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危機管理。 チートシート: 簡単に言うと、最も重要なこと
目次
1.危機の概念とその出現の理由 危機 -これは、社会経済システム（組織）における矛盾の極端な悪化であり、環境におけるその実行可能性を脅かしています。 Причины 危機： 1) 近代化と再構築の周期的なニーズに関連する目的。 2) 管理における過ちと自主性を反映した主観的。 3) 自然、気候、地震などによるもの。危機の原因は次のとおりです。 外部 и 内部。 たとえば、企業の場合、危機の外部原因はマクロ経済発展の傾向や戦略、さらには世界経済の発展、競争、国内の政治情勢と関連している可能性があり、また、リスクの高いマーケティング戦略や内部紛争などの内部原因も関連している可能性があります。 、生産組織の欠陥、不完全な管理、イノベーション、投資政策。 このように危機を理解すれば、危機の危険性は常に存在し、それを予見し、予測しなければならないと言うことができます。 危機を理解する上で、その原因は非常に重要であるだけでなく、 効果： おそらく、組織の更新またはその破壊、回復、または新しい危機の出現-おそらくさらに深く、より長く. 危機は連鎖反応として発生する可能性があります。 可能性はあります 保全 かなり長い間危機的状況。 これは、特定の政治的理由による可能性もあります。 危機の結果は、その原因と危機の進展プロセスを管理する可能性というXNUMXつの要因と密接に関連しています。 危機の結果は、突然の変化や、それからのソフトで長く一貫した方法につながる可能性があります。 組織の発展における危機の変化は、長期的および短期的、定性的および定量的、可逆的および不可逆的です。 危機のさまざまな結果は、その性質だけでなく、危機を緩和または悪化させることができる危機管理の性質によっても決定されます。 この点での管理の可能性は、目標、プロフェッショナリズム、管理の技術、動機の性質、原因と結果の理解、および責任に依存します。 2.危機の類型 実践は、危機がその原因と結果だけでなく、その本質においても異なることを示しています。 一般的な危機と局所的な危機があります。 一般情報 社会経済システム全体をカバーし、 ローカル -その一部のみ。 危機の問題に応じて、マクロ危機とミクロ危機を区別することができます。 マクロ危機 問題のかなり大きなボリュームとスケールが固有のものです。 微小危機 単一の問題または問題のグループのみをキャプチャします。 社会経済システムにおける関係の構造、その発展の問題の区別に応じて、別々のグループを区別することができます。 経済的 危機は、国の経済または企業の経済状況における深刻な矛盾を反映しています。 これらは、商品の生産と販売の危機、経済主体間の関係、不払いの危機、競争優位の喪失、破産などです。 社会的 危機は、労働者と雇用主、労働組合と起業家、さまざまな職業の労働者、人員と管理者など、さまざまな社会集団や組織の利益の矛盾や衝突が悪化したときに発生します。 組織的 危機は、活動の分離と統合、機能の分配、個々のユニットの活動の規制の危機として、行政単位、地域、支店、または子会社の分離として現れます。 心理学 危機は人の心理状態の危機です。 ストレスの形で現れ、巨大な性格を獲得し、不安感、パニック、将来への恐れ、仕事や社会的地位への不満の出現. 技術の 危機は、新技術の必要性が明確に表明された状況下での新技術アイデアの危機（製品の技術的非互換性の危機、新技術ソリューションの拒絶の危機）として発生します。 予想により、危機は予測可能で予期しないものになる可能性があります。 予測可能な - 開発の段階として発生し、予測可能であり、危機要因の蓄積の客観的な理由によって引き起こされます - 生産の再構築の必要性、科学的および技術的進歩の影響下での利益の構造の変化。 予想外 -多くの場合、管理の重大なエラー、自然現象、または経済的依存の結果であり、地域の危機の拡大と拡大に貢献しています。 危機もあります 明示的 （漏れが顕著かつ簡単に検出されます）および 潜在的 （隠れて、比較的目立たないように流れるため、最も危険です）。 さらに、危機は急性で軽度です。 シャープ 危機は、社会経済システムのさまざまな構造の破壊につながることがよくあります。 柔らかい 危機はより一貫して痛みを伴わずに流れます。 それらは予測可能であり、管理が容易です。 3. 危機の兆候：認識と解決 危機の分類は、危機を認識し、その結果、管理を成功させる上で非常に重要です。 実際の危機の分類機能は、状況の評価、成功した管理決定の開発と選択を「促進」または決定するそのパラメーターと見なすこともできます。 危機の危険は常に存在します。 したがって、危機的状況の発生の兆候を知り、その解決の可能性を評価することは非常に重要です。 危機を克服する -制御されたプロセス。 これは、人間開発、生産、経済の歴史の中で起こった多くの危機によって証明されています。 管理の成功は、危機のタイムリーな認識、その発症の症状にかかっています。 危機の兆候は、主にその類型的な所属によって区別されます：規模、問題、重症度、開発の領域、原因、起こり得る結果、症状の段階。 危機を認識する上で、問題の関係の評価は非常に重要です。 そのような関係の存在と性質は、危機の危険性とその性質の両方について多くを語ることができます。 危機予知 状況と傾向の特別な分析に基づいてのみ可能です。 認識は、管理に効果的な指標と、おそらく今後も開発する必要がある専門的な指標の両方に基づいています。 非常に重要なのは、危機の主な兆候を反映する指標のシステムだけでなく、 方法論 そのデザインと実用性。 現代の管理メカニズムでは、これが最も弱いリンクです。 