管理。チートシート: 簡単に言うと、最も重要なこと

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管理。チートシート: 簡単に言うと、最も重要なこと

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経営理念
現代経営の特徴
管理の目標と目的。管理の対象と対象
管理の原則
制御機能の概念と分類
基本的な管理方法
経営大学院
さまざまな組織管理構造
組織管理体制の設計
経営統合
社会的領域における管理
経営倫理
管理の効率と有効性
管理システムにおけるマーケティング
アジアンスタイルの経営
西洋式経営
マネージャー、彼の個人的な資質とスキル
自己管理
リーダーシップスタイルの概念と分類
ブレイク・ムートン管理グリッド
キャリアの概念、その本質と典型的なモデル
権限と責任の概念、その特徴
権限の委任。権力の集中と分散
マネジメントシステムにおけるリーダーシップ
リーダーシップの概念
外国人のパートナーを選ぶ
プロジェクト管理
経営企画
事業計画
組織の本質、その主な特徴
組織の使命と目標
組織の内外環境
組織の機能に関する法律と原則
ライフサイクルと組織の種類
品質管理
リスク管理
組織の戦略的管理
戦略の実施
会社の国際活動の戦略
企業リソースを動員する方法
動機の概念、その本質。モチベーションの進化
モチベーションの現代理論
労働意欲を高める方法
西洋における労働動機論
D.マクレランドの労働動機理論
労働動機の理論 F. Herzberg
A. マズローの労働動機理論
マネジメントにおけるコミュニケーション
通信プロセス、通信の種類
管理における制御
ビジネス会話
経営判断の本質と分類
経営判断の開発、採用、実施のためのアルゴリズム
経営判断の質
人材の本質と特徴
人事管理システム
人材の有効性評価
要員の資格要件
労働力の概念。開発段階
順応主義、その本質とチーム管理における役割
組織における個人の地位を決定する要因
財務管理の本質と原則
財務管理ツール
通貨管理における中央銀行の役割
紛争の概念と役割
紛争の原因
紛争管理
ストレスの概念と本質
イノベーション経営の本質
革新的な開発システムのための組織形態とリソースのサポート
組織文化の本質と機能
文化環境の総合分析
国際経営の本質
外部基準の分析の構造
投資区分
海外市場での活動分野の選択
海外市場への参入戦略
多国籍企業 (MNC)。多国籍企業の組織構造
人材の育成と選抜
不動産鑑定士
日本人経営の特徴
経営の心理
社会的管理の問題
部下を指導する技術と戦術
組織の管理における経済分析の役割
環境管理
現代経営のグローバル化と国際化
コミュニケーション管理の一環としての広報（PR）

1.経営理念

英語から翻訳された「管理」（管理）という言葉は「管理」を意味します。最近では、この用語は馬を制御する能力を表しています。現在、私たちは人々を管理すること、彼らの仕事と行動の動機を使って目標を達成する能力について話している. ただし、「管理」という言葉は、一義的に解釈されるべきではありません。次の意味は、基本的なオックスフォード辞書から抽出できます。

1) 特別な種類のスキル;

2) 解釈の力と技術。

3) 人々とのコミュニケーションの方法、方法。

4) 管理単位。

このように、この用語はさまざまな角度から見ることができます。第一に、マネジメントは、マネジメント術の助けを借りて、経済学、社会学、心理学、法律などの分野で成功を収める知識の一分野です。第二に、マネジメントは、組織の目標を形成し、確実に達成することを目的とした専門的な活動です。資源の合理的な使用を通じて。

管理の主な目標は、組織の発展における調和、つまり、組織のすべての外部および内部要素の調整された効果的な機能を確保することです。

管理のカテゴリーは、組織の管理プロセスにおける本質的な特性と安定した関係を反映する最も一般的で基本的な概念です。

管理の内容を決定するには、次の点を強調する必要があります。1) 主な機能。

2) タイプ;

3) 方法;

4) 原則。

機能の XNUMX つのグループを区別できます。

1) 一般;

2) 社会心理的;

3）技術的。

すべての管理機能は密接に関連しています。それらの相互作用は明確な構造です。

管理の種類 - 特定の管理タスクの解決策に関連する管理の現実の特定の領域。

管理方法は、組織の効果的な発展を確保するために、さまざまな管理上の問題を解決するためのルールとさまざまな手順のシステムです。

調査方法には次の XNUMX つのグループがあります。

1) 組織の機能サブシステムを管理する方法;

2) 管理機能の管理方法。

3) 経営上の意思決定の準備と採用の方法。

管理の原則は、組織の効果的な発展が保証される規則性、安定した要件です。現段階では、管理における人的要因に多くの注意が払われています。この点で、人の個性の詳細、リーダーシップの資質と能力の開発、一人と人々のグループの両方を管理することに専念した作品に関連する多くの作品が登場しました。スタッフのモチベーションには特に気を配っています。

2. 現代経営の特徴

企業全体の効率性は、その所有者と管理者が情報に基づいたタイムリーな意思決定を行う能力に大きく依存します。

急速に発展する競争、科学的および技術的進歩、ならびに不安定な経済的および政治的環境に直面している多くの経営者は、状況に適応しています。

組織の環境への適応は、外部環境から原材料、労働力、資本などの機能に必要なリソースを受け取るという事実により、その存在の不可欠な部分です。

資源は自然の一部であり、労働者は社会の一部であり、資本は前者と後者の相互作用の結果であるため、組織は自給自足することができません。

企業と外部環境との接続が何らかの理由で切断された場合、つまり、市場の状況で企業が市場や消費者に向けられなくなった場合、企業はすぐに存在しなくなります。企業は、マーケティングサービスの作業を強化するために、環境の変化に適応する能力を開発する必要があります。

少なくとも市場での地位を維持することを目標とする企業は、その活動を包括的に発展させるための長期（戦略的）計画を立てなければなりません。

これらの計画には、組織と環境との相互作用に関する主なポイント、企業が発展すべき方法が含まれている必要があります。それらは戦術的決定の基礎を形成します。

組織と外部環境との相互作用がどのように構築されているかによって、機械的な管理を行う組織と有機的な管理を行う組織が区別されます。

機械式制御の特徴は次のとおりです。

1) 明確に定義され、標準化された、持続可能な目標。

2) 保守的で柔軟性に欠ける構造。

3) 上から下へのコマンドタイプの通信。

4) 権力は、階層レベルと組織内の地位に由来します。

5) 階層制御システム。

6) 変化への抵抗。

7) 通信内容：注文、指示等

有機的なタイプの管理の特徴は次のとおりです。

1) 自己管理と同僚の管理。

2) 厳密に定義されていない動的なタスク。

3) さまざまなタイプの変更に対する準備。

4) 力は知識と経験に基づいている。

5) 柔軟な構造;

6) 多方向通信。

3. 管理の目標と目的。管理の目的と対象

科学としての管理の課題は、管理の理論を発展させることです。管理の実践は、企業管理に関する特定の作業における理論的規定の使用、および理論の開発のためのこの実践の一般化と関連しています。

管理では、一般的な目標と特定の目標が区別されます。

一般（戦略目標）は、組織全体の発展の概念を決定します。それらは長期的なものです（企業の活動の予測、計画）。

特定の目標は、企業の主な活動の一般的な目標の枠組みの中で開発されます。

マネジメントは総合科学です。

主に経済理論など、多くの科学的研究の結果を使用しています。

管理の主な目標は、各組織や個人に固有の成功した活動に焦点を当てた管理です。管理の目標は、組織の存続であり、市場での地位を長期間維持することです。管理を科学と見なす場合、そのタスクには、競争力のある製品を生産することにより、チームまたは個人の持続可能で信頼性が高く、有望で効率的な作業を保証する科学的アプローチ、原則、および方法の開発、実験的検証、および実用化が含まれます。

管理の主なタスクは次のとおりです。

1) 消費者の需要を考慮した、商品およびサービスの生産の組織。

2) 高度な資格を持つ労働者の使用。

3) 組織の従業員のための快適な労働条件とその支払いシステムを作成することによる組織の従業員の刺激;

4) 必要な資源とその供給源の決定。

5) 組織開発戦略と実施の開発。

6) 組織の開発目標の決定。

7) 意図した目標を達成するための措置のシステムの開発;

8）組織の有効性、タスクの実施を監視します。

管理の対象は、組織内で管理行動を実行し、その目標と目的を達成する人または人々のグループです。

管理の目的は、管理の対象の管理上の影響が組織内で、その目標と目的の実現のために向けられるすべてのものです。

管理オブジェクト:

1) 組織の人的資源;

2) 組織のリソース提供者;

3) 組織の競合他社 (現実および潜在的);

4) 情報サポート;

5) 組織の財務 (すなわち、直接的な財務およびキャッシュフロー) とその管理。

4. 管理原則

次の管理原則を区別することができ、管理活動が実行されます。

1）科学と創造性の組み合わせは、リーダーの活動が専門的な知識とスキルに基づいているという事実にあります。しかし、場合によっては、それらを使用することが不可能であるため、管理上の決定の採用は直感または即興に基づいています。

2) 意図性とは、管理活動が特定の目標を達成し、発生した問題を解決することを目的とすべきであることを意味します。

3) 専門化と普遍性の組み合わせにより、問題を解決するための個別のアプローチが必要になります。ただし、問題解決は組織の活動の構成要素であり、その機能の一般原則に基づいています。

4）シーケンスは、時間と空間で実行されるアクションの厳密に定義されたシーケンスに基づいています。これに違反すると、作業が混乱し、その結果、タスクの実行が遅れる可能性があります。

一部の作業は周期的です。つまり、定期的に繰り返されます。

5) 継続性は、各タイプの活動が次のタイプの基礎であることを意味します。

6) 中央集権的なリーダーシップと自治の組み合わせは、管理者の命令と指示に従って、現場での意思決定において表現されます。

7）従業員の個々の特性とチーム内での相互作用の能力に焦点を当てることは、意思決定プロセスを促進する助けを借りて、好ましい心理的雰囲気、特定の組織文化を作り出すことに焦点を当てています。、作業効率が上がります。

8) 作業の各レベルでの権利と責任の完全性を確保することは、責任に対する権利の超過を許容できないことで表現されます。イニシアチブは罰せられるため、従業員の活動。

9）管理参加者の競争力により、最高の結果を達成した従業員に対する物質的、道徳的、および組織的なインセンティブに基づいて、従業員に個人的に関心を持たせることができます。

10) 経営上の意思決定のプロセスに従業員が可能な限り広く関与することは、このプロセスにさまざまなレベルのマネージャー (従業員) が参加することで、意思決定が、組織から出された命令よりも容易かつ容易に実行されるという事実に基づいています。以上、管理人による。

5. 制御機能の概念と分類

管理機能は管理活動の一種です。

管理機能の研究は非常に重要です。それらは主に統治機関の構造を決定します。

一般的な分類により、次の機能グループが区別されます。

1. 一般的な管理機能は、どの組織にも必須です。これらには、計画、組織、動機、および制御が含まれます。これらの機能は、フランスの開業医であり科学者であるアンリファヨールが著書「General and Industrial Management」(1916 年) で選び出したものです。

これらの関数の実行順序により、任意のオブジェクトを制御できます。

計画機能には、次のプロセスが含まれます。

1）外部環境の分析とグループの利益に基づいて、組織の使命が形成されます。

2) 目標は、市場の要求の分析に基づいて決定されます。

3) 組織の確立された目標と外部および内部環境の状態に基づいて、代替戦略が概説されます。

4) 戦略を実施するための方針と手順が策定されている。

5) 運用計画に基づき、ユニット単位で作業を行う。

2. 具体的な、または特定の機能は、制御オブジェクトによって決定されます。

機能の実装プロセスは、機能をスムーズに実行するための論理的な手順は何かという質問に答えます。

関数の構造は、すべてのアクションがどのように、またはどのように関連しているかという問題に答えます。ここでは企画部門（サービス）が主役。

内容・工程・構造にこだわる！機能、分析が実行され、その結果が特定の機能の開発の基礎となります。このアクティビティでは、新しい機能を強調表示したり、不要な機能を削除したりできます。

ビジネス管理プロセスは、一般的な機能と特定の機能の実行で構成されます。管理の実践では、機能は管理機関間で不均等に分散されます。分散または重複することもあります。

現代の企業の機能には、次の機能が含まれます。

1) 計画 (リソース - 時間);

2) マーケティング (リソース - 消費者);

3) 起業家精神 (リソース - ビジネス);

4）財政（資源 - お金）;

5) 組織のリソース - 人);

6) 生産 (資源 - 技術);

7) イノベーション (リソース - アイデア);

8) 情報 (リソース - データ);

9) 社会開発 (資源 - 文化)。

6. 基本的な管理手法

管理方法は、目標を達成するために管理オブジェクトに影響を与える方法です。しかし同時に、さまざまな方法を使用して同じ目標を達成することも、XNUMX つの方法を使用して複数の目標を達成することもできます。また、生産およびマーケティング活動を管理し、市場の要件に従って構築することもできます。

組織の主な目的は、利益を上げることです。仕事は構造化されるべきであり、目標を達成するための方法が開発されるに従って、管理活動の原則によって規制されるべきではありません。

管理方法は、行政、組織および法律、経済および社会心理に分けられます。

1.管理の管理方法。この方法は、組織のすべての活動が従業員の厳格な従属と指示の疑いのない実施に基づいて実行されるという事実に基づいています。

この方法は、伝統の重みが大きい場合に使用され、それに応じて明確な決定のみを行うことができます。

管理方法の適用の結果として、設定された結果が達成されますが、その開発の可能性は提供されません。この方法のもう XNUMX つの際立った特徴は、イニシアチブではなく勤勉さを奨励することです。この方法の有効性は、考慮されておらず、組織のすべての可能性を使用していないため、大幅に制限されています。

2. 組織的および法的方法。会社の組織的および法的形態、運営条件、組織の構造を決定し、人員の権利と責任などを規制します。この方法は、企業が運営する一種のフレームワークです。

3.経済的な方法。この方法は、労働者の物質的な関心に基づいており、労働者の活動を強化することができます。会社はコストを削減することで追加の利益を受け取り、そこからボーナスが従業員に支払われます。従業員の関心を高めるために、現金の支払い (賃金、賞与) は、利益または達成された結果に結び付けられます。

4. 社会心理学的方法。

それらは影響の種類に分けられます。

1）チーム内に好ましい道徳的および心理的風土を作り、リーダーと部下の間の信頼関係を築きます。

2）従業員の個人的能力の開発と実施の機会を提供することで、従業員と企業全体の満足度と効率の向上につながります。

これらの方法はすべて相反するものではありません。なぜなら、企業はそれらが相互作用するときにのみ最大の結果を達成できるからです。

7. 管理学校

XNUMX世紀だけマネジメントは、研究され考慮されるべき独立した知識分野として認識されました。

経営の基本的な学校を考えてみましょう。

管理の科学学校 (1885-1920)。

この学校は、フレデリック・ウィンスロー・テイラーの名前に関連付けられています。この学校の代表者は、特定の従業員を選択して特定の仕事を遂行し、従業員を訓練し、企業内および第三者組織の両方で訓練および再訓練し、労働とその動機を合理化する必要性を実証しました。

この学校のおかげで、現在も重要性を失っていない12の管理原則が開発されました。

1) 明確に定義された目標 - コントロールの出発点。

2）エラーの認識とその原因の調査を含む常識。

3) 専門家の有能な協議と彼らの勧告に基づく管理プロセスの改善。

4) 人々の活動を明確に規制することによって保証される規律と、その実施の管理。

5) 職員の公正な扱い。

6) 文書化された標準的な指示。

7) 埋蔵量の検索と実施を容易にする基準とスケジュール。

8) 労働条件の正常化。

9) 業務の正常化。 ^ 業績報酬。

古典的または行政的な学校 (1920-1950)。

この方向は、Henri Fayo-la の名前に関連付けられています。この分野の専門家は、組織全体の有効性を調査しました。 A. Fayo-l によって実施された多くの作業と研究の結果は、組織全体を管理するための原則の作成です。

1) 本来の機能は分業である。

2) 権限と責任。権威は命令を与える権利であり、責任はその反対です。

3) 合意に達した相互尊重としての規律。

4) 指揮と秩序の統一。

5) 方向性の統一。つまり、各グループは、特定の目標を達成するために特定の枠組みの中で活動します。

6) 共通の利益に対する個人の利益の従属。

7) スカラー連鎖は、管理ピラミッドの上に立つ一連の人々です。

8) 職場の安定。

人間関係の学校 (1950 年代初頭から現在まで)。

この学校の主な目標は、人的資源をより有効に活用して組織の効率を高めることです。この学校の代表者は、人々の動機、権力の性質、リーダーシップ、労働生活の質などについて研究と実験を行いました。その結果、人間関係のシステムがパフォーマンスに影響を与えると結論付けられました。

8. さまざまな組織管理構造

管理の組織構造は、組織全体の機能と発展を確実にする、安定して相互接続された要素の順序付けられたセットです。

組織内の関係のタイプは、次のように分類されます。

1) 線形関係は、リーダーと部下の間の関係です。

2) 機能的関係 - 専門家と組織の他のメンバーとの関係。

3) 誰かの権利と権限の提示の場合に行われる管理装置の関係。同時に、仕事の責任は、推奨事項、アドバイスを提供することです。

管理の組織構造のすべてのコンポーネント間には相互依存関係があります。それぞれの変更により、他のすべてを修正する必要があります。

管理の組織構造における要素とレベルの数の増加は、必然的に、管理上の意思決定の過程で生じる接続の数と複雑さの倍数の増加につながります。その結果、多くの場合、管理プロセスが遅くなります。

制御構造の要素間の関係は次のとおりです。

1) リーダーと部下の間に相互作用がある場合、垂直方向。

2) 水平、等しい要素の相互作用がある場合。

組織を管理するための主なシステム: 線形、機能、混合 (線形機能)、マトリックス、マトリックススタッフ。

線形制御システム - 下位ユニットから上位ユニットへのすべての問題に関する直接従属のスキーム。このようなシステムは非常にシンプルで非常に効果的です。

機能管理システム - このシステムは、技術、計画、財務などの個別の管理問題を解決する多数の機能単位に下位レベルの単位を従属させるためのスキームです。

線形機能システム。機能ユニットによって準備された決定は、ラインマネージャーによってレビューおよび承認され、ラインマネージャーはそれらを下位ユニットに渡します。

マトリックス管理システムは、水平接続のネットワークであり、プロジェクトマネージャーの相互作用の結果として、垂直接続との多数の交差点が形成されます。

マトリックススタッフ管理システム - このシステムは、すべてのタイプのリーダーシップを反映し、最高レベルでの指揮統制の統一を維持しながら、それらの間の活動の包括的な調整を提供します。

9. 組織の管理構造の設計

組織構造の設計原則には、次のものが含まれます。

1）組織の目標と目的、生産への従属とそのニーズを反映した管理の組織構造。

2) 管理機関と個々の労働者との間の最適な分業を提供する必要性。

3) 各従業員と管理組織の権限と責任を定義し、それらの間の垂直および水平のリンクシステムを確立することによる管理体制の形成。

4) 機能、義務、権限、責任の間の対応。

5) 組織の社会文化的環境に対する管理の組織構造の適切性。集中化のレベル、権限と責任の配分に関する決定に影響を与える。組織の規模は、管理構造の可能な輪郭とパラメーターを決定する要素です。

大企業の管理構造はより複雑です。すべての管理機能が、組織の少数のメンバーの手に集中している場合があります。

組織の成長と管理業務の量に伴い、権限の分割が発展し、専門のユニットが形成されます。したがって、これらのリンクの作業に対する調整と制御の必要性が生じます。また、正式なガバナンス体制を構築することも必要になります。

企業の組織形態の変化は、経営構造の形成に影響を与えます。会社がより大きな協会に加入すると、管理機能が再分配され、それに伴い会社の管理体制も変化します。

情報技術の企業における開発レベルは、管理構造の形成における重要な要素の XNUMX つです。

効果的な管理構造を形成するための要件:

1) 部隊の規模を縮小し、より有能な要員を採用する。

2) 管理レベル数の削減。

3) 新しい管理構造の基礎としての労働の組織。

4) 消費者のニーズに対する現在の仕事の方向性。

5) 柔軟な製品包装のための条件の作成。

6) 在庫の最小化。

7) 変化に対する迅速な対応の存在。

8) 柔軟に再構成可能な機器をセットアップする。

9) 高生産性と低コストの条件を作り出す。

10) 高品質の製品を生産し、消費者との強いつながりを重視します。

10. 経営統合

統合 - さまざまなサブシステムの取り組みを組み合わせて、組織の目標を達成するプロセス。統合は、人を含むあらゆるシステムに固有のものです。

再編成の有効性を確保するための最も重要な条件は、計画プロセスと組織プロセスの両方における目的の統一です。

組織を効果的に統合するために、マネージャーは常に組織の全体的な目標を念頭に置き、すべての従業員に共通の目標に正確に集中する必要があることを常に思い出させる必要があります.

