似合わなかった！

ゼネラルモーターズは、負けないことによってのみ勝つことができます。 したがって、防御型の戦争を選択する必要があります。

しかし、防衛戦争は受動的な仕事として解釈されるべきではありません。 「防衛自体は、自分自身を開発するのではなく、敵の意図に抵抗することを強制するので、否定的な職業です」とクラウゼヴィッツは書いています。

それどころか、優れた防御は本質的に攻撃的であり、明確な目標があります。それは、会社の支配的な市場での地位を守ることです。

Ford は第 2 の強力な企業です。同社には、攻撃的な攻撃を実行するためのリソースがあります。 しかし、彼女は誰を攻撃する必要がありますか?

ウィリー・サットンが言ったように、「私は銀行がお金を持っているので銀行を奪う」。 フォードは市場があるのでゼネラルモーターズを攻撃するべきです。

数学的には、これは非常に簡単に表現できます。 フォードがゼネラルモーターズから事業の10％を奪うことができれば、それ自身の市場シェアは25％増加するでしょう。 FordがAmericanMotorsから事業の10％を引き継ぐ場合、自社の売上高の変化を測定することは困難になります。

弱者を捕らえたいという誘惑は素晴らしいです-「簡単な獲物」の理論は機能します。 しかし、その反対は真実に近いです。 会社が小さければ小さいほど、小さな市場シェアを守るために戦うのは難しくなります。 それは値下げ、割引、より軽い保証などの技術を使用します。 負傷した動物を攻撃しないでください。

フォードにとって最善の戦略は攻撃的な戦争でしょう。 彼女はゼネラルモーターズのランクの弱い位置に一連の攻撃を行わなければなりません。

これらの弱点をどのように見つけてそれを利用するかは、次の章のトピックです。

古いアメリカのことわざは、象が戦うとき、最も傷つくのはアリだと言います。 クライスラーはゼネラルモーターズとフォードの間の戦いから離れて、側面攻撃をしなければなりません。

それはまさにリー・アイアコッカがしたことです。 米国の自動車産業全体に対する彼の (今では古典的な) 側面攻撃には、「最初の」コンバーチブル車が含まれます。

Iacocca 氏の功績は、彼がどこから来たのかを知ると、さらに重要に思えるでしょう。 フォードの社長を 8 年間務めた後、ヘンリー フォード XNUMX 世のわずかな後押しに助けられて、突然クライスラーに移りました。 彼がフォードの戦略をクライスラーに持ち込むことを期待していたかもしれません。 全くない。 Yak-okka は、Chrysler のために、この組織により適した、まったく新しい戦略を作成したことで有名です。

何人のマーケティング将軍が同じことをすることができますか？ 私たちのほとんどは、過去に運をもたらしたのと同じ方法で「マーケティング」のゲームをプレイしようとします。

振り返ってみると、IacoccaがChryslerのテンプレートとして使用できるフォード戦略はXNUMXつだけです。 これは、最初のXNUMX人乗りの「個人用」車であるマスタングの形での側面攻撃に成功しました。 アイアコッカは、ヘンリーフォードを説得した後、この車を個人的に開発し、クラスでベストセラーになりました。

貧しいアメリカンモーターズにどのようなアドバイスをすることができますか？ 森の中に入っていない限り、カモフラージュをしてパーティザンになりましょう。

アメリカン・モーターズはゼネラル・モーターズに攻撃を仕掛けるには小さすぎる。 最初は成功したとしても、同社には、攻撃をサポートするのに十分なディーラー、生産能力、またはマーケティング力がありません。

アメリカン・モーターズも規模が小さすぎて、業界に隣接することはできません。 このような攻撃を仕掛けるほど小さくはありませんが、Nash Rambler によってテストされた会社です。 しかし、新しい車のコンセプトを最初に作成した後、セグメントを支配するにはまだ小さすぎます.

アメリカン・モーターズが一貫して優勝している唯一のカテゴリーは、ジープ車です。 これは典型的なゲリラ戦術です。 ゲリラに利益をもたらすのに十分な大きさであるが、リーダーが侵入するには小さすぎるセグメントを見つけます。

また戦場に戻ろう。 もちろん、山はリーダーが自分自身を確立した高さです。

山を越えると、攻撃的なマーケティング戦争が始まります。 あなたは幸運で、あなたの軍隊が突破できる谷や峡谷を見つけるかもしれません。 しかし、リーダーは通常、強力な反撃を組織するのに十分なリソースを持っているため、戦いは難しく、おそらく費用がかかります。

競争相手の攻撃を避けるために山を下る場合、防衛戦を選択します。 あなたはルールを知っています: 最善の防御は攻撃です.

山を迂回して、側面戦を繰り広げます。 原則として、このタイプのマーケティング活動は、最も効果的で費用がかからないことが判明しています。 ただし、多くの製品カテゴリでは、側面攻撃の豊富な機会を自慢することは困難です。

そして山の下をくぐるとゲリラ戦を繰り広げます。 防御する必要がないように、完全に安全な領域を見つけたいと考えています。 または、リーダーが彼女に侵入するには小さすぎます。

12.3。 競争力を分析する必要性

市場への移行の過程で、企業は存続の多くの問題に直面してきました。 外部環境への完全なアクセスは、市場で企業が効果的に機能するための新しい問題ほど多くの新しい機会をもたらしませんでした。 企業はマーケティングの導入に来ました、そして今日まで彼らは彼ら自身の製品の販売の窮状のためだけに来ます。 これはほとんどの国内企業に典型的です。 そして、多くの場合、新しく作成されたマーケティング部門はXNUMX番目の営業部門になります。 また、多くの場合、経営陣はマーケティングの本質を完全に理解しておらず、マーケティング部門のスペシャリストの給与を販売量に「結び付け」ています。 その結果、マーケターには、継続的かつ包括的な市場分析を行うための十分な時間や大きな動機がありません。 経営陣の行動は理解できる-製品を販売し、最大限に利益を上げる必要があり、専門家が研究を行うために時間、お金、労力を費やさないようにする必要があります。 XNUMXパーセントのリターン。 したがって、マーケティング部門を設立することにより、同社は追加の消費者を獲得し、製品の販売を確実にすることを望んでいます。

一方、販売だけにとどまると、会社は状況を完全にコントロールすることはできません。 業界の部外者になる危険性に気づかず、「自分の汁で沸騰」している。

経営陣はしばしば妄想を抱きます-「私たちは競合他社を知っています。業界の状況を常に監視する必要はありません...」。 この妄想は、企業が開発の特定の段階でフリーズするという事実につながります。 競争上の地位が明確に定義されていないという事実のために、経営陣は、売上が明らかに減少した後にのみ、何かがうまくいかないことに気づき始めます。 このような状況では、原則として、製品の新しい市場をますます探して販売を確立しようとしますが、そのライフサイクルは、たとえば競合他社からの技術の開発により、すでに残存の段階にあります要求する。 または、たとえば、新しい原材料を見つけることで、競合他社は製品の価格を大幅に引き下げることができました。 これは、業界を常に監視し、業界での競争力を包括的に調査する必要があることを明確に示しています。

古典的なマーケティングは競合他社の詳細な調査を主張するのではなく、品揃えの幅、外部の利点、品質特性、価格、および製品プロモーションシステムに従って競合他社を単純にランク付けすることが提案されていることに注意してください。 競合他社の製品に対する消費者の意見も活用されており、競合他社のランクにも影響を及ぼします。

私の意見では、そのような表面的な調査はロシアの企業には受け入れられません。 実際のところ、ほとんどの国内市場の状況は非常に不安定であり、昨日は「無名」だった人が明日はリーダーになる可能性があり、その逆もあり得ます。 これは、多くの機能とマクロ要因によるものです。 この状況は、「市場における自分の位置と隣人の位置の予測不可能性」として特徴付けることができます。

この点で、ほとんどのロシアのマーケティング担当者が直面している問題を特定する必要があります-XNUMX年、数年で業界の状況の変化をどのように予測するか。 この質問に答えるには、競合他社をかなり詳細に調査する必要があります。

競合他社に関するすべての情報は、プライマリとセカンダリの XNUMX​​ つのグループに分類できます。

競合他社の活動の特定の側面を分析するために特別に取得されたデータは、主要な情報です。 一次情報を収集する主な方法は、観察、調査、および実験です。 彼らの助けを借りて、興味深い事実が確立され、競合他社の行動が定量的および定性的に説明されます。 競合他社に関する一次情報の主な情報源は、原則として次のとおりです。製品の流通チャネル、製品の供給者および消費者。 広告代理店、販売代理店、競合他社にサービスを提供するマーケティング会社、競合他社のエンジニアリング、販売および管理担当者、特別な分析サービス。

一次情報の主な利点：関心のある質問に答える速度、その後の目的の形式への縮小の単純さ、競合他社の活動に関する「ライブ」意見の提示。

一次情報の不利な点は、主観性、不完全性、高度な信頼性の欠如、アクセスの難しさ、および高コスト（企業の担当者および特別な分析サービスの場合）です。

競合他社に関する二次情報には、予備的な分析処理が行われたデータが含まれますが、その目的は、原則として、分析の目的と一致しません。 この点で、この情報には、分析に必要な形式にするための追加の選択、ランク付け、およびコンパイル手順が必要です。 二次情報の主な情報源には、生産および経済活動に関するレポート、定期刊行物における競合他社の活動に関する記事、市場の状況に関する参考資料、競合他社に関するデータを含むその開発の傾向と問題、経営陣の公開インタビューが含まれます。人事および会社の管理、競合他社の製品の特性に関する消費者の意見。

多くの場合、上記の情報は明らかに競争の全体像を描くのに十分ではないことに注意してください。 詳細な調査には、特定の命名項目の生産量、生産スケジュール、競合企業の出荷ベースなど、機密性のある二次情報も必要です。これには、すべての消費者の説明も含まれます。 一般に、競合他社の詳細な調査は、財務指標（貸借対照表データ）の分析から始まります。ここでは、競合他社の開発のダイナミクスとその相対的な強さをすでに追跡できます。

アクセシビリティの程度に関するすべての二次情報は、次のXNUMXつのグループに分けることができます。

1.オープン情報（命名法、価格、製品の品質特性、プロモーションシステム、市場での存在感）。

2.条件付きで公開されている情報（企業の貸借対照表、損益計算書、企業の格付け）。

3.秘密情報（品種別生産台数、生産スケジュール、出荷拠点、応用技術）

情報を収集して分析する場合、多くの問題が発生します。最初のグループは、市場の競争状況を本格的に調査するための不完全な情報を特徴とし、XNUMX番目のグループは、信頼性が低いことを特徴とすることがよくあります。国内企業はバランスシートを改ざんする傾向があります。脱税のためのデータ、つまり、不正確な評価は競合他社の強みである可能性があり、最後にXNUMX番目のグループはクローズドアクセスまたは極端に高いコストを特徴としています。

信頼性が低いという問題を解決するには、さまざまな (独立した) ソースから情報を収集することが望ましいです。これにより、得られた結果の客観性が高まります。 ここで良い方法は、相対的な信頼性、または情報源の信頼性によって情報源を巧みに比較検討することです。 XNUMX 番目のグループの情報に関する問題の解決策は、企業内のマーケティングの資金調達を増やすことです。 実践が示すように、そのような情報を使用せずに競合他社の活動を真剣に調査したとは言えません。

企業の競争力を研究するすべての方法は、XNUMXつのグループに分けることができます。

最初のグループはパラメトリックです（主に一次情報に基づいて、競合他社を比較するためのパラメーターを選択し、これらのパラメーターに関する消費者、販売者、サプライヤーの意見を明確にすると、情報は便利な形式（マトリックスまたはテーブル）に縮小されます）。 これらの手法の利点は、スピードと比較的安価ですが、同時に主観性と意見の不正確さの危険性があります。 競合他社の強みや弱みを追跡することは、特にその発展を予測することが不可能であるため、非常に困難です。