目標、指標、状況分析におけるそれらの使用、危機を予測することの実際的な価値など、このプロセスのあらゆる側面で危機を認識するための方法論について話しています。 危機を認識するための方法論は、この作業の組織、すなわち、専門家の利用可能性、彼らの活動の機能の定義、勧告または決定の作成、および管理システムにおける相互作用と密接に関連しています。 いわゆる危機対策マネージャーだけでなく、この活動に特化したアナリストも訓練し、配置することになっています。 4. 経済危機と経済の周期的発展 経済危機の可能性と必要性 商品の生産と消費の間の矛盾によって決定される。 市場経済の発展、商品と貨幣の流通に伴い、直接的な経済関係が失われ、この矛盾がさらに悪化する可能性が高まっている。 仲介業者の利益がそこに食い込みます。 経済の地域的および部門別の構造が出現し、これは経済生活の一般的な統合の状況で発生します。 分業、専門性の発展と連携 生産と消費の間の矛盾を悪化させます。 この矛盾は、時間と空間の両方における生産と消費の間のギャップにも現れています。 矛盾の悪化は目立つだけでなく、定期的になり、定期的な経済危機のように進行します。 資本主義以前の生産様式では、経済危機は次の形で現れた。 生産不足 物質的な富。 資本主義の下では、それは彼らの 過剰生産. さまざまな歴史的時代やさまざまな国でのこの矛盾の現れには、独自の詳細があります。 しかし、危機は、社会開発の他の現象と同様に、特定のものがあります 特徴。 経済危機の本質は、生産と消費の間の重大な不一致に現れています。 これは、経済システム全体の正常な機能を混乱させ、有効総需要に関連した商品の過剰生産、社会資本の再生産条件のプロセスの混乱、企業の大量倒産、失業率の上昇、その他の社会経済的な現象として現れます。衝撃。 経済危機の開始の周期性とその発現の段階は、経済の発展の周期的な性質を特徴づけ、それは次に、生殖の発達のパターン、生産の減少と上昇の交互を反映します。 K.マルクスは、この問題を最も深く徹底的に研究しました。 彼は危機の原因を研究し、その自然な性格を立証しました。 5. 経済危機の科学的概念の説明 上の K.マルクス、資本主義経済の周期的性質と経済危機の主な理由は、生産の社会的性質とその結果の私的流用との間の克服できない矛盾である。 このため、資本主義下では危機を解決することが困難になります。 マルクス主義者の立場に近いのは、経済の不均衡な発展が危機の原因であると考える経済学者です。 「不均衡」 市場。 彼らの意見では、危機は、業界間の正しい比率の欠如、起業家の自発的な行動によるものであり、これは不完全で専門的でない管理の結果です。 代表者 新古典派 и リベラル 経済理論の学派は、危機の起源と原因を資本主義の性質と結びつけません。 彼らの多くは、危機の原因は人口の過小消費であると考えており、それが過剰生産を引き起こし、危機につながると彼らは考えています。 (J.ロビンソン、左派ケインズ主義の指導者）。 危機の「治療法」は消費を刺激することだ。 しかし、不十分な消費と低い支払能力は、危機の原因、その発症の要因、症状というよりはむしろ結果です。 エコノミスト F・ハイエク市場の自由を支持し、政府介入に反対する同氏は、過剰生産の危機は国家からの過剰融資（格安融資、需要の汲み上げなど）によって生じると考えている。 危機の心理理論 (J. シュンペーター). 各フェーズには、投資に対する態度を形成する独自の心理的イメージがあります。 危機的状況のパニックと混乱は設備投資の停滞につながり、上昇条件の多幸感は熱を刺激します。 「状況の変化」は、投資サイクルの不均一性を形成します。 経済循環と危機の原因を説明する理論をまとめ、エコノミスト P. サミュエルソン 最も重要なものをリストします： ・金融理論。銀行信用の拡大（縮小）によってサイクルを説明する（Hawtry et al.）。 ▪ イノベーション理論。生産における重要なイノベーションを使用してサイクルを説明します (シュンペーター、ハンセン)。 ・このサイクルを国民の悲観的気分と楽観的気分の波の結果として解釈する心理学理論（ピグー、バジョットなど）。 ・過小消費理論。投資可能なものと比較して、裕福で倹約家が受け取る収入の割合が大きすぎることにサイクルの原因があると考える（ホブソン、フォスター、キャッチングスなど）。 ▪ 過剰投資理論 (ハイエク、ミーゼスなど)。 ▪ 黒点 - 天気 - 農作物の理論 (Jevans、Moore)。 6. 経済危機の歴史 非マルクス主義の学派は当初、景気サイクルの必然性を否定し、伝統的な市場メカニズムの枠組み内の現象として循環性を克服する可能性を証明しました。 XNUMX世紀の世界経済の発展。 生殖プロセスの周期的な性質に関する極端な見方は、開発の現実を反映していないことを示しています。 経済発展の循環的性質の理解と説明、その客観的原因の認識は、社会経済的現実自体の変化とともに時間とともに変化してきました。 ロシアの経済学者は通常、景気循環に関する見方を変えるXNUMXつの段階を区別します。 第1ステージ -30世紀の初めから。 XNUMX代半ばまで。 XNUMX世紀この期間中、経済危機は資本主義の下ではまったく不可能であるか（J. Mill、K.-B. Say、D. Ricardo）、または本質的にランダムであり、自由競争のシステムはそれらを独立して克服することができます（K. Sismondi、R。Robertus、K。Kautsky）。 第2期 -30年代半ばから60年代半ばXNUMX世紀この期間中に、D。ケインズの作品は広まり、とりわけ、経済危機（より正確には、不況、停滞）は古典派資本主義の下では避けられず、それに固有の市場の性質によるものであるという彼の結論。 ケインズは、資本主義市場が独占のさまざまな兆候を含み、価格と賃金を柔軟性のないものにする州の規制と組み合わされていると述べた最初の西洋の経済学者の一人でした。 