効果的な統合にはいくつかの方法があります。適切な統合方法の選択は、組織が運用しなければならない環境によって異なります。そのうちの XNUMX つは、適切な規則と手順を作成することです。

この方法は、比較的安定した予測可能な外部環境の条件下でのみ有効です。

内部統合と外部統合を区別します。内部統合は、組織または企業の独自のリソースを使用して実行され、その構造部門のみに影響を与えます。

外部統合は、複数の組織または企業の取り組みを組み合わせることによって実行されます。

水平統合と垂直統合を区別します。

水平統合は、同じアクティビティプロファイルの XNUMX つまたは複数の企業の構造的な部門の関連付けであり、これにより、リソースをプールし、共同の取り組みを通じて共通の目標を達成することができます。

垂直統合は、コストを削減し、付加価値フローの制御を強化するために、企業の範囲を拡大することによって実行されます。一部の業界の企業は高度に垂直統合されています。

現代の状況で開発されたエンタープライズ統合の主な形態:

1) 法人 - 参加者の利益と特権を保護し、独立した法人を形成するために設立された組織。

2) 保有 - 他の企業に対する支配権および管理機能を行使する目的で、他の企業の支配権を所有する組織。

3) コンソーシアム - 複数の銀行、企業、企業、会社、研究センター、州の間の合意に基づいて作成された協会の形態の XNUMX つで、ローン、株式の発行、または国際的なプロジェクトを含む、科学的および資本集約的なプロジェクト。

現代の管理は、組織が目標を達成するために使用できるさまざまな形式の統合を提示します。

11. 社会的領域における管理

社会的領域は、人とそのニーズを主題とする一種の活動です。社会領域とは、人間の生殖、家族、労働集団、その他の社会集団の領域であり、これには人々の労働条件と休息条件、生活と余暇、物質的幸福のレベル、教育、育成、医療が含まれます。

社会活動の目的は、人々の生命と健康を守ることです。適切なレベルで生活条件を確保し維持する。教育および雇用の機会を提供する。公正な賃金条件を確保する。社会圏の形成は、経済的、物質的、生産的条件、および金融市場と商品市場の発展に直接起因することを知る必要があります。

組織とは、共通の目標を共同で実現し、一定のルールに基づいて行動する人々の集まりです。企業をより効果的に管理するためには、管理者が組織の特徴の XNUMX つを知ることが重要です。これは、管理組織において適応、自己組織化、自己調整する社会システムの特性によるものです。概念は異なります。

1）正式な組織 - 規範、規則、活動の原則の合法化されたシステム。

2) 非公式の組織 - 規定されていない社会的役割、非公式の制度、および制裁のシステム。

社会的領域における管理の特徴は、そこに雇用されている人員の資格構造です。高等および中等専門教育を受けた従業員の割合は、全従業員の XNUMX 分の XNUMX 以上であり、他の業界の同じ指標よりも数倍高くなっています。

狭義の社会的領域の研究対象は、サービスや商品の消費者としての人、その人の身体的健康、精神的およびその他の能力、ならびに彼の活動に関する情報です。

社会的領域での活動は、意図された目的に従って、次のようなグループに分類できます。

1) 人材育成

2) 公共サービス;

3) 人口の保護。

社会的領域の管理は、社会組織の仕事、人々の生活とその発展を維持するために必要な関連サービスを社会集団に提供することに特別な注意を払います。この活動は社会経済調査に基づいており、その間に次の問題が考慮されます。

1）人口構成の変化、その規模を拡大する方法。

2) 人々の領土および自然気候分布。

3) 国内および国外の自由な移動の可能性、居住地と仕事の選択。

4) 経済条件の作成等

12. 経営倫理

倫理学は最も古い分野の XNUMX つであり、その研究対象は道徳です。この主題の基礎は、この用語を導入したアリストテレスによって築かれました。

倫理は、固定されていない任意の規則と規範のセットであると同時に、遵守の失敗は、社会からの個人の拒絶につながる可能性があります。

組織の従業員の専門的役割は、倫理基準の実施、行動規則、および外部環境との関係と密接に関連しています。ビジネス関係の倫理の遵守は、プロフェッショナリズムを評価するための主要な基準の XNUMX つです。

ビジネス倫理は、マネージャーが意思決定を行うためのツールです。ロシアでは、ビジネス倫理は現在、一連の道徳的原則にすぎません。

組織のタイプごとに、特定の行動戦略を策定する必要があります。どのような組織においても従わなければならないいくつかの仮定があります。

1) 競合他社であるかどうかにかかわらず、会社に敬意を表します。

2) この会社の活動の反広告の禁止;

3) パートナーシップの発展。米国の経営者は、非倫理的なビジネス慣行が拡大する理由を次のように挙げています。

1) 倫理的配慮を脇に押しやる競争。

2) 四半期報告書で収益性のレベルを示したいという要望の高まり。

3) 社会における倫理の重要性が低下し、職場での非倫理的な行動が徐々に正当化される。

4）自分の個人的な価値観とマネージャーの価値観との間の妥協点を見つけるために、一般の従業員に対するマネージャーからの圧力。ロシアのマネージャーは、非倫理的なビジネス慣行の理由を次のように示しています。

1) 腐敗;

2) 組織犯罪の影響。

3) 管理者の資格が低く、プロ意識が低い。

倫理はいくつかのレベルで発生します。ワールドクラス。マネージャーは普遍的な人間の価値観に基づいて職務を遂行します。マクロレベル。業界または国家規範に従った道徳原則の実施、ビジネス倫理 - 私有財産と自由競争の尊重、信頼できる情報の提供、労働市場における差別の禁止。ミクロレベル。個々の企業、そのパートナー、競合他社内での道徳基準の導入。

組織においては、倫理基準の策定と育成が実質的に必要です。組織間の関係に倫理体系があれば、スタッフが自分の活動に満足していることを保証することができます。この組織は、一般の人々の目にポジティブな形で形作られることになるでしょう。

13. 管理の効率性とパフォーマンス

管理の有効性は、目標に従って、特定のニーズを満たし、社会経済システムの持続可能な開発のための条件を作成する最終結果の達成を保証する管理システムの能力です。

管理が有効な条件は次のとおりです。

1) 高いレベルの目標達成。すなわち、社会経済システムは、全体的な目標がほぼ達成される結果を達成しました。

2) 最終結果が必要性に見合ったものとなる、必要性の満足度。

3) 新しい目標の形成と持続可能な開発のための条件の作成の基礎となる、潜在的な必要性が特定された場合の生産の可能な拡大のレベル。

4) 機能管理のタイプごとに肯定的な結果を達成する。

管理活動の有効性を評価することで、組織の発展の機会と方向性を特定できます。

効率の主な機能は、管理上の影響力と相互作用を通じて目標を達成することです。

経営効率の経済的意味は、与えられた経営資源（費用）で国民経済に経済効果を保証することです。

社会的意味とは、与えられた経営資源（コスト）で最大の社会的効果を確保することです。

管理の有効性は、次の XNUMX つの領域で評価されます。

1) 評価の目的の設定と正当化;

2) 評価指標の選択基準の選択。

3) 目標と最終結果の比較。

4) 最終結果とニーズの比較。

5) 管理の有効性の決定

6) ターゲットの資源利用可能性の決定;

7) 省資源。

8) 使用される各タイプの資源の価値に対する経済効果の比率。

⑨管理費等の額に対する経済効果の割合

管理理論では、次のタイプの管理の有効性が定義されています。

1) 影響力と相互作用による: 目標効率、動機付け、戦略的、戦術的、リソースなど。

2) 効果の内容に応じて: 経済的、組織的、社会的、環境的;

3) 時間要因による: 見通し、現在、運用;

4）管理システムの開発段階別：危機対策プログラムの結果として、形成、形成、改善、改革からの効率。

5) 管理活動の種類別: マーケティング、イノベーション、投資、生産、金融、商業;

6）効率を達成する方法によると：管理システム、管理活動、管理プロセス、管理革新、管理者および従業員の活動。

14. 管理システムにおけるマーケティング

F. コトラーは、マーケティングの分野で有名な研究者と見なされています。管理システムにおけるマーケティングは、しばしば販売活動として認識されますが、F. Kotler の定義によれば、その目標と目的ははるかに広く、販売はその分野の XNUMX つにすぎません。

マーケティング活動は、次の XNUMX つの主要分野で行われます。

1) 市場シェアと競争力を決定する際。

2) 多様で高品質な品揃えの開発。

3) 市場人口統計;

4) 市場調査および開発。

5) 販売前および販売後の顧客サービス。

6) 商品の効果的な販売、広告、プロモーション。

7) 利益。

市場シェアと競争力。企業がその総容量で占める市場シェアは、企業の有効性の重要な指標です。少数の顧客が莫大な利益をもたらす可能性があるため、利益の量は必ずしも市場セグメントの規模に直接関係しているわけではありません。

製品範囲の多様性と品質。マーケティング部門の活動の過程で、生産の多様化の必要性の程度は、市場のニーズと企業の能力の観点から決定されます。この点で、長期的な目標を設定するトップマネジメントは、製品の範囲と品質をチェックする必要があります。

市場の人口統計。

市場セグメントの人口統計学的特徴により、同社は、ターゲットとする必要がある潜在的な購入者の最も重要なグループを特定できます。

市場調査と開発。新製品の開発は、市場の飽和により需要が徐々に減少しているため、最も差し迫った問題の XNUMX つです。この点に関するマーケティングサービスの活動は、買い手の潜在的なニーズの研究に向けられています。

販売前および販売後のサービス。顧客サービスは、特にロシアでの同社の活動における弱点の XNUMX つです。多くの場合、顧客サービスの質は大きな影響を与えます。サービスのレベルが高いほど、より多くの顧客が新製品に戻ることに注意してください。高レベルのサービスにより、会社は商品に高い価格を設定できます。

商品の効果的な販売、広告、宣伝。企業の成功は、この分野でのマーケティング活動に大きく依存しています。販売、広告、およびプロモーションの調整は、重要な管理機能です。

到着した。利益は主要なパフォーマンス指標の XNUMX つであり、商品の品質とその実装に向けた取り組みに直接依存します。さまざまな商品（サービス）の販売による利益を継続的に監視することは、マーケティング機能の分析における主な指標です。

15. アジアンスタイルの経営

アジアの管理モデルの出現は、仏教哲学と独自の世界観が浸透したアジア諸国の特性によるものです。

アジア諸国では、西洋モデルの使用が不可能であったため、独自の管理モデルを構築する必要が生じました。このモデルはアジア人と呼ばれていました。

スタイルの特徴:

1) 会社のリーダーの信頼と相互理解に基づく会社間の関係の存在。

2）高レベルの職員教育、一定の訓練、高度な訓練があります。

3) パートナー同士の信頼。

4) 会社の長期計画の成功に対する自信。

5）会社の発展への共同貢献の理解。

アジアの管理は、正式な労働組織要素と非公式な労働組織要素を組み合わせて使用する友好的なチームの作成に基づいています。アメリカの経営スタイルとの違いは、日本のビジネスマンの交渉のやり方にあり、あらゆる問題を議論し、徐々に問題の本質に近づいていくことです。目標は、相互理解と信頼を獲得し、それから初めてビジネス上の問題の解決に進むことです。

日本と韓国では、企業は人々に収入を提供し、自己啓発と自己表現の機会を提供しています。

日本の管理には、次のような機能が含まれます。

1) 会社員の朝の体操。

2) 制服の労働時間。

3) 決定の採択で終了するリーダー会議でのコンセンサス方式の使用。

4）仕事の成功に対する義務的な報酬。

5) 労働者、管理者、会社のリーダーを含む「品質サークル」の機能。

6) 管理者と労働者の両方のための共同食堂の存在。

7) 従業員の勤続年数は、賃金の設定と昇進にとって非常に重要です。

8) 終身雇用。

9) ジャストインタイム配送の実践。これにより、かさばる保管施設をなくすことができ、会社の人員の高いレベルの規律を達成することができます。

10) 作業の中断を最小限に抑える。

11) 退職後の労働者の家族全員への年金給付の提供。

日本国内で製品の生産・販売を行っているのが特徴です。総合商社などの商社が重要な役割を果たしています。 1990 年代半ばまで。これらは日本の輸出の40％以上、輸入の約70％を占めています。

1990年代に破滅の危機に瀕していたドイツの会社「ポルシェ」は、日本人の同僚に助けを求めました。革新の結果、3年間、いくつかのユーティリティルームが姿を消し、工場の領土は30％減少しました。

16. 洋式経営

西洋式管理の主な特徴は次のとおりです。

1) 個人の責任。

2）企業内の個々の部門の長の自己主張。

西洋の管理モデルの形成は、その有効性を決定する特定の条件で行われました。

欧米では効果的な経営の必要性が高まり、経営形成の源泉となっています。

英米統治モデルの参加者には所有者が含まれます。株主; マネージャー; 政府機関; 交換; コンサルティング会社。

西洋式経営の特徴：

1) 従業員は自分の仕事に対する献身的な感覚を欠いています。

2) 決定は XNUMX 人のマネージャーによって行われ、部下は、生産およびマーケティングコストの分析に基づいて解決策を選択するのを助けるだけです。

3) ビジネス上の関係は、個人的な関係と決して結び付けません。

アメリカの経営陣の特徴は、ビジネスマンの次のようなものです。

1) 一直線に行動する。

2) 交渉の決定に同意する過程で命令に頼る。

3）長い余談をしないで、すぐに問題の本質に行きます。

主な目的は合意です。最も重要な条件の XNUMX つは、パートナー間の利益や合意ではなく、すべての法律、規制、規則を遵守することです。会談に出席する米国の代表団には、決定権を持つ正式な代表者と弁護士が含まれていなければならない。

英語の管理スタイルの利点は次のとおりです。

1）生産コストへの関心の高まり（常にコストを削減したいという欲求）;

2) 新しい科学集約型製品の開発、徹底的な研究開発。

3) 技術プロセスの使用における柔軟性。つまり、新しいプロセスの近代化と実装は非常に高速です。ドイツの管理の際立った特徴は次のとおりです。

1) 先見の明;

2) 高い規律;

3) イノベーションのより長いプロセス、生産の近代化。

ドイツの管理モデルの詳細:

1）会社の経営は、取締役会と監査役会のXNUMXつの構造によって行われます。それらの機能は分離されており、両方の構造の位置を組み合わせることはできません。取締役会のメンバーは会社の従業員のみであり、監査役会は従業員によって部分的に構成されている場合があります (会社の規模によって異なります)。

2) 監査役会の規模は法律で定められており、株主が変更することはできません。

3) 企業の活動に対する銀行融資は、資本よりも好ましい。

4) 銀行は会議で投票する権利を持っています。

17.マネージャー、彼の個人的な資質とスキル

マネージャーは、恒久的な地位を保持し、会社の特定の活動について決定を下す権限を与えられたリーダーです。

マネージャーとは、他の人々を犠牲にして組織の目標を達成する人々です。

マネージャーは:

1) 個々のユニットまたはプログラムターゲットグループの枠組み内での作業の主催者。

2) 部下に対するリーダー。

3）最新の方法に従って作業を整理する、あらゆるレベルの管理の管理者。

リーダーの要件に従って、マネージャーは次のことを行います。

1) 自分の決定に自信を持ち、公平でなければならない。

2) 従業員を家族のように扱うべきです。

実際には、この原則は日本の管理で最も広く使用されています。

幼い頃から家族として会社に所属。

効果的に仕事をするために、マネージャーは部下に影響を与えることができる権限を持っていなければなりません。

権限は、マネージャーの正式な地位と獲得した尊敬に基づいています。

個人の尊重は、権威の不可欠な部分です。

彼の活動の過程で、マネージャーはパートナーや競合他社と協力しなければなりません。彼らの行動は脅迫的で反抗的かもしれませんが、彼らと正しくコミュニケーションを取り、交渉し、交渉することができなければなりません.

現代の成功したマネージャーの主な資質は次のとおりです。イノベーションと改善をサポートし、スタッフが率直であることを奨励し、効果的なグループディスカッションを実施する能力。スタッフの良い仕事を奨励し、本当に必要なときに批判し、部下が必要なときに支援を提供する能力。自分の原則に固執する能力など。

1960年代後半理論家の G. ミンツバーグは、マネージャーの XNUMX つの役割を次のように挙げています。

１）コミュニケーション（調整）の役割。その枠組みの中で、マネージャーは従業員の相互作用を組織します。

2) 情報の役割。管理者は、企業の運営に必要な情報の受信、送信、および処理に従事しています。

3) リーダーシップの役割。リーダーは、企業の仕事の基礎となる決定を下します。

18.自己管理

自己管理とは、企業の長が自らの活動を組織化することです。自己管理のプロセスには、仕事と自由時間の明確な計画が含まれます。

マネージャーの場合、戒めは必須になるはずです。

1) 義務を果たす代わりに結果を達成すること。

2) コストを削減する代わりに、リソースの使用を最適化します。

3) 利益を増やす。

4) 正しいことをするのではなく、正しいことをする。

5) 問題を解決するのではなく、代替案を作成します。

職場では、マネージャーは、実行する必要がある職務に従って、勤務日を明確に計画する必要があります。計画外の問題を解決するために、わずかな余裕を持って実装に時間を明確に割り当てる必要があります。マネージャーが時間を節約できるようにする次のポイントは、すべての完了済みおよび未解決のケースが記録される、彼の公務の遂行スケジュールを作成することです。

上記のすべてで、マネージャーの仕事は主に人々とコミュニケーションを取り、彼らを導く能力にあることに注意する必要があります。マネージャーがより効果的になるためには、常に彼の権限を維持する必要があります。

イメージとは、外見と行動の特徴の集合であり、印象を管理する芸術です。服装や見た目を常に監視する必要があります。常に健康であることが重要です。常にメモリを開発する必要があります。言葉に加えて、非言語的コミュニケーション手段（手話）を使用する必要があります。

ビジネスカレンダーはすべてのリーダーに必要であり、情報秩序の哲学であり、公式活動や私生活で効果的に目標を達成するためのツールです（重要なタスクを完了したり、旅行を計画したりする必要があることを思い出させてくれます. ）。リーダーの時間は無駄になりません。

リーダーはリラックスできる必要があります。簡単にリラックスして自分の考えをすばやく収集できるため、マネージャーは疲労を蓄積せず、イライラしたり、注意力が低下したり、その結果、自分自身と企業全体の生産性が低下したりすることがよくあります。この方向では、心地よい音楽を聴いたり、オフィスに水族館を設置したり、瞑想したりするなど、かなり多くのリラクゼーション方法が開発されています。

自己管理 (マネージャーが自分の仕事を組織する能力) は、企業の成功にとって、外部および内部環境の他の要因と同様に重要です。

19. 管理スタイルの概念と分類

リーダーシップスタイルとは、従業員に影響を与えたり、行動を促したりするために、マネージャーが従業員に対して習慣的に行う行動です。リーダーシップには、権威主義、民主主義、リベラルの XNUMX つのスタイルがあります。ソースによって呼び方が異なる場合がありますが、意味は常に同じです。

権威主義的な管理スタイルは、すべての権力がリーダーの手にあるという事実にあります。すべての決定は、部下の利益を考慮せずに、彼だけが行います。決定がこれまで以上に迅速に行われ、明確に調整されなければならない危機的状況では、権威主義的な管理スタイルが必要です。

その結果、従業員の活動に対する満足度が低下し、マネージャーへの依存度が高まります。

権威主義的なスタイルの良い面:

1）特別な材料費を必要としません。

2) 従業員と部門間のやり取りをすばやく確立できます。

権威主義的スタイルの否定的な側面:

1）イニシアチブを抑制します。

2) 人員の作業を監視するための面倒なシステムが必要です。

3) 官僚主義の程度を高める。

民主的なスタイルは、その権限の一部を首長によって部下に委任し、大学ベースで意思決定を行うことを含みます. このスタイルは、企業の安定した運営と革新を導入したいという願望に関連しています。

このリーダーシップスタイルは創造性を刺激し、共同で行われる決定に対する従業員の不満を減らし、仕事のモチベーションを高め、企業の心理的環境を改善し、したがって、実行された仕事に満足をもたらします。

しかし、人員の作業に対する厳密な集中管理がないため、その実施に対する責任が長期間にわたって移される可能性があり、意思決定のプロセスとその実施が遅れます。

リベラルなスタイルとは、リーダーの参加を必要としない経営です。このスタイルの管理は、優秀な従業員と低レベルの管理トレーニングで使用されます。

実際、この方法は市場経済の形成期、つまり 1985 年から 1990 年代半ばまで我が国で使用されました。

これらの管理スタイルには大きな違いがありますが、それらの中から絶対的に効果的または効果的でないものを選び出すことは不可能です.

その結果、リーダーはこれらすべてのスタイルを適用できなければなりません。

20.ブレイクムートン管理グリッド

R. Blake と J. Mouton の管理グリッドは、企業における管理の性質を評価することを可能にします。グリッド内の位置は、企業の管理方法の開発の程度を決定します。

XNUMX つの軸はチームに対するリーダーの方向性を反映し、XNUMX つ目の軸は管理チームの活動の生産方向性を反映しています。

ブレイク＝ムートンのリーダーシップスタイルグリッド

リーダーシップスタイルグリッドからは、XNUMX つの典型的なリーダーシップスタイルが導き出されます。

1-1 - 高い労働成果に焦点を当てず、対人関係を大切にするリーダーシップスタイル。陰謀的なスタイルは、従業員の無関心と欲求不満につながる可能性があります。

1-9 - 対人関係に有利な雰囲気を作り出すが、労働の成果にはほとんど注意を払わないリーダーシップスタイル。そのようなグループでは、生産の必要性またはより高い権限が従業員に圧力をかけ始めるまで、長い間対立はありません。

5-5 - 平均的な労働成果と平均的な従業員満足度を目指すリーダーシップスタイル。業績の保守的なスタイル、労働成果は平均的です。

9-1 - 高い生産性と対人関係への関心の欠如に重点を置いたリーダーシップスタイル。権威主義的なリーダーシップに対応します。

9-9 - 高い労働成果と高い従業員満足度を目指すリーダーシップスタイル。

Blake-Mouton 格子は管理格子と呼ばれます。

ほとんどのエグゼクティブは、9-9 スタイルが最も適切であると考えています。しかし、このスタイルを実際に適用するのは難しいです。

この理論の欠点は、リーダーと部下の両方から取得できる情報が完全で信頼できる可能性が低いため、このグリッド上のリーダーの位置を正確に決定できないことです。

21. キャリアの概念、その本質と典型的なモデル

キャリアとは、活動のあらゆる分野での人の昇進、活動に関連するスキル、能力、資格、および報酬の変更であり、かつて選択された活動の道を進み、名声、名声、豊かさを達成することです。

マネジメントスペシャリストは、さまざまなキャリアオプションを「踏み台」、「はしご」、「蛇」、「交差点」のXNUMXつのモデルに組み合わせます。

「Springboard」は、マネージャーや専門家の間で広く配布されています。それは、従業員の仕事の道がキャリアのはしごを登るだけで構成されているという事実にあります。

彼の仕事を通して、彼の可能性、知識、資格の成長が行われます。彼が占めるポジションは、より高く、より良い給与のポジションに常に変化しています。

「はしご」は、その各ステップが、従業員が所定の期間（多くの場合5年以上）占有する特定の位置であるという事実にあります。

この用語は、人がこの地位に就き、すべての能力を実現し、資格と創造的な可能性を向上させるのに十分です。その後、従業員は新しいポジションに移動します。

このポジションでしばらく働いた後、彼は徐々にランクを下げ、より簡単で安全な仕事に就いています。しかし同時に、企業の発展に対するこの従業員の貢献は非常に重要であり、

彼と一緒に、彼は特定の物質的な報酬を受け取ることができます。

"蛇"。このモデルでは、従業員が予定によってあるポジションから別のポジションに異動することができます。各ポジションの在職期間は 1 ～ 2 年で、それ以上でもそれ以下でもありません。

最高の地位に就くために、従業員はすべてのポジションを経験し、組織を総合的に研究し、経験を積み、資格を向上させることで、状況を量的に見て、起こりうるリスクと機会を計算できるようになります。

「クロスロード」は、一定期間経過後の社員の評価に基づいています。認証データに従って、次の決定を行うことができます。

1) 従業員の専門知識とスキルがより高い地位に相当する場合、従業員の昇進。リーダーがチーム内で対立のない関係を維持できることが重要です。

2) リーダーのポテンシャルが平均的な場合、直線的な動き。

3) 降格は、リーダーの資質が低く、部下の権限がなく、チーム内で衝突が頻繁に発生する場合です。

22. 権限と責任の概念、その特徴

現在、ほとんどの組織はかなり大規模です。そのような組織のリーダーは、新たな管理上の問題をすべて独力で解決することはできません。

組織内で職務を遂行するには、リーダー、機能的またはラインは、特定の権限、つまり、組織の目標の枠組みの中で管理上の決定を下し、命令を出し、行動を実行する権利を彼に与える公的な権利と義務を持っている必要があります。 .