XNUMX番目のグループは格付けです（ここでは、マネージャーへのインタビューと競合他社の連結財務諸表によって得られた情報が使用され、次に明確な数学的モデルが構築され、それに基づいて競合他社に関するすべてのデータが係数指標に縮小されます）。 指標に基づいて、企業の評価が構築されます。 これらの手法の明らかな利点は、十分な精度と、業界における自社の正確な位置を特定できることです。

しかし、私の意見では、業界のより詳細な研究に関連する別の方法のグループを追加する必要があります-競合他社の詳細な分析と業界の発展の予測を行います。 これには、競合他社の内部メカニズムを明らかにする情報が必要です。 このような情報には、個々の命名項目に分類された生産量に関するデータ、輸出入に関する詳細データ、生産計画などが含まれる場合があります。これらのデータに基づいて、競合他社の行動モデル、その将来の状態を構築できます。 これらのテクニックを使用すると、競合他社に対して大きなアドバンテージを得ることができ、正しく使用すれば、おそらく競争に勝つことができます。

XNUMX 番目のグループの手法の詳細に注目しないわけにはいきません。これらの手法と産業スパイの間にはかなりの境界線があり、ここでは特別な注意が必要です。

企業の競争力を常に監視することの重要性は明らかですが、情報コストが高く、意思決定に時間がかかるという要因を考慮する必要があります。 使用するデータの構成を決定する際には、分析中に得られた結果の重要性に対してこれらの要因を常に比較検討することが重要です。 言い換えれば、客観的ではあるが「高価な」結果、および「安価」であるが十分に正確ではないが、これらすべてを決定する時間と比較して、自分の立場を正しく決定する必要があります。

企業の状況に応じて、マーケターは以下のモデルに基づいて競争力を分析するために必要な情報を選択することをお勧めします。

提示されたモデルは、以下の条件下での競合他社の分析のために、この情報またはその情報の選択を前提としています。

ブロック 1 - マーケティング調査のための資金が不足しているため、現在の問題に迅速に対応する必要があります。 ここでは、一般的な情報のみを選択できます。たとえば、業界内の競合他社の数、その製品ライン、価格、企業の評価 - プレスの競合他社、プロモーション システムの外部特性などです。業界を本格的に分析するには不十分なデータです。

ブロック2、いくつかの戦術的なタスクもここで解決されます。ほとんどの場合、業界での自分の位置をすばやく決定します。 十分な資金があれば、これには最大のコンサルティング会社または格付け機関からの既製の格付けを使用することをお勧めします。 基本的に、これらは次のような会社です：Standard＆Poor's、Dun＆Bradstreet、Moody'sなど、そしてロシアでは-Expert RA格付け機関、AK＆M機関など。格付けスコアにより、すばやくナビゲートし、場合によっては任意の決定を下すことができます。しかし、将来の計画では構築することはできません。 また、格付けを構築するための基礎は企業の財務実績であり、ロシアでは改ざんが発生する可能性があり、その結果、誤った評価が発生します。

ブロック3-このブロックは疑わしいものです。業界の詳細な分析を安価かつ迅速に行うことはおそらく不可能だからです。

ブロック 4、おそらくここです。企業は危機的状況にあり、経営陣は、市場における企業の行動の急速な変化に解決策を見出しています。 この場合、業界内の企業や近隣企業の能力をすばやく把握するには、確立されたマーケティングまたはコンサルティング会社から既製の業界分析レポートを購入するのが最善です。 この場合、結果は保証されますが、欠点もあります。まず、他の人の結果を信頼する必要があり、次に、かなりの金額を支払う必要があります。

ブロック5-このブロックは、このための多額の資金を持たず、詳細な調査に努めることなく、業界の企業の一連の行動を開発する必要がある状況を特徴づけます。 この場合、競合他社を分析する最良の方法は、一次情報に基づくパラメトリック分析です。 適切に実装すれば、良い結果を得ることができます。

ブロック6-このブロックは、ブロック3と同様に疑わしいですが、他の理由から-十分な詳細度がなくても、長くて費用のかかる時間で競合他社を分析することをお勧めしますか？ ほとんどの場合そうではありませんが、それでも必要な場合は、多くの困難が発生し、非常に大きな経済的コストが発生しますが、独自に企業の格付けを作成することをお勧めします。

ブロック7は、企業の経営者が、長年保持してきた業界のリーダーシップが「よろめき」始めたと感じ、最近まで見えなかった競合他社を詳細に調査する必要がある状況を特徴づけています。 。 ここでは、マーケティング部門の力によって、独自に業界の発展を予測することができます。 おそらくプロジェクト管理の使用。

ブロック8-このブロックは、特定の状況ではなく、業界の状況を常に監視していることを示している可能性があります。 これは、すべての競合他社を管理し、市場の変化に最も効果的に対応できるようにする最も効果的なブロックです。

以上のことから、業界を常時監視する必要性は明らかであると結論付けることができますが、財源と時間を活用するための選択肢はたくさんあります。 したがって、マーケターの知識を賢く利用することにより、業界でリーダーシップを発揮したり、単に業界で生き残るために多くの利点を得ることができます。

12.4. 現代のビジネスにおける古典的な中国の戦略の原則の使用

熾烈な競争と定期的なショックを伴う現代のビジネスでは、あらゆるレベルのマネージャーが、企業がリソースを最も効率的に使用し、内外の危機に最大限に耐えることを保証する戦略を探す必要があります。 現在テストされているすべての管理方法の中で、極東の国々の経験が最大の関心事です。 戦後の日本の復興、香港、台湾、韓国、シンガポールの「アジアのドラゴン」の急速な成長、そして中国経済の現代的な成長の例は、これらの国々で採用された経済開発戦略の有効性を示しています。 。 確かに、天然資源の使用や外部からの借り入れに基づいて成長することなく、最も効率的な市況（不利なものを含む）と利用可能な資源（しばしば非常に不足している）を使用して、極東の代表者は指導者の立場を揺るがすことができました経済的なモンスター。

極東のビジネスマンの成功における主要な役割は、成功を確実にする特定の戦略原則の使用に正確に属していることに疑いの余地はありません。 そして、これらの原則は古典的な中国の戦略の原則であり、その基礎はXNUMX年以上前に築かれました. 古典的な東洋の世界観の主な特徴は、生命のすべての領域の統一の仮定です。 つまり、東洋人から見れば、経済、政治、文化の発展、さらには家の建設でさえ、すべてのプロセスは同じ法律の対象となります。 これらの法律の作用の特定の症状だけが異なります。 したがって、これらの基本法則を理解した人は、ビジネス、個人生活、および彼の事業のいずれにおいても成功する運命にあります。 伝統的に、極東の哲学と倫理は、道教、儒教、仏教によって形成されてきました。 そのため、これらの分野に深い知識を持っている日本人または中国人出身のビジネスマンまたは経営者に会うことは非常に一般的です。 彼にとって、これは抽象的な推論や「宗教の問題」ではなく、純粋に実際的なものであることは間違いありません。

ただし、これらの教えは現代人の生活の問題から非常に抽象的であることに注意する必要があります。 もちろん、実際のマネージャーは、このような一般的な推奨事項に満足することはありません。 もちろん、昔の支配者たちも満足していませんでした。 何千年にもわたる中国の発展の歴史の中で、行政、外交、戦争の科学の科学は、哲学の教えのルーツから成長してきました。 現代のビジネスのニーズを最もよく満たすものは何ですか? この問いに最初に答えたのは日本でした。

松下幸之助の創業者である松下幸之助氏は、「戦時国際法はすべて商売の芸術に適用される」と宣言し、表紙に最大の経営教科書を書き、経済戦争の第XNUMXラウンドで勝利した。

XNUMX年代の終わり以来、日本の経営陣は戦争の方法論を使用してきました。その基礎は紀元前XNUMX世紀に築かれました。 紀元前e。 中国の司令官孫子、彼の有名な論文孫子。 将来的には、この戦略はすべての「ドラゴン」に採用され、長い間彼らの継続的な成功を保証しました。 それぞれの特定の場合において、国の特性および特定の経済システムの詳細のために、アプリケーションは特定の性質のものであったことに注意する必要があります。 祖国の日本的経営者が武士道の武士道の名誉の規定に積極的に依存している場合、この原則に従って企業の西洋人従業員との関係を構築することは問題であることが判明しました。 中国企業は儒教の道徳などの規範の中で古典的な戦略の使用を実践しています。

いずれにせよ、古典的な中国の戦略の原則の適用は、あらゆる国とあらゆる市場でのビジネスの成功を確実にしました。 近年、多くの極東諸国の経済で発生している問題でさえ、その経済の成長の基礎に定められた基本原則からの逸脱にのみ関連しています。 まあ、成功は勝者の目を暗くし、彼の次の敗北を準備することができます。 これは、極東の軍事哲学の前提のXNUMXつでもあります。 持ち上げられて力を得たと感じたので、古典的な中国の戦略によって課せられたすべての制限と要件に耐えることを強制することは非常に困難です。 これには、絶え間ない努力、オープンマインド、そして客観的な評価が必要です。 しかし、「戦闘作戦」を始めた人は誰でも（それが中世の軍隊であろうと現代の会社であろうと）これに備える必要があります。 これが成功への唯一の道です。 これは、戦いに負けた人は誰でも偶然の意志、不利な結合、または過度の霜を見る傾向があるという事実と同じくらい真実ですが、彼自身の欠点と対戦相手の素晴らしい準備を認めることはめったにありません。

東洋の管理方法はロシアの状況での使用に適していないという、頻繁に遭遇する反対意見をすぐに却下したいと思います。 ロシアの歴史は、東部の軍事的伝統に完全に準拠した成功した「管理」の例を少なくともXNUMXつ知っています。 これらは、ロシアの司令官A.V.によって実施されたキャンペーンです。 Suvorov と M.I. クトゥーゾフ。 彼らが中世中国の規範に精通していた可能性は低い. はい、基本的な仮定に精通しているだけでは、困難な戦争でそれらを完全に適用するには明らかに十分ではありません。 ロシアの伝統、そして何よりも、大衆を管理する伝統が東洋の伝統に非常に近いというだけです。 そして最後。 前述のように、戦略の根底にある真の原則は普遍的です。 それらは、いつでも、どのような条件でも同じです。 それらの適用方法は異なります。 しかし、基本原則を理解せずに方法をコピーすると、否定的な結果しか得られません。

戦争は欺瞞の芸術です。

これは、孫子の論文の重要なアイデアの XNUMX つです。

日本では、この原則は狩野治次郎によって次のように解釈されました。

このアプローチの明白さにもかかわらず、特定の結論は必ずしも明白ではありません。 個々の特定の株式を隠すことは意味がありません。霧は会社のすべての活動を取り巻く必要があります。 もちろん、周りの誰もが誰もが理解していると想定する必要があります。 そのような方針だけが敵を混乱させるでしょう。 競合他社が会社のすべての活動について誤った情報を与えられた場合、彼らの過ちは戦術的ではなく戦略的です。

問題が発生します: この仮説を、会社のオープン性ポリシーおよび公的行動とどのように組み合わせるか? 答えは次のとおりです。PR - アクションであり、偽情報のツールとして機能する必要があります。 大企業や独占企業がこのポジションを宣伝しても意味がありません。 これは市場での利点にはなりませんが、国民の正当な苛立ちと税務当局と当局の正当な利益を引き起こすため、避けることが望ましいでしょう。 同時に、主導的地位を獲得しようとしているだけの会社であり、そのようなイメージはまったく害になりません。 あなたの提案が市場で唯一の本物であることを消費者に納得させることは、競争に苦しむ起業家の夢ではないでしょうか?