ケインズは、危機と失業の問題を平準化するための根本的に必要な手段として、効果的な総需要を刺激するための経済への政府の介入を検討した。 周期性因子の研究における彼のメリットには、後に周期性の原因の分析で広く使用されるようになった、彼によって開発された乗数の理論も含まれるはずです。 第三段階 - 60年代半ばから。 今まで。 この期間中、まず、市場経済の周期的な性質の外因性（内部）と内因性（外部）の理由の区別に特別な注意が払われ、その利点は内因性の要因に正確に与えられました。 第二に、多くの専門家の立場が決定されました。彼らは、先進国の政府は常に反危機規制に努めているわけではなく、周期的な変動を滑らかにし、経済バランスを安定させているが、しばしばいわゆるプロシクリカルを追求していると主張しました。政策、すなわち循環性を誘発し支援する。 7. サイクルの段階とその現れ 古典的な危機サイクルは、XNUMX つのフェーズによって特徴付けられます。 1. 危機（不況）。 生産量と企業活動の減少、価格の下落、過剰在庫、失業率の増加、倒産件数が発生しています。 同時に、経済危機が個々の産業に与える悪影響の程度は異なります。 日常消費財を供給する産業では、比較的小規模な生産削減が行われている。 同時に、経済状況が不利な状況では、消費者は好況を期待して機器や家電製品の購入をほぼ完全にやめる可能性があります。 2. うつ病（停滞）。 これは、経済生活を新しい条件やニーズに適応させる段階（多かれ少なかれ、XNUMX か月から XNUMX 年程度）であり、新しい均衡を見つける段階です。 彼女は不確実性と不安定な行動が特徴です。 起業家にとって市場状況に対する信頼を回復することは困難であり、価格とビジネス状況は安定しつつあるとはいえ、ビジネスに多額の資金を投資するリスクはまだありません。 3. 復活。 これが回復段階です。 投資が始まり、価格、生産、雇用、金利が上昇します。 この回復は主に生産手段を供給する産業に影響を及ぼします。 他人の成功に励まされて、新しいビジネスが生まれます。 回復は、マクロ経済指標の点で危機前の水準に達することで終わります。 そして、以前よりもさらに高い、新たな上昇が始まります。 4. 上昇（ブーム）。 経済発展の加速は、一連の技術革新、大量の新しい商品や新しい企業の出現、設備投資、株価やその他の証券、金利、物価、賃金の急成長などによって明らかになります。 同時に、銀行のバランスシートは逼迫しており、在庫は増加している。 経済の進歩的発展を新たなレベルに引き上げる上昇は、新たな周期的危機の基礎を準備します。 最初のプッシュ (原因) 新たな周期的危機の です 総需要の減少、その後、生産の減少、雇用の減少、所得の減少、支出と需要の減少が再び始まります。 総需要の初期減少を引き起こす要因：老朽化した設備の交換（原材料、材料、スペアパーツの以前の購入が減少）、特定の種類の製品の需要の減少、税金と信用利息の増加、法違反通貨循環の法則、さまざまな政治的出来事、予期せぬ事態など。これらすべてが既存の市場の均衡を破壊し、新たな経済危機を引き起こす可能性があります。 8. 市場経済における状態 国家は資本主義経済の発展に重要な役割を果たしています。 国家の経済活動を強化する主な形態は、市場の失敗の状況におけるその役割、所得と富の再分配におけるその役割、議会連合とロビー活動の形での有権者の圧力へのその反応、官僚。 国家システムの失敗は、有権者の行動と官僚の行動というXNUMXつの重要な点の歪曲効果によって説明されます。 国家当局の行動が役人自身に利益をもたらすことを目的としている場合、政府の構造にも歪みが生じる可能性があります。 状態関数経済学に関連するもの: ▪ 規範的。 ・顧客（国家が国民経済製品の顧客および買い手として機能する場合）。 ▪ 財産。 ▪ 財務および流通。 ▪ 社会的。 ▪ 計画と予測。 ▪ リソースと配布。 ▪ 調整する。 ▪ ライセンスを取得している。 ▪ 制御。 ▪ 投資と技術。 ▪ 認証と標準化。 ▪ 人権。 ▪ セキュリティと保護。 ▪ 環境に優しい。 ▪ ヘルスケア。 ▪ 動機付けと宣伝。 これらの機能を特定の組み合わせで実装すると、行政システムに危機が生じる可能性があります。 行政システムの変革を成功させるためには、最大限の公的支援が必要です。 これを行うには、政治家は、独立しているが相互に関連する XNUMX つの課題を解決する方法を学ぶ必要があります。 政治活動 次の XNUMX つの並列プロセスが含まれます。 1) 政府の政策について国民に知らせ、それらを提唱する。 2) 有権者の意見を政治家に知らせる。 広報活動は、政策策定プロセスの一部であるべきです。 行政プロセスは政治的に非常に重要です。 公共サービスが提供される場所では、人口は国家と直接接触します-ほとんどの市民にとって、これは国家と直接通信する唯一の状況です。 同様に重要な問題は、法律と規制の適切な適用です。 前者のシステムの法的遺産は、市場経済とはほとんど矛盾しています。 既存のギャップを埋め、時代遅れの法律を改正することは急務です。 9.行政システムの危機を克服する方法 行政の有効性が表れている 開発と強化で あらゆるレベルで 相互接続 社会と、市民との国家行政機構。 相互作用がない場合、生命の要求は国家機関にとって理解できなくなり、市民は権力から疎外されます。 民主主義が発展した国々の経験は、国家機構（特にその最上位層）と社会の相互関係と相互作用が特に懸念され、細心の注意を払われていることを示しています。 現在および将来の状態 ロシア社会 行政、すなわち、社会の経験と価値を社会化のプロセスに移し、知識と実践を積極的に組み合わせて、ハイテク技術を社会にもたらすことができる、本質的に専門的で創造的な管理活動を緊急に必要としています。 このような状態管理の次のメカニズムが可能です。 ▪ 知識、管理コンセプト、計画およびプログラムの草案の形成。 ▪ 経営関係の発展。 ▪ 経営分野における創造的活動の動機。 ・社会において国家、法律、制度、道徳に対する敬意を育む。 管理プロセスを最適化し、管理知識、人間関係、創造的な活動、公的機関の仕事全体を XNUMX つに統合する管理技術の開発と導入。 行政は、社会の組織化された力としての国家権力に基づいており、社会全体に広がっているため、慎重に行動しなければなりません。 ロシアは民主主義の発展と、これらの目的のために必要な公共および国家機関の創設を始めたばかりです。 権威主義的な過去は、新しいものを妨げ、その進歩を妨げ、新しい形で自分自身を再現しようとします。 これは、多くの国家機関の機能における永続的な違反を説明することができます. 10.経済的セキュリティ管理 国を持続可能な開発の道に導き、経済的安全を確保することに貢献するさまざまな方法には多くの正当化があります。 それらのいくつかを考えてみましょう。 1. 経済プロセスの規制と経済安全保障の強化において、国家と企業間の効果的な相互作用を確保する。 国家の経済活動が市場メカニズムに取って代わるべきではありません。 国はビジネスにとって歓迎すべきパートナーであるべきだ。 2. 国家単一企業および国有企業の経営の質の向上。 これらの企業は市場メカニズムだけでは運営できません。 国家は彼らに対して責任を負わなければならず、また彼らも国家に対して責任を負わなければなりません。 今のところ、そのような相互責任はありません。 3. 中小企業を総合的にサポートこれにより、生産の構造的変化、イノベーションプロセスの強化、国民経済のさまざまな分野での新技術の開発と習得が可能になります。 4. さまざまな企業の革新的な活動。 この活動がより生産的になるためには、統一された国家イノベーション政策を形成し、イノベーション分野の発展の優先順位を決定し、立法・規制法を改善し、企業をより高度な技術構造に移行させ、有利な経済・財政状況を作り出す必要がある。このために。 5. 構造政策の策定と実施 - 蓄積された技術的可能性の最も価値のある要素を維持し、技術的および技術的遅れで表される、部門別、産業内および生産構造の既存の変形を克服することを目的とした、国の経済的安全を確保する開発の優先方向国内生産の。 6. 科学技術政策の活性化 健全な構造政策の策定と実施とともに。 専門家の計算によると、研究開発に割り当てられる予算支出のシェアは、GDPの2％以上でなければなりません。 7. ロシアからの資本逃避を阻止し、国民経済に戻す. 8. 国家および市民社会構造の文化、情報、教育政策を変える、この政策をロシアの精神文化の伝統的な価値観と一致させます。 11. 組織内の危機の発生 組織の危機の原因はさまざまです。 危機管理プログラムをタイムリーに使用するためには、危機の進展の兆候を認識することが重要です。 危機の要因、症状、原因を区別する必要があります。 症状は指標に現れますが、これは非常に重要ですが、組織の機能と発展を反映して、その変化の傾向に現れます。 症状 -これは危機現象の最初の外部症状であり、必ずしも危機の真の原因を特徴づけるわけではありませんが、これらの原因を特定することはできます。 危機は、その症状だけでなく、その原因と実際の要因によっても評価する必要があります。 危機的要因 -これは、危機の始まりを示すイベント、または固定状態、または確立された傾向です。 危機の原因 - これらは、危機要因が現れるイベントまたは現象です。 たとえば、インフレは危機的要因であり、インフレの原因は、多額の公的債務によるマネーサプライの増加と、一定期間内に返済できないことである可能性があります。 危機の兆候は、例えば、決済取引でのドルの使用、不当で不当な賃金の上昇、価格の上昇などである可能性があります。 組織における危機の要因は、製品の品質の低下、技術規律の違反、技術的手段の老朽化、多額の借金などです。 その理由は、財政的および経済的な誤算、経済の一般的な状態、スタッフの資格の低さ、および動機付けシステムの欠点である可能性があります。 危機の兆候は、ネガティブな傾向の最初の兆候の出現、これらの傾向の安定、ビジネス上の対立、財政問題の拡大などです。 12.組織のサイクル開発の傾向 社会経済システムの開発サイクルを特定するためのさまざまな方法があります。 最も合理的なもののXNUMXつ XNUMX段階の開発サイクル。 各段階は、社会経済システムの状態の特定の特徴に対応しています。 これらの特徴は、企業のタイプを特徴付けるものでもあります。 第1ステージ - explerent： 市場経済環境における企業の出現、初期構造の形成。 これは、将来の完全性の隠された形成の段階です。 企業の完全な外部差別化と内部統合の兆候はまだ形にはなっていませんが、その特徴、前提、潜在的な特徴のいくつかはすでに現れています。 同社は完全に形を成したわけではありませんが、すでに実験的なサンプル、新しいアイデア、またはサービスを市場に提供し、市場の需要を調査しています。 ここには危機の危険があります。それは、会社が出現の段階ですでに姿を消す可能性があるという事実にあります。 危機は一瞬で、比較的簡単に発生する可能性があります。 彼らは準備ができているので、カバーがあります。会社はまだ別の会社の構造にあり、より大きく、より安定しています。 第2期 - 忍耐強い： イベントの成功に伴い、組織（会社）は成長と増加を続け、新しい段階に入ります。 成長トレンドに伴い、管理機能の再構築、差別化、パフォーマンスの効率化が求められています。 これは、市場のあらゆるセグメントを征服し、市場での地位を強化し、競争戦略を策定し、会社の経営におけるマーケティングの役割を高める段階です。 ほとんどの場合、それは量的成長の段階と見なされます。 この段階でも、危機の危険があります。 