世界中で増え続ける情報量とこのプロセスの驚異的な速度により、企業の責任者は、誰かの助けなしではすべての機能を実行できない場合があります。これを行うには、彼は自分の力を部下に分配し、部下が行う仕事に対して一定の責任を与える必要があります。このおかげで、マネージャーはより重要で責任ある仕事に時間を割くことができます。

責任 - 既存のタスクを実行し、満足のいく解決に責任を負う義務。

特定の役職に与えられた責任は、職場での恣意性を防ぐのに役立ちます。責任には次の XNUMX 種類があります。

1) 共通の責任は、仕事を遂行するための条件を作り出すことです。

2) 機能的責任は、割り当てられたタスクの遂行に関連しています。役職に与えられた権限と責任は、この管理者が実行するタスクに対応している必要があります。権限の不当な増加に不均衡がある場合、役人はそれらを乱用し始めます。

意思決定に対する責任が大きすぎると、従業員のイニシアチブが抑制されます。役職は、それを保持する人ではなく、権限を持って付与されることに注意する必要があります。

頭に与えられた権限の範囲は、次のように決定されます。

1) 解決される問題の性質 - 問題の重要性と多様性が高いほど、このレベルの力はより重要になるはずです。

2) 通信システムの開発 -

リーダーとの関係を確立するのが容易であるほど、部下が必要とする権限は少なくなります。

3) 出演者の個人的な特徴 -

教育、経験、責任が高ければ高いほど、従業員により多くの権限を与えることができます。

4）組織の道徳的および心理的風土 - 権限の範囲が大きいほど、道徳的および心理的風土が有利になります。この場合、従業員がそれらを乱用する可能性が低くなるからです。

23. 権限の委任。権力の集中化と分散化

権限委譲とは、経営上の意思決定を行い、特定の行動を実行する権利を部下に譲渡することです。権限の委任により、マネージャーは自分の時間をより効率的に使用できます。部下に割り当てられたすべての作業は、次のようなグループに分けることができます。

1) 情報が収集される準備作業。

2) 特別なスキルを必要としないが、多くの時間がかかる日常業務。そのような作業を実行すると、パフォーマーは重大な決定を下しません。

3) 特別な技術を必要とする専門業務。 XNUMX 人の人間が多くの種類の活動 (企業運営の法的支援、マーケティング調査、会計) を適切に遂行することはできないため、そのような仕事の遂行に関連するすべての権限が委任されます。

力は片手に集中することも、さまざまな方向に分散することもできます。

権力の集中とは、意思決定権の集中であり、組織の経営トップに権力が集中することです。

権限の分散化 - いくつかの重要な決定に対する責任の移転または委任、およびこの責任に対応する権利の組織のより低いレベルの管理への移転。

組織の集中化と分散化の程度は、変数を使用して決定されます。これらには以下が含まれます：

1) 管理の各レベルで下された決定の数。

2) 組織全体にとっての決定の重要性。

3）決定の実行に対する制御の程度。

組織は、中央集権化と分散化の間の絶え間ない選択によって進化します。

組織を設計する場合、次の要因が選択に影響を与える可能性があります。

1) 行われた決定の資本集約度。多くの企業は、マネージャーが特定の決定を下すことができる特定の金額を文書化しています。

2) ポリシーの統一性。

3) 企業の規模。集中化が一定の影響を与えるには限界があり、この限界を超えると、分散化の問題が関係します。

4) システムの組織文化。その価値観、規範、行動パターンを考慮する必要があります。

5) 経営理念。

6)部品の独立への欲求。組織全体からの部分の分離には、この部分が新しい全体に変わりたいという願望が伴います。

7) 適切な人員の利用可能性など

24. 管理システムにおけるリーダーシップ

リーダーシップとは、個人または社会集団、階級、党の主導的な地位であり、特定の目標を達成するために他の人々に影響を与える、または影響を与える個人の能力です。「リーダー」、「マネージャー」、「マネージャー」という用語が同義語として使用されることがよくありますが、これらは異なるため、これは誤りです。

最初の違いは起源です。リーダーシップは自然に発生し、その構造を決定する小さなグループ内のグループ内プロセスの結果です。

XNUMX 番目の違いは、リーダーシップとリーダーシップ機能が行使される方法に関するものです。リーダーシップ機能は、ほとんどの場合非公式です。それらはどこにも登録されておらず、リーダーの命令は誰によっても命令に書き込まれません。マネージャーは、ヘッドに対して説明責任があるため、命令を出す義務があります。リーダーの影響力は絶大です。彼は口頭と書面の両方で命令を下すことができます。

XNUMX つ目の違いは、リーダー、マネージャー、リーダーの影響範囲に関連しています。人が自分自身を小グループのメンバーと見なさない場合、そのリーダーの影響は彼には適用されません。部下は、内部的にこの部署に忠実であるとは考えていないかもしれませんが、これはマネージャーの命令に従う義務から彼を解放するものではありません。

リーダーになるためには、才能に加えて、忍耐力と努力が必要です。

専門的かつ個人的な開発に多くの時間を費やす必要があります。

もちろん、リーダーシップは才能ですが、開発がなければ、他のすべての能力と同様に消えていきます。

管理の専門家は、「プレーヤー」と「オープン」という XNUMX つのグループのリーダーを区別します。前者の魅力は、彼らが作る外的印象のみに基づいており、その背後には何もありません。

「プレーヤー」は、人を理解し、自分の目的のためだけに他人をコントロールする能力を使用します。彼らの外部の貴族の背後には、個人的な利益のための冷静な計算があります。

「プレーヤー」とは、高い地位を得るために手段を選ばないキャリアリストです。

「オープン」なリーダーは、チームの利益、共通のアイデアによって生きています。

彼らの仕事では、そのようなリーダーは状況によって導かれます。そうでなければ、彼らは「プレーヤー」とは正反対です。

これらの人々は真のリーダーであり、フォロワーを含む人々との関係は誠実な関係に基づいています。

25. リーダーシップの概念

リーダーシップの資質の研究は世界中で長い間研究されてきました。その結果、リーダーシップの研究へのXNUMXつのアプローチが出現しました。伝統的な概念、状況的概念、そして新しいリーダーシップ理論です。

従来の概念は、歴史的に古いものです。

それらは、リーダーシップの資質の概念とリーダーシップの行動の概念に基づいています。これらの概念の類似点は、それらが独自の資質を備えた人物としてのリーダーの考慮に基づいているという事実にあります。各理論は、リーダーの行動の一般的な側面を特定しようとします。

リーダーシップの概念の最も有名な信奉者および研究者は、ラルフ・ストグディル、ウォーレン・ベニス、エドウィン・ギセリです。この理論は、リーダーシップの他の概念、特にリーダーシップ行動の概念の出現と発展の前提条件として機能しました。

リーダーの資質の概念では、リーダーを、そのリーダーに特有の一連の性格特性を持つ特別な人々と見なします。この理論の主な考え方は、リーダーは作られるものではなく、生まれるものであるということです。

リーダーシップ行動の概念は、適切な資質を育成することにより、特別なプログラムに従ってリーダーをトレーニングする可能性を意味します。この概念は、リーダーシップトレーニングプログラムの開発の基礎として役立ってきました。多くの研究にもかかわらず、一方ではリーダーの性格特性と、他方では生産効率と仕事の満足度との関係は特定されていません。リーダーシップの理論への他のアプローチの開発のための前提条件として役立った普遍的なタイプのリーダーはありません。

伝統的なアプローチに基づいて、フランク・フィードラーによって提案されたリーダーシップの状況概念が登場しました。彼は、リーダーは特定の支配的な状況下で彼のユニークな資質を明らかにし、さまざまな状況下でそれぞれの場合に独自の方法でそれらを明らかにすると想定しました. リーダーシップの状況概念では、チームを率いる個人の能力に重大な影響を与える外部要因の影響に特別な注意が払われます。

リーダーシップの伝統的および状況的概念に共通するのは、管理活動の結果がリーダーのリーダーシップの資質と相互に関連しているという仮定です。つまり、両方を変更することができます。

その結果、リーダーシップの新しい概念が作成されました。これらの中で最も有名なのは、属性的リーダーシップ (アナリスト)、カリスマ的リーダーシップ、および変革的リーダーシップ (改革者) の概念です。

それらはすべて存在する権利を持っていますが、今日まで謎のままであるリーダーシップの現象を完全に反映しているものはありません.

26. 外国のパートナーの選択

利用可能なすべての潜在的なパートナーから、ビジネス戦略を最もよく理解し、生産およびマーケティングプロジェクトに同意し、輸送などの地元企業との連絡を確立できる人を選択するように努める必要があります。

次に、協力に関する交渉が行われる段階になります。協力の目標はパートナーの前に設定され、設定されたタスクの現実に自信が植え付けられます。そのような要件は明確で理解しやすいものでなければなりません。潜在的なパートナーに関する情報は、特定の順序でコンパイルされ、次の情報が含まれています。

1）以前の専門;

2）会社（住所、電話、活動分野に関する情報など）;

3) 競争力の程度 (市場規模、市場シェアなど);

4) 会社のリソース (主要な財務指標、使用される技術、人材など)。海外支店は、技術面で現地企業より優れていなければなりません。

大規模な商社を放棄するリスクを回避するために、専門分野の狭い商社を選択する必要があります。

これらの企業は、独自の販売市場を持ち、特定の知識とつながりを持っているため、さまざまな商品の小さなバッチまたは限られた範囲の製品の大きなバッチを販売することを好みます. そのような企業と協力するリスクには、競争力の高い製品を変更する可能性や、有能な人材の不足が含まれます。

一度に複数の企業を代表する現地代理店との共同活動は、この代理店のサービスを使用して他の企業の商品やサービスと秘密裏に競合する可能性があるため危険です。

最終決定のために外国のパートナーを選ぶときは、どの潜在的なパートナーが地方自治体や政府関係者からより多くの支持と尊敬を得ているかに注意を払う必要があります。

ホスト国の企業が親会社の戦略を採用できるかどうか、またそれに従う準備ができているかどうかを事前に知っておく必要があります。

社交的なパートナーに連絡する方が合理的ですが、社交性は主な役割からはかけ離れています。

正式なコミュニケーションスタイルを好む地元企業は、より多くの機会やつながりを持ち、より効率的かつ専門的に仕事をすることができます。

27. プロジェクト管理

ソ連の崩壊と「鉄のカーテン」の開放に関連して、西洋の管理経験を研究することが必要になりました。

西側の管理は、以前は無視されていた多くの新しい傾向をロシアにもたらしました。これらの領域の XNUMX つはプロジェクト管理です。

プロジェクト管理の概念は、個々の特性を持つ管理オブジェクトの数を指すだけでなく、目標、限られた時間、およびその他のリソースの一意性にも基づく「プロジェクト」の概念に基づいています。

プロジェクト管理は、特定のタスクの実装と目標の達成のための活動モデルの厳密な開発に基づく管理活動です。このタイプの管理は、あらゆる種類のアクティビティに適用されます。

初期条件はゴールの定義です。目標には、内部または外部の条件から生じるある程度の新規性が含まれている必要があります。それは、さらに作業の種類が決定される部分に分割できます。

プロジェクトとは、計画された目標の達成に関連する一連のタスクまたは事業であり、通常は一意で反復不可能な性質を持っています。

プロジェクトマネージャーは、プロジェクト実施の XNUMX つの側面 (タイミング、コスト、結果の品質) に責任を負います。効果的な時間管理が重要です。

クリティカルパス方式。プロジェクトのクリティカルパスは、最も長い最後の操作チェーンです。クリティカルパスの長さは、プロジェクト内のパスの継続です。クリティカルパスで遅延が発生すると、完了時間の増加につながります。プロジェクトの期間を短縮するには、クリティカルパスの長さを短縮する必要があります。

スラックまたはスラックは、操作の可能な最も早い完了時間と可能な最も遅い完了時間の差です。

このクリティカルパス法では、XNUMX 段階の分析を実行します。

最初の段階では、期間、コスト、品質といったプロジェクト実施の側面に関連するプロジェクトの目標と限界を決定します。

第XNUMX段階では、プロジェクトに含まれる作業、作業の期間が決定されます。

第 XNUMX 段階では、ネットワークの作業スケジュールを作成します。同時に、操作順序の関係の分析が行われます。

第 XNUMX 段階では、運用期間の見積もりと、結果として得られる作業とイベントのグリッドに基づいて、カレンダーネットワークスケジュールが作成されます。

ネットワーク図は、プロジェクトの実施に関する一連の作業の明確でわかりやすい図を提供します。プロジェクト全体の実装時間の観点から、操作の遅延の結果を示します。

28. 管理における計画

計画は、生産システムの開発の見通しと将来の状態を決定します (オブジェクトと管理対象の両方をまとめて)。計画は、システムに影響を与える積極的な管理プロセスであり、生産の開発速度を向上させ、追加の埋蔵量の動員に貢献し、生産プロセス全体に高度な方法と影響の形態を使用する必要があります。

計画のレベルと品質は、次の条件によって決まります。

1) すべての管理レベルにおける会社の管理能力。

2）機能単位で働く専門家の資格。

3）情報ベースの存在とコンピューター機器の提供。

広い意味での計画とは、経営上の意思決定を開発し、行う活動です。

計画とは、時間と空間に応じて、何をどの手段で達成する必要があるかを計画で示す作業です。

計画には、一連の目標、ポリシーの定義、活動の開発（行動様式）、目標を達成するための方法が含まれ、その後の長期的な意思決定の基礎を提供します。

計画は管理の最初の段階であり、計画された一連の操作が完了するまで続くプロセスです。

計画には、次の決定が含まれます。

1) 最終目標と中間目標

2) 目標を達成するために必要なタスク。

3) それらを解決するための手段と方法。

4) 必要なリソース、そのソース、および配布方法。

目標を達成するには計画が必要です。

1) 制御された市場シェアを拡大する。

2) 消費者の要求の予測;

3) 合意された納期の確保。

4) 競争条件を考慮して価格水準を設定する。

計画には次の XNUMX つのタイプがあります。

1) 戦略的;

2) 中期;

3) 戦術的。

プランニングの特徴。主観的な見積もりに基づいて不正確な問題を解決するプロセスは、多くの経済現象の説明になります。数学的装置だけに頼って、次の期間の製品の売上を計算することは不可能です。

この場合、予測を信頼できるものにするための客観的な基準はありません。

客観的なデータとともに主観的な情報を使用する必要がある場合は、収集されたデータを処理するための適切な方法論的サポートが必要です。

29. 事業計画

どの企業（組織）も利益を上げるために、新しい技術の創造に資金を投じるためのプロジェクトを常に開発しています。このような各プロジェクトは、事業計画に基づいています。事業計画は、アイデアから、その実施から得られる具体的な利益の計算までの概念に基づいています。

事業計画は、提案された事業の簡潔で正確な定義です。

事業計画は、起業家精神に関連する計画された活動の独立したタイプです。

事業計画を策定する主な目的は、市場のニーズに応じて、直近および長期の会社の事業活動を計画することです。

事業計画プロセスの主な段階:

1) 事業計画の策定;

2) 事業計画の市場への宣伝。

3) 事業計画の実施段階。事業計画の構造には、必須のセクションが含まれています。

タイトルページと目次は、計画自体のタイトル、事業計画を作成した人物の表示、作成日、会社の氏名と住所、およびそれが対象となった顧客で構成する必要があります。準備。目次は、その主な構造、重要なポイントを明確に示す必要があります。

さらに、要約は計画の最も重要な部分の XNUMX つです。先頭に配置されますが、ファイナライズ後に書き込まれます。履歴書には以下が含まれます：

1.はじめに。それはまさにプロジェクトの目的を反映しています。

2) プロジェクトの重要な部分の説明;

3) 結論。この部分は、企業の主な活動を明らかにします。

組織または特定の企業がしばらく市場に出回っている場合、事業の歴史は事業計画に含まれます。事業計画のこの部分は、会社の活動に関する主要な情報を反映しており、会社に好印象を与えることができます。

製品 (または会社が生産するサービス) の説明は重要なポイントの XNUMX つです。これは、この市場での新規性の程度とそのプロモーションの推定機会を即座に判断できるためです。このようなセクションには、製品 (またはサービス) の説明が含まれます。

さらに、マーケティングおよび財務計画の策定が必要です。マーケティング計画は、貿易とサービスの分野におけるポリシーをある程度明らかにします。マーケティング戦略の選択は、市場への製品の導入からその後の販売まで、ビジネスのすべての段階で必須です。

プロジェクトをパートナーと話し合うために、製品が配布される原則、およびマーケティングポリシーの他の問題が考慮されます。製品の品質の問題の研究には多くの注意が払われています。

30. 組織の本質、その主な特徴

組織は、定義された境界を持つ意識的に調整された社会的エンティティであり、共通の目標または目標を達成するために比較的永続的に機能します。用語としての組織は、次の意味で使用されます。

1）物質的、法的、経済的およびその他の条件の助けを借りて、特定の目標を達成するために互いに相互作用する人々の協会。

2) 管理機能。その目的は、協会を設立すること、またはそのメンバーの行動を調整することです。

どの組織にも構造があります。これは、相互に関連する一連の要素であり、XNUMX つのコンポーネントが含まれています。

1. 技術的要素 - 組織の一連の重要な要素 (建物、建造物、設備、特別な労働条件、技術的特徴など)。このような組み合わせは、従業員の専門的および資格の構成を決定します。

2.社会的要素には、一連の参加者、公式および非公式のグループ、それらの間の接続の定義、行動規範、および影響範囲が含まれます。

3. 社会技術的要素には一連の仕事が含まれます。

組織システムには、次の機能があります。

1) 完全性、すなわち、相互に作用するさまざまな要素からシステムを形成すること。

2) 明確な組織形態、すなわちすべての要素の順序付けられた関係。

3) システムに含まれるすべての要素に固有の単一の目標。

4) 出現、すなわち、個々の要素には存在しない、質的に新しい全体の性質。

このような構造化を実装するために、組織をその構成オブジェクトに細分化できる記号があります。

1) 機能の均一性;

2) 目標の均一性。

3) オブジェクトの領土共同体。構造定義！組織は、組織に安定性と、変化する内部および外部環境に抵抗し、発展する能力を与えます。

企業が市場で活動する期間は、次のような段階からなるライフサイクルを形成します。

1) 起源。これには、会社（組織）自体の設立の決定、関連文書の作成と承認、会社の登録、およびその活動の条件の作成が含まれます。

2) 会社の成長 - 市場における自社製品のシェアの増加。

3）開発 - 既存のものの開発による新しい方向性と活動形態の探求。

4) 成熟度 - 活動の拡大と改善を伴わない企業の存在。

5) 活動の完了。会社の破滅またはその目標の達成に関連しています。

31. 組織の使命と目標

ミッションこそが企業の存在理由です。

ミッションは、戦略計画の過程で定義されます。

その採用により、特定の企業または会社の活動の目的を決定することができますが、管理者に個人的な利益に集中する機会は与えられません。

たとえば、ヘンリーフォードは会社の使命を人々に安価な車を提供することと定義しました。

ミッションを選択するには、どの人が会社の特定のクライアントになるか、どのようなニーズを満たすかを明確かつ明確に決定する必要があります。

ミッションの選択は、あらゆる活動の安定性を正常化し、仕事の基本原則を決定します。使命に基づいて、活動の目標が示されています。

最も成功したのは、会社の目標の理想的なアイデア、次の10〜20年間の組織の発展の方向性を設定する「不可能な夢」に基づいた、会社の使命のそのような定義と呼ぶことができます.