言うまでもなく、市民社会の状況では「軍の秘密」を守る可能性はありません。 そして、実際の戦闘作戦の状況では、真の戦闘計画は狭い範囲の人々にしか知ることができません。 したがって、真の開発戦略は会社の経営陣にのみ開かれているべきであり、不正行為は会社の全スタッフの助けを借りて実行されるべきです。

情報漏えいの問題は依然としてあり、それを公開することは望ましくありません。 道教の創始者である老子は、次のように述べています。

今日とXNUMX年前の経験豊富なスパイは、最も興味深い情報が反論であることを知っていました. 同社は、この批判が的を射るほど、ますます激しく批判に反論しようと努力しています。 故意にばかげた告発に反論することは、非常に弱く、自分自身に自信がない人の運命です。 ただし、コメントの拒否と、漏洩した情報に対する外向きの否定的な態度の両方が、起こりうる損失を相殺することができます. ごくまれな例外を除いて、会社の活動の事実を隠すためにお金と労力を費やすことは意味がありません。 情報がトップの役人から出た瞬間から、それはほとんど不可能か、非常に短い間可能です。 公表された事実に、自分にとって有益な解釈を与えるよう努力する必要があります。

敵を知り、己を知れば、千回戦って千回勝つ。 自分を知っていて彼を知らなければ、一度勝ってもまた負ける。 彼や自分自身を知らなければ、必ず失敗します。

情報の問題は常に重要であると考えられてきました。 しかし、中国の軍事理論はそれを第一に置き、戦闘の結果が指揮官の意識に直接依存していることを指摘しています。 当然のことながら、競合他社の実際の状況と意図を知ることは大きな意味があり、これについては上記で説明しました。 同時に、敵の実際の行動だけでなく、敵が拒否した可能性も分析する価値があります。 競合他社が残したもので金持ちになるチャンスは常にあります。

しかし、中国の伝統は内省に非常にそして優先的にさえ注意を払っています。 「あなたの勝利はあなたの対戦相手にあり、あなたの無敵はあなた自身にあります」と孫子は言います。 部隊の本当の能力を知っている指揮官だけが戦闘に参加できます。 戦争は、ユニットに命令を出すときに、指揮官がその能力を正確に評価しなければならない状況です。 会社の仕事の過程で、ヘッドは各ユニットの活動を常に監視することはできません。 最も重要な瞬間に、彼は部下による彼の職務の遂行の結論または質に依存することを余儀なくされています。 そのため、経営者が出演者の仕事の質やモチベーションに自信がない場合は、従業員が特定のミスをするのを待たずに、人事異動まで再編成する必要があります。 怠慢な従業員に対する空虚な哀れみから、そしてひどいことがまだ起こっていないという理由で、会社全体の存在を危険にさらすことは不可能です。 それが起こったとき、それは手遅れかもしれません。 敵がすでに攻撃しているときに要塞の質をチェックすることは意味がありません。 これは、彼がまだ近づいていないときに行う必要があります。

そのため、東洋の経営陣は、人事の内部分析と評価を非常に重視しています。 会社が絶対に完璧であるという声明は、記事の前のセクションを参照してください。 仕事の組織がXNUMX回チェックされた場合、XNUMX回目のチェックを開始する必要があることは、マネージャーなら誰でも知っています。 そして何よりも、これは回復、成功、安定の期間に当てはまります。なぜなら、この時点で将来の危機の前提条件が敷かれているからです。 危機の際に組織を再編しようとすると、山火事になりがちで、効果がはるかに低く、ビジネスに害を及ぼすことさえあります。 「彼らは途中で馬を変えません。」

同時に、自尊心のある東部の管理者は、専門家の仕事の結果について疑問を表明することはできません。 リーダーが特定の欠点を批判するのではなく、部下の資格に疑問を呈する場合、東洋の倫理によれば、この状況では「顔を失う」ため、彼はすぐに辞任を要求する義務があります。 同時に、部下が受ける試験や試験は、部下を排除しようとするものではなく、部下の資格やキャリアの成長に対する経営陣の関心事として認識されるべきです。 さらに、マネージャーは、部下の気持ちを傷つけることなく、仕事の質と資格を確認する機会を常に持っています。

リーダーにとって非常に重要なポイントは、部下の信頼を得ることです。 実は、ステレオ画像はXNUMX点でしか得られないので、会社の様子を客観的に観察することでしか得られないことがわかっています。 自分の評価と自分の身近な環境のビジョンだけに頼っているリーダーは片目です。 サービスピラミッドのすべてのレベルから来る情報を客観的に知覚する能力は、彼に完全なビジョンを得る機会を与えます。 部下からの客観的な情報は、マネージャーが具体的な行動によって、会社全体とそこで働くすべての人々の幸福に関心があることを示した場合にのみ得られます。 そのような態度は、罰の苦痛の下で盲目的に命令に従うのとは対照的に、確かに低レベルの労働者からの反応と創造性と協力の雰囲気を呼び起こします。 これらの状況下では、リーダーシップと再編成の抑圧的な措置でさえ、内部の抵抗を引き起こすべきではありません。

勝利は攻撃的です。 無敵 - 防御。

この原則は、前のセクションで示した言葉を反映していますが、追加の意味的な負荷も伴います。 理論的には、どのビジネスも常に発展するはずです。 しかし、実際には、これは非常に難しい作業です。 発展途上にある企業の財務コストとエネルギー コストは莫大です。 軍事理論では、攻撃者は 2 倍の優位性を持つべきであると述べています。 （興味深いことに、このルールは、軍隊の技術装備に関係なく、長い間有効です）。 活発に成長している企業のコスト構造を考えると、原則として、そのほとんどの 3 分の 1 が開発に費やされ、3 分の XNUMX だけが現在のシステムの維持に費やされることがわかります。 （もちろん、比率は非常に恣意的です）。 これは、開発の特定の段階で、達成されたことへの足がかりを得たいという誘惑が生じる場所です。 そのような立場が常に不当であるとは言えません。 防御と攻撃の巧みな組み合わせは、古典的な中国の戦略の基本的なルールです。 巧みに攻撃する者は戦いに勝つことができますが、自分自身を守る方法を知っている者だけが戦争全体に勝つことができます. 剣道の古典的な理論によると、攻撃に十分なリソースがない場合、防御に進み、敵を消耗させた後、弱体化した敵に対してのみ攻撃に進む必要があります. しかし、間違いは完全に守備に行きたいという願望です。 かつて、V.I. はこれを非常に深く理解していました。 レーニン。 「防衛は反乱の死です」と彼は書いた. しかし、どんなビジネスも既存の市場分布、競合他社の欲求、消費者のお金を節約したいという欲求に対する反抗であると認識すれば、このルールを会社の仕事に適用することができます。

ビジネスは通常の戦争と同じくらい残酷です。 しかも、これは殲滅戦。 競争相手が敵から市場の一部を奪うことに完全に満足した例は、経済史にはありません。 競合他社を一般的に市場から追い出し、彼のすべての立場を取ることによってのみ、個人的な成功ではなく、勝利について話すことができます。 したがって、どの企業も常に攻撃を受けています。 これは絶対独占者にも当てはまる。 中国と日本の神話には、小さくて弱いものが強い敵を倒すという伝説がたくさんあります. しかし、これはダビデとゴリアテのユダヤ人の伝説に最も明確に示されています。 さらに、そのような神話の知識は、ダビデだけでなくゴリアテにも非常に役立ちます。 会社が完全に守勢に転じれば、遅かれ早かれ競合他社がその地位を弱体化させる方法を見つけるだろうと確信できます。 さらに、彼らは確かにこれを行い、会社自体が開発を拒否した新しい活動分野を習得しました。

防御戦略に関しては、ここで最も重要な問題は、自分自身と競合他社の客観的な評価です。 これについては上で説明しました。 ただし、リーダーは絶えず変化する生活のすべての現実を認識している必要があることに注意することが重要です。 理想的に構築された防御システムは、短期間でもはやその日の要件を満たしていません。 状況を常に分析し、さまざまなシナリオに備えることによってのみ、達成された立場を強化することができます。 防御は、攻撃よりもはるかに難しいタスクと見なされます。

柔術の創始者である赤山四郎兵衛の伝説によると、冬に庭を歩いていたとき、彼は大きくて力強い枝が大きな雪の層の下で壊れていることに気づきましたが、細い若い枝は曲がって雪を落とし、無傷のままであることに気付きました. 伝説によると、これにより、教師は完璧なレスリングシステムを作成しました。 いずれにせよ、この考え方は東洋哲学の基本的な考え方の XNUMX つです。 中国では「竹の原理」として策定されています。 困難に頑固に抵抗するべきではなく、状況の圧力の下では、後退し、屈んで、後でまっすぐになり、荷物を投げ捨てて、自分の位置を元に戻す必要があります。

ここでは竹が理想的なイメージとして選択されています。他の素材と比較して、柔軟性と弾力性が最も高いからです。 一方、竹を曲げた状態に保つには、曲げる以上のエネルギーが必要です。 実際には、長い間超努力できる人はいません。 これが竹の「無敵」の秘密です。

軍事戦略の観点から、この原則は、後退から攻撃へ、またはその逆に切り替える必要性を決定する際に広く適用されました。 東洋の伝統では、重要な地位の退却や降伏さえも恥ずべきこととは見なされていませんでした。 戦闘の準備のために軍隊を自分たちにとって最も有利な条件に保つことが最も重要であると考えられていました。 孫子自身は次のように指摘しています。 ." 「退くのも怖くない、戦わないのも怖い。退いて力を蓄えて勝てるのに、バカ死ぬのはもったいない」 これは日本の武士の言葉です。

この原則に従って戦略の選択について話す場合、次のことを覚えておく必要があります。 軍事戦術では、後退、攻撃、防御、交渉が知られています。 ビジネスの特徴は、回避、競争、妥協、協力です。 それぞれの戦術は特定の状況に対応しており、XNUMX つすべてを組み合わせた場合にのみ、戦争での勝利とビジネスでの成功が保証されます。 交渉の過程でも後退の過程でも、竹は着実に上に向かって努力するので、具体的な結果を達成することに集中することが重要です。 敵は常に敵であり、競争相手は常に競争相手です。 競合他社は破壊される可能性があり、彼に負ける可能性があり、彼と合併する可能性がありますが、利害が交差している間は「和解」することは不可能です（Denis Shevchuk）。

東洋では、「竹」は知恵と関連付けられ、生活のあらゆる分野に適用されました。 それぞれの場合に独自の独自のアプリケーションがあるため、この原則の枠組みの中で特定の推奨事項を提示することは非常に困難です。 会社の構造を整理したり、特定の戦略的決定を下したりして、マネージャーは「竹の原則」（Shevchuk D.A.）との最大限の組み合わせを確保しなければならないことに注意することだけが重要です。

中国の古い伝説では、ある王子が台所に入ったとき、料理人が肉を切る軽やかで優雅な動きに気づいたという伝説が知られています。 「あなたの動きは完璧です。どうしますか」と王子は叫びました。 「骨と腱を切り、XNUMX日ごとにナイフを交換するシェフもいます。それらを見て、毎月ナイフを交換するシェフもいます。私はXNUMX年以上あなたの使用人のナイフを使用しています。これは、骨に出会うとそれに沿っていくからです.ナイフで継ぎ目を見つけて、そこを簡単に切ることができます。」 伝説によると、その瞬間、王子は知恵を獲得し、その後、彼の問題に簡単に対処しました。

この原則は、東部のマネージャーによって広く使用されています。 その本質は、「額」の問題に決して突入してはならないということです。 仮に解決できたとしても多額の費用が必要となります。 全体を通して同等に強化されたポジションはありません。 弱点は必ずあります。 将軍やビジネスマンの技術は、それらを発見し、そこに主な努力を集中させることです.