ここでの危機は、主に外的原因、経済発展の外的循環、または政治的理由によって引き起こされます。 第三段階 - バイオレット： 組織は成熟した状態に達し、市場で安定した地位にあり、競争力が高く、自信を持っています。 バイオレット企業は、原則として大企業の分野で働く権力戦略を持つ企業であり、高度な習得技術、大量生産が特徴です。 第4ステージ - 交換: 衰退の時期、会社の老朽化、人生の最も重要なパラメーターが大幅に悪化する時期、そしてさらなる改善として理解されている開発は停滞します。 構造は単純化されて崩壊する傾向があります。 第5ステージ - 致死： 会社の破壊、以前の形でのその存在の終了。 この段階で、致命的な企業、つまり、効果的な機能が不可能なために解散した企業、または活動のプロファイルが完全に変更され、以前の技術プロセスが完全または部分的に置き換えられて多様化した企業が出現します。人事異動。 13. 危機対策開発の管理されたプロセスと管理されていないプロセス 組織内で発生するすべてのプロセスは、管理対象と管理対象外に分けることができます。 制御 プロセスは、特定の方向に変化しやすく、意識的に影響を及ぼします。 向きと性格 制御不能 何らかの理由でプロセスを変更することはできません。プロセスは独自の法則に従って進行します。 これらのプロセスの結果として、起こるべきことはとにかく起こります。 管理されたプロセスと管理されていないプロセスは一定の比率であり、これは管理の卓越性と技術を反映しています。 特定の条件下で管理されたプロセスが管理されなくなる可能性があり、その逆の場合もあります。 管理されていないプロセスの優位性は無秩序と危機につながりますが、管理されたプロセスの普及は管理の有効性に依存し、特定の条件下では危機的状況にもつながります。 管理されたプロセスは、組織の機能と開発のすべてのプロセスの一部のみを反映しているという事実に加えて、制御の尺度があります。つまり、ある程度管理可能です。 したがって、すべてのプロセスを管理できるわけではなく、管理されているプロセスを完全に管理することはできません。 この規定は、危機対策の開発と管理に直接関係しています。 反危機開発 組織の目標を満たし、その発展の客観的な傾向に対応する、危機を防止または克服するための制御されたプロセスです。 多くの開発プロセスは、組織の複雑さが増すことを特徴としています。 これは、生産、経済、そして社会的領域で起こることです。 製品を製造するますます複雑化する技術、その多様性および機能的目的は、経済関係の複雑化、ますます多様な人間の利益につながります。 14. 危機管理の可能性と必要性 社会経済システムの管理は、常にある程度危機に対処するものでなければなりません。 危機管理 - これは、ある意味で危機の危険を予見し、その症状の分析、危機の悪影響を軽減するための対策、およびその後の発展のためのその要因の使用を提供する管理です。 危機管理の可能性は、そもそも決定されます ヒューマンファクター、危機にある人の積極的かつ決定的な行動の可能性、危機を克服することへの関心、危機の起源と性質、その過程のパターンの理解。 人間の意識的な活動により、危機的な状況から抜け出す方法を探して見つけたり、最も複雑な問題の解決に努力を集中したり、危機を克服するために蓄積された経験を活用したり、新たな状況に適応したりすることができます。 さらに、危機管理の可能性は、社会経済システムの発展の周期的な性質に関する知識によって決まります。 これにより、危機的状況を予測して備えることができます。 最も危険なのは予期せぬ危機です。 危機対策管理の必要性は、危機を克服して解決する必要性と、その影響を緩和する可能性を反映しています。 これは、人間と組織の自然なニーズです。 これは、作成および改善する必要がある特別な危機管理メカニズムを通じてのみ実装できます。 危機管理の必要性はまた、 開発目標。 たとえば、人間の生存と健康を脅かす環境における危機的状況の出現により、私たちはテクノロジーの変更に関する意思決定を含む危機管理の新しい手段を模索し、見つけることを余儀なくされます。 したがって、原子力は危機的状況のリスクが高い活動分野です。 そして、ここで危機管理において重要なことは、技術者の専門性を高め、規律を強化し、より安全な新しい技術の開発を組織する必要性です。 これらはすべて経営上の問題です。 技術的な問題の解決も管理から始まります。 15. 危機管理の問題 危機対策管理の問題は広範で多様です。 それはXNUMXつのグループに分けることができます。 最初のグループ -危機前の状況を認識することの問題：危機の始まりをタイムリーに見て、その最初の兆候を検出し、その性質を理解すること。 危機の可能な予防はこれに依存します。 しかし、これだけではありません。 危機防止メカニズムを構築し、実行する必要があります。 そして、これも管理上の問題です。 すべての危機を防ぐことができるわけではありません。それらの多くは経験を積んで克服しなければなりません。 そして、これは管理を通じて達成されます。 それは、危機の間の組織の生活の問題を解決し、危機からの脱却とその結果の排除に貢献します。 第二のグループ 危機管理の問題は、組織の生活の重要な領域に関連しています。 これらは、まず第一に、その生命活動の方法論的問題です。 それらの解決のプロセスでは、管理の使命と目的が策定され、危機的状況での管理の方法、手段、および方法が決定されます。 このグループには、複雑な金融および経済問題が含まれています。 危機管理の課題は、経営技術の多様化にも表れる (XNUMX番目の問題グループ)。 これには、最も一般的な形で、危機を予測する問題と危機における社会経済システムの行動の選択肢、必要な情報を見つけて管理ソリューションを開発する問題が含まれます。 危機状況の分析と評価の問題も非常に重要です。 