アクティビティの目的は、一定時間後のコントロールオブジェクトの望ましい状態です。スタッフの全体的な仕事は、目標の正しい定式化にかかっています。

しかし、企業の目標がどれほどうまく策定されたとしても、それらはスタッフに伝達されなければなりませんが、これは私たちの企業ではしばしば起こりません。

目標は、次のような原則に基づいて設定できます。

1) 達成可能性と現実性。目標は、従業員の能力に沿ったものにする必要があります。

2) 特異性と測定可能性。

3) 締め切りの可用性;

4）目標の弾力性、調整の可能性。この原則は、絶え間なく変化する私たちの環境に特に当てはまります。企業の目標は、短期、中期、長期に分けられます。

1. 短期目標は、四半期または 1 年以内に決定されます。これは、商社での品揃えの増加、および特定の時間の古い商品の販売などです。

2. 中期目標。設置期間は1年から3年。これは、容量の増加と品質の向上の両方です。

3. 長期的な目標。このような目標は、3 年から 10 年の期間で決定されます。それらには、新しい市場の開拓と生産の普遍化が含まれます。

目標を達成する時期は、各企業の能力に応じて決定されます。

企業に使命と目標がある場合にのみ、企業はさらなる活動に進むことができます。

32. 組織の内外環境

すべての組織はオープンシステムです。それらのほとんどすべてが外部環境の影響を受けています。マネージャーは、組織の内部変数に焦点を合わせ、外部環境の状態を評価する必要があります。

組織の主な内部変数には、目標、構造、タスク、テクノロジー、および人が含まれます。

目標とは、組織 (または個人) が達成しようとする結果です。管理プロセスでは、マネージャーは組織の目標を策定し、それを実行者に伝えます。目的は強力な要素です。どの組織にも多数の目標があります。

貿易企業の目標としては、貿易量の増加、製品の流通チャネルの増加、市場シェアの増加などがあります。

組織の構造は、組織の目標を最も効果的に達成する管理レベルと機能領域との関係です。構造は、権限の委任に基づいています。仕事は、この仕事をよりうまく遂行できる従業員に割り当てられます。

タスクとは、所定の時間枠内に所定の方法で完了する必要がある一連の作業または作業の一部です。組織のすべてのタスクが特定の方法でタイムリーに実行されれば、組織の活動は成功するという前提があります。

人々は、製品を作成し、組織の文化、内部の風土を形成する組織の人員です。それらは、組織が本質的に何であるかを定義します。組織は、特定の従業員がどのポジションやどのような仕事をするかを決定する際に、常に従業員のさまざまな能力を利用しようとしています。これは、専門化の利点の使用です。

どんな企業も外部環境の影響を受けます。外部環境には、直接的な影響と間接的な影響の要因があります。

直接的な影響要因には次のものがあります。

1) 法律;

2) サプライヤー;

3) 競合他社;

4) 消費者;

5) 労働組合。

間接的な影響の要因には次のものがあります。

1) 経済の状態;

2) 科学技術の進歩。

3) 政治;

4) 社会文化的要因。

5) 国際的要因。企業のトップは外部環境を変えることができません。したがって、彼はそれを研究し、それに適応しなければなりません。外部環境には次の特徴があることを知っている必要があります。

1) 複雑さ。これは、組織がある程度対応しなければならない多数の要因によって特徴付けられるためです。

2) モビリティ - 組織を取り巻く環境が変化する速度。

3) 不確実性。情報がほとんどない場合、またはその正確性に疑問がある場合、環境はより不確実になります。

33. 組織の機能に関する法律と原則

組織の活動は、法律、現象の調査関係の対象となります。つまり、XNUMXつのイベントが発生した場合、それは常に特定の影響を伴います。

法則は、自然法則と人工法則の XNUMX 種類に分けることができます。

1. 地球上のすべての生命は、自然の一部としての人間を含め、自然の法則に従います。

2. 人為的な法則は人間自身によって作成され、社会的存在としての人間の活動を規制します。

組織の原則は、自然と社会におけるシステムの形成のための一般的なルールであり、その秩序と機能の便宜を保証します。

組織の一般原則には次のものが含まれます。

1) 互換性の原則。この原則の実施により、生産プロセスを構成する要素の統一が確実に作成されます。

2) 更新の原則。ここでは、システムのすべての可能な機能とその要素間の関係が識別されます。

3) モビリティの原則。システムの開発を意識的にサポートし、組織を増やします。

4) 集中の原則。システムの各要素の機能をその主な主機能に従属させること。

組織の私的原則:

1）専門化の原則 - 製品の範囲を狭め、これに従って、実行される技術プロセスの種類を制限します。

2) 並列処理の原則 - 多数の技術操作の同時実行。複数の職場で同じ操作を行う。

3）直接流れの原則 - 製品をある技術機械から別の技術機械に移すことの合理性。

4) 比例原則 - 生産性の観点からはすべての技術機械および輸送機械が、生産能力の観点からは生産現場と作業場が平等である。

5) 連続性の原則 - 連続する技術操作と段階の間の中断を完全になくすか最小限に抑えること。

6）リズムの原則 - 計画されたリズムでの企業の仕事。

7) 均一性 - 定期的に同量の製品をリリースすること、または同量の作業を実行すること。

8）自動化 - 最小限の人件費を保証する生産の組織。

9) 信頼性の原則 - すべての生産プロセスの円滑な相互作用を保証します。

34. ライフサイクルと組織の種類

組織の生命の段階は次のとおりです。それは生まれ、その後発展し、一定の成功を収め、弱体化し、存在しなくなります。新しい組織が毎日出現し、いくつかの組織が出現すると同時に、他の組織は永遠に消滅します。

現時点では、組織のライフサイクルを分割するための XNUMX つのオプションがあります。最初のオプションには以下が含まれます。

1）起業家精神の段階 - 組織の形成段階。このレベルでは、将来の製品のライフサイクルが形成され始めたばかりであり、目標は明確に定義されていません。

2）集合性の段階 - 前の段階で形成された革新的なプロセスが発展する段階であり、ここで組織の使命そのものが決定されます。組織の構造とコミュニケーションプロセスが明確に定義されていません。

3）形式化と管理の段階 - 組織の最も明確な構造が構築され、さまざまなルールのネットワークが形成される段階。組織内で発生するプロセスの安定性は一定です。決定の策定と採用のための機関が主なものになります。

4）構造の発展段階 - 製品の生産量の増加とサービスの提供市場の拡大を特徴とする段階。ここでは新たな開発の機会がすでに特定されています。組織内のプロセスはより複雑かつ成熟しています。意思決定はすでに分散型で行われています。 5) 衰退段階 - 競争が激化し、組織の製品またはサービスに対する需要が減少する段階。このレベルでは、最も価値のある専門分野を備えた労働者の必要性が高まります。新しい指導者たちは衰退を食い止めようとしている。

組織のライフサイクルを強調するための XNUMX 番目のオプションには、次のような段階が含まれます。

1) 誕生。この段階では、目標を達成することに完全に集中する必要があります。

2) 子供時代。失敗の数が最も多いのは、組織の出現後の最初の数年間です。高い成功率を維持する必要があります。

3) 思春期。いわゆる組織成長の過渡期です。調整は最適レベル以下で実行されます。

4) 勢力の繁栄。バランスの取れた成長の組織が重要です。構造、調整、安定性、および管理は、革新、すべての部分の改善、分散化と同じくらい重要であるべきです。

5) 完全な成熟。組織は単独で機能する可能性があります。組織の成長は鈍化しています。組織の弱点が生じます。

6) 老化。この段階は、組織の経営陣が前の段階で更新の必要性を認識していなかった場合に発生します。

7) 更新します。この段階は、新しいリーダーシップチームによって開始できます。

35. 品質管理

ISO 8402 によると、「品質とは、特定または暗黙の要件を満たす能力に関連するアイテムの特性の総体です。」

「品質」という用語は、XNUMX 世紀にアリストテレスによって初めて分析されました。紀元前e. 彼は品質によって、「良いものと悪いもの」に基づいてオブジェクト間の違いを理解しました。

製品の品質は、市場の統合、科学技術の進歩、消費者の要求の高まりにより、近年非常に重要になっています。

製品の品質を決定するパラメーターは非常に多く、それぞれに違いがあります。この点で、品質管理などの管理の傾向が必要でした。これは、製品ライフサイクルのすべての段階と外部環境との相互作用を管理する活動です。

世界中で製品品質システムが開発され始めましたが、現時点ではすでに数百あります。

彼らの共通の仕事は、あらゆる点で消費者の要件を満たす商品を生産することです。

品質には、内部コンポーネントと外部コンポーネントが含まれます。

品質の内部構成要素は、製造された製品の特性です。これらには、耐用年数、欠陥の有無、仕様、設計などが含まれます。

品質の外部要素は、消費者のニーズと競争力に対する製品の適合性です。

わが国では、品質システムの開発はXNUMX世紀半ばに始まったばかりですが、後で判明したように、労働者の動機にほとんど注意が払われなかったため、それらはすべて効果がないことが判明しました。

1997 年以来、国際標準化機構 ISO の要件に従って、品質システムが開発されてきました。

この組織は 1946 年に活動を開始しました。

認定された品質システムの導入により、同社は市場に対して大きな利点を得ることができます。

あらゆる品質システムの基本原則は、製品の品質を継続的に改善することです。そうしないと、顧客の要求がますます高まるため、そのコストは無意味になります。

品質部門の管理者は、会社の活動全体のすべての要素のシステムを詳細に説明します。これには、品質部門 (サービス) の構造図と機能図が含まれています。

現在、最も普及しているのは（世界中とロシアの両方で）QMS（品質管理システム）やTQM（総合品質管理）などの品質システムです。

36. リスク管理

組織や企業のあらゆる活動にはリスクが伴います。状況は常に変化しているため、不確実な状況が生じます。そのような事象の可能性を判断する際の正確性を最大にするために、客観的な情報は、数学的または統計的な分析方法に基づいて収集されます。

これらの情報は、保険会社が統計データに基づいて保険料の額や保険料を計算する際に利用されます。

リスクとは、収入の損失または喪失の確率です。

これは、リソースまたはリソースの一部を失うという脅威です。

当然、ある段階で、いわゆるリスク状況が発生します。現代の市場環境は、リスクなしには不可能です。

リスク状況とは、特定のアクションの実行を促進または妨げる状況または条件の XNUMX つまたは別のバリアントの確率の決定された程度です。

危険な状況が発生する条件は次のとおりです。

1) 不確実性の存在;

2) 代替手段の必要性。

3) 選択した代替案の実施の可能性を評価する能力。

リスク管理方法: 1) リスク回避 - 何らかの理由で、リスクに関連する可能性のある活動の実行を拒否すること。

2）リスクの程度を減らす - 損失の可能性と量を減らす。

3) リスクの受容 - リスクの全部または一部を起業家に任せること。

企業の通信システムが十分に開発されていない場合、企業の活動のリスクのレベルが高まります。これは、不正確な情報の収集につながり、それに基づいて管理上の決定が策定および実施されます。経営上の意思決定が失われる可能性を減らすには、利用可能なすべての情報 (一次情報と二次情報の両方) を収集する必要があります。

セカンダリには、一度収集された情報が含まれます。このような情報は、企業のアーカイブ、貸借対照表、レポート、さまざまな注文などから取得できます。

外部情報には、環境（これらはさまざまな展示会、見本市）、および広告、さまざまな出版物から得られる情報が含まれます。二次情報の利点は、取得の速さとアクセシビリティです。

一次情報は、二次情報源からの情報が状況の客観的な全体像を提供しない場合にのみ収集されます。このような情報を収集するプロセスには目的があります。この方法は高価です。それには多くのお金と時間がかかります。収集された情報は二次情報として使用されます。

37. 組織の戦略的管理

「戦略的経営」という用語は、1960 年代と 1970 年代に登場しました。戦略的管理を導入する必要性は、マネージャーがその中で起こっている変化に適切かつタイムリーに対応する必要があるという事実によって説明されます.

戦略は、組織のリソースを調整および配分することによって、設定された目標を達成するために必要な行動のモデルです。戦略は組織の一般的な行動プログラムであり、戦略的目標を達成するための優先順位、リソース、一連のステップを確立します。

次に、戦略には次の種類があります。

1.基本戦略 - 組織全体の行動モデル。

2.機能戦略 - 組織の個々の機能領域と部門を開発するための一連の手段とプログラム。

戦略的管理または戦略的管理は、戦略的管理の活動です。このような活動は、組織の目標と目的の設定、組織と環境との関係の維持に関連しており、目標の達成を可能にします。

戦略的管理のタスクは、環境要因を考慮して、内部留保を最適に使用することにより、組織の目標を達成することです。

戦略管理システムを完全に理解するには、戦略管理の原則と機能に注意を払う必要があります。戦略的管理の原則は次のとおりです。

1) 科学的性格;

2) 方向の統一。

3) 経済;

4) 効率;

5) コミュニケーションにおける個人的な興味を得る。

6) スタッフのモチベーション。

7) 分業;

8) 一般的な管理機能と同様に、戦略的管理機能のコーポラティズム。

9) 計画;

10）組織;

11) モチベーション;

12）制御。

戦略的管理は、論理的に相互に続く一連の管理プロセスと見なすことができ、各プロセスはシステム全体に影響を与えます。

環境分析は戦略管理の最初のプロセスです。この段階では、企業の内部環境とその周囲の環境の分析が実行されます。ミッションは組織の表明された目標と意図です。つまり、ミッションは組織の存在の意味を明らかにします。ミッションと目標が定義されると、戦略管理システムの中心となる戦略の分析と選択の段階が始まります。特別なテクニックの助けを借りて、組織は目標を達成し、使命を実現する方法を決定できます。

38. 戦略の実施

戦略的管理活動は、組織のライフサイクルに大きな影響を与えます。戦略を実行することは、管理することと同じではありません。会社の戦略が定義されている場合は、その実装に取り掛かる必要があります。

戦略を実装するタスクには、次のものが含まれます。

1) 相対的な重要性が実施される戦略と一致するように、管理タスク間の優先順位付け。

2) 組織の主な活動を選択した戦略の実施に向けるために、選択した戦略と内部の組織プロセスとの間の対応を確立する。

3) リーダーシップスタイルの継続的な戦略の選択と調整。

変更は戦略実行の中核であるため、XNUMX つのタスクはすべて変更によって解決されます。このような変化は戦略的変化と呼ばれます。

組織のそのような変化は、選択された戦略の実施に必要な条件を作り出すことができるという事実につながります。組織の変化を決定する主な要因は次のとおりです。

1) 業界の状況。

2) 組織の状態。

3) 市場の状況。

4)商品の状態。

現在、いくつかのタイプの安定版があり、特定のタイプの変更の完全性を特徴としています。

1) 組織の再構築には、組織の根本的な変更が伴います。そのような再編が行われると、戦略の実施に最大の困難が見られます。

2）組織が業界を変えない場合、戦略の実施において根本的な変革が行われます。

3) 組織が新製品で世界市場に参入するとき、適度な変革が行われます。ここでの変更は、製造プロセスとマーケティングに関係しています。

4) 通常の変更は、マーケティングの変革の実施に関連しており、重要ではありません。

5) 組織の不変の機能は、同じ戦略を一貫して実行するときに発生します。戦略を変更する必要はありません。組織は蓄積された経験に基づいて良い結果を得ることができます。組織で戦略的な変更を行うことは、最も困難なタスクの XNUMX つです。この問題を解決することの難しさは、まず、変化が抵抗に遭遇するという事実にあります。

変更を実行するには、次のことを行う必要があります。計画された変更がどのような抵抗に遭遇する可能性があるかを分析および予測します。潜在的なものか実際のものかに関係なく、この抵抗を可能な限り減らします。新しい状態の現状を設定します。

39. 当社の国際活動の戦略

会社の国際活動は、商品、資本、さまざまな技術およびサービスの輸出入の活動です。他国の団体と共同でプロジェクトを実施することです。

輸入業者の戦略的目標には以下が含まれます。

1）会社の生産拠点の近代化。

2) 機器、原材料、部品の交換を節約する。

3) 新たな国内市場の獲得による利益の増加。

4) 範囲の拡大。

輸出業者の戦略的目標は次のとおりです。

1) 生産の拡大;

2) 生産における規模の経済を達成する。

3) 企業の外貨資源の増加。企業の経営者は、自国のどのような特徴が、企業が国際レベルでの優位性を生み出し維持する能力または能力がないかを決定することを認識している必要があります。

国際貿易により、国全体が生産の生産性を高めることができます。現代は国際関係のグローバル化が進んでいます。競争上の優位性をより効果的に利用すれば、その企業は市場で成功するでしょう。

国家の対外経済政策は、企業の戦略に大きな影響を与えます。

国家の対外経済戦略には、主に XNUMX つのタイプがあります。

1) 孤立戦略 - 世界経済関係から国家を排除する戦略は、政治的な理由だけで実行されます。

2) 保護主義の戦略 - 外国の競争から国内市場を保護する戦略。このような戦略は、国内生産が競争力を持たない場合に採用されます。

3) 自由貿易戦略 - 外国貿易に対する制限を最小限に抑えるための戦略。

4) 不足している市場を埋める戦略 (「逆の保護主義」) - 皆のための場所がある大きな不足している国内市場の場合にのみ有効な戦略. 国が外国貿易関係を規制することを可能にする、いわゆるレバーがあります。

1) 関税制限 - 輸出入の関税率が高い。

2) 非関税制限。

40. 企業のリソースを動員する方法

組織が戦略的目標を達成するために必要な条件を作成するだけでは十分ではありません。組織が開発された戦略にうまく従うためには、組織のリソースとその人間の可能性を形成し、動員する必要があります。

現在、この分野には XNUMX つの主な分野があります。

1) 組織の人員のコミットメント。これを作成することは非常に困難です。会社の経営陣は、従業員が戦略を個人の成果として安定して認識できるようにあらゆることを行う必要があります。

2）戦略の実施における肯定的な結果の存在。

彼らの外見は、従業員がビジネスで成功するために何をするかによって異なります。

リソースの動員自体のプロセスは、組織のリソースの可能性を使用するためのメカニズムが組織の戦略と一致するという事実から始まります。

ここでは、組織の機能部門の作業リストに関連する問題が解決されます。

これは、すべての構造単位が戦略の実施に焦点を当てていることを確認するために必要です。これは、すべての新しいタスクを機能ユニットに持ち込む必要があることを意味します。

戦略を実行するために、主なタスクは組織の管理者によって開発されます。戦略的な変更を行い、組織の能力を動員することに関連する XNUMX つの主な問題に対処します。

リソースを割り当てるための主なツールは予算です。現金だけでなく、株式、資本金、売上なども対象となります。

直接実行は、多くの場合、どのプロセスでも最も難しいステップです。戦略の実施には、戦略を変更し、組織の能力を動員して戦略を実施することが含まれます。

これらの XNUMX つのタスクでは、組織のリーダーが組織のプロセスと方向性について明確なビジョンを持っている必要があります。

組織のリソースを可能な限り動員し、その使用が効果を発揮するように分配し、変更を加え、組織のメンバーとの関係を構築する必要があります。

市場の一部を勝ち取ることを計画している企業は、次の XNUMX つの方法で企業の存続を確保できる競争闘争に入ります。

1) リーダーへの攻撃。これは、企業が競争上の優位性を持っている場合に実行できます。

2) 会社の猛攻撃に抵抗できず、地位を失いつつある小規模な競合他社への攻撃。

41. 動機の概念、その本質。モチベーションの進化

マネージャーの主なタスクの XNUMX つは、常に目標の定義 (組織の機能と計画された作業の効果的な配分) です。効果的な配布により、マネージャーは従業員の活動を直接管理できます。このような管理プロセスを実装する場合、マネージャーは、モチベーションと呼ばれる従業員に影響を与えるさまざまな原則を使用できます。

モチベーションとは、組織の目標だけでなく、個人の目標も達成するために、ビジネス活動に従事するよう人々を誘導するプロセスです。

モチベーションは、内的原動力と外的原動力の組み合わせです。そのような力は、人をあらゆる活動に誘導し、特定の形を設定し、特定の目標を達成することに焦点を当てた方向性を与えます。動機は常にニーズによって動かされます。

動機付けの最初の最も単純な概念には、アメとムチの方針、および心理学の方法を管理に使用する試みが含まれます。

「動機」という用語が使われるようになる前は、組織の目標を達成するために人々に意図的に影響を与えることができることが知られていました. 歴史上、王が英雄の目の前で報酬を手にした例はたくさんあります。ただし、報酬はすべての人に提供されるわけではなく、人々が生き残ることができるものに感謝するという事実がここで考慮されました.

1910 年、最初の科学的管理学派が誕生し、管理機能と責任の分離が提唱されました。この学校の創設者は G. Taylor です。彼は「経済人」モデルを発見し、発展させました。その意味は、人は一定の利益、つまり仕事の対価を得るためだけに仕事をするということでした。

G. テイラーは、科学的管理の次の基本原則を選び出しました。

1) 科学的基盤の創設 - それは個々のタイプの労働行動の研究を意味した;

2) 労働者と管理者の選択、科学的基準に基づく彼らの訓練と教育。

3) 労働の科学的組織を導入する分野における管理者と労働者の間の効果的な協力。

4) 権限の効果的な委任。各参加者は、正確かつタイムリーに作業を実行する必要があります。管理に心理的動機を使用する試みは、エルトン・メイヨー (1880-1949) の作品の登場とともに始まりました。これは彼の時代の学術教育を受けた男です。 E. Mayo は、スタッフの離職率を下げるという問題の解決策は、労働条件を変えることであり、それに対する報酬を増やすことではないと判断しました。彼は、仕事中に休憩を増やすというアイデアの著者です。このアイデアの実装からの結果はすぐに現れました。

42. モチベーションの現代理論

現代のモチベーション理論は、内容とプロセスという XNUMX つのカテゴリーに分けられます。

動機付けの内容理論の主な理論家は、デビッド・マクレランド、アブラハム・マズロー、フレデリック・ハーツバーグです。

この理論の代表者は、人にはニーズと呼ばれる内部の動機付け要因があると確信していました。

このような動機付けの理論は、相互に排他的ではなく補完的であると見なされます。

動機付けの内容やプロセス理論の意味を完全に理解するためには、欲求や報酬などの概念の意味を理解する必要があります。

ニーズとは、何かが欠けていることであり、それがないと人は不快に感じる何かを持ちたいという願望です。現在、一次ニーズと二次ニーズという XNUMX 種類のニーズがあります。

第一次欲求は、出生とともに人に現れるため、生理的欲求として分類できる最も基本的な欲求です。

二次的欲求は本質的に心理的なものです。これらには、成功の必要性、創造的な自己実現、尊敬、力などが含まれます。

ここでいう「報酬」とは、金銭や快楽よりも広い意味を意味します。

報酬とは、人が自分にとって価値があると考えるすべてのものです。内部報酬と外部報酬を区別します。

内部報酬は、あらゆる活動の過程で人々の間で生じた友情とコミュニケーションと見なすことができるため、仕事のまさにその過程で発生します。

この種の報酬を確保する最も簡単な方法は、適切な労働条件の作成とタスクの正確な設定です。

外部報酬は、内部報酬とは異なり、仕事の過程で発生しません。このタイプの報酬は、賃金、福利厚生、福利厚生、賞与、収入などの形での実質的な報酬と見なされるべきです。

キャリアアップや賞賛などの形で、非物質的な報酬が必要です。

内的および外的報酬をより効果的に使用してモチベーションを高めるには、従業員の真のニーズを正確に特定する必要があります。

実際には、多くの有名な企業は、物質的なインセンティブに関連する広範な動機付け方法と、従業員が利益の分配に参加する方法を受けています。

43. 労働意欲を向上させる方法

今日まで、労働意欲を向上させるための主な分野は XNUMX つあります。

1) 重要なインセンティブ;