問題の重要なポイントを見つけて、抵抗の主要なノードを回避または無力化することができれば、新しいビジネス領域を開発するコストは、「正面攻撃」の場合の XNUMX 分の XNUMX になる可能性があります。

「人事管理」の問題は、中国の軍事科学と国家管理の科学において常に最も重要でした。 この地域の最も古いことわざは、道教の「聖書」「道教経」に言及しています。 その作成者である老子は次のように書いています。 誰も科学者や芸術を破壊するつもりはなかったことに注意する必要があります。 賢明な支配者の宮廷は、東洋の伝統に従って、常に哲学者や科学者を歓迎するべきです。 孔子によれば、貴族は多くの分野で深い知識を持っていなければなりませんでした。 しかし、それは主権者に奉仕することでした。 信頼性が低く、義務という考えに異質な「小人」（小人）を過度の知識から保護することが提案されました。 この原則は、通常の労働者にまともな収入を提供し、一定の道徳的インセンティブを与える一方で、トップマネジメントがこれらの構造の活動の真の基盤を彼らに知らせることを避けている場合、東部の大企業にうまく適用されていることに注意する必要があります。

極東企業の実務では、人材との連携の問題は、企業の生活の中で最も重要なものの XNUMX つです。 取締役会の構成で最も影響力があるのは人事担当者だと言われています。 V. Tsvetov 氏は、「松下電化」の企業を訪問しているときに、「幹部がすべてを決定する」というスローガンに感銘を受けたと語った。 しかし、ポスターと最近のソビエトのスローガンとの類似性だけが興味深いわけではありません。 事実、この概念は東洋の管理の重要な概念になっています。 日本が世界経済の最前線に立つ原動力となったのは、人材との仕事の確立であったと言えます。 主な秘密は、適切な道徳的風土と会社の結果に対する従業員の関心を生み出すことです。 このトピックは非常に広大であるため、別の研究に値します。 要は、日本、韓国、中国などのように、人との関わり方がその国独自のものであれば、基本原理は普遍的であり、どのような制度にも通用するものであると言えます。

この場合、管理職の人選の問題を考慮する必要があります。 スタッフのモチベーションが高いことは明らかです。 同時に、経営トップと草の根のモチベーションが一致しないこともあります。 彼ら全員が会社の繁栄に深い関心を持っていることが重要です。 そのようなモチベーションがなければ、どんなに優秀な社員であっても、いざという時に頼りにできません。 そのような人々は、高給でもスペシャリストとして使用できますが、経営構造に含めることは絶対にできません。 このように、プロフェッショナリズムのみに基づいて管理職の人材を選抜する際の人事方針を構築することには問題があります。 個人的な忠誠の原則に基づいて構築することも危険です。 まず第一に、特定のマネージャーに専念している中間管理職は、好ましくないことを恐れて、会社の活動に関する真実ではあるが公平な情報から後者を保護することができます。 ただし、会社への忠誠心の考えに基づいて人員を選択する場合、最初のケースと同様に、真に献身的な人々とそのような印象を与えようと努力する人々を区別することは困難です. 老子は、「真の戦士は決して好戦的に見えない」と言いました。 印象づけたいという欲求は、東洋では自信の欠如と立場の弱さとして解釈されます。 しかし、戦闘が始まる前に、本物の戦闘機と普通の人をどのように区別するのでしょうか? 結局のところ、実際のイベントを待つことは命取りになる可能性があります。 明らかに、プロフェッショナリズムと献身の要件を忘れずに、マネージャーの主な重点は、会社が直面している実際の問題を理解することでなければなりません. これはまさに東部のマネージャーによるチームの選択方法です。 同時に、会社の成長に伴い、各マネージャーは、タスクの理解に基づいて、下位レベルの従業員が独立してチームを形成できるようにします。 同時に、各マネージャーは、チーム全体の活動に対して個人的に責任を負います。 これは原則として、中世日本における大名と武士の関係、または古代中国における統治者の配置に非常によく対応しています。

ただし、会社での任命の原則は、州の官僚の規則とは大きく異なります。 中世中国における国家政府の最大の理論家であるフアン・ジーは、次のように書いています。他の役人は彼を理解できないからです。」 実際、会社の範囲には、州の最も重要な任務の多くは含まれていません。 社会保障、法執行、およびその他の多くの政府機能は扱っていません。 さらに、国家は人間共同体の一形態であり、正式にはすべての市民に属しています。 会社は特定の創業者に属し、契約ベースで従業員との関係を構築します。 これらの関係の本質は、日本の既存の終身雇用制度や社会保障制度の下でもあまり変わらない。 これは日本にとって、「一企業一家族」をスローガンに掲げたモチベーションシステムです。 しかし、他の国と同じように、日本でも会社は残忍な生存戦争で活動する軍隊です.

市民社会の成果と公務員の選挙は、近代国家の偉大な成果です。 ただし、創業者がマネージャーに資金を管理してもらうとすぐに、彼は彼らに独占的に報告します。 そして、いかなる場合でも、彼は他の下位の労働者に報告すべきではありません。 もちろん、これは、管理上の決定の正当化と部下のタスクの明確な設定を排除するものではありません。これは、どの管理システムでも必要な条件です。 AVとして。 スボーロフ: 「すべての兵士は、自分の作戦を知っている必要があります。」 確かに、すべての兵士が戦闘全体の計画を知っておくべきだとは誰も言いませんでした。 東洋の共同意識にとって、大企業で採用されている社会保障制度は非常に近いものです。 しかし、これらの国では、上司の前で「公民権」を行使することは誰にも起こりません。

理事会の会議は、議会の会議ではなく、最高軍事評議会に相当します。 部門のLetuchkaは、地方政府の会議ではなく、将校と兵士の会議に対応しています。 これらのイベントの目的は、情報を取得し、下位レベルの従業員の提案を聞いて分析し、目標を設定することです。 東洋の伝統では、最終的な管理決定を行う機能は、最高の役人だけに属し、その結果に対するすべての責任があります。

これは、プロの軍隊によって挑戦されたことのないルールです。 国家の利益が民兵によって守られた最大の社会的動乱の時期でさえ、最も重要な任務を解決するために、そしてあらゆる軍事指導者の最後の切り札として、警備員が短期間で結成されました. ある程度の発展を遂げた企業には、適切な部門がなければなりません。 それらの機能はさまざまです。 これは、最も収益性が高く開発された生産であり、「会社の誇り」である可能性があります。 これは、戦略的に重要な顧客にサービスを提供する部門かもしれません。 これは、会社の全生命を保証する「重要な」ユニットかもしれません。 もちろん、大企業の管理者は、最も有能で実績のある管理者からなる「特殊部隊」を危機地域に配置する必要があります。 いずれにせよ、「選択部隊」は、マネージャーが頼りにし、最後の瞬間にのみ犠牲にするバックボーンとして機能する必要があります。 これらのユニットの境界は明確に定義されるべきであり、それらに所属するという事実、またはそれらに参加する機会は、従業員にとって追加のインセンティブです. もちろん、企業の実務では、これらの部門の従業員に深刻な物質的インセンティブが提供されています。 有名な企業が最も困難な危機から抜け出し、他の部門を失うことさえあったのは、「選ばれた軍隊」の仕事による場合があります。

ここに挙げた例は、極東の経営陣が採用した最も一般的で最も重要な原則に関するものです。 おそらく、ここに提示された規定のいくつかは平凡に見えるでしょう。 しかし、よく知られていない真実としての平凡とは何ですか。 残念ながら、多くの結論が明らかであるにもかかわらず、極東地域の国々でさえ、基本原則に違反していることが非常に多い. ロシアとヨーロッパに関して言えば、これらの原則を完全に順守している企業の例はありません。 これらのルールに違反すると、必然的に一定の損失につながりますが、違反が小さい場合は取るに足らないものであり、基本が守られていない場合は深刻な危機につながります。

この地域の経営科学は、事業活動の問題について、より詳細な研究に到達しました。 古典的な中国の戦略の教えは、計り知れないほど深遠です。 さまざまな状況での行動のさまざまなオプションを提供し、考えられる状態の非常に興味深い分類と、情報を取得して偽情報を広めるさまざまな普遍的な方法を提供します。 残念ながら、この研究の枠組みの中で、この教義のすべての側面を考慮することは不可能です。

いずれにせよ、東洋の企業で成功を収めているすべての経営者が強調しているように、他人の経験は決して機械的に移すことはできません。 成功の基礎となる原則を特定して理解し、特定の状況に合わせて独自の独自の方法で会社の実践に導入する必要があります。 これは、東洋の伝統におけるマネージャーのクラスです。

12.5. 価格戦略: 現代世界のトレンド

新たな競争相手と戦い、利益を守る時が来ると、確立された大企業は同じ一連の価格設定戦略を使用する傾向があります。つまり、コストを削減したり、市場に出回る新製品の導入期間を短縮したり、商品の提供を多様化したり、最高の戦略的「武器」である最新の価格設定戦略が見えなくなってしまいます。

ほとんどの企業は、価格決定を重要であると考えており、上級管理職の細心の注意が必要ですが、ほとんどの場合、それらは戦略的ではなく戦術的であるか、または競合他社のイニシアチブに対応するものです。 この場合、会社の経営陣の典型的な反応は次のとおりです。 このような決定は、競合他社を思いとどまらせるのに十分ではない可能性があり、多くの場合、製品 Y の売上減少の原因となります。

効果的な企業の価格設定戦略は、変化する市場状況への鋭い対応以上のものでなければなりません。 価格決定は、第一に、基本的な価格戦略、第二に、市場のセグメンテーション、第三に、市場の弾力性、第四に、コストのレベル、第五に、競合他社の可能性を反映する必要があります。価格戦略を策定する際に考慮される、彼らの反応を予測する可能性、XNUMX番目に、会社の経営陣の能力。 この記事の主題はこれらの質問です。

価格設定ポリシーには、新しい市場の獲得または既存の市場の保持に関する意思決定において「決定的な発言」をする権利があります。 ただし、新しい市場参加者にとって効果的な価格設定戦略は、市場の「ベテラン」向けのものではないことに注意してください。 目標、リソースの可能性、価格に対する消費者の認識、競争の激しさ、コスト構造、価格構造、法的制限、古い市場参加者と新しい市場参加者の消費者との関係が異なるため、これは理解できます。

もちろん、特定の市場での作業時間に関係なく、各企業は個別であり、特定の構造と価格レベルを持っていますが、市場への「新規参入者」にとって最も効果的な価格設定戦略の特定の標準セットがあります。 、したがって、最も古い市場参加者が好む一連の価格設定戦略。 最も一般的に使用される価格設定戦略を下の図に示します。 価格戦略のこの分割は、主に、新しい会社と「古い会社」が伝統的に異なるレベルと価格構造を選択するという事実によるものです。

市場「新参者」の下では、原則として、XNUMXつのタイプの企業を理解しています。 最初のタイプは、新しく作成された新しい会社です。 第 XNUMX のタイプは、関連産業から多角化する国営企業です。 XNUMX 番目のタイプは、新しい国内市場に最初に参入した外国企業です。

新しい企業は、昔からの企業よりも、購買習慣の変化という課題に直面する可能性が高くなります。 価格レベルは、製品やサービスの消費者の知覚価値と密接に関連しているため、典型的な「新規参入者」は潜在的な購入者により高い価格を提示します. 製品またはサービスの品質に応じて、「新規」企業の価格は、市場との強力で確立された関係を持つ競合他社の類似企業よりも高くなったり低くなったりする可能性があります。 競争の激しい市場では、「新参者」企業は、より大きな市場シェアを獲得するために、古い市場参加者の価格に比べて自社製品の価格を喜んで引き下げます。 新規参入者の間で最も人気のある価格戦略が低価格戦略であることは偶然ではありません。

「低価格を提供します」と主張することで、新規参入者は非常に簡単に消費者を獲得できます。 消費者が製品やサービスを比較できる場合、従来の価格よりも低い価格設定の戦略が最も効果的です。 低価格戦略の有効性は、購入が複雑になると著しく低下します。 価格構造の複雑さと隠れた価格要素は、消費者に新規参入者の価格優位性について考えさせるため、通常は良い戦術ではありません.