時間、人材の資格、情報の不足など、多くの制限があります。このグループには、組織を危機から脱出するのに役立つ革新的な戦略を開発するという問題も含まれています。 第4グループ 問題には、危機的状況、危機対策への投資、企業の倒産と再編の問題に常に付随する紛争と人員の選択が含まれます。 危機対策管理の典型的な問題の構成は、それが共通の管理機能と特定の特性の両方を備えた特別なタイプの管理であることを強調しています。 16. 危機管理の兆候と特徴 経営は、経営の対象である社会経済システムの中で行われます。 マネジメントの特徴の一つは、 件名。 一般化した見方では、管理の主題は常に人間の活動です。 危機管理の本質 は次のように表されます。 A） 危機は予見され、予想され、引き起こされる可能性があります。 b）の ある程度の危機は加速され、予想され、延期される可能性があります。 c）の 危機に備えることは可能であり、必要です。 D） 危機は緩和することができます。 D） 危機管理には、特別なアプローチ、特別な知識、経験、芸術が必要です。 （e） 危機プロセスはある程度制御できます。 g） 危機回復プロセスの管理は、これらのプロセスを加速し、その結果を最小限に抑えることができます。 危機は異なり、その管理も異なる場合があります。 この多様性は、管理システムとプロセス (管理決定の開発のためのアルゴリズム)、特に管理メカニズムに現れています。 危機管理システムには特別な機能が必要です プロパティ： 柔軟性と適応性。これはほとんどの場合、マトリックス管理システムに固有のものです。 ・非公式な管理、熱意、忍耐、自信の動機を強化する傾向。 ・管理の多様化、困難な状況における効果的な管理の最も受け入れられる類型学的兆候を探す。 新たな問題に対するタイムリーな状況対応を確保するための集中主義の削減。 統合プロセスを強化し、努力を集中し、能力の可能性をより効果的に活用できるようにする。 危機管理技術の特長： ▪ リソースの利用における機動性とダイナミズム、変化と変革の実行、革新的なプログラムの実施。 ・ 経営上の意思決定の開発と実施のためのテクノロジーにおけるプログラムを対象としたアプローチの実装。 ・管理プロセスにおける時間要因、状況のダイナミクスに対するタイムリーな行動の実施に対する感度が高まる。 経営上の決定の事前およびその後の評価、および行動や活動の代替案の選択に対する注意が高まりました。 制御機構影響力の手段を特徴付けるものにも、独自の特徴があります。 従来の影響力の手段は、危機前や危機状況において必ずしも望ましい効果を生み出すとは限りません。 17.危機管理の主な特徴 危機管理の特徴のいくつかは、より詳細な検討を必要とします。 1. 危機管理機能 - これらは、管理の対象を反映し、その結果を決定する活動です。 彼らは簡単な質問に答えます。危機の前夜、危機の最中、そしてその結果の存在下でうまく管理するにはどうすればよいでしょうか? 機能には、危機前の管理、危機管理、危機回復プロセスの管理、不安定な状況の安定化 (管理機能の提供)、損失と機会損失の最小化、意思決定と実行時間の規制の XNUMX つがあります。 2. あらゆる管理の発展において、その反対の XNUMX つが共存します - 統合 и 差別化、弁証法的な関係にあります。 統合の強化は常に差別化の弱体化につながり、その逆も同様です。 危機を打開する方法は、新たな組織ベースで経営の統合と分化の比率を変えることである。 3.オフィスは持っています の制限 - 内部と外部、一定ではあるが変化する比率。 この比率によって、危機現象の発生確率も変化します。 制限は調整可能であり、これが危機管理の本質です。 人員の選抜、ローテーション、研修、モチベーションシステムの改善により、社内の制約を取り除きます。 管理の情報サポートは、効果的な管理に対する内部制限の除去にも貢献します。 外部の制限は、マーケティング、広報活動の発展によって規制されています。 4.危機管理の最も重要な特徴のXNUMXつは 公式および非公式のガバナンスの組み合わせ。 このようなさまざまな種類の組み合わせによって、危機管理の合理的な組織化のゾーンが決まり、それが狭まったり拡大したりする可能性があります。 その狭まりは、危機の危険性、またはその最も深刻な症状の危険性の増大を反映しています。 5.危機管理は特に重要です 見通し、合理的な開発戦略を選択し構築する能力. 戦略 危機管理： ・危機を予防し、その発生に備える。 ・危機を克服するための問題が首尾よく解決されるまで、危機が成熟するのを待つ。 ・危機現象に対抗し、そのプロセスを遅らせる。 予備および追加資源の使用による前向きな状況の安定化。 ▪ 計算されたリスク。 ・危機からの一貫した回復。 ▪ 危機の影響を排除するための条件を予測し、作り出す。 18. 危機管理の効率の要因 1. 危機管理のプロフェッショナリズム そして特訓。 2. 特別な訓練プロセスを通じて習得された管理技術。 多くの危機的状況では、個人の管理スキルが危機を克服または軽減するための決定的な要素となります。 3. リスクのある解決策を開発するための方法論。 このような方法論は、適時性、問題の反映の完全性、具体性、組織の重要性などの経営上の意思決定の品質を主に決定するため、そのような方法論を作成し、習得する必要があります。 4. 科学的な状況分析、傾向予測。 主観的なものではなく、科学に基づいた正確な分析に基づいた未来のビジョンを持てば、迫り来る危機や過ぎ去る危機のあらゆる兆候を常に把握することができます。 5. 危機管理の有効性における重要な要素は、 コーポラティズム。 危機管理を支えるのは企業精神です。 しかし、それはそれ自体で生じるものではなく、管理の結果であり、その目標の要素であり、さらに管理メカニズムの手段でもあります。 6. リーダーシップ。 