2) 労働力の質を改善する。

3) 労働組織の改善。

4) 管理プロセスへの人員の関与。

5) 非金銭的インセンティブ。金銭的インセンティブは、スタッフのモチベーションを高める最も効果的で一般的な形式の XNUMX つです。

これは、モチベーションの実装において特定の従業員に影響を与える、いわゆるレバーのXNUMXつです。

このような刺激は、報酬、賞与、手当などのシステムを通じて発生します。

これには、従業員が企業の資本に参加する能力と、従業員による会社の株式の購入を通じて組織の管理に直接参加して利益を分配することも含まれます。

そのような刺激は、従業員に自信を与え、彼の仕事、チームに満足させます。

この方法を適用するとき、マネージャーは、従業員自身がイニシアチブ、決意を示し、仕事の質を向上させ、感謝と感謝に値するという目標を追求します。

労働組織の質を向上させるには、目標を設定し、労働機能を拡大し、タスクを完了するための柔軟なスケジュールを使用し、労働条件を改善する必要があります。

正しく設定された目標は、企業の従業員の動機付け要因として役立ちます。

この動機付けの方法を使用することの本質は、労働時間を減らすことです。

目標を設定することは、企業の従業員にとって動機であり、一定期間後に特定の利益を得る必要があります。

労働条件の改善は、すべての組織が取り組まなければならない重要な問題です。

労働条件の改善は必要であるだけでなく、一定の見返りのある仕事を奨励する動機でもあります。

労働機能の拡張 - この機能には、従業員が実行するさまざまな追加の職務と操作の導入が含まれます。

このようなイベントは、作業サイクルと労働強度を高めることを目的としています。

44. 西洋における労働動機の理論

西洋では、労働動機に関する理論が数多くあります。その一つがマクレランドの理論です。

権力や成功などの欲求を強調します。

力を持っている人は最も精力的に行動し、自分の視点を守りたいという願望があり、対立を恐れず、対立を避けません。

何かに成功した人は、リスクを冒す傾向はありませんが、自分自身に責任を持つことができます。

そのような個人には、独立性と、問題を終わらせる機会が与えられなければなりません。

リーダーシップの分野で有名な科学者である D. マクレガーは、人々の行動に影響を与える XNUMX つの基本原則を特定しています。

それらは、X理論とY理論のXNUMXつの理論の基礎に置かれました。

セオリー X は、直接的な規制と厳格な管理を伴う権威主義的なタイプの政府に基づいています。

それに応じて、人々は働くのが好きではなく、常に監視され、強制的に働かなければなりません。

Y理論は、複雑な一連のニーズと期待が人々の動機を決定することを認識して、権限の委任の民主主義の原則、関係の改善に基づいています。

ここでは、仕事は人間の自然な状態であり、強制されるべきではないと想定されています。

A. マズローは、給与、チーム内の関係、マネージャーの行動など、動機付けの外的要因を考慮しました。これらは、従業員の行動の特定の戦略を引き起こす要因です。

彼の意見では、外的要因は常に従業員のモチベーションに寄与するわけではなく、仕事の不満感の可能性を最小限に抑えるだけです。

A. マズローは、「管理」と呼ばれる管理機能を提唱しました。この機能の本質は、個人的な目標を達成するために努力している労働者が組織の目標を達成するための条件を作成することです。

西洋の理論家の主な利点の XNUMX つは、高賃金が常に高い労働生産性につながるわけではないという証拠です。

同様に重要な要素は、同じチームで働く人々の間の関係の質、彼らのニーズであり、お金の助けを借りて間接的にしか満たすことができません。

45. 労働動機の理論 D. マックルランド

David McClelland は、トップレベルのニーズが XNUMX つあると信じていました。彼らは従業員をやる気にさせることができます。彼は彼らに言及しました：

1) 目標を達成する必要性;

2) 接続の必要性。

3) 力の必要性。

これらのニーズについて詳しく見ていきましょう。

1. 達成の必要性または成功の必要性は、尊敬の必要性と自己表現の必要性の中間に位置します。従業員は、自分自身のために特定の目標を設定する必要があり、その実現のために特定の努力をします。

彼にとって、結果は重要です。 D. McClelland は、成功の重要な指標は、人がお金を利用できるかどうかであると述べています。

成功を必要とする従業員をやる気にさせるには、明確なタスクを設定し、仕事の成果に応じて定期的に励ます必要があります。

成功したい人にやる気を起こさせる必要がある場合は、まず適度な難易度のタスクを設定する必要があります。

2. 参加する必要性、または所属する必要性は、その人のチームと協力する必要性を明らかにします。

マクレランドによれば、参加する必要性は、A. マズローによる社会的必要性と共通の特徴を持っています。ここでは、人は他の人々との関係を高く評価しています。

これらには、チーム内のコミュニケーション、友情、サポート、相互支援が含まれます。

特定の共通の目標によって団結したチームの従業員によって実行される作業は、最も効果的です。

参加する必要がある従業員にとって、主な要因は、チーム内の友好的な雰囲気の存在と、簡単なコミュニケーションの可能性です。

3. 力の必要性は、他の人をリードしたい、何らかの方法で影響を与えたいという欲求で表現されます。そのような人々は、ほとんどの場合、率直でエネルギッシュな性格として現れます。

権力を必要とする人々は、常にキャリア主義者であるとは限りません。

マクレランド氏は、権力の必要性を満たす方法を分析し、権力を必要とする人々は、上級指導者の地位に就くために事前に準備する必要があると指摘しました。

従業員自身が自分で責任ある決定を下し、チーム全体に関連する目標を設定できるようにする必要があります。

46.労働動機の理論 F.ヘルツバーグ

1950年代後半のフレデリック・ヘルツバーグ半構造化インタビュー手法を用いて、仕事の満足度に影響を与える要因を特定し、人間のニーズに基づいた動機付けモデルを作成しました。

F. Herzberg は、要因の XNUMX つの大きなカテゴリを選び出し、「衛生要因」と「動機」と呼んでいます。

F. Herzberg は、次のような衛生要因について言及しました。

1) 会社の方針と管理;

2) 労働条件;

3) 収入;

4) 将来への信頼の有無としての仕事の保証;

5) 水平方向と垂直方向の人間関係。

6) 仕事に対する直接的な支配の程度。

F. Herzberg によると、動機には次のものが含まれていました。

1) 成功;

2）仕事、昇進、創造的およびビジネスの成長の機会における成果。

3) 自分の仕事に対する管理の程度、および他の従業員に対する権力の発現としての責任。

4) 作業結果の認識と承認。衛生要因は、作業が行われる環境と密接に関連しています。動機は、仕事の性質と本質に関係しています。 F. Herzberg によると、学位が不十分であるか、衛生的な要素がまったくない場合、人は自分の仕事に不満を抱くようになります。

これらの要因は、生理的欲求、安全欲求に対応しています。しかし、A. マズローは、衛生要因を行動戦略と見なしていました。

F. Herzberg は、満足を得るプロセスと不満を増大させるプロセスは反対のプロセスではないという理論を提唱しました。逆に、何らかの要因が満足度の向上に寄与したとしても、これは、この要因がなければ不満が発生するという意味ではありません。

その結果、仕事の満足をもたらす要因と仕事の不満足をもたらす要因はまったく異なる要因であり、満足の概念と不満の概念は正反対ではないという結論に達しました。

したがって、満足の不在は満足の感情の反対であり、不満の不在は不満の感情の反対です。

47. 労働動機の理論 A. マズロー

モチベーションの理論への重要な貢献は、人間のニーズの階層構造を開発したアブラハムマズローによってなされました。そのおかげで、人間のニーズの複雑な構造と、それらがモチベーションに直接影響を与えることが知られるようになりました。 A. マズローは 1940 年代に動機付けの理論に取り組み、それらの発生順序、つまりヒエラルキーを決定しました。

生理的ニーズが最初に来ます。このようなニーズは、個人の生存に必要です。これらには、食物、水、休息などの必要性が含まれます。

将来のセキュリティと信頼のニーズは XNUMX 番目です。これらには、外界からの身体的および心理的危険からの保護の必要性、および将来の生理学的ニーズを満たす能力への自信が含まれます.

社会的ニーズは XNUMX 位です。

それらには、誰か（何か）への帰属意識が含まれます。

自尊心の欲求はXNUMX位です。これらには、自尊心、能力、他者からの尊敬、承認などの必要性が含まれます。

自己表現の必要性は XNUMX 位です。これは、人としての可能性と成長の実現を指します。

ニーズのこの広い区別は、人が主要なニーズを満たすことを優先するという XNUMX つの重要な特徴を考慮して作成されました。

二次的欲求の充足は、一次的欲求が充足された後にのみ行われるのは当然です。

欲求を満たすというこの原則は、ヒエラルキーの原則、または支配と呼ばれます。

この理論は、労働活動を遂行したいという人々の欲求の根底にあるものを理解するのに大きく貢献しました。

従業員を適切かつ首尾よく動機づけるために、マネージャーは、組織の目標を達成するような方法で、従業員の最も重要なニーズを満たす機会を従業員に提供する必要があります。

安全であるという自信を持って働き、保護されていると感じている人は、他の人からの尊敬のために、活発な活動と社会的接触に確実に努めます。

内面の満足と他人の尊敬を感じることで、人は自分のニーズに応じて自分の能力を伸ばすインセンティブを受け取ります。

48. マネジメントにおけるコミュニケーション

コミュニケーション (英語のコミュニケート - 「送信する、報告する」から) は、私たち一人一人が毎日参加するものですが、協調してそれを行う人はごくわずかです。

マネジメントにおけるコミュニケーションの役割を過大評価することはほとんど不可能です。

コミュニケーションは、ある人から別の人への情報の転送としても定義されます。

コミュニケーションとは、情報、経験、あらゆる情報を交換する直接的なプロセスです。

コミュニケーションは、あらゆる企業の機能の不可欠な部分です。

マネージャーは、勤務時間の 50 ～ 90% をそれに費やしています。

通信により、企業内と外部環境の両方でアクティビティを制御できます。

企業内のコミュニケーション (または内部コミュニケーション) は、垂直方向と水平方向の XNUMX つのタイプに分けられます。

垂直方向は、昇順と降順に分けられます。

横のコミュニケーションは、同じレベルの従業員の間で情報を交換するプロセスです。

このようなコミュニケーションは、仕事の成果、経験、および個人情報を交換するために行われます。

バーティカルコミュニケーションとは、上司と部下など、さまざまなランクの従業員の間で情報を交換することです。

上向きのコミュニケーションとは、パフォーマーからマネージャーに情報を転送するプロセスです。このタイプの情報転送は、ほとんどの場合、レポートの形式で実行されます。

下向きのコミュニケーションは、マネージャーから部下に情報を転送するプロセスです。たとえば、従業員に指示を送信します。

外部通信では、企業と外部環境の間で情報交換が行われます。会社の成功は、このプロセスの組織の有効性にかかっています。このような構造が企業でより適切にデバッグされるほど、この企業はより生産的に機能します。内部と外部への分割に加えて、コミュニケーションは言語と非言語に分けられます。

非言語コミュニケーションとは、顔の表情、身振り、視線によるコミュニケーションです。このようなコミュニケーション方法自体は、特にある種のビジネス交渉に関しては、めったに使用されません。

しかし、優れた心理学者は、議論中の問題に対する対話者の実際の態度を、彼の顔の表情から常に読み取ることができます。非常に多くの場合、コミュニケーションの過程で、非言語的シンボルを言語的シンボルで補うことができます。

言語コミュニケーションは、私たちが最もよく知っているコミュニケーションのプロセスです。書いたり話したりできる言葉を使ってコミュニケーションするプロセス。

企業の運営中、書面、いわゆるdo-

49. 通信プロセス、通信の種類

コミュニケーションプロセスとは、XNUMX 人以上の間で情報を交換することです。

コミュニケーションプロセスの主な目標は、コミュニケーションの対象となる情報の理解と伝達を確実にすることです。

しかし、情報交換の事実そのものが、そのような交換に参加する人々の間のコミュニケーションの有効性を保証するものではありません。コミュニケーションプロセスの参加者、段階、および要素を理解せずに、情報交換のプロセスとその効果の条件を理解することはほとんど不可能です。

現在、情報交換のプロセスには XNUMX つの基本要素があります。

1) 送信者 - 情報を収集して送信する人。

2) メッセージ - 実際の情報そのもの。

3) チャネル - 情報を送信する手段。

4) 受信者 - 情報の対象者。

情報交換の過程で、送信者と受信者は相互に関連するいくつかの段階を経ます。

1) アイデアの誕生。

2) コーディングとチャネル選択。

3) 転送;

4) デコード。

コミュニケーションは、相手にメッセージを送るときも、受け取るときも平等に行われます。

メッセージを送信するとき、私たちは言葉に特定の意味を入れようとします。いただいたメッセージは、一人ひとりがそれぞれの意味で理解し、それに応じた適切な対応を行っています。

特定のトピックや状況について話し合った対話者が理解に達し、共通の結論を出した場合、コミュニケーションは効果的に行われたと考えられています。

アイデアの誕生は、コミュニケーションプロセスの初期段階です。ここで、情報の送信者は、アイデアまたは何らかのメッセージを交換の対象にする必要があると判断します。

この段階では、メッセージの形成と定式化が非常に重要です。

企業内の通信は、垂直方向と水平方向、および垂直方向が昇順と降順の XNUMX つのタイプに分けられます。

横のコミュニケーションとは、直属の部下であるラインマネージャーなど、同じレベルの従業員の間で情報を交換するプロセスです。

横のコミュニケーションは、仕事の成果や経験、個人情報を交換する目的で行われます。

上向きコミュニケーションは、出演者からマネージャーに情報を伝達するプロセスです。下向きのコミュニケーションは、マネージャーから部下に情報を伝達するプロセスです。

コミュニケーションプロセスは、組織が効果的に機能するために非常に重要であり、コミュニケーションスキルはプロのマネージャーにとって不可欠な部分です。

50. 管理における統制

コントロールは管理の主な機能であり、強制と制限として認識されています。マネージャーが実行するコントロールの機能は、誰かまたは何かへの服従を強制することです。

予備管理は、実行される作業の開始前に実行されます（原材料の品質、機器の準備状況などの確認）。将来の大量の障害を初期段階で特定して排除することは、生産における欠陥の数を減らすのに役立ちます。事前管理には次の XNUMX つの領域があります。

1) 採用時に、雇用主が候補者が満たさなければならないいくつかの厳しい要件を提示したとき。これは、まず第一に、専門的なスキル（資格）に関するものです。

2) 材料および技術基盤を開発するとき、作業が原材料、製品の品質、および機器の技術的特性に関する既存の基準 (GOST、OST、TU など) に基づいている場合。

3）財政問題を解決するとき、企業の予算が作成され、すべての収入と支出、および企業の現在の活動に基づく事業計画が示されます。

電流制御は作業実行中（生産工程中）に行われます。このような制御は、実行された作業の過程で欠点を特定するために実行され、新たな欠点とそれらを引き起こす原因を排除することができます。

このタイプの制御の欠点は、コストが高く、完成品の価格が上昇する可能性があることです。

最終的な制御は、企業の結果に従って実行されます。その主な目的は、標準以下の製品が市場に参入するのを防ぐために、最終生産段階で標準以下の製品を特定することです。

上記のすべてのタイプの制御は、XNUMX つの段階で実行されます。

1. 計画指標の設定。これは、特定の目標を達成するために解決しなければならない特定の目標とタスクが設定されている制御の段階です。

2. 計画結果と実績の比較。この段階で、計画された指標は、作業の完了の結果として実際に得られた指標と比較されます。

比較された指標が一致しない場合、指定されたパラメーターからの偏差のレベルが決定されます。これは、負または正の可能性があります。

3. 是正措置を実施するプロセス。これは制御の最終段階であり、エラーに対する作業が実行されます。将来的に特定の指標を改善するために、多くのアクションが取られています。

51. ビジネスコミュニケーション

ビジネスコミュニケーションとは、まず第一に、コミュニケーションの参加者間で直接的または間接的な相互作用のプロセスを生成するコミュニケーションです。このことから、最初に相互作用が生じ、次に人々の間に社会的および心理的関係が生じると結論付けることができます。したがって、コミュニケーション手段を正しく選択して使用するとともに、誤解によるコミュニケーションの壁を克服する必要があります。

コミュニケーションにおいて対話者を知るには、XNUMX つのかなり一般的な方法があります。

1）識別-対話者への同化と、彼の目を通して状況を見ようとする試みを含む識別。

2）同情 - 共感、すなわち感情に基づいて対話者を理解する;

3）反省（振り返る）は、対話者の知識と理解です。

ビジネスコミュニケーションの形があります。

1. ビジネス会話 - 対話者間の口頭での接触。ビジネス会話の機能には、問題の解決、同じビジネス環境の従業員間のコミュニケーション、ビジネス上の連絡先の維持と開発が含まれます。

2. 業務上の連絡。主な形式はビジネスレターであり、公式文書、要求、申し出などの形式をとることができます.

ビジネスレターを編集するときの主な要件は関連性です。簡潔で、論理的で、説得力があり、過度の連帯感がないようにする必要があります。

3. ビジネスミーティングは、組織の問題を解決することを目的とした議論であり、情報の収集と分析が含まれます。

商談会には以下の種類があります。

1) 組織の形態によると:

a) 討論会 - 自由な情報交換。

b) 独裁者会議。

c) 舞台裏は別の会議の続きです。

2) ターゲットインストール別:

a）新しいアイデアを探すために実行される創造的。

b) 情報 - 現在の活動に関するレポート。

位置的アプローチは、対談者のためのXNUMXつの選択肢の存在に関連しています：屈服することと屈服しないことです。

原則に基づいたアプローチには、妥協と相互利益に対する参加者の欲求が含まれます。

人前で話すことは、話者が提案したアイデアを説得するために、大勢の聴衆とのコミュニケーションです。

人前で話すことは、次の XNUMX つのタイプに分けられます。

1）情報;

2) 扇動 (例: 集会);

3）説得力のある - これは何かに敬意を表して厳粛なスピーチです。

人前で話すことは、ビジネスコミュニケーションの最も重要で効果的な形式の XNUMX つです。話し手は、よく構成されたスピーチをするだけでなく、優れた心理学者であり、表情にはっきりと従う必要があります。

52. 経営判断の本質と分類

組織に関する意思決定を下したり、他の人を通じてそれを実行したりする人をマネージャーと呼ぶことができます。意思決定はあらゆる管理機能に不可欠な部分です。

経営上の意思決定は、特定のステップ (マネージャーの活動の一部) であり、その結果、企業の目標を達成するためのアクションが実行されます。この概念は次のように考えられています。

1) 一定の管理行為、決議、命令等。

2) 問題を解決するためのソリューションを開発し、実装するプロセス。

3) 問題を解決する際の選択肢の選択。経営上の意思決定の対象は、理論的または実際的な問題の解決に関連する問題である可能性があります。

管理上の決定に適用される要件があります。決定の包括的な有効性。正当性; 一貫性; 適時性; リソースの可用性; 明快さと簡潔さ。

ほとんどすべての管理上の決定は、いくつかの主要な基準に従って考慮することができます。

1) スケール別:

a) グローバル (拘束力のある決定);

b）ローカル（企業の特定の構造部門に影響を与える）;

2) 実施期間中:

a) 短期 (1 年未満の期間);

b）中期（1年から5年までの期間）;

c) 長期 (5 年以上);

3) 衝撃の方向に応じて:

a) 外部

b) 内部;

4）組織の将来への影響の程度に応じて：

a）戦略的（共通の目標を定義し、組織をさらに発展させる）;

b) 戦術 - 長期目標を達成するための特定の方法の開発。

5) 機能目的別:

a）規制（特定のアクションを実行する方法）;

b) コーディネーターは問題に集中して取り組みます。

c) 制御する。

6) 履行義務に従って：

a）指令（強制執行の対象であり、会社の経営陣によってのみ受け入れられる）;

b) 諮問 (会社の諮問機関によって受け入れられているため、拘束力はありません);

7) プログラミングの程度に応じて:

a）プログラムされている（既存の経験に基づいて受け入れられる）;

b）プログラムされていない（そのような決定を行う際の特定のテンプレートはありません）。

8) 実装分野別:

a) 研究の分野で;

b) 生産の分野で。

c) 貿易の分野で;

d) サービス部門。

e) 人事管理の分野。

9) 受け入れ方法によると:

a) 直感的。

b) 適応的。

53. 経営決定の開発、採用および実施のためのアルゴリズム

経営上の意思決定とは、マネージャーが責任を持ち、専門的な知識とスキルを持ち、新しい技術を認識することを要求する活動です。企業全体の有効性は、下された決定の結果に依存します。

決定は、組織の現在の活動の分析に基づいており、変更が必要な領域を強調しています。このようなプロセスで、解決すべき問題の本質と関連性が決定されます。分析の結果、問題は、この問題を引き起こした理由のリストとともに定式化されます。この後になって初めて、発生した問題を解決することを含む目標が設定されます。次に、問題に対するいくつかの可能な解決策が開発されます。この場合、主な原則は、最小のコストで最大の結果を達成することです。

状況の変化がすべてにおいてポジティブになることは決してないため、すべての決定は一種の妥協です。行われた決定の欠点は非常に重大である可能性さえありますが、現在の状況と最終結果を考えると、それらは最も適切であるため、マネージャーはそれらを排除できなければなりません.