それどころか、消費者の保守主義と慣性は、市場の古参者を助けます。 サプライヤの変更や急速な数の増加による緊張やリスクを回避するために、消費者は古くから定評のあるサプライヤ企業にかなりの価格プレミアムを支払うことを好みます。 消費者がサプライヤー企業に価格プレミアムを支払うことに同意しない場合、後者はその複雑な構造で実際の価格レベルを覆い隠します。

ベテランが独占企業でない場合、バイヤーが競合他社の価格を比較するのを困難にするためにあらゆることを行います。 言われていることの最も顕著な実例は、家電市場です。 たとえば、ソニー株式会社は、異なる販売店に出荷する際にモデル番号を変更します。 これは、消費者が同じモデルの価格を比較していることを確信できないようにするためです。 状況は、バイヤーが非常に価格に敏感な家庭用化学品市場でも同様です。 このような価格戦略を実践する企業は、その使用が価格の透明性を低下させると確信しています。

価格の「透明性」を避けたいという欲求に加えて、市場のリーダーは二重価格設定 (XNUMX 部価格設定) に対する強い動機を持っています。 エコノミストのウォルター・オイは、ディズニーランドの料金システムに関する古典的な分析で、この傾向に注目しました。 このエンターテインメントセンターでは、訪問者の料金には、後者の領土へのかなりの入場料と、アトラクションを使用するための少額の料金が含まれています。 Walter Oi は、このように価格を設定することで、ディズニーランドは乗り物のチケットを単独で販売するよりも収益性が高いことを証明しました。 世界の慣行では、二重関税を設定することで、企業は製品やサービスに単一の価格を設定する場合よりも多くの収益を得ることができますが、企業が二重価格設定を使用するには、市場に対する一定の力が必要であることを忘れてはなりません。

近年、デュアルプライシングシステムが普及しています。 毎年、それをうまく利用している企業の数は増えています。 たとえば、電話会社は、サービスの月額定額料金と分単位の通話料金の両方を請求します。 レンタカー会社の顧客は、必要なサービスの購入 (XNUMX 日あたりのレンタカーの費用) だけでなく、車で移動した距離に対しても支払います。 多くの商社は、常連客から会費を受け取り、常連客が商品を割引価格で購入できるようにしています。

世界の慣行は、企業の市場への影響が少なければ少ないほど、価格比較プロセスに干渉する可能性が少なくなるため、価格設定システムをより単純にする必要があることを示しています。 ほとんどの小売業者は会費を支払う余裕がありません。 競争の激しい市場では、通常、定額サービス料金を使用できる立場にある企業は比較的少数です。 さらに、ある市場、たとえば地域市場のリーダーである企業は、別の市場では非常に控えめな地位を占める可能性があります。 すべての製品および地域市場で同時にリーダーシップを発揮することはめったにありません。 占有市場シェアの違い、およびそれに応じた後者への影響度は、会社にとって効果的なグローバル価格戦略の開発に対する障害です。 そのため、価格構造は柔軟で適応的でなければなりません。つまり、特定の市場における会社の実際の位置に応じて変更できる必要があります。

原則として、企業は利益を最大化するために市場を分割します。 利益の最大化は価格差別化の実施の結果であり、その成功は市場セグメンテーションの正確さと品質にかかっています。 価格の差別化は、価格の変化に対して異なる反応を示す別々のグループの潜在的な購入者と実際の購入者の間の存在に基づいています。 したがって、セグメントごとに個別の価格を設定することは非常に正当化されます。

セグメント間の違いの理由が特定された場合にのみ、市場を正しくセグメント化することができます。これは、製品の価値に対する消費者の認識、購買習慣、および特定の価格で製品を購入する購入者の意欲に影響を与えるからです。 . たとえば、通信機器市場を考えてみましょう。 ロバート・ドクターズが Booz と Allen & Hamilton に対して実施したセグメンテーションの結果は、この市場には XNUMX つの異なるセグメントがあることを示しました。 販売条件、優先価格構造、および対応する価格設定手段は、識別された顧客セグメントごとに異なります。

通信機器市場やその他の市場をセグメント化する必要性と重要性は、主に、選択された 30 つの市場セグメントのそれぞれの代表者が会社の同じ製品に対して許容できる価格が +XNUMX% 以内にあるという事実によって決定されます。メーカーが設定した価格です。 価格がこのように大きく異なる理由の XNUMX つは、消費者セグメントの目標の違いです。 価格に敏感なバイヤーの目標は、コストを削減することです。 他のセグメントの目標は、通信機器の生産性を高めることです。 後者の場合、消費者は価格にそれほど敏感ではなく、提供される製品の可能性に注目します。 したがって、電気通信機器のメーカーが、特定された XNUMX つの市場セグメントのそれぞれで、その仕様に応じて自社製品を異なる方法で位置づけることは、非常に有益です。 すべての市場セグメントに対して単一の価格を確立しようとすると、市場シェアが失われ、達成される利益のレベルが低下します。

多くの業界で競争が激化する傾向にある現在、セグメンテーションの重要性は疑いの余地がありません。 西側の航空会社は、これを最も明確に示しています。 1978 年以来、航空会社の価格設定戦略は何度か大幅な変更を受けてきました。 航空会社はセグメンテーションの達人になりました。 かつて均一だった西側航空会社のサービスの価格は、現在では都市、ルート、時間帯、乗客自身によって異なります。

消費者に対する市場オファーの価値を客観的に判断するために、企業はまず、市場全体と各セグメントの両方の価格弾力性を個別に把握する必要があります。 次に、どの市場価格が会社に最高の総収入をもたらすかを決定する必要があります。 この点に関して、次の点を強調する必要があります。消費財およびサービスの市場で実施された多数の調査によると、ほとんどの場合、市場の製品およびサービスに高い価格を設定しても、マージン (販売価格と販売価格の差) を最大化することはできません。そして原価。 たとえば、国際電話料金の引き下げとパソコンの RAM の価格の引き下げにより、両方の市場の参加者の合計収益が増加しました。実費です。

価格形成プロセスにおけるコストの役割は議論の余地がありませんが、コストが市場価格のレベルを直接決定するべきではありません。 特定の製品を生産する業界の詳細に応じて、この製品の市場の特性に応じて、コストが市場価格に与える影響は異なります。

特に興味深いのは、近年の産業市場での傾向です。 研究者たちは、産業目的で製品を生産したり、サービスを提供したりするほとんどの企業が、大規模な注文によってのみ利益を得ることができるようになるだろうと主張しています。 その一例が「プラスチック」事業で、使い捨て食器、バッグ、包装用フィルムの製造です。 これらの製品の供給に対する最大の注文は、コストに近い価格で発行されます。 今日、産業市場で事業を展開している企業は、革新的な製品を生産するか、この製品が不足している地域で販売する場合にのみ、確実なマージンを得ることができます.

特定の製品またはサービス市場への新規参入者および「昔からの」企業には、さまざまな脆弱性があります。 たとえば、証券取引所は、収益性ではなく市場シェアに基づいて電気通信会社を評価します。 一方、大企業は、いつものように、四半期ごとに株式の相場を報告する必要があります。 これは、Netscape などの電気通信市場への新規参入者は、販売のためにマージンを犠牲にすることができ、その後これに対して報われることを意味しますが、Digital Equipment/Alta Vista などの古い参入者は、利益を報告する必要があります。

これらの違いを理解し、最も重要なこととして、これらの違いを活用することが、効果的な価格決定を行うための鍵となります。 たとえば、ニューヨーク市地域では、別の電気通信サービス プロバイダーである Teleport Communications Group が、ニューヨーク テレフォンの半径 XNUMX マイル以内の電気通信サービスの高価格を打ち負かして、追加の収入を生み出しました。 Teleport がネットワークを拡張できるようになった後、New York Telephone は同様のサービスの料金を引き下げ、補償として XNUMX マイル以上離れた通信サービスの料金を引き上げました。 もちろん、競合他社の新しい戦略はテレポートに脅威をもたらしましたが、テレポートの開発ペースに影響を与えるほど強力ではありませんでした。 Teleport Communications Group の次の戦略的目標は、XNUMX マイル以上で配信される電気通信サービスの市場でした。 Teleport は、ネットワークを拡大して New York Telephone の新しい料金を利用することで、この市場を獲得するための一歩を踏み出しました。 その結果、New York Telephone はすべてのサービスの料金を引き下げることを余儀なくされましたが、この時点で競合他社はすでに市場に足場を築いており、彼を止めるには遅すぎました。

会社の経営陣の能力

今日、ビジネスリーダーはこれまで以上に、利用可能なさまざまな価格設定戦略や戦術を認識する必要があります。

マネージャーは、目標に一致する価格設定戦略を選択できるだけでなく、起こりうるリスクを事前に計算できる必要があります。

戦術的な価格設定ソリューションを開発する際、実務家は、たとえば最も一般的に使用される戦術的なツールの XNUMX つである割引の使用が重大なリスクに関連しているという事実を常に考慮しているわけではありません。 数年前、アメリカの大手たばこメーカーが卸売業者に自社製品の大幅な値引きを申し出ました。 その結果、卸売業者はメーカーが提供する割引を利用して、彼らから商品を購入した小売業者の価格を引き下げなかったため、最終消費者は値下げから期待された利益を受けていないことが判明しました。 誤った価格戦略の結果: エンドユーザーは価格の変化に気付かず、その結果、大きな損失を被ったメーカーは市場シェアを伸ばすことができませんでした.

外国とまだそれほど豊かではない国内の慣行の両方からの多くの例が、次の声明が真実であることを証明しています。 述べられたことの実際的な重要性を強化するために、いくつかの重要な発言を行います。 まず、商品の価格水準は、市場における商品の実際の位置を反映しなければならないことを覚えておく必要があります。つまり、商品の価格と市場におけるその位置の間に厳密な対応がなければなりません。 XNUMX 番目の重要な注意点は、販売されるセグメントの特性に応じて、同じ製品の価格差別化が行われていないことです。 そして最後の XNUMX 番目の発言: 価格構造は、会社の目標に対応し、選択した価格設定戦略の迅速かつ効果的な実施に貢献する必要があります。

12.6. 流通会社の販売戦略管理

この記事の著者は、医薬品市場における製品の販売と流通のネットワークの形成と発展について語っています。 同時に、資料で説明されているプロセスは典型的であり、ロシア経済の他の多くの部門に非常に関連しています。

医薬品市場におけるディストリビューション（流通）企業の成功と繁栄は、営業部門の最適かつ適切な仕事によって大きく左右されます。 次に、その効果的な機能は、適切に構築されたマーケティング技術に依存します. 言い換えれば、販売プロセス自体の合理的な組織構造が製薬会社の戦略的開発の優先事項のXNUMXつである場合、会社の売上高が大幅に増加する可能性は明らかです。 ただし、得られた結果に失望しないためには、すべての意思表示をディストリビューターの日常業務に組み込む必要があります。 そしてこの場合にのみ、実際の活動は計画された結果とそれほど変わらないでしょう。実際、これは製薬会社全体の効果的な戦略と柔軟な管理の中心点です。 上記の活動の複合体を実際に実装する前に、この作業の目的である販売技術の最も重要な段階とメカニズムを分析する必要があります。 以下に示す原則と技術は、製薬業界だけでなく、市場経済の他の分野にも適用できることに注意してください。