リーダーシップには多くの色合いと修正があり、それはマネージャーの性格だけでなく、確立された仕事のスタイル、管理要員の構成、マネージャーへの強化された信頼、自信によっても決まります。 7. 応答性 и 柔軟性 管理。 危機的状況では、多くの場合、迅速かつ断固たる行動、運用上の対策、新たな状況での経営陣の変更、および危機的状況への適応が必要になります。 8. 危機対策プログラムの戦略と質。 多くの状況で、経営戦略を変更し、特別な危機対策開発プログラムを開発する必要があります。 プログラムやポリシーの品質は異なる場合があります。 9. ヒューマンファクター コーポラティズムとリーダーシップ、経営技術の要素をある程度反映しています。 危機管理には概念がある 反危機チーム -彼の特別な信頼を享受し、協調的かつ意図的に危機管理プログラムを実施することができる、危機対策マネージャーの最も近いアシスタント。 10. 危機管理の有効性における重要な要因は、 危機監視システム。 これは、危機の可能性と現実を判断するために特別に組織された行動を表し、タイムリーな検出と認識に必要です。 19.危機診断のパラメータ 診断法 -一連の調査手順の実装を通じて、オブジェクト、オブジェクト、現象、またはプロセス（管理、生産、技術など）の状態を判別し、それらの弱いリンクとボトルネックを特定します。 オブジェクト 診断は、複雑で高度に組織化された動的システム（国の経済全体、別の業界、特定の企業または組織の所有形態）、またはこのシステムの任意の要素（組織の内部環境、特定の）のいずれかです。リソースの種類、生産機能、組織構造、コストなど。）。 診断オブジェクトを管理するための基本は、特定の管理手順です。 目標 診断-研究対象の診断を確立し、この研究の完了日および将来の状態について意見を述べること。その後、効果的な経済的（政治的、社会的）政策、戦略、および戦術。 タスク 診断-システムのすべての構成要素の作業を調整することを目的とした対策の決定。 診断のタスクは、予測と分析のタスクと密接に絡み合っています。 診断は研究プロセスであるため、科学研究のすべての基本的な要件が診断に移されます。 1) 信憑性、つまり、一次情報源（あらゆる種類およびあらゆる形式のプレゼンテーションの信頼できる一次情報）に基づいています。 2) 客観性： 診断する前に、その参加者は評価手順を開発し、オブジェクトを研究するためのプログラムを作成する必要があります。 この手順では、XNUMX つの必須条件を考慮に入れる必要があります。 開催場所研究が実施される基本的なパラメータの明確な定義。 これにより、診断における主観的要因の影響が最小限に抑えられます。 3) 精度 - 診断の正確性に必要な要件。 結果 -これは、診断されたオブジェクトと、あるレベル、要件、標準、基準、特性、または比較のベースからの逸脱との対応です。 結果は統計表またはチャートの形式で表示され、時間の経過に伴うオブジェクトに関するデータの変化のダイナミクスに基づいて、オブジェクトの状態の予測を決定できます。 診断をする - 個々のシステムと社会全体がうまく機能し発展するための必要条件であり、必要に応じて、その結果を考慮に入れることで、特定の地域での危機的状況を防ぐことができます。 20.危機の診断の段階と方法 危機の診断にはXNUMXつの段階があります。 1) 特定のクラスまたはオブジェクトのグループへのオブジェクトの帰属を確立する。 2) 実際のパラメーターを基本パラメーターと比較することにより、診断されたオブジェクトとそのクラスのオブジェクトの違いを識別します。 第1ステージ - オブジェクトの質的識別の段階 - オブジェクトの特定のセットに共通するパラメータの定義を意味します。 第2期 - 基本パラメータからの実際の偏差として定義される、診断の基本パラメータが使用されるオブジェクトの定量的識別。 診断はさまざまな方法で実行されます メソッド - 分析、エキスパート、線形および動的計画法、モデルの診断。 К 分析的な 統計データを使用したさまざまな操作に基づく方法を含めます。 分析診断には、統計情報を使用した非接触法、複雑な経済分析、スコアリングなどの方法による診断研究の実施が含まれます。 下に 専門家による診断 専門家によって与えられた評価と情報の一般化に基づく診断の手段を指します。 これは、特別な専門家調査による接触方法による診断目的で得られた情報に基づいています。 線形計画 -最適な結果を達成するために必要なリソースとアクティビティの最適な組み合わせを決定するために使用される数学的手法。 これにより、特定のプロセスを最適化し、利益を増やし、リソースと時間を効率的に使用できます。 動的計画法 -n個の変数を持つタスクが多段階の意思決定プロセスとして提示される場合に、特定の構造の制御問題を解決するための計算方法。 各段階で、XNUMXつの変数のみの関数の極値が決定されます。 この場合、調査はXNUMXつの段階を経ます。 1）数学的モデルを構築する。 モデルの診断は、モデルシミュレーションを使用して診断されたオブジェクトに関する情報を取得するプロセスです。 2) 管理上の問題の解決。 3）得られた結果の分析と一般化。 さまざまな診断方法を使用できる可能性があるため、診断されたオブジェクト、オブジェクト、現象、プロセスに関する基本的に新しいデータのセットを取得し、その経済的および社会的発展について適切な結論を導き出すことができます。 21.危機診断の情報 問題の診断における情報の役割は明らかです。 危機を診断するとき、検査されるのはオブジェクトの静的な状態ではなく、その 時間の経過に伴う発展。 診断の対象が国家経済であれば、診断基準はマクロ経済指標となる。 診断対象が業界の場合、診断基準は会計で使用されるこのシステムの主要な技術的および経済的指標となります。 