苦境の原因を突き止めることは、すでに解決策の半分です。基準は、発生した状況、企業の財務能力、潜在的な障害、および決定後に発生する結果に応じて作成されます。そのような基準の開発は、いわば、組織が実行不可能な決定を下すのを防ぎます。

状況を分析した後、同様の問題に対する可能な限り多くの解決策を開発し、それらから一種のデータベースをコンパイルする必要があります。このようなプロセスにより、現在の状況から最適かつ客観的な方法をより短時間で見つけることができます。

意思決定の方法は次のとおりです。

1) 個人 (決定は、責任者、すなわち頭によってのみ行われます);

2) 共同 (決定は会議中に行われます)。

代替手段の選択については、出演者と、事件の肯定的な結果に関心のある人々との間で合意する必要があります。決定が下され、行われると、それが実行されます。これを行うには、これらの資金のタイミング、手段、およびソースを決定する決定を実施するための詳細なプログラムを作成する必要があります。コントロールを使用すると、実行プロセスを監視し、それに変更を加えることができます。その効果を最大化するには、経営者とパフォーマーの間で明確なフィードバックが必要です。

54. 経営判断の質

管理上の決定は通常、マネージャーの活動の結果です。経営上の意思決定の有効性は、その実行にかかるコストに対する結果の比率として定義されます。そして、マネージャーのパフォーマンスが品質を決定します。経営上の意思決定の質は、管理プロセスにおいて特定の役割を果たす特性によって証明されます。

本質と目的に従って、いくつかの品質特性が区別されます。

1) 有効性は、実際に運用されている法律と原則の知識と使用のレベルにあり、組織が発展するのはそれらに基づいています。

2) 適時性とは、その決定が採用される時点でその決定の必要性が高いほど、その有効性の程度が高くなることを意味します。

3) 権限は、管理上の意思決定の質を大幅に向上させます。

4) 合理性 - 開発と実装への投資を最小限に抑えるという観点からの管理決定の質の特徴。

5) プレゼンテーションの簡潔さとパフォーマーにとっての理解可能性は、決定の簡潔さと明確さにあります。

6) 組織の活動を規制する既存の決定および規制文書で下された決定の一貫性。

管理上の意思決定を行う過程では、次の要因を考慮する必要があります。

1) 問題の複雑さの観点からの特徴付け;

2）問題の進展（その実施のための方法、プログラム、およびスキルの利用可能性によって決定される）;

3) 情報の特性。

4) 限られたリソース: 一時的、労働力、財政、物流など。

5) 解決策の開発を組織する。

6) 管理者の能力

7) 主観的要因！チームメンバーが一緒に働く能力、彼らの結束など。

8）情報の収集、分析、および処理が実行される情報技術。

問題を解決するための体系的なアプローチの場合、管理上の意思決定の高品質が保証されます。ここでは、エビデンスに基づいた方法とその実装モデルを使用する必要があります。経営判断の質は、新しい情報技術の使用によって強化されます。組織の人員、その質的構成は、意思決定に大きな影響を与えます。

企業が最小限の損失で実装のための方法と技術を適用する機会を得られるように、管理上の決定は可能な限り柔軟でなければなりません。

経営判断の質（効率）がその主な特徴であるという事実にもかかわらず、そのレベルを決定することは多くの困難に関連しています。

55. 人材の本質と特徴

人材は、特定の定性的なスキルと指標を持つ国の人口の一部です。これらの資質には、労働力となる人々の働く能力が含まれます。

労働資源とは、経済活動で雇用されているかどうかにかかわらず、国の全健常人口の合計です。法律によると、労働資源には労働年齢の人口が含まれます。つまり、次のとおりです。

1) 16 歳から 59 歳までの男性。

2) 16 歳から 54 歳までの女性。会社の従業員は、管理職を除いてすべて従業員です。

職員とは、正式に組織のスタッフである従業員です。便宜上、これらの概念は数字と構造によって特徴付けられる「スタッフ」という XNUMX つにまとめられます。従業員数は、特定の企業 (会社) に雇用されている、または雇用されるべき従業員の数です。計画 (規範) とリスト (実際) を行うことができます。

従業員の給与数のカテゴリがあります。

1) 恒久的 - 勤務期間の制限なしに企業によって受け入れられる;

2) 一時的 - 2 か月までの期間、または欠勤している従業員の代わりに 4 か月までの期間、企業によって受け入れられます。

3) 季節労働: 6 か月までの季節労働の手配。

従業員の分類は次のとおりです。

1) リーダー。彼らは管理を形成し、企業全体の管理者（トップレベル）、部門の責任者（中間レベル）、直接の執行者と協力する管理者（下位レベル）に分けられます。

2) スペシャリスト。マネージャー（経済学者、会計士、エンジニア、弁護士など）による指示の作成に最も積極的に関与します。

3) その他の従業員。文書の作成、処理、会計、管理、アーカイブに従事。これらは、秘書補佐、レジ係などです。

人員構成は、専門的および資格の構造と能力によって特徴付けられます。

職業（専門）は、特別な訓練の過程で習得され、関連する活動を行うことを可能にする一連の知識とスキルです。

人材の価値は、職業、資格、能力などの指標の存在にあります。

職業とは、教育機関での特別な訓練の過程で習得した一連の知識とスキルです。

資格とは、人が特定のレベルの仕事を行うことを可能にする特定の知識と経験の量です。

コンピテンシーとは、人が専門的なスキルを持っている度合いです。

56. 人事管理システム

人的資源管理は、労働資源の作成、使用、および開発のための相互に関連する構造とサブシステムを含む複雑なシステムです。

人材の形成を管理するためのサブシステムの目標は次のとおりです。

1) 企業に適切な人員を提供する。

2）従業員の能力を最大限に発揮するための条件の作成。

人的資源の形成を管理するためのサブシステムのタスクは次のとおりです。

1) 従業員の必要性を予測し、計画する。

2) 労働市場における需要と供給の分析;

3) 人員の誘致、選択、および選択。

4）実行される作業の効率を上げる。

5) 従業員および組織全体の活動の質を向上させる。

6) 労働者の生活水準の絶え間ない向上。管理サブシステムの本質は、的を絞った開発プログラムを開発することです。このようなプログラムはすべての人員をカバーし、組織の開発プログラムの不可欠な部分です。

組織が直面している目標を達成するための主な保証は、人的資源を含む自由に使えるリソースの効果的な使用です。これは、従業員のパフォーマンス目標を企業目標に近づけることによって達成できます。

マネージャーは、人材管理を成功させるための多くの条件に導かれなければなりません。これらには以下が含まれます：

1) 設定された目標の有効性、明確性、現実性。

2) 人的資源管理の分析への統合的アプローチ。

3) 組織の活動のさまざまな段階の相互関連性。

4) リソースのタイプの可用性。

5）従業員の資格レベルとプロフェッショナリズムの遵守と、実行された作業。

6）戦略計画の実施責任者による管理。

7) 最新技術の導入と使用。

8) 権限の正しい委任。

9) より柔軟な労働条件の作成。以下の要因が際立っています！人的資源管理のプロフェッショナリズムを評価することができます:

1) 従業員の専門的訓練;

2) 専門的活動の能力と動機。

3) プロフェッショナリズムの実施のための組織環境。

現在、リーダーを訓練するシステムを改善し、プロフェッショナリズムの発現のための条件を作成するという問題が関連しています。

57. 人材パフォーマンス評価

企業の効率性は、人材の数だけでなく、従業員の資格や能力と役職との対応にもあります。より効率的な作業のためには、次の指標に従って人員を編成する必要があります。

1) 実際の従業員数。正社員および臨時従業員を含みます。

2）実行された活動の性質による従業員の構成、すなわち主、補助、管理;

3) 社会人口学的特性に応じた従業員の構成:

性別、年齢、宗派、国籍、その他の指標。

4) 人材の資格レベル。

人的資源の使用の有効性は、次の指標によって評価できます。

1) 労働者一人当たりの生産量;

2) 単位時間当たりの労働生産性。種類と価値の両方で。

3) 単位生産量の生産に費やされた時間。

4) 望ましくない離職率。

5) 一定期間の総労働時間数に対する従業員の労働時間損失率。

6) 失われた生産性 (XNUMX 時間あたりの付加価値の積、

従業員が職場にいないために失われた時間数);

7) 総費用における人件費の割合;

8) 従業員一人当たりのコスト、すなわち一定期間の企業内の従業員数に対する人件費の割合;

9) XNUMX 生産時間当たりの人件費、すなわち総労働時間数に対する総人件費の比率。特に大企業では、人的資源の使用効率を高めるために、特別な人事部門が作成されています。これは、労働者の新たなニーズの開発、採用および選択に直接関与しています。

人材の有効性を評価する最も一般的な方法は、コスト分析です。このアプローチでは、イニシャルコストとリカバリコストの概念を使用できます。

初期コストには、新しい人材の探索、誘致、採用にかかるコストが含まれます。回復コストは、従業員の資格、能力、モチベーションのレベルを向上させ、一部の従業員を他の従業員に置き換えるための現在のコストです。

人材の定期的な専門能力開発は、企業の運営を成功させる上で不可欠な要素です。

人的資源の使用における最大の効率は、より良い情報ベースの内容、従業員の固有の能力、および企業の経営陣によるこの問題の重要性の直接的な認識によって決まります。

58. 職員の資格要件

需要と供給を予測した結果、どの組織も、現在必要な、または将来必要となる人数、より効率的な作業のための資格レベル、および人員配置を計算できます。

どの企業も、人事の採用、訓練、改善、および報酬のシステムを扱う、調整された人事方針を持っている必要があります。特定のポジションに適した人物を選択するプロセスでは、常にいくつかの問題が発生する可能性があります。組織にとって大きな危険は、人員の選択に従事している人の意識が欠如していることであり、どのような専門家が必要なのかを単に知らない可能性があります。これにより、選択プロセスが非効率になり、大きな損失につながります。

最初に、人員の形成では、次の指標が基本的です。

1) 会社が現在必要としている従業員の数。

2) 実行される作業の性質による従業員の構成。

3) 社会人口学的特性に応じた従業員の構成。

4) 従業員の資格と能力。特定の役職に就く人材の選択は多段階のプロセスであり、人事担当者はその人材が選ばれる活動分野についての広範な知識を持っている必要があります。他のタイプのアクティビティと同様に、エラー、つまり非効率な選択を行う可能性が常にあります。

有効な選択とは、必要な資格要件を満たす特定の欠員を埋めるために選択された人材の選択です。

効果的な選択の鍵は、この求人に応募する人が完全に満たす必要がある仕事の特性を決定することです。

資格要件は、従業員が満たさなければならない一連の要件です。知能; 機能; 資格; 興味; キャラクター。

身体データには、人の身長、体格、健康状態、候補者のスピーチの特徴、性別に関する情報が含まれます。

資格データには、教育レベル、資格の有無、必要な特定の専門的トレーニング、その他のスキルや知識の有無に関する情報が含まれています。

知性は、提案されたテストを使用して決定された精神的能力のレベルの観点から考慮されます。

能力はさまざまな視点から見ることができます。技術的能力、数学的能力、コミュニケーション能力、分析能力があるかもしれません。

性格は、成功を達成するのに役立つ特定の特性の存在によって判断されます。

空席の候補者の全体像をすぐに把握できるように、すべての要件は具体的でなければなりません。

59. 作業集団の概念。開発段階

労働集団は、共通の目標を達成することを目的とした特定の機能を実行する小さなグループです。

企業で働く人の数に応じて、次のようなものがあります。

1) 小規模企業 - 従業員数が 50 人に達する;

2) 中規模企業 - 従業員数は 50 人から 100 人です。

3) 大企業 - 従業員数が 500 人を超える。

チームの構成には、次のカテゴリのワーカーが含まれます。

1) 正社員。そのような人々は労働集団の基礎を形成します。

2) 臨時労働者。そのような人々は短期間（2か月以内）雇用されます。

3) 季節労働者。会社はそのような人々を一年中いつでも雇用します。これは農業では特に一般的です。

労働集団を形成するプロセスはかなり複雑です。これには、開発の 3 ～ 4 の主要な段階が含まれます。

1. 粉砕は、労働集団がまとまりのない人々のグループを表していない段階です。

2. 実験は、労働集団が非常に効果的に機能する段階であり、その可能性は絶えず増加しています。この段階で、マネージャーの目標は、チームの可能性を解き放つことを完全に目的とした特定のリーダーシップ方法の開発になります。

3. 効率性とは、人々がすでに一定の専門的なスキルと経験を積んだ段階です。

どの労働集団にも、リーダーであるリーダーがいます。

チームのリーダーは、チームの各従業員の個々の能力を知り、より強い側の成長と開発の機会を作り、多数の人々を集めてチームを形成し、効果的に教えることができる必要があります。

チームがこれらすべての形成段階をうまく通過するためには、その開発を計画する必要があります。チームを作成するためのプログラムには、次の点が含まれます。

1) 組織の主な目標を特定する。

2）特定のタスクの明確な声明。その解決策は目標を達成します。

3) 各タスクを完了するのに必要な時間枠を計画する。

4) 人員の動機付けの特定のシステムの作成。

5) 適切な権限委譲プログラムを確立する。

6) チーム形成のプロセスの継続的な分析。

60. コンフォーミズム、その本質とチーム管理における役割

順応主義（ラテン語のconformisから-「類似の」、「類似の」）は、既存の状況を受け入れ、自分の視点、考え、行動を拒否することです。

順応主義は、組織のメンバーの活動において大きな役割を果たしています。適合性は、共通の意見を支持するために、人の個性、彼自身の見解の抑圧を含むグループの全会一致に基づいています。このようにして、一種のピンク・フロイドの詰め物が形成され、そこからコマンドを実行するパフォーマーを簡単に作成できます。この場合、全責任はリーダーにあります。

個人の適合度は、多くの状況によって異なります。

1) 対人関係の性質について (友好関係と対立関係の両方);

2）独立した決定を下す必要性と能力から。

3) チーム自体の規模について (チームが小さいほど、順応性は強くなります)。

4）グループの結束の存在から、チームの他のメンバーに影響を与えます。

5）グループ内の人の地位について（地位が高いほど、順応性の現れは少なくなります）。適合性には、次のプラスの特徴もあります。

1) 共通のアイデアと目標によって団結したチームを形成します。

2) 労働組合を単一のメカニズムに変える。

3）チーム内の人の適応期間を短縮します。

4）人々の共同活動の組織化を促進します。

5）標準的な状況で特定の行動パターンを開発し、非標準的な状況の発生を予測できるようにします。

6) 危機的状況からの脱出の容易さの出現に貢献します。チームのメンバーの順応性は、一般的な行動規範の影響下で形成されます。これらには、何をどのように行うか (または行うべきでないか) に関する不文律が含まれます。

適合主義に対するさまざまな人々の態度は、まったく同じではありません。無条件に行動規範を受け入れ、それを実現しようと努力する人もいれば、チームの善意を維持するためだけに行動規範を実行する人もいます。さらに、一般的に内部レベルでそれらを受け入れ、外部ではフォローしないなどのユーザーもいます。

どのチームにも社会的統制のシステムがあり、それは一般的に必要なレベルでの適合を維持します。これには、説得、処方箋、禁止、メリットの認識などの影響力の手段が含まれます。

これらの措置を通じて、従業員の行動は、組織の文化、作業基準、職務内容、および組織の目標に沿ったものになります。

61. 組織における個人の地位を決定する要因

組織における人間の行動は、次の XNUMX つの観点から表すことができます。

1) 組織環境と人間の相互作用の観点から;

2）多数の従業員を含む組織の立場から。これらのモデルの最初のものは、別の方法でより詳細に説明できます。次のようになります。

1）人は環境から刺激的な効果を受け取ります。つまり、スピーチや書面による合図、他の人の行動。

2) 人によって実行される行動は、その人による特定の作業の実行につながり、同時に組織環境に影響を与えます。これらの行動には、思考、発話、表情、身振りが含まれます。

組織の従業員は、特定の知識、スキル、価値観を持った社会人です。

正式なチームでも非公式なチームでも、いくつかの役割は常にメンバー間で分配されます。一度に複数の従業員が同じ役割を実行できます (これらはパフォーマーまたはアシスタントです)。逆に、XNUMX 人で複数の役割を同時にこなすこともできます。

チーム内での役割によって、その人のステータスが決まります。ステータスは公式および非公式です。

正式な地位は、人の正式な地位、給与の水準、および責任の量によってのみ決定されます。

非公式な地位は、その人の個人的な資質、スキル、および他の人に影響を与える能力に依存します。これは彼の権威の発展に貢献します。権威は自発的な状況の影響下で発生する可能性がありますが、意図的に作成および維持することができます。人が同じ公式および非公式の地位を持っている場合、これはその人が組織にとって理想的な従業員であることを意味します。

すべての役割の中で、スペシャリストは次のことを特定しました。

1) アイデアジェネレーター。この役割は、創造的な可能性が高い人々によって満たされる可能性があり、創造的なアイデアやさまざまな問題解決方法をうまく提案することができます。

2) パフォーマー。この役割を果たす人は、常にサポートとコントロールを必要としています。これは、彼がリーダーから受け取った指示の実施に従事している、つまり、他の人のアイデアの実施に従事しているという事実によるものです。

3) アシスタント。そのような人は、アイデアや考えの欠如が特徴であり、彼の主な仕事は、他の人々が目標を達成するのを助けることです.

効果的な運用と組織のさらなる発展の主な保証のXNUMXつは、上記の各役割の定性的なパフォーマンスです。

62. 財務管理の本質と原則

財務管理は、会社の財務的および経済的側面を管理することを目的とした一種の活動です。

財務管理には以下が含まれます。

1) 企業の財務方針の策定;

2) 財務諸表に基づく情報サポート。

3) 投資プロジェクト、資本コスト、財務計画および管理の評価と形成。

4) 企業の財務および経済活動の構造管理の組織。財務管理は、投資資金のリスクと収益性、会社の効率性、資本回転率、生産性を適切に評価するのに役立ちます。

金融システムの管理には、多くの原則が使用されます。

1.計画的かつ体系的。原則の基礎は、すべての分野における企業の活動の発展のプロセスをその資金調達のプロセスと比較する必要があることです。

2. ターゲットの向き。原則は、組織の特定の目標を達成するために資金を使用する必要があるということです。

3. 多様化。この原則には、企業が製造する製品の範囲の拡大が含まれ、製品の市場を拡大することができます。これにより、企業の競争力が向上し、収益性が向上し、倒産のリスクが低下します。

4. 戦略的方向性。この原則は、財務管理が企業によって開発された長期戦略と一致する必要があることを示唆しています。

何らかの理由で、企業がその開発のための明確な戦略を立てることができず、市場の現在の状況を考慮に入れていなければ、すぐにそれについて確固たる立場を取ることができなくなります。

製品の周期的な寿命を考慮して、次の資金調達原則が開発されました：高度な管理と現在の資金調達と資本蓄積の比率。

フォワード管理は、組織の発展を目的とした活動により適しており、将来的により大きな利益を得る機会を提供します。

現在の資金調達と資本蓄積の比率は、財務管理において特に重要な原則であり、これに従って、企業は開発や給与などに割り当てられる資金の額を自律的に決定できます。

63. 財務管理ツール

財務管理ツールは、企業の財務管理の分野で実際に使用される方法とアプローチです。

財務を管理する場合、次の XNUMX つの主な領域に分類できるさまざまなツールを使用できます。

1) 申請書によると：

a) 融資額を管理上直接制限する。

b) 目標を達成するための有利な条件を間接的に作り出す。

2) 影響の対象によって:

a) お金の需要と供給

b) 選択的。

c) 一般;

3) 露出の観点から:

a）短期

b) 長期。

直接数量制限の設定は、財務管理のための一種の管理ツールです。

そのような商品の構成には、合計値の制限が含まれます。従わなかった場合、罰金が科される場合があります。

公開市場政策は、中央銀行が販売し、金融システムに間接的に影響を与える証券の売買取引に基づいています。信用コストと貨幣需要は、中央銀行の操作への関与の結果として変化します。

これは、商業銀行の自己準備金の量に大きな影響を与えます。

通貨規制には、通貨循環の安定した機能に使用されるツールが含まれています。

為替レートのレベルは、通貨および信用制限の助けを借りて規制することができます。

商業銀行の活動に対する監督と管理、および中央銀行の支払いと決済の関係を維持するための措置の実施は、預金者に信頼できる保護を提供し、金融市場の安定を維持するための体系的なリスクを軽減します。

直接的な量的制限の確立は、罰金が課される可能性がある違反に対して、ローンの総額またはその成長率の制限を含む行政財務管理ツールです。ほとんどの場合、債務は資産の一部を政府証券または特定の信用機関が発行する証券の形で保有するために使用されます。

州には、財務活動を管理するための膨大なツールセットがあります。

上記のツールはすべて特定の状況でのみ有効であり、普遍的なものではありません。

64. 通貨管理における中央銀行の役割

現在、中央銀行 (CB) は金融関係の不可欠な部分です。

金融政策を実施する際、中央銀行は次のツールを使用します。

1) さまざまな期間の銀行預金の誘致。

2) 中央銀行の業務における金利の変化。

3) 外国為替市場への介入。

中央銀行は銀行券を発行する権利を持っているため、現金を管理することができます。

中央銀行が提供する自己資金と借入資金の量が限られている商業銀行は、預金発行に直接関与しています。

中央銀行は、マネタリーベースを制御することで流通するマネーサプライに影響を与えますが、直接的には影響を与えることはできません。これは、人口や商業銀行との相互作用に関連しています。この依存関係は、お金の乗数効果によって表されます。

m = (1 + d) / (r + d)、

ここで、m はお金の乗数です。

d は預金に対する現金の比率です。

r は預金に対する準備金の比率です。

これに従って、中央銀行は銀行券を発行するプロセスそのもののみを管理することができます。

金融圏の運営の効率化のために、中央銀行を改革するためのさまざまな方法が提案されました。金融システムを規制する機能を商業銀行の活動の管理から分離することが提案されている実際のプロジェクトがあります。しかし、通貨システムの活動への関心の高まりを拒否する概念があります。それには、政府からの干渉を完全に排除する、中央銀行の実際の活動のための特別な条件の作成が含まれます。

金融政策の実施には、いわゆる中間目標が設定されます。それらは1年以上の期間確立することができます。

次の要件が中間目標に適用される場合があります。

1) 戦略目標との一貫性。

2) 完全な測定可能性と適時性。

3) 信頼できる情報に基づく開発。

4) 完全な制御性。

そのような目標は、中央銀行が自由に使える資金で常に達成できるとは限りません。このため、中央銀行は運用目標を策定する必要があります。目標は金融政策手段の影響により迅速に対応しますが、それにもかかわらず、インフレにつながる可能性があるため、その使用にはリスクが伴います。

65. 紛争の概念と役割

ラテン語で「衝突」という言葉は「衝突」を意味します。これは、一部の当事者間の合意の欠如と、何らかの理由でそれらの間で対立する立場が存在することです。対立は、さまざまな欲求、関心、行動が衝突する場所で発生する可能性があります。

紛争の目的は、自分の意見を擁護し、特定の視点が考慮されるようにする機会です。

紛争の主体は、紛争の参加者自身です。一部の特定の個人、人々のグループ、さらには組織が彼らとして行動します。

紛争の対象とは、紛争に関与する各当事者が何に注目し、何を目指して行動するかということです。

特定の責任を与えられた一部の人々の間の意見の不一致は、彼らの活動に望ましくない現象を引き起こす可能性があります。

対立状況の出現は、リーダーやマネージャーにとって特に望ましくありません。

衝突！は、次の XNUMX 種類があります。

1) 機能的、すなわち、組織の効率を改善するための特定の方向性を持つ。

2) 機能不全。このような対立は、個人的な満足度、組織の有効性の低下につながる可能性があります。対立の役割は、それがいかに効果的に管理されるかによって異なります。