販売構造の直接的な検討に進む前に、卸売製薬会社の使命、つまり、この市場ニッチに参入することを決定した主な目標を決定することは有用です. 目標を知らず、利益のみに焦点を当てると、中間およびトップの管理者は、活動を計画および評価する際の出発点を失い、行動のオプションを選択する際の指針を失います。 そして、卸売医薬品構造の主な目標は、高品質の医薬品の形で商業サービスを消費者に提供することです。 この目標を達成するための手段は、人、効果的な運用を保証するために必要な組織構造、および商品です。 適切なタイミングで適切な場所に配送され、適切に梱包された、まさに適切な製品でなければなりません。 また、正しく実行された注文のクライアントへの配送の遅延は製品ではありません。 動作原理は、クライアントが自分に合った価格でタイムリーに必要な商品を受け取る必要があるということです. サービスは、会社が購入者に提供する割引でもあります。 それらがより大きく、より多様であるほど、クライアントにとってより興味深いものになりますが、実際の可能性に見合ったものでなければなりません. 割引は、請求書の早期またはタイムリーな支払いに対して提供されます。それらは累積または卸売の場合があります。 それらのサイズは、それらが提供されているアカウントの価格レベルによって異なります。

サービスの消費者は、国営 (地方自治体) の薬局、病院、小売りおよび卸売りの両方の商業製薬組織です。 さらに、制限があります。現在の法律によれば、医薬品は自由販売の対象ではありません。 医薬品の販売は、製薬活動を実施する権利のライセンスを持っている場合、卸売構造、および医薬品の販売の許可を持っている法人または個人 (民間企業家) に許可されています。 向精神薬の販売には、さらに厳しい制限が存在します。このような権利は、ライセンスに明確に規定されています。

ライセンスには主に XNUMX つのタイプがあります。製薬ライセンス、医薬品を購入する権利を含む医療を提供する権利を持つ病院ライセンス、および向精神薬や強力な薬を調剤する許可を持つ同じライセンスです。 契約書 (またはクライアントの印鑑で証明された契約書の付属書) には、原本または公証されたコピーのデータが含まれています。 代理店は統括団体ではないので、お客様の印鑑で証明された情報で十分です。 ライセンスは契約と一緒に保管する必要があります。 有効期限を逃さないように、ライセンスの有効期間をデータベースに入力する必要があります。

価格設定の分野では、通常、卸売業者のポリシーは次のとおりです。商品のマージンは、支払い後に一定の利益が得られるように設定されます。 しかし、支払い条件と会社の実際の経済状況に応じて、それらは異なります。 さらに、商品ローンの提供のタイミングは、ここでは決定的に重要です。通常、すべての販売レポートが基づいているため、供給された医薬品に対するクライアントの支払いの適時性に関係なく、会社はサプライヤー工場に定期的に支払う義務があるためです。倉庫から輸出された商品について。 顧客が商品の受け取り日に代金を支払う場合、流通業者のマージンの大きさには何の影響もありません。この場合、価格は最小限です。 商品が支払遅延でリリースされた場合、遅延が長くなるほど価格が高くなります。 これはインフレによるものではなく、卸売業者がサプライヤーに支払わなければならないという事実によるものです。 そして、顧客からのお金がまだ会社に戻っていない場合、それは損失を被る必要があります。 財源を循環からそらす。 この状況は、ローンの支払いとその利息に等しいものであり、その金額はインフレによる損失よりも大幅に高くなります。 したがって、前払いと認められた据え置きの価格の差は、主に銀行ローンの利息の額によって決まります。 インフレ率は無視できるようになりましたが、他の状況では価格にも含まれています。 その結果、個々の顧客の支払いが大幅に遅れると、追加の価格上昇を余儀なくされるため、「良い」顧客は「悪い」顧客に対して支払います。

買い手とは、通常、すべての場合について標準契約が締結されます。 必要に応じて、追加の契約によってクライアントとの契約を指定できます。 契約の作業を容易にするために、販売者のライセンスのデータをすぐに示す必要があります。 契約書の付属書として、クライアントの署名と印鑑によって認証されたクライアントのライセンスの座標を示す必要があります。 契約書の保管は、目的の契約書を簡単に見つけられるように整理する必要があります。薬局は昇順、商社はアルファベット順に番号が付けられています。 番号の重複を避けるために、契約の連続番号付けは、契約が複数の人によって並行して締結されている場合は、事前に行うのが最善です。 クライアントのデータベースでは、契約番号、その有効期間、およびライセンスの有効期間にマークが付けられます。

A. 新しいクライアント。

新しいクライアントは、向精神薬を調剤できるかどうかを判断するために、契約を作成するか、契約を修正するか、ライセンスのデータを添付する必要があることを警告する必要があります。 必要なすべての情報をデータベースに入力します。 後払いによる最初の配達の前に、現金以外の前払いを行う必要があります。 以前に行われた現金支払いは考慮されません。

B. 会社が最近一緒に仕事をしたクライアント。

支払い者としての印象をまだ形成するのが難しい最近の顧客については、支払いを延ばして商品をリリースするための合理的なリスク制限を設定する必要があります。 たとえば、クライアントが支払わない商品の金額に上限を設定することによって。 これにより、リスクが最小限に抑えられます。 正規のお客様への移行は、後払いの有償請求書10枚までが限度です。

B. 常連客。

顧客は、正確な支払者と見なされると常連になります (10 回の繰延請求書の支払い後)。 将来、注文を受け入れるときは、現在の支払い状況を考慮する必要があります。 クライアントの状態が懸念される場合（支払いの大幅な遅延、多額など）、商品のリリースを制限する必要がある場合があります。

注文を受け入れるときは、データベースで契約とライセンスの有効期間を確認し、商品をクライアントにリリースできることを確認した後、次のいくつかの規則に従う必要があります。できるだけ早く注文する。 準備のために倉庫に転送します。 持っていないものは受注できない（会計がしっかりしていることが必要条件）。 合意された時間内に商品が確実に配達されるようにする。 提供できないものを約束しないでください。

つまり、商品がまだ到着していない場合は、クライアントに通知する必要があります。 薬が期待されていない場合、クライアントが競合他社に行かないようにするために、二次市場で欠陥のある製品を購入することは理にかなっています. もちろん、会社はこれでお金を稼ぐことはできませんが（失うことはありませんが）、信頼できるサプライヤーとしての評判を得ることができ、後者には多くの価値があります。

各シリーズの医薬品の証明書は、倉庫で作成されます。 添付書類に価格表や販促品を添付することをお勧めします。

商品の輸出後、倉庫および/または資材経理部門は、商品の発行を電子および紙の文書に記録します。 注文をさらに処理するには、返品を発行する必要があります。 クライアントが商品を売り手に返品することを宣言できる場合、彼は返品証明書を作成し、商品と一緒に会社に転送します。 請求書が支払われていない場合、その金額は返品された医薬品の金額によって自動的に減額され、支払われた場合、この金額はクライアントの残高に表示され、他のアカウントを閉鎖するために使用できます。 返品証明書は、それが作成された請求書 (またはそのコピー) と共に倉庫に保管されます。

各請求書には、支払いの種類に応じて独自の有効期限があり、それ以降は期限切れになります。 未払い者のリストを編集するときは、移動時間、つまり「請求書の有効期限は?」という日付を考慮に入れる必要があります。 銀行を通過する時間を考慮して、追加の日数が追加されます。 データベースへの支払いの登録は常に現在のものと一致するとは限らないため、データベースに登録された最後の現金受領の日付から遅延をカウントする必要があります。

クライアントの評価は、行われた支払いの合計に対して実行する必要があります。 請求書のほとんどの支払いが遅れている場合、クライアントは慢性的に負債を抱えていると見なされます。

原則は、基準と指示の開発です。 基準は明確に、できれば定量的に示す必要があります。 検査の頻度は、必要十分性の原則に基づいて設定されます。

取引部門の場合、管理の主なパラメーターは次のとおりです。商品の輸出、支払いの受け取り、負債の量、時間の経過に伴う負債の分配、クライアントの活動の総合的な評価、サービスと連絡の規則性、客層の広さ。 コントロールの原則は、必要性と十分性です。 必要最小限の時間と労力を制御に費やすと同時に、現在の状況をかなり完全に把握する必要があります。 さらに、材料会計のデータベースを維持することの正確さを管理することは理にかなっています（データベースの完全性と不正な調整の欠如）。 会社の倉庫への商品の返品の制御（商品の実際の到着と材料会計のデータとの対応）、および支払いの通過と材料会計システムへの入力の正確性の検証の制御。

広告の目的は、魅力的で記憶に残る会社のイメージを作成することです。 広告イメージに基づいて、特定の広告キャンペーンが構築され、クライアントとのコミュニケーションと作業のスタイルが開発されます。 会社のイメージの外側と内側を区別することができます。 外部 - クライアントが会社の外で見ることができるもの。 内部 - クライアントが会社に来たときに見たり聞いたりすること。 会社の外では、特徴的なデザインのオブジェクトがそれを思い起こさせる可能性があります。ドキュメント、フォルダー、カレンダー、お土産、ステッカー、パッケージ、会社の車の広告などの種類です。会社のオフィスもそれに応じて設計する必要があります。快適で快適になります。 電話での会話でも、来社したバイヤーとの直接のコミュニケーションでも、従業員と顧客とのコミュニケーションのスタイルは、企業のイメージに対応している必要があります。

ある程度まで、上記のすべての技術的手順は、明らかな問題に関する会社の従業員の予測不可能な決定に関連する問題を排除するように設計された一連の会社の指示として提示できます。 言い換えれば、これは特定の状況における会社の営業スタッフの正しい行動の説明です。 このような内部規則を厳守することは、期待される結果を最適に達成することに加えて、会社での望ましくない混沌とした現象の発生を回避するのにも役立ちます。

12.7. 信用コンサルティング - 融資支援

与信コンサルティングが解決する問題の範囲は非常に広いです。 また、コンサルティング サービスを提供する企業の専門性はさまざまです。たとえば、監査などのコンサルティング サービスのいずれか XNUMX つの方向に限定された狭いものから、この分野のあらゆるサービスをカバーする最も広いものまであります。 したがって、この分野で働く各スペシャリスト（または各企業）は、コンサルティングの概念を独自の意味に置き、特定の企業の方向性によって決定される独自の色合いを与えます。

信用コンサルティング - 法人および個人向けの信用および投資融資の誘致の分野におけるコンサルティング サービスの提供。

与信コンサルティングは、現在活発に普及している新しいビジネスです。 事業開発のために外部から集められた資金に対するクライアントの関心がますます高まっていることを考慮して、ローンコンサルティングなどのサービスの開発に対する客観的なニーズが生じました。

同時に、銀行によるさまざまなクレジット プログラムの提供も拡大しています。 それらのそれぞれは、クライアントに特別な条件を提供するだけでなく、完全に特定の一連の文書と保証を提供することをクライアントに要求します. ローンの潜在的な受取人がこの分野で独立して移動することはますます難しくなり、この流れで迷子になりやすくなっています.

最も広い意味でのコンサルティングを定義してみましょう。

コンサルティングは一種の知的活動であり、その主なタスクは、クライアントの主題領域と問題を考慮して、科学的、技術的、組織的、経済的革新の開発と使用の見通しを分析し、実証することです。

コンサルティングは、組織の経営、経済、財務、投資活動、戦略計画、会社全体の機能の最適化、ビジネスの遂行、販売市場の調査と予測、価格変動などの問題を解決します。つまり、コンサルティングとは、提供されるあらゆる支援です。特定の問題を解決する際に、外部のコンサルタントによって。

コンサルティングの主な目的は、管理の質を向上させ、会社全体の効率を高め、各従業員の個々の生産性を向上させることです。

クライアントはいつコンサルティング会社に助けを求めますか?

一般に信じられていることによると、外部コンサルタントのサービスは主に、危機的な状況に陥った組織によって使用されます。 ただし、危機的な状況での支援は、決してコンサルティングの主な機能ではありません。 どのような場合に、誰がコンサルティング会社に助けを求めますか?