ほとんどの人は、紛争は否定的で望ましくない現象であり、可能であれば避けるべきであるという意見を持っています。

紛争にはマイナス面があります。それらは次のとおりです。

1) 紛争が個人のニーズの満足を妨げる可能性がある。

2) 対立は、個人と組織全体の両方の目標の達成を妨げる可能性があります。

3) 紛争にはほとんどの場合、脅威、敵意、誤解が伴います。

競合には、次のようなプラスの機能もあります。

1) 自分の考えを表現する機会を提供する。

2) さまざまな視点とより多くの代替案または問題点を明らかにする。

3) 追加情報を提供します。

適切に管理されていれば、紛争は組織の利益に利用できます。

このことから、競合とは、価値観を満たすために必要な力や手段が不足しているために生じる競争者の闘争であるという一種の結論を導き出すことができます。

ただし、以下を区別する必要があります。

1) 特定の結果を達成するための手段としての対立。

2) それ自体が目的としての対立。

66.紛争の原因

対立状況のまさに基礎は、反対に向けられた利益、目標、それらを明確にし、それらを成功裏に達成する方法についてのまったく異なるアイデアの間の否定的な衝突です。

競合の理由は、以下に基づいている可能性があります。

1) 人々が達成することを妨げる要因:

a) 労働活動の目的

b) 労働活動の二次的目標。

2）規範と人生の価値観、チームで受け入れられている慣習との人の行動の矛盾。

労働プロセスで発生した対立は、人々が労働活動の主な目標、つまり計画された結果を直接受け取ることを妨げる要因によって引き起こされます。

そのような要因には次のようなものがあります。

1) ある従業員の活動が別の従業員の活動の効率に直接影響を与える技術的プロセス。

2) 「管理－従属」システムにおける機能的義務の履行の欠如または部分的欠如。人間関係の心理的特徴によって引き起こされる対立の出現の重要な理由は次のとおりです。

1）人々の相互のつながり。その間、ある人の行動の結果は別の人の行動に依存します。

2) 直接の執行者の間で意見の相違があるため、未解決の問題。

3）「管理-従属」システムの違反。これは、管理者とその部下の両方の目標を達成するための障壁です。

理由のリストは最終的なものではなく、組織プロセスで遭遇し、一方または他方からの恨みを引き起こす、いわゆるコミュニケーションの障壁を忘れてはなりません。

また、人間の好き嫌いなど、人間関係の対立もあり、互換性または完全な非互換性につながります。

労働活動を含め、紛争状況を引き起こす可能性のある理由のリストはありません。

人が存在しない対立を見たり、逆に、すでに対立がある場合に状況が発生することがありますが、この事実には注意が払われていません。紛争は適切に（紛争状況が客観的に存在する場合）、不十分に（紛争状況が非常に現実的であり、すべての当事者がこれを完全に認識しているが、彼らの理解が現実と一致しない場合）、誤って（紛争状況自体が存在する場合）理解することができます。不在であるが、当事者は彼らの関係を対立として認識している)。

67. 紛争管理

現在、競合状況を管理する方法はいくつかあります。これらの方法は、その有効性を示しています。

それらは、構造的なものと対人的なものという XNUMX つのカテゴリに分けることができます。

紛争は会社の組織や従業員の活動に悪影響を与えるため、解決する必要があります。このプロセスは、次のような XNUMX つの段階に分けられます。

1) 対立の主な原因の決定。これは、その発生に役立つ前提条件と要因を特定することにあります。

2）紛争の二次的原因の定義自体は、主な問題を明確にした後、原因を特定する必要があることを意味します。

3) 対立を解決する方法の必須の調査。

4) 紛争を終了するための共同決定は、紛争のすべての参加者のための妥協的な解決策を開発することです。

5) 紛争解決は、紛争状況の原因を排除することによって実行されます。この過程において、紛争の当事者が互いの誠実さに疑いを持たないことが重要です。

6) 紛争を解決するためになされた努力の効果の評価。問題の解決の程度について結論が下されるのは、その最終結果によってです。

紛争状況における敵の行動にはいくつかの戦略があります。主なタイプは次のとおりです。

1) 平和的共存。紛争に関与する当事者が紛争の解決にほとんど関心がない場合に使用されます。このような戦略は、紛争が主観的な理由に基づいている場合に効果的です。状況を分析するさまざまな機会があるのはここだけだからです。

2) 治具。通常、より高い側が参加しないような紛争で使用されます。

3) 電源ソリューション。紛争の当事者のXNUMX人がより高い地位を占めている場合に適用されます。この戦略の結果は、弱い側の抑圧です。

4) 妥協点を探す。これは、紛争の当事者の力がほぼ等しく、互いに依存している場合にうまく使用できます。

5) 最終決議。それは、反対者によるその原因を排除することにあります。この戦略により、妥協による避けられない損失を排除することができます。紛争に関与する当事者が合理的であると同時に、最初はお互いをうまく扱っている場合にのみ適用されます。

68. ストレスの概念と本質

ストレスは人の心理状態です。

この状態で、彼は強い緊張、プレッシャー、苦しみを感じます。

ストレスは人の仕事の効率を大幅に低下させるため、マネージャーにとって重要な要素は、従業員が落ち着いて自信を持てるような労働条件を作り出すことです。

ストレスは誰にとっても避けることはできないため、一種の危険を伴います。

ストレスを引き起こす主な要因は次のとおりです。

1) 人間の仕事に関連する要因。これらには以下が含まれます：

a）組織的要因（過負荷、失業など）;

b）人にとって面白くない仕事。

c) 不適切な労働条件。

d) コミュニケーションとモチベーションが低い。

2) 個人的な要因。これらは、人間の神経系の個々の特性です。ストレスの多い状況は、次の理由で発生します。

1) 仕事に集中できない;

2) 悪い習慣の乱用;

3) ユーモアのセンスがない。

4）どのような条件下でも通過しない疲労;

5) 健康上の問題;

6) 興奮性と触覚;

7) 頻繁な間違い;

8) メモリの問題。

これらの症状は、個別に、またはすべて一緒に現れることがあります。それらの外観は非常に深刻な問題につながる可能性があり、最終的には神経衰弱に終わります。彼は従業員を長時間労働状態から解放することができます。マネージャーは、組織の有効性を損なう可能性のある望ましくない結果を防ぐために、すべての部下にもっと注意を払う必要があります。

今日、専門家は次のような XNUMX 種類のストレスを区別しています。

1) 身体的過労から現れる生理的ストレス;

2) 他人との不利な関係、将来への不確実性によって引き起こされる心理的ストレス;

3) 過度に強い恐怖、喜びなどの感情による感情的ストレス。

4) 一定量の情報を持っている人に発生する情報ストレス。

5) 行動に対する責任または意思決定のリスクが大きすぎて、この人の立場に対応していない場合に発生する管理上のストレス。ストレスに適切に適応するには、次の XNUMX つの方法があります。

1) 生産の方法、組織、技術、構造およびその他の条件の変化に関連する方法。

2) ストレスに直接関係する方法は、試してみることです

69. イノベーションマネジメントの本質

イノベーション管理は、ロシアの科学界にとって比較的新しい概念です。現在、ロシアはイノベーションの時期を迎えています。このような状況では、ほとんどすべての組織が革新的な活動に取り組んでいます。

イノベーション管理は戦略的管理の分野の XNUMX つです。この方向性は、組織の科学的、技術的および生産活動における主要な方向性を決定します。これは、一部の新製品の開発と生産への導入、既存製品の改良、そして最終的には廃止された製品の製造中止と販売の分野で発生します。イノベーション管理の開発は、マーケティング調査、財務分析などに基づいて行われます。これに基づいて、市場でより収益性が高く、適切な活動領域が決定され、したがってイノベーション、つまりアイデアが作成されます。

それらの評価を行って初めて、新製品の作成または改良された技術の導入の直接的なプロセスが開始されます。

その後、製品または技術は、テストのために市場の狭い範囲に持ち込まれ、その結果、大量生産を開始するという重要な決定が下されます。

イノベーション管理は、次の活動分野をカバーしています。

2) 技術的;

3) 材料;

4) 設計;

5) 新技術の導入。

6) 得られた結果を分析し、これらの種類の活動を調整する。イノベーション管理の主な目標は、新しいタイプの製品の開発と生産です。

イノベーション管理は、新しいアイデアを生産プロセスに導入する特別な技術です。イノベーション管理の主な要素は、明確に定義された SONT サイクル (新技術の創造と開発) の組織です。

イノベーション活動は、次の原則によって特徴付けられます。

1) イノベーションの成功率が低い。

2) 別の予算の必要性。

3) 革新的活動の基準の使用。

4) 時代遅れの方法と技術の体系的かつ計画的な清算。

5) 結果からコストへのフィードバックの欠如。

6）作業終了の瞬間の正しい選択。

残念なことに、この管理理論はまだわが国ではうまく適応されていません。この点で、ロシアの組織は外国の競合他社に大きく遅れをとっています。

70. 革新的な開発システムの組織形態と資源提供

社会経済システムを革新的なタイプの開発に向けることは、組織の効果的な運営にとって非常に重要です。

このようなシステムは、以下で構成される対策の助けを借りて実行されます。

1) 組織自体の構造的再編。これには、すべての管理権限の分権化と、科学的および生産的基盤に基づく経済圏の創設が含まれます。

2) 簡単に制御できる技術チェーンを使用して製品を製造することを可能にする、科学集約型技術の普遍化。

3）最も有望な活動分野で科学研究に従事する企業の創設。

4) 研究活動を実施するための他の組織との交流、および大規模で革新的なプロジェクトの開発に関与する新しい企業の設立。

5) 民主的な管理スタイルの開発と組織活動と管理活動の統合。これは最終的に開示につながり、将来的には従業員の能力の開発につながります。

6) イノベーションのサイクル全体に関連する戦略的決定の直接的な開発を含む情報および分析部門またはセンターの作成。

7) 科学活動の分野における対外経済関係の組織化と維持。

このような活動に対するリソースのサポートは深刻な問題です。それにはかなりのコストがかかり、ほぼすべてのリソースの使用、質と量の完全なコンプライアンス、および管理者が従来のタイプのリソースを新しい意味で使用する能力に基づいています。

イノベーション活動の資金調達にはさまざまな資金源が使用されますが、最も重要なのは自己資金と借入資金です。

ほぼすべての種類の活動に対するリソースサポートには、かなりのコストがかかります。リソース提供の基本は、すべてのリソースを統合的に使用することです。

会社を革新的なタイプの開発に効果的に移行するために、次のような特定の条件セットが作成されます。

1) 組織的;

2) 労働;

3) リソース;

4) 金融;

5) 社会心理学的。

複雑な科学技術センター（STC）の創設は、このような問題の効果的な解決につながります。 STC は、研究を行う上で同等の重要性と独立性を持つべき企業です。 STC の主な利点の XNUMX つは、より有望な組織の開発分野で高度に専門的な研究作業とリソースを取得できる可能性があることです。

71. 組織文化の本質と機能

組織文化は、企業内で採用されている価値観、パターン、原則、行動規範のシステムであり、専門的な活動の過程におけるその構造単位です。

組織における組織文化の主な担い手は労働集団です。

組織文化は、成功する組織の生命線でもあります。

組織文化は、部門と部門のサブカルチャー（ここでは、従業員がそれを開発または破壊する可能性があります）、およびこの企業によってかつて選択された活動領域のサブカルチャーで構成されています。

経済主体への影響度による組織文化の分類は次のとおりです。

1) 議論の余地のない文化。それには少数の価値と規範が含まれており、それらの明確で正確な実装を提供します。

文化の特徴は、組織の人員の対立と不満足の悪化です。このような文化は、憲章を厳守する組織で採用されています。

2) 弱い文化。それは、従業員間の共通の価値観や行動規範を意味するものではなく、従業員の活動にいくつかの矛盾をもたらします。

3) 強い文化。彼女は、外部および内部環境の変化に細心の注意を払っています。

企業の組織文化は、次のような機能を実行します。

1) セキュリティ - オリジナルの障壁の作成;

2) 統合 - 従業員の組織への帰属意識の創出。

3) 規制 - チーム内外の特定のルールと行動規範を維持することで、衝突の可能性を大幅に減らします。

4）適応 - 従業員の結束を保証する機能。

5) オリエンテーション - 確立された基準に従って、組織のさらなる活動を修正します。

6）動機付け - このような措置のシステムは、組織内で働くためのインセンティブを生み出すのに役立ちます。

7) イメージ形成 - ここでは、組織のイメージを作成することに焦点を当てています。

72. 文化環境の総合分析

文化分析は、組織の観点から最も複雑で責任があります。

文化分析の目的は、国の文化の特徴を考慮して、会社の最適な効率的な運営の問題を解決することです。

ロシアの国際監督は、次の 3 段階の文化教育を受ける必要があります。

1) 世界の主要な文化に対する深い理解。

2) この文化セグメントの特徴に精通している。

3) 与えられた国の文化への徹底的な浸透。

専門家が提供するさまざまな変数の体系化に基づいて、文化を分析するための多くのアプローチが開発されています。システム化にはいくつかの要素があります。

1. 家族制度。そのようなシステムの助けを借りて、人々は子供たちを教育し、社会に連れて行きます。人が特定の規範、行動の原則を受け取ることができるのは家族の中であり、将来的には組織内でさまざまな機能を実行する必要があります。

2. 教育制度とは、必要な知識や専門技術を身につけさせる制度です。

3. 経済システムとは、社会において商品やサービスの生産と流通を担うシステムです。

4. 政治システムには、秩序を維持するために使用される特定の立法規範が含まれます。

5.宗教制度とは、社会における道徳と基本的価値を決定する制度です。

6.社会化のシステムは、社会的グループ化のシステムです。

コミュニケーションは、国際管理システムにおける文化的相互作用の複雑な問題の XNUMX つです。国際ビジネスの実践により、マネージャーが日常業務で直面するいくつかの基本的な問題を特定することができます。それらの発生は文化的背景に依存します。これらには以下が含まれます：

1) 言葉の壁。

2) 非言語コミュニケーション。

3) 知覚とは、別の文化のプリズムを通して可能なすべてのニュアンスを考慮することです。

4) 固定観念とは、客観的な認識と情報の分析を拒否することであり、国民的固定観念を生じさせます。

5) 時間と場所の状況。次の点に分けられます。

a) 計画の意味と連絡手順

b) 特定の状況下での連絡先。

c) 時間厳守。

d) 倫理;

6) 制御システムの情報。たとえば、アラブ諸国の企業の管理構造は情報交換を奪われており、中国の管理システムは厳密に階層化されており、厳密な集中管理の条件下で情報を明確に管理し、完全に制御しています。

73. 国際経営の本質

国際経営は特殊な経営です。その主な目標は、これらの国の経済、社会、人口統計、およびその他の特性と州間の相互作用に関する知識を通じて、会社の競争上の優位性を形成、開発、および使用することです。

国際管理は、次の原則に基づいています。

1) 相対的な利点;

2) 絶対的な利点;

3) 国際的な製品ライフサイクル。

4) 外国直接投資。

国際経営の構造は国内の構造と非常に似ており、企業経営のXNUMXつの主要分野をカバーする問題が含まれています。

1) ビジネスの外部環境と組織の内部環境の調査、分析、評価。

2) コミュニケーションと意思決定のプロセス。これらには、モデルとメソッドが含まれます。

3) 基本的な管理機能は、戦略の計画と実行です。

4）グループのダイナミクスとリーダーシップの問題 - これはリーダーシップであり、グループでの作業です。

5）企業の活動の有効性に関する質問 - これは、人員、生産、および一般的なすべての生産性の管理です。

各構造部品内には、国内モデルとの違いがあります。

ホスト国を選択する際、投資家は次の指標に注意を払います。

1) 経済成長率。これらには、賃金水準、あらゆる種類の交通費、銀行金利、国民総生産 (GNP) などが含まれます。

2) 商品およびサービスの生産コスト;

3) 法的枠組みの開発。

4) 政治的およびマクロ経済的安定。これらは、国際ビジネスの意思決定に影響を与えるあらゆる種類の政治的出来事です。

基本的な違いは、国境からの出口について話しているため、ビジネスの外部環境の内容、役割、および詳細です。

国際ビジネスマネジメント

かなりの規模には、情報ベースが必要であり、言語の壁を克服し、経営上の意思決定のための専門的なサポートが必要です。

目的、構造、分業などのカテゴリは大きな違いを意味するものではありませんが、ニーズ、認識、文化的要因の問題は、会社の内部環境に関連しています。

コミュニケーションの主な特徴は、意思決定の国家的および文化的特性を決定します。なぜなら、ある文化では何かが合理的な意思決定モデルである場合、別の文化ではそれはリーダーの不合理な行動と見なされる可能性があるためです。

74. 外部基準の分析の構造

外部基準の分析は、企業が世界市場に参入する前に必要な手順です。これは、組織がグローバル市場に参入する際に、不慣れな経済的、政治的、社会的、文化的環境に身を置くことになるという事実によって生じます。外部環境の包括的な分析は、準備と戦略策定の重要な段階の XNUMX つです。この段階では、組織環境の内部環境の分析が実行されます。外部環境の包括的な分析に基づいて、組織の主な目標と使命が決定され、市場での行動に関する具体的な戦略が策定されます。組織の目標 (または使命) は、企業が努力し、一定期間後に達成する予定の望ましい結果です。組織の使命は、製品の一定の生産量と販売量、および利益の量の両方で表現されます。

複雑な分析は、いくつかの要素に基づいています。

1. 経済外部環境の分析:

1) 市場の規模とその成長率。

2) 失業率;

3) 国民総生産の価値;

4) インフレ率;

5) 消費者の行動と要求。

6) 次のような側面の評価を含む競技者:

a) 現在の戦略;

b) 市場シェア分析;

c) 競合他社の長所と短所の分析;

d) 彼らの将来の行動への期待。

7) 外部環境の発展の動向:

a) 経済的。

b) 人口統計;

c) 技術的;

8) 経済成長、対外貿易売上高の観点から国が占める位置。

9) 国の人口

10) 社会の構造と個々の社会階層の割合。

11) 国および地域での入手可能性、評価、希少性レベルによってランク付けされた、会社にとって関心のある主な種類のリソース。

12) 特定のビジネス分野に存在する報酬のレベルとシステム。

14) 潜在的な競争相手の産業、見込みのある供給業者および見込みのある消費者の産業の発展の程度;

15) 国内の貿易および輸出入制限の要素。

16) 国内における科学的、技術的および研究活動の発展。

2.政治的外部環境の分析 - 政治情勢の安定性の分析。

3. 法的分析 - 法的枠組みの分析:

1) 輸出入取引の規制。

2）個人の出入りの規制と規制。

3) 私有財産および個人の権利の保護に関する法律の発展度。

4. 文化分析 - 国の伝統と習慣の分析。これらの要因はすべて、ある程度、組織に対する脅威または活動を改善する新たな機会のいずれかを表す可能性があります。

75. 投資の分類

投資とは、現金、有価証券、財産権、および金銭的価値のあるその他の権利です。投資は、利益を上げることを目的として、起業家活動やその他の活動の目的で行われます。

現在、投資には主にXNUMXつの形態があります。

1. 直接投資とは、利益を得る目的で経済主体の授権資本に投資することです。直接投資には XNUMX つの要素があります。

1) 固定資産への投資。これは生産設備の取得です。

2) 在庫への投資。これは、生産プロセスで使用される原材料の特定の在庫の蓄積です。

外国直接投資には、新規企業の設立と既存企業の吸収という XNUMX つの方法があります。

2. ポートフォリオ投資とは、有価証券の取得によるポートフォリオ形成の一種です。

ポートフォリオとは、特定の投資目標を達成するためのツールである投資価値のセットです。

投資は、使用の性質に応じて、条件に従って、投資の方向に従って基準に従って分類されます。

1.設備投資の指示により：

1) 資産への投資は、生産プロセスに参加する投資です (設備、建物、在庫、材料への投資)。

2) 金融投資は、金融資産への投資です。

3) 無形投資は、無形価値への投資です。

2. 使用の性質上:

1) 会社を設立または購入する際の初期投資。

2) 生産の可能性を拡大するための投資。

3) 古い設備を新しい設備に置き換えるための投資。

4) 技術設備の近代化に向けた投資。

5) 生産技術の変更を目的とした投資。

6) 製品の範囲を拡大し、新しい販売市場を組織するための投資。

7) 人材育成、広告への投資。

3. 期間別:

1) 緊急:

a）短期（1日から180日まで）;

b) 中期 (180 日から 1 年まで);

c) 長期 - (1 年から 3 年まで);

2) 永続的。

ポートフォリオ投資は、企業や民間銀行が発行する株式を融資するための資金源です。

ポートフォリオ投資の目的は、投資家の資金を最も効率的な企業の証券に投資することです。

外国ポートフォリオ投資の仲介者は投資銀行です。これらは金融業務に従事する証券市場における一種の仲介組織です。

76. 外国市場における活動の選択

海外市場での活動分野を選択することは複雑な問題であり、特定の実用的な知識と、市場の状況、製品に関する詳細な情報が必要です。

このような情報は、マーケティングリサーチを通じて入手できます。

海外市場では、すべての産業を XNUMX つのグループに分けることができます。

1) 国内市場にサービスを提供する多国籍企業。

2) 世界市場にサービスを提供するグローバル。

海外の関連会社を効果的に管理するために、国際企業はグローバル戦略を使用します。世界規模で競争力を維持するのに役立ちます。

そのような企業は、最も忙しい市場がある国に研究機関を配置しようとします。

マーケティングリサーチは、海外市場で組織をより効率的に運営するために必要な情報を収集することを目的とした一連の活動です。

戦略とは、世界市場での商品の生産と販売の分野における企業の目標と目的の形成と実施です。戦略が開発されている時間に応じて、次のものが区別されます。

1) 長期的;

2) 中期;

3) 短期。

起業家活動のすべての可能な条件は、一面からだけでなく、いくつかの側面から評価することができます。

1. 競合他社の企業構造と戦略。

ここでは、まず第一に、選択された活動分野における国際企業の全体的な位置が評価され、より適切な国内企業および外国企業と比較されます。

2. サービスの生産および提供に関する条件。

ここでは、受入国の比較優位性が最も顕著な経済部門が分析の対象となります。ホスト国の経済に未開発の分野があるかどうか、およびそれらを外国人投資家の活動で満たすことができるかどうかが確立されます。

3. 販売条件。

このカテゴリは、国内の消費者からの要求の複雑さの程度によって決まります。ここが流通経路の違いです。

4. 関連産業およびサブサプライヤー。ここで、国際企業は、大規模な消費者、顧客、製品仲介者のホスト国での存在などの情報に関心があります。

多国籍企業の海外支店の活動分野を選択する際の重要な要素は、現地企業の技術レベルです。

77. 海外市場への参入戦略

海外市場に参入するための戦略の選択は、マーケティング調査の結果として得られた情報に基づいて行われます。

海外市場への参入には、輸出、合弁事業、直接投資の 3 つの主要な戦略があります。

1. 輸出戦略は、海外市場に参入する最も簡単な方法の XNUMX つです。

この戦略の利点は、会社の製品構成の変更を最小限に抑え、会社の構造をほとんどまたはまったく変更せず、大規模な設備投資を必要としないことです。

2. 合弁事業活動は、会社の共通の努力と相手国の営利企業を組み合わせて生産およびマーケティング能力を生み出すことに基づく戦略です。

このような戦略と輸出の主な違いは、一種のパートナーシップ形成です。

3. 直接投資戦略 -

これは、外国市場に参入するための戦略であり、外国の経済活動への会社の最も完全な導入を保証します。

この戦略を使用して、同社は政府機関だけでなく、その国の顧客、サプライヤー、ディストリビューターとより深い関係を築いています。

それが参入する市場。これにより、製品をより効果的に現地のマーケティング条件に導入することができます。

しかし、直接投資の最も重要な特性は、企業が設備投資を完全にコントロールできることです。

ライセンシングとは、ライセンサーが外国市場でライセンシーと特定の契約を結び、製造プロセスや商標を使用する権利を手数料またはライセンス料と引き換えに提供する活動です。

受託製造 - 商品の製造に関する地元の製造業者との契約の締結。

契約管理の特徴は、会社が管理の分野でまったく新しい外国人パートナーを提供し、そのパートナーが実施に必要な資本を提供することです。一方、同社は商品を輸出するのではなく、活動の最初から収入のリスクを最小限に抑える管理サービスを提供しています。

合弁事業の特徴は、現地企業が外国企業の既存の現地企業の株式を購入するか、両当事者が共同でまったく新しい企業を設立できることです。

78. 多国籍企業 (MNC)。 OLSの組織構造

海外で事業を所有し運営する企業は、多国籍企業と呼ばれます。

多国籍企業 (MNC) は、それ自体が最も組織化された国際ビジネスの形態の XNUMX つであり、外国人を見つけるために国際的なアプローチを使用するだけでなく、自国の国内および国境を越えたビジネス活動を含むグローバルなポリシーを使用します。 .