第一に、信頼できるステータスを持つ企業が、システム全体の再構築を計画している場合。これは、拡張、所有形態の変更、または企業の活動範囲の根本的な変化と、より有望な方向への方向転換に関連しています。および/または収益性の高い事業分野。

第二に、信頼できる地位を持つ企業が、市場での地位を主張し、潜在的なパートナーの目に必要なイメージを作成するために、コンサルタント（監査人など）のサービスに目を向け、アクティビティの監査 (監査など) を行い、その結果を公開します。

第三に、企業が危機的な状況にあり（または崩壊の危機に瀕している場合さえあり）、適切かつタイムリーに対応するための経験と内部リソースが不足しているため、自力でこの状況から抜け出すことができない場合。状況。 この場合のコンサルタント（コンサルティング会社）のサービスは、危機コンサルティングの性質を持っています。

専門的なコンサルティングサービスは、ロシアでXNUMX年以上提供されています。 このように長い期間にもかかわらず、コンサルティングサービスの潜在的な消費者の間で、コンサルタントを招待する理由と、コンサルタントを招待する必要があるかどうかについての明確な理解はまだ発達していません。 この理由は、コンサルタントを招待することが理にかなっている場合、コンサルタントができることとできないこと、およびコンサルタントとの協力を成功させるために必要な条件についての理解が不十分であることが主な理由です。

コンサルタントの主な仕事は、クライアントが経営上の問題を解決するのを支援することです。

この問題はいくつかの方法で解決できます。

- 問題を見つけて解決策を提案します。 クライアントが問題を抱えていることを認識しているが、それが何であるか、その真の原因は何かを特定できない状況では、コンサルタントは状況を分析し、問題とその原因を特定し、クライアントに方法を開発して提供することができますそれを解決する。 これは、コンサルタント自身が問題を検出して解決するためのすべての作業を行う、いわゆるエキスパートコンサルティングです。

- クライアントが自分で問題を見つけ、それを解決する方法を決定するのを助けます。 クライアントが問題を定義して解決する準備ができている場合がありますが、意図をうまく実行するための方法論的サポートが不足しています。 その後、コンサルタントはクライアントにこの方法論的サポートを提供し、問題の発見から解決までずっと一緒に行くことができます。

このアプローチはプロセス・コンサルティングと呼ばれ、クライアントの経営活動の過程におけるコンサルティングです。

-問題を見つけて解決する方法をクライアントに教えます。 クライアントに実践的な知識のシステムを構築すること、これから彼が問題を見つけて解決することを可能にするメカニズムは、教育カウンセリングと呼ばれるXNUMX番目のアプローチの本質です。

このアプローチでは、コンサルタントは問題を見つけて解決するプロセスに直接参加するのではなく、クライアントを教育し、「宿題」の正しさを確認するだけです。

実際には、XNUMX つのアプローチすべてが交差し、互いに補完し合うことがよくあります。 クライアントが最も必要としているものに応じて、重点が変わります。問題の解決策を見つけること、問題の解決を支援すること、または解決方法を教えてもらうことです。

この必要性の程度、および一般的なコンサルタントの関与の必要性を決定することは、多くの要因に依存します。

- 時間。 原則として、問題には時間制限があります。 特定の問題を解決するための時間の余裕の大きさに応じて、いずれかのアプローチを優先して選択が行われます。 通常、招待されたコンサルタントがそのような問題を解決するための実証済みの方法を持っている場合、専門家のアドバイスは問題を解決するための最速の方法です。

-労働力。 それぞれの問題は、その解決に費やされる労働力を必要とします。 問題の規模が十分に大きい場合、クライアントのすべてのスタッフが現在の活動の中で独自の日常的な責任を持っていることを考えると、問題の解決に専念する人を特定することは非常に難しい場合があります。 ただし、一部の企業が選択する場合があるため、すべての問題に対して専門家の専任スタッフを雇用して維持することは経済的に実現可能ではありません。

この場合のコンサルタントは、必要なときに利用でき、必要がなくなったときに削除される追加の労働力です。

- お金。 コンサルタントを雇うにはコストがかかります。 クライアントが問題を解決するためにどのような財源を割り当てることができるかに応じて、カウンセリングのアプローチが選択されます。 原則として、トレーニングコンサルティングは、クライアントがトレーニングに必要な人員と時間を持っている場合、問題を解決するための最も安価な方法です。

- 知識。 専門知識のレベルは、時間やお金と同じくらい重要です。 もちろん、知識は独学で得ることができます。

ただし、この場合、知識の統合の程度とそれらの実用化のスキルは異なります。 フルタイム教育の効果が遠隔教育の効果よりも高いのは偶然ではありません。 さらに、独学は自分の過ちから学ぶことですが、コンサルタントを引き付けることで他の人から学ぶことができます。

- 客観性。 コンサルタントは、外部からクライアントの問題について独立した見解を示します。 彼の独立性のおかげで、彼は長年の活動を通じてクライアントと共に発展し、しばしば問題の原因となる決まり文句や偏見から解放されています。 コンサルタントは、確立された習慣のために、クライアント自身が考えていない質問をすることがあります。 最後に、コンサルタントは、クライアントの実際の問題を最も効果的に解決することが彼の唯一の関心事であり、これらの問題に私利私欲がないという意味で無関心な人です。

また、コンサルタントがクライアントのためにできないこと、またはすべきでないこと、およびコンサルタントを招待すべきではない理由にも注意する必要があります。

- 意思決定。 コンサルタントは、原則として、クライアントのために決定を下すことはできません。 クライアント自身が自分のビジネスに責任を持ち、所有者、請負業者、人員、および自分自身に責任を負い、最終的な決定を下す必要があります。 コンサルタントは解決策の選択肢を提供するだけで、最適な解決策を提案しますが、自分で決定を下すことはありません。

- 法律とのゲーム。 コンサルタントは、適用法に反する推奨事項をクライアントに提供することはできません。 クライアントが法に抵触するような推奨事項は、クライアントのビジネスに対する脅威であり、それ自体が深刻な問題を引き起こします。

したがって、コンサルタントは、クライアントのいくつかの問題を解決することによって、他の、時にはより深刻な問題、つまり法律の問題を作成することはできません。

- 紛争への参加。 コンサルタントは、クライアントの内部紛争に参加することはできませんし、参加すべきではありません。 クライアントの経営陣の何人かが、他の人を「貶める」ためにコンサルタントを招待するのは、非常に非倫理的です。 コンサルタントは、常に個人またはグループの対立を回避し、独立した調停者として行動し、個人または個人のグループではなく、ビジネス全体にとって有益な解決策を探す必要があります。

- 正式な結果。 相談支援の目的は、クライアントの問題を解決することであり、相談報告書を書くことではありません。 コンサルタントの活動のタスクは、形が美しく、内容が空っぽのレポート、つまり有用な管理活動の外観を作成するために使用される「キャンディーラッパー」の作成であってはなりません。 したがって、コンサルタントにそのようなレポートを作成するよう依頼しないでください。レポートは引き出しに保管され、デモンストレーションのために時々取り出されます。これは費用がかかりすぎて、印象づけるには不当な方法です。

以上のことから、コンサルタントの招聘が必要となるケースを策定することができる。 一般的に言えば、コンサルタントは、クライアントが解決したい経営上の問題がある場合に呼び出されるべきです。 ただし、コンサルタントの参加は、以下に示す典型的な状況で特に効果的です。

- 問題が複雑で全身的な場合。 問題の規模が大きく、それを解決するために、管理システム、ビジネス構築の原則に根本的な複雑な変更を加える必要がある場合は、新鮮なアイデアをもたらして提供するサードパーティの専門家を招待するのが最善です。必要な労働力。 複雑な問題を解決するには、通常、多大な人件費と専門知識が必要です。

- 問題が XNUMX 回限りの場合。 クライアントが特定の状況の組み合わせによって引き起こされる問題を抱えており、反復的で日常的ではなく、迅速な解決策を必要とする場合は、それを解決するための内部組織能力を作成するのではなく、一度コンサルタントを招待する方が効率的です. 同時に、日常の日常的なタスクを解決するためにコンサルタントを招待すること、つまり現在の管理活動を実行することは効果的ではありません。

・依頼者の経営陣内または経営陣と所有者との間で、問題とその解決方法について意見の相違がある場合。 このような状況では、コンサルタントは、問題を客観的に評価し、客観的に正当化された解決方法を提供できる、最高の独立した仲裁者です。

- 問題の解決策が、戦略的、財政的、または社会的など、重大な結果をもたらす可能性がある場合。 これは前の状況と似ていますが、この場合、問題を解決するためのコストと関連する責任が非常に高いという唯一の違いがあります。 したがって、クライアントの管理には、問題を特定して解決するための独立した専門家の正当化が必要になる場合があります。 これは、意思決定に関してではなく、意思決定に関して、クライアントがコンサルタントと責任を共有する方法である場合があります。

コンサルタントを招待したほうがよい場合は、他にもあるかもしれません。 それらすべてに共通する基準は次のとおりです。

- 問題の存在;

-問題を解決するための時間または人材の不足。

- 問題を解決するための特別な知識の欠如;

- 問題の高価格。

招待されたコンサルタントが良心的な専門家でなければならないことを言う必要はありません - これは前提条件です. ただし、クライアントとコンサルタントとのやり取りの成功を決定する基本的な要因がいくつかあります。

- 適切なコンサルタントの選択。 すべてを知っているコンサルタントはいません。 ある種の問題を解決するのに適したコンサルタントもいれば、別の問題に適したコンサルタントもいます。

したがって、特定の問題に対するコンサルタントの適切な選択は非常に重要です。 よく知られている名前が常に正しい選択を保証するわけではないことに注意してください。 クライアントは、彼らの参加を必要とする問題に遭遇するまで知らないかもしれない、非常に専門的で単にあいまいなコンサルタントがたくさんいます. ここでの主なことは、クライアントの問題を解決するためにコンサルタントが提供する方法論と実践的な経験を評価することです。

- コミュニケーション。 コンサルタントとクライアントは、同様の概念装置を使用するか、言い換えれば、同じ言語を話さなければなりません。 そうしないと、コンサルタントが分析ツールを使用して問題を特定し、それを解決する方法を見つけることができる状況が発生する可能性がありますが、クライアントはコンサルタントの推奨事項を理解できない可能性があります。 したがって、クライアントとコンサルタントの両方が使用する概念や用語の意味について、事前に合意する必要があります。

- トレーニングのレベル。 推奨事項は、実装されて初めて有効になります。 ただし、コンサルタントの推奨事項を使用するために、クライアントは適切な最低限のトレーニングを受ける必要がある場合があります。 最も詳細なワークフローの実装にも一定レベルの技術的専門知識が必要であるように、最も詳細な管理の推奨事項の実装には、一定レベルの管理上の専門知識が必要です。 このような問題が発生した場合は、そのようなトレーニングを確実にするために追加の措置を講じる必要があります。

-目標と目的を理解する。 クライアントが自分が何を望んでいるのかを明確に理解していないが、それを達成しようと決心している場合があります。 これは通常、クライアントとコンサルタントの間のやり取りで最も深刻な問題につながります。 したがって、目標と目的を共同で決定し、それから作業を開始する必要があります。

したがって、この記事のタイトルで定式化された質問のXNUMX番目の部分は、次のように答えることができます.とにかく勉強する必要があります.

ただし、習得した知識を実際に適用することなく、トレーニング自体にはほとんど価値がありません。 企業のトップ マネージャーが本格的な教育コースに参加する機会が最後にあったのはいつですか? そして、彼らが得た知識のどの部分が、今日の日常の管理業務に実際に適用されているのでしょうか? コンサルタントと一緒に仕事をする場合、相談の種類に関係なく、知識は実際の活動に直接具現化されるか、逆に特定の問題を解決する過程で習得されます。

いずれにせよ、質問の最初の部分（コンサルタントを招待するかどうか）に関する決定は、クライアントに委ねられます。 コンサルタントは、いつものように、この記事で行われた必要な推奨事項のみを提供できます。

INTERFINANCE の副総裁である Denis Aleksandrovich Shevchuk 氏によると、投資プロジェクトを実施する企業の間では、金融機関から融資を受けるサービスが求められており、その費用は以前に実施されたプロジェクトの費用を大幅に上回っています。銀行融資の経験者。

このようなプロジェクトの実施には、借り手としての企業の投資の魅力を高めるための作業計画が含まれる場合があります。

多様な優秀な専門家（金融業者、弁護士、エコノミスト、マーケティング担当者など）を含むコンサルタントのチームは、事業計画の準備から資金源（銀行、投資会社、投資ファンド、個人投資家など）企業や組織（潜在的な借り手）がローンを取得するための書類の準備、融資の形態と方法の選択、投資家の検索、資金調達の手配を支援するため。

クレジット エージェンシー (クレジット ブローカー) が提供するコンサルティング サービスと製品は、投資家 (銀行やその他の信用機関、投資会社) の要件に可能な限り近いものになっています。

様々な銀行と積極的に協力し、 信用機関は顧客に資金調達の組織を提供します - 投資プロジェクトへの融資のための銀行の検索と選択、生産の開発への資金提供、その再編成と技術的な再装備、および運転資本を補充するための融資の取得。

与信コンサルティングサービスの一環として、融資を受けるための手続きをサポートします。

- モスクワの貸付市場に関する一般的な知識

- 情報を提供し、最適なローン プログラムと銀行を選択します

-ローンを取得するためのドキュメントのパッケージの収集と実行の支援

- 銀行との一連の書類の調整とローン申請書の提出

ローン相談に申し込むことで、適切なプログラムを探すのに費やす貴重な時間を節約できるだけでなく、銀行とローンを取得するための条件に関する最も信頼できる情報を受け取ることができます。広告目的。

道順：

- 住宅ローン貸付

- 中小企業向け融資

- 消費者信用 (個人のニーズ向け): 対象および非対象

- 車のローン

INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru) の調査によると、ローンを取得するための手続きの完全なサポートには、通常、次の金額が支払われます。

法人 (組織) - 資金調達のための月額購読料は、複雑さに応じて月額 500 から 2000 米ドルです (仕事を始める前の最初の支払い) + 毎月の支払い額での銀行の肯定的な決定による成功への報酬.

個人 (ローン額が 1.500.000 ルーブルまで) - 350 ～ 500 米ドル(要求されたローンの金額によって異なります) 作業開始時 +% または固定 350-500 c.u. 銀行の肯定的な決定で。 最大 300.000 摩擦。 - 200立方メートルから仕事の始めに。 長期作業の場合は、購読料がかかります。

住宅ローン - 500 米ドルから仕事の開始時に +% または銀行の肯定的な決定で 500 を修正します。

実際に示されているように、融資が提供されないのは、顧客が信用力がない、または何かを隠しているからではなく、銀行が自分に何を要求しているのかを顧客が正しく理解できないためです。

信用コンサルティング サービスの本質は、借り手 (Denis Shevchuk) の観点から最も有利なローン プランを提供するために、市場に出回っている既存のローン オファーを独立して客観的に評価することです。

実際、現在では数十の銀行がローンを提供しています。 彼らのプログラムは、条件、金利、条件、およびその他のパラメーターが異なります。

多くの時間をかけて独自の市場調査を行うか、ローン コンサルタント (またはローン ブローカー) に電話して問題を解決してもらうことができます。

投資、銀行、金融、信用に関するコンサルティングには、次のようなものがあります。

- 企業とプロジェクトの性質の明確な分析。

- 潜在的な投資家または貸し手を検索します。

- 特定の投資家または貸し手に必要な一連の書類 (または必要書類のリスト) を作成します。

・クレジット（投資）申し込みの検討に伴う。

スペシャリストは、信頼できるパートナーを選択するために、あなたのビジネスに資金を提供する最も便利な形態を決定するのを手伝います。

信用取引をサポートする専門的な仲介サービスの提供に対する市場の需要があります。 不動産業者はこの義務に対処できず、すべての銀行がクライアントと協力できるわけではありません。発生したニッチは、これに対する時間と欲求を持っている人々によって満たされています。

専門家によると、自分で住宅ローンを取得するための書類を作成することを決定した約10人のうち、取引に行くのは2人だけです。 現在、潜在的な借り手に対する支援は、住宅ローン ブローカー (クライアントに最適な銀行融資プログラムを選択する専門的なサービスを提供する組織) によって提供されています。

専門家によると、住宅ローンの仲介は、不動産業者と金融業者の専門性を組み合わせた、わが国にとって新しく非常に有望な活動です。

市場参加者によると、住宅ローン仲介業に最初に参入したのは、住宅ローンの分野でコンサルティングサービスを扱う会社に細分化された不動産業者であり、その後、金融と法律の分野の専門家が有望なサービスに注目しました。

これまで、ブローカーは積極的な広告キャンペーンを実施していません。 サービスに関する情報は、顧客や新聞やインターネットの小さな広告を通じて配信されます。

毎年、個人向けローンを提供する準備ができている銀行の数が増えています。 音量 消費者金融 年々増えるばかり。 現在、最も人気があるのは、家電製品、車の購入のために発行されたローンです。 また、多くの銀行は、資金の使用目的を伴わないエクスプレス ローンを提供しています。

当初、モスクワの銀行とモスクワの外国銀行の駐在員事務所はより活発になりました。 その後、支店、部門、および追加のオフィスがモスクワ地域に開設され始めました（たとえば、ジェレズノドロズニ、レウトフ、バラシハ、リュベルツィなど）。 現在、この傾向はロシア全土に広がっています。

すべての主要な銀行ローン商品は、すでに知られており、発明されています。 問題は、XNUMX つの銀行が提供できる商品の範囲です。 銀行は、可能な限り最大限の範囲のクレジット商品を顧客に提供するという任務を自らに課しています。 貸出市場での競争は非常に激しく、最小のコストで取引の最大の技術的有効性を達成した銀行だけが勝つことができます。

プライベートレンディング 今日は、ロシアの銀行業務の発展に関して最も有望な方向性です。 大企業顧客向けの市場は非常に飽和しており、特に中小企業の透明性の欠如と法的障壁のために、金融機関向けの中小企業への融資の提供はまだあまり魅力的ではありません.

個人との効果的な仕事には、幅広いネットワーク、最新の銀行技術、重要なマーケティング サポート、幅広い製品ライン、有能な人材が必要です。 個人との取引の可能性は、主に小売市場に注目している外国人投資家の関心によっても確認されています。

しかし、市場が拡大するにつれて、 消費者ローン 延滞率も上がります。 ローン ポートフォリオが急速に成長している限り、不良債権は付与されたローンのごく一部を占める可能性があります。 しかし、急速な成長は無限ではなく、ある時点で、小売を積極的に展開している銀行にとって遅延が深刻な問題になる可能性があります。 これは、小売店で無担保エクスプレス ローンを発行する金融機関に特に当てはまります。 これは、ルーブルで年間最大70％の利回りを持つ最も収益性の高いタイプの銀行業務ですが、ここでのリスクは非常に高くなります。 ローンを付与する決定は、スコアリング システムを使用して数分で行われます。その間、潜在的な借り手のソルベンシーの定性的な評価を行うことは不可能です。 エクスプレス ローンは、詐欺師にとってちょっとした情報です。

文明世界全体が長い間負債を抱えて生活してきました。 人々は楽しむ 消費者ローン. たとえば、アメリカの平均的な家族の借金は、年収の最大 80% にもなります。

今日、ロシアでは、返済できないことを十分承知の上でローンを組んでいる人々がいます。 そして、この意味で、信用履歴の機関でさえ役に立ちません-人は借金を持っていないかもしれませんが、これは彼がこのローンを返済できることを保証するものではありません. 同時に、市民は貸し手からの保護も受けなければなりません。借り手が病気になるか、自分の手に負えない理由で他の困難な状況に陥る可能性があります。その場合、銀行はローンを返済するための特別な条件を提供する必要があります。破産は、世界中の借り手を保護する効果的なツールです。 さらに、たとえば米国では、銀行の責任を規定する借り手と貸し手の関係を管理する規制があります。

市場の時間が近づいている 消費者金融 激しい競争になります。 主なプレーヤーの構成とその金利は大幅に変化する可能性があります。

同社の専門家の意見では、競争の激化により、銀行はより柔軟なポリシーを適用する必要があります。

ほとんどの人は、修理のためにローンを借りたいと考えています。 次に人気があるのは、中古車、家具、コンピューター、家電製品、その他の家庭用品を購入するためのローンです。 わずかに需要が少ないのは、授業料や休暇旅行の支払いのためのローンです。

ほとんどの人は、修理を行うためにローンを組みたいと考えています。 次に人気があるのは、中古車、家具、コンピューター、家電製品、その他の家庭用品を購入するためのローンです。 わずかに需要が少ないのは、授業料や休暇旅行の支払いのためのローンです。

調査と調査のデータによると、ロシア人はますます積極的にお金を使う一方で、積極的にお金を使うようになっています。 緊急の必要性のためのローン. はい、すべての統計レイアウトがこれを確認しています。 したがって、おそらく近い将来、アメリカの「信用生活」モデルがロシアでも同様に人気になるでしょう。

顧客クレジット 着実な成長期を迎えています。 加盟する銀行が増えています。

緊急融資 西洋では長い歴史があります。 ヨーロッパとアメリカの法律におけるそのメカニズムは非常に明確かつ詳細に綴られているため、15年も経っていないロシア市場はそれらから例を挙げざるを得ません.

ロシア人がアメリカを発見している間 緊急融資、実際のアメリカでは、XNUMX世紀後半以降、彼らは確固たる地位を築いてきました。 それはアメリカにあります 緊急融資 ヨーロッパの先進国における消費者ローンの当初の成長率は、米国市場のダイナミクスを上回っていたという事実にもかかわらず、専門家はアメリカ市場が最も容量が大きく柔軟であると考えています。

たとえば、ドイツでは 70 年代に緊急融資が 2000 倍に増加し、190 年代初頭までに 90 億ドルに達しました。 同じ時期に、米国では 600 倍になり、XNUMX 年代の初めには XNUMX 億ドルを超えました。

アメリカにおける緊急融資の正式な歴史は、消費者信用法が可決された 1968 年にさかのぼります。 具体的には、公正な貸付規則、金利上限、譲渡および割賦販売規則、契約条項を定めています。 法律は、債権者の司法保護の手段、および裁判所が担保の売却のために債務の残高を回収する権利、または債務者の財産を差し押さえる権利を有する場合を無視していません。

法律はまた、信用取引に定期的に関与する者による不動産、商品およびサービスの販売に関連する信用取引も規制しています。

アメリカの消費者の権利について心配する必要はありません。彼は、鎧のように、あらゆる側面から保護されています。 消費者信用法に加えて、統一消費者信用法があります。 その任務は、購入資金を調達するために融資を受ける消費者を保護し、融資サービスの正確かつ適切な提供を保証し、融資業界全体を規制することです。

米国の消費者保護法もあり、その一部は消費者ローンにも当てはまります。 これは、貸し手に対し、貸し出しの条件について消費者に十分に知らせることを義務付け、貸し出しにおけるいかなる差別も禁止しています。 この法律はまた、高利貸しによる悪用から消費者を保護し、報酬を制限しています。 さらに、クレジットカードを発行して信用履歴を提供する企業の活動を規制し、消費者信用の分野で調査を行う権限を有する国家消費者金融委員会を設立します。

著者: Shevchuk D.A.

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