実践が示すように、すべての多国籍企業は医薬品の生産、さまざまな化学物質の生産、および石油精製に焦点を当てています。

現代の多国籍企業は国際的な金融および産業企業であり、多国籍企業が所在する国とその国外の両方に所在することができる、さまざまな方向の中央企業と多数の企業で構成されています。

さまざまな国でのそのような協会の活動の構造と性質には、特定の国での多国籍企業の形成の特徴が異なる独自の特徴があります。

ヨーロッパや北アメリカの先進国の多国籍企業のほとんどは階層的に組織されています。組織の保有形態と同様に。

持株会社は、金融または金融産業会社の一種です。これは、他の企業の株式のブロックを保持する目的で作成され、ビジネスの管理とその活動の管理を可能にする可能性があります。

現在、さまざまな形態の多国籍企業を構築するための次の原則が区別されています。

1) 企業の誠実性は一種の資本参加の原則です。

2) 共通の戦略目標に対する具体的な解決策である、企業の共通の戦略目標の達成に焦点を当てる。

3) 持株会社または関連会社グループの形で提示される、単一の管理バーティカル (すなわち、単一のコントロールセンター) の存在。

4) 企業の存在の無期限の性質。中間持株会社、または

サブホールディングとは、XNUMX つの会社または複数の会社に関連する持株会社である子会社です。

次に、持ち株会社には XNUMX つの最も一般的なタイプがあります。

1) 金融持株会社とは、財務管理および財務管理の機能を実行する目的で設立された会社です。

2) 混合持株会社とは、製造や貿易活動など、特定の分野で活動を行っている会社です。

79. 人員の訓練と選抜

今日、企業の発展における現代の傾向のXNUMXつは、スタッフのトレーニングです。これは、実用的な知識がすぐに時代遅れになり、すぐに更新されるという事実によるものです。

このような活動に従事する組織は、条件付きで学習組織と呼ばれます。このような組織は、知識を継続的に取得し、自分のニーズを満たすことを目標とする志を同じくする人々のグループです。組織のこの特性は、従事している活動の種類に依存しません。

社内、または企業内、

学習組織における開発は、最も重要な活動であり、その目的は組織全体です。

企業開発には独自の特徴があります。

1）高度なトレーニングとは対照的に、組織のすべての活動とすべての従業員に影響を与えます。

2) 従業員が自分自身を改善したいという欲求を育む動機となる要因です。

3）専門的および知的レベルを向上させる継続的なプロセスです。

4) 創造的で革新的な活動を刺激します。

6) 条件の変化に容易に適応できるプロセスです。

7) 知識移転の積極的な方法を持っています。

人的資源管理のプロフェッショナリズムの評価は、以下に基づいています。

1) 専門的なトレーニング;

2) 専門的活動の能力と動機。

3) プロフェッショナリズムの実施のための組織環境。

企業研修がもたらす目に見える利点にもかかわらず、コストが高いという重大な欠点が XNUMX つあり、すべての組織がこの作業方法を利用できるわけではありません。

経済の新しい傾向は、管理のプロフェッショナリズムに対する特別な要件を意味します。企業の前に発生するタスクでは、人員をより慎重に選択する必要があります。残念ながら、わが国では、この方向に注意が向けられ始めたばかりです。

管理装置のプロフェッショナリズムを向上させることは一連の対策であり、それはより効果的な人的資源管理活動のための能力を高めることを目的としています。昨今、人事制度の拡大・複雑化に伴い、わが国ではリーダー自らを育成する制度の充実が急務となっています。

ロシアの状況では、管理職のトレーニングの基盤がすでに形成されており、これは専門的な管理システムを形成するための重大な前提条件です。

80. 不動産評価

ビジネス評価の主要なセクションの XNUMX つは、不動産評価です。

不動産オブジェクトには次のものがあります。

1) 土地区画;

2) 下層土プロット;

3) 水域;

4) 土地と不可分の建物。

彼らの目的を損なわずに移動することは不可能です。

それぞれのアイテムには独自の価値があります。

プロパティの値は、このプロパティに対して支払うことができる一定の金額です。

市場価値は、公正な販売に必要な条件の下で、特定のプロパティに固有でなければならない価格特性です。

この場合、売り手と買い手はこの物件に関するすべての情報を持っています。

コストは、特定のオブジェクトを作成するために必要なコストと同じです。

価格は、特定のオブジェクトの販売の歴史的に固定された事実です。

交換価値または公正価値は、競争市場で優勢な価格である場合があります。

使用中のコスト、または主観的なコストは、特定のユーザーに対するコストです。

不動産市場の特徴は次のとおりです。

1) 投資動機の存在;

2) 親密さ;

3) 需要の弾力性が低い。

4) 不完全。

プロパティの値の評価は、次の方法を使用して実行できます。

1) 市場 - 売上高の比較分析の方法;

2）収益性（資本化）;

3) コストがかかる。

市場法は、すでに行われた同様のオブジェクトの販売から進む鑑定士によって使用されます。

頂いた情報をもとに、その検証と修正を行います。

原価法は、代替の原則に基づいています。

この方法では、情報に通じた投資家は、同様の物件を建設する費用を超える物件の価格を支払うことはありません。

81. 日本人経営の特徴

今日まで、日本の管理システムは、高度な管理慣行とともに国の伝統の一種の融合として形成されてきました。国の伝統の役割は、日本人が特定の規則に固執しないことを好むことです. 日本人自身は次のように言っています。

日本の科学者中根千恵は、社会集団の内部構造を分析するという概念の主な規定を提唱する研究を実施し、人々の間に確立された関係のタイプを、一連の個人としての水平方向と、個人が異なる性質を持つ垂直方向に分けました。特性は、特定の社会的つながりによって結び付けられています。

これは、日本社会の特徴であり、特徴的な第 XNUMX の縦型の関係です。

日本人が属するグループは、彼にとって家族と同じくらい重要です。日本の組織では、非公式な雰囲気が支配し、内部紛争は最小限に抑えられ、友好関係のみがグループ内を支配します。

終身雇用を保証しているため、会社は長期的な組織であると一般に認められています。このような関係は会社更生法に規定されており、会社更生法によれば、経営難に陥って倒産寸前の会社に対して緊急の更生が行われます。

グループ全体が意思決定に責任を負うグループの意思決定システムを構成するものは何ですか? 一人で何かを決定する権利は誰にもありません。稟議制度の本質は、意思決定は総意によって行われなければならないということです。このシステムでは、グループのすべてのメンバーが決定を下す必要があります。

日本人は、不確実性、不完全さ、および組織活動において非常に現実的な他の多くのことを許容できます。

これらすべてに加えて、日本人はより相互依存していると感じているため、人々のパフォーマンスを向上させ、互いに効果的に働く能力を教育することを目的としたさらなる措置を講じる準備ができています.

伝統的な「X」と「Y」の行動パターンを比較するために、日本人は人間の潜在能力モデルを開発し、しばらくの間成功裏に使用してきました。これで満足。

82. 管理の心理学

効果的な管理とは、特定の範囲のタスクを正確に遂行することを意味します。

1) 一般的なタスクのステートメント;

2) このタスクに対する会社の注意の深い集中。

3) エラーが存在する場合のさらなる活動の正しいコースの選択。ここでの主なタスクは、マネージャーの選択、トレーニング、および昇進です。

経営陣は、人々に物事を正しく行わせることに集中しようとします。

心理学は、ポジティブな方法で効果的に影響を与える方法を正確に明らかにします。

マネージャーは、組織の有効性を維持するために、特定の詳細で自分の行動を開発し、特定の時点でスタッフの心理的リソースを計画、特定、および使用する必要があります。

マネージャーは、プログラムされたチェーンで果たす役割に従って、部下との関係を構築します。

もちろん、マネージャーは、従業員のすべてのニーズ、従業員が認識している価値観、従業員を駆り立てる感情を考慮する必要があります。

マネージャーは、感情と直感を使用する傾向がある必要があります。

部下の行動を制御することにより、マネージャーは組織の全体的な目標の達成を確実にします。

彼らは部下と信頼関係を築き、部下をやる気にさせ、鼓舞しようとします。

マネージャーは、以下を使用して意思決定の取り組みを管理します。

1) 専門データ;

2) 様々な能力;

3) スキル;

4) 心理学の知識。

彼らは、問題を解決する一連の方法をどうにかして絞り込む方法を見つけようとしています。このような決定は、多くの場合、過去の経験に基づいて行われます。

問題が解決されると、管理者は新しい問題を特定するリスクと負担を負います。

これは、適切な報酬を得るための実際の機会がある場合に特に当てはまります。

管理心理学の主なタスクは、各人の個々の特性を特定し、スタッフの可能性を利用して組織の目標を達成できるマネージャー心理学者の直接教育であると結論付けることができます。

83. 社会管理の問題

実践的な観点からの社会的領域における管理は、社会経済的研究に基づいています。

条件の研究の目的は、社会的および労働的領域の問題の発展と人々の生活水準、国家生活の社会的および経済的側面への貢献です。

社会的管理の基礎となる主な問題には、次のようなものがあります。

1）人口構成の大幅な変化、その規模を拡大するための実際的な方法、年齢、性別、社会的および職業的グループの最適化;

2) 人々の領土および自然気候分布。

3) 自由な移動の可能性、住居と仕事の選択の自由。

4) 雇用の可能性と経済的に活動する人口のお金を稼ぐ可能性を決定する好ましい経済条件の創出;

5) 教育および文化分野の維持と発展。これには以下が含まれます。

a) 教育;

b) 教育;

c) 教師と学生のための雇用の創出。

6) 以下の範囲内で、一般的および職業上の疾病、負傷、労働災害を減らす方法を見つけること。

a) ヘルスケア;

b) スポーツ;

c) 観光;

d) 労働保護;

7) 経済、労働および社会開発の効率レベルの大幅な向上。

8）企業や地域のレベルでの人々の間の結束の世界観の形成。これらの問題に応じて、社会的領域での管理には、次のような特定の領域があります。

1) 貧困との闘い。

2) 住民の社会的保護。

3) 国民の健康を確保する。

4) 知識経済の発展 (人間の能力開発への投資);

5) 労働収入を犠牲にして、人々の雇用とまともな生活水準を確保する。社会分野での研究対象は次のとおりです。

1) サービスおよび商品の消費者として行動する人。

2) 人の身体的健康;

3) 精神的およびその他の能力。

4) 彼の社会活動および労働活動に関する情報。

84. 科目管理の技術と戦術

管理技術は、意思決定の一般的なガイドラインとなる要素や要素が異なります。

管理技術は、特定の要因の影響下にある特定の条件下でのマネージャーの一種の行動方法です。

マネージャーは、部下の活動、この活動の結果を論理的に評価する必要があります。これは、計画された結果の達成に応じて、次の期間の対象の活動が調整されるためです。

公式の目標だけでなく、従業員が直属の上司と一緒に策定する個人的な目標にも焦点を当てる必要がある場合があります。これはすべて、個人の能力と能力を考慮して行う必要があります。

管理システムにおける公式関係の形式は、一種の命令です。

命令とは、リーダーが部下に対して、自分の結果や活動の内容について伝えるメッセージです。

注文は書面、口頭、混合です。

状況の目標と特性に応じて、命令は次のようになります。1) 指令。これらには、命令、指示、あらゆる種類の法令が含まれます。

2) 民主的。これらには、アドバイス、推奨事項、要求が含まれます。また、人員への影響にはいくつかの形態があります。これらには以下が含まれます：

1) 説得は、検討中の事態の真実を最終的に証明しなければならない一種の影響力です。この形の影響力では、正確な事実と証拠のみを使用する必要があります。

2) 提案。それは、言葉の非批判的な認識のために設計されています。提案は恣意的で不本意なものになる可能性があります。直接的および間接的;

3) 褒める。組織の共通の目標の達成に関連して、部下を最も積極的な行動に動機付けます。これは、結果としてこの行為が最も取るに足らない結果をもたらしたとしても、賞賛は価値のある行為に従うべきであることを意味します。

4) 批判は、従業員のパフォーマンスに対する否定的な評価です。批判の主な目的は、従業員が仕事上のマイナスの結果を排除するよう刺激することです。

より効果的な仕事をするための各マネージャーは、組織内で従業員への個別のアプローチを形成する必要があります。しかし、このためには、まず第一に、そのようなマネージャーはそれぞれ、自分自身を管理し、正しく命令を出し、明確に指示を策定することを学ばなければなりません。

85. 組織の管理における経済分析の役割

制御機能には、経済活動の実際の結果に関する情報の収集、処理、分析、計画された指標との比較、主な原因の特定、目標の効果的な達成に貢献する対策の開発が含まれます。このことから、制御は逸脱を修正することだけでなく、逸脱の原因を分析することとしても考慮されるべきであると結論付けることができます。

経済分析は決定と行動に先行し、科学的生産管理の一定の基礎であり、科学的生産管理の客観性、経済的および社会的効率を保証します。

したがって、経済分析は、経営上の意思決定の有効性を保証する管理機能と見なされるべきです。

管理機能と同様に、経済分析は組織の計画と予測に密接に関連しています。特に詳細な分析がなければ、ここでそのような機能を実行することは事実上不可能だからです。

経済分析は、計画を実証する手段であると同時に、その実施を監視する手段でもあります。計画自体は、企業の結果の分析で始まり、分析で終わります。このような分析により、計画のレベルをより効果的に上げ、科学的な観点から健全にすることができます。

経済分析は、生産管理システムの重要な要素の XNUMX つです。

経営分析の役割は毎年大きくなっていますが、これは多くの状況によるものです。第一に、効率を改善する緊急の必要性、第二に、市場関係への段階的な移行、第三に、新しい形態の経営の急速な発展です。

企業の責任者は、そのような状況が発生した場合、自分の知識に完全に頼ることはできません。

彼のすべての管理行動は、経済活動のあらゆる側面を考慮に入れなければならない深い経済分析の助けを借りて正当化されなければなりません。

多くの場合、組織の活動を評価するために、さまざまな経済指標が使用されます。これは、組織の経済的可能性を特徴付ける指標と、経済活動を特徴付ける指標に分けることができます。

生産コスト、資金の受領元、経済活動が評価されるため、投資の実現可能性、負債の発生原因、および企業全体の発展を判断することができます。

86. 環境管理

環境マネジメントはマネジメントの一種であり、マネジメント体制の重要な位置を占めています。

「生態学」の科学は、生物圏とそのさまざまな部門との間の相互作用の法則、および人間に対する自然環境の影響、および自然に対する人々の態度そのものを探求します。

環境管理は、生態学的危機を回避するために、自然と人間の間の相互作用の法則の規制を含む、自然のプロセスを管理するためのシステムです。

これに基づいて、環境管理の XNUMX つの主な領域を区別できます。

1) 環境指向の戦略的管理;

2) 環境教育。

環境管理のタスクは次のとおりです。

1) 地球規模の環境危機を防ぐために設計された人間の戦略の形成;

2) 環境の状態の診断;

3) 文化のレベルを上げて社会の環境安全を達成する。現在、世界は生態系の危機に瀕していると言う人もいるかもしれません。

これは、すべての人類の幸福を直接脅かす生物圏の汚染だけでなく、天然資源の誤用によって引き起こされた環境の危機的な状態にあります。

環境汚染に関する統計に示されているデータは、自然環境の悪化を証明しています。

現代の環境条件にある人間は、完全に無防備です。

また、人間の健康に対するかなりの危険は、核兵器の作成と科学技術革命に関連する放射能です。

このような理由から、環境管理は環境危機に対処するための一連の対策を開発しています。

わが国では、次のような環境管理の問題があります。

1) 環境および環境経済政策の欠如。

2) 許容される人為的負荷の大幅な超過。これらには、領土の不均一性、産業の高度な集中、準備プロセスの不利な気候レベル、土地、水、森林資源の膨大な開発、天然資源の開発と環境汚染の制御における低効率が含まれます。

3）わが国の人口の健康状態が低い。

87. 現代経営のグローバル化と国際化

世界貿易の全歴史は1000年以上あります。 XNUMX世紀以降国際レベルの従業員を擁するヨーロッパとアジアの多数の商社。

私たちの時代に行われている貿易には XNUMX つの特殊性があります。最終的に国境を越える企業の製品の割合が増え続けていることです。

一部の企業は、国内およびグローバル市場を志向しています。

この傾向には多くの要因が関係しています。

したがって、世界貿易の量の増加は、サービス部門への投資によって促進されます。

このような投資には、財務、デザイン、法律、およびその他の多くの形態の知的資本が含まれます。

さまざまな国民投票やセミナーを実施し、その活動の一環としてさまざまな法律を導入するいくつかの国際機関は、世界レベルで多くの商社の出現に貢献しています。

国際貿易条件に関する交渉は、この産業の発展のための新しい方法の出現に貢献しています。

国際機関の活動そのものは、世界経済の国際化の可能なプロセスを開発することを目的としています。

現代の経営は、国際化とグローバル化の傾向に影響を受けています。

国際化とは、国境や地理的な境界を知らない経済活動の一種の増加です。

グローバリゼーションは、国際化のより高度な形式です。グローバリゼーションとは、社内の連絡先と比較して、企業の国際的な連絡先の重要性を高めるプロセスです。グローバリゼーションの特徴は、商品の流れに対する一種の障壁としての国境の重要性を克服することです。

これは、管理の役割を高めると同時に、それを世界の管理のレベルに引き上げることに貢献します。

経営のグローバル化と国際化の特徴は次のとおりです。

1) 国境を越えた相互作用の特別なシステムの出現。

2) ある種の企業の他の企業による吸収。

3) 合弁会社の設立。国際マネージャーは通常のマネージャーとほぼ同じタスクを解決しますが、それはより高いレベルでのみ行われます。

彼には大きな責任があります。彼の意思決定の有効性は、XNUMX つの企業だけでなく、業界全体の活動にも依存します。

88. コミュニケーション管理の一環としての広報 (PR)

組織と社会との間のコミュニケーション管理の一環として、そのような仕組みを広報（PR）と考えることができます。今日まで、PRには組織の一連のタスクが含まれています。このようなタスクは、その活動についての肯定的な世論の形成と、組織と公衆との関係に直接影響を与えます。

時間が経つにつれて、PR の XNUMX つのモデルが組織の活動の枠組みの中で発展してきました。このようなモデルでは、通知からより効果的な情報管理への進化が段階的に考慮されます。

1) 報道機関;

2) 公開情報;

3) 非対称モデル。

4) 両側非対称モデル。こちらも特に注意が必要です

考慮されているすべての PR モデルは、ほぼすべての組織で使用されている PR 実践の発展段階を表しているという事実に。

これらのモデルについては、以下で詳しく説明します。

報道機関の活動において、すべてのコミュニケーションは大衆を組織することを目的としています。このような組織の目的は、一般的な情報の提供と組織の活動の宣伝です。エリック・ゴールドマンは、PR意図の危険性についての本の中で、報道機関の時代を「国民がだまされている」時代と呼んだ。ここでの主な特徴は、クライアントがメディアに自由にアクセスできるようにしたいという絶え間ない願望です。同様の報道機関は XNUMX 世紀後半から XNUMX 世紀初頭に設立されました。アメリカではビジネスが急成長していた時代。現在、国内外の PR サービスのほとんどは、このモデルに従って正確に運営されています。

「公開情報」、ここでのキーワードは「相互理解」「信頼」「善意」です。このモデルのスペシャリストは、XNUMX つの方向で行動を実行します。まず第一に、これは組織の活動のすべての肯定的な領域の開示と、このイメージの公衆の心の中での位置付けです。

このモデルの欠点は、組織に関する世論形成の問題について、組織の経営陣に対する効果的なメカニズムと推奨事項がまだ開発されていないことです。

対称モデルでは、組織の利益が大衆の利益より優先されます。このモデルの特徴は、フィードバック、つまり組織と社会の間の対話がないことです。

対称モデルは、公衆と組織の間のコミュニケーションの結果として得られた情報に基づいています。このようなモデルは、相互理解、相互変化、相互適応などの原則に基づいています。

著者: Druzhinina Z.G.

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ヨーテボリ大学（スウェーデン）の科学者による研究には、脳卒中を起こした925人が含まれていました。被験者の平均年齢は73歳です。 80％が「軽度」の脳卒中でした。参加者の身体活動を判断するために、脳卒中前の空き時間にどれだけ体を動かしたり運動したりしたかを尋ねました。

軽い身体活動は、週に少なくとも 52 時間歩くことと定義されました。中程度の身体活動 - 週に XNUMX ～ XNUMX 時間の水泳、早歩き、ランニングなど。 XNUMX% の人が、脳卒中の前に身体的に不活発だったと述べています。

重要なことに、参加者は脳卒中後に身体的に活動的であると報告しており、記憶に影響を与えた可能性があります。したがって、研究の結果には小さな「誤差」が含まれる場合があります。

研究者は、軽度または中程度の「モード」で運動した人々は主に「軽度」の脳卒中を起こし、中等度または重度の脳卒中はあまり活動的でない人々に影響を与えることを発見しました. ほとんど動かなかった 481 人のうち、354 人 (73%) が「中等度」の脳卒中を経験しました。軽い身体活動を行った 384 人のうち、330 人 (85%) が以前と同じストローク強度を持っていました。また、53 人中 59 人が「適度に」アクティブなライフスタイルを送っており、89% を占めています。

この研究の著者は、身体活動の違いが脳卒中の重症度の大きな違いを説明していないと指摘しました。彼らはまた、研究は身体活動が脳卒中の重症度を軽減することを証明していないと付け加えた. それはいくつかの関係を明らかにするだけです。

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