情報オブジェクトについての結論を得るために必要なものは、次の XNUMX つのブロックにまとめられています。 1) システムを安定させる要因の影響; 2) システムの動的特性とその発現の規模。 診断ツールと方法を使用してこれらの情報ブロックを調査すると、オブジェクトの開発の状態と見通しに関する必要なデータを取得できます。 信頼できる情報は、経済対象の状態を正しく診断するための鍵です。 オブジェクトの状態を調査するために、情報は州の統計機関が提供する公式の情報源から取得されます。 オブジェクトに関する受信情報の処理が進行中です XNUMXつの段階： 1) グループ化と一般化; 2) 材料加工; 3) 分析。 これらの段階を通過するとき、情報は統計処理方法にかけられますが、診断されたオブジェクトのパラメーターの定性的分析が最初に実行されます。 どのオブジェクトにも量的な変化だけでなく質的な変化もあるため、これは診断を行うために必要です。 第一段階。 クラスター分析を使用した情報の収集とグループ化。 情報が特定のグループ、サブグループ、またはクラスに属するかどうかは、類似性と同質性の原則に基づいて決定されます。 得られた結果は分析マトリックスの形式で表示されます。 この手順により、相互に比較されているオブジェクトとその開発の特徴を識別することができます。 次に、得られたデータを要約します。 第二段階。 指標の計算、診断対象の状態、その発展の傾向とパターンを評価するための総合指標の決定。 第三段階。 診断対象の状態に関する結論は、グラフ、表、図、その他の説明資料によって補足されたテキストの形式で導き出されます。 22. 企業倒産の診断 企業の破産（破産）に関する規制および方法論の資料は、破産した企業の貸借対照表の不十分な（または満足のいく）構造を確立するための係数のシステムを定義します。 1 TOtl - 現在の流動性比率、または K1、 - 係数のノルムは2以上です。係数は、企業が利用できる運転資本の実際の値（貸借対照表資産のIIセクションとIIIセクションの合計）と最も緊急のものとの比率として決定されます。企業の義務 (貸借対照表負債のセクション II の結果から 500、510、730、735、740 行を差し引いたもの): 2 TOオス - 自己資本比率、または K2、-係数のノルムは0,1以上です。 係数は、自己資金源の量（貸借対照表負債のセクションIの結果）と固定資産およびその他の固定資産の実際のコスト（セクションIの結果）との差の比率として定義されます。貸借対照表資産）から企業が利用できる運転資本の実際の価値（セクションIIおよびIIIの貸借対照表資産の結果の合計）： 会社のバランスシート構造が不十分であり、会社が支払不能になる場合 Кtl < 2Kオス <0,1。 3 TO太陽 - 企業の支払能力の回復係数、または K3, - この係数は、係数 K の少なくとも XNUMX つが1、K2 基準値未満の値を取る; 係数のノルムは 0,1 以上です。 推定K太陽 Kの実際の値の合計として定義されますtl 報告期間の終了時、および報告期間の終了と開始の間のこの係数の値の変化は、6 か月に等しく設定されたソルベンシーの回復期間に関して、次のように設定されます。 ここでKtl -現在の流動比率の実際の値（レポート期間の終了時）。 にtln - 報告期間の開始時の現在の流動性比率の値; 2 - 現在の流動性比率の規範的な値; 6 - 支払能力の回復期間。 T - レポート期間 (3、6、9、または 12 か月)。 Kの場合太陽 > 1、会社には支払能力を回復する本当の機会があります。 Kの場合太陽 < 1、そのような可能性はありません。 23. 再構築の概念 企業再編 組織のすべてのリソースの効率的な分配と使用を確実にするための再構築です。 彼女 目標： 1) 安定した効率的な運用を確保する。 2) ロシア連邦の構成団体と都市の予算への収入を増やす。 3) 雇用と定期賃金を増やして環境を改善する。 再構築は以下に準拠する必要があります 要件： 確立された科学的、技術的、生産的および人材の可能性を維持する。 ▪ すべての当事者の利益の調整、バランスに向けた目標の方向性、企業、消費者、社会の利益の調和。 ・債権者への借金返済の問題を解決する。 ・実質予算収入の増加。 ・ 可能な限りの最小限の削減と新たな雇用の創出。 ▪ 株主の権利の保護。 戦略の不可欠な部分であるリストラは、企業の長期目標を達成するためのツールの XNUMX つにすぎません。 次に、企業が利用できる利点を活用するためのメカニズムが関与する必要があります。 戦略の開発と実施中に、活動の外部条件を評価する反復プロセスである内部企業の可能性が発生します。 企業内の可能性と外部条件の特定。 戦略の選択; この戦略を実施するための対策の開発。 24.リストラの効率性の基準 リストラの有効性は、その定義に関連しています 基準. ロシア民営化センターの専門家は、XNUMXつのタイプの基準を区別しています。 ▪ 「ハード」。定量的に測定できる。 ▪ 「弾性」。定量的に測定することはできません。 「難しい」基準 リストラの効果は、外国投資の誘致、合弁事業の創設、戦略的パートナーシップの確立、販売量の増加、輸出の増加、および生産コストの削減です。 これらの基準に従って、会社は、投資家が推奨する変更を、測定および文書化できる肯定的な結果につながるように実装する必要があります（たとえば、推奨される変更の実装による販売市場の拡大）。 「弾性」基準 リストラの有効性は、支援プログラムの対象となるトップおよびミドル マネージャーの数です。 技術支援プロジェクトの実施におけるロシアのコンサルタントの参加度。 再編プログラムの実施に関与する地域の数。 肯定的な経験の研究に関するテーマ別セミナーの参加者数。 配布されたハンドブック、書籍、資料の数。 「柔軟な」基準は、リストラの肯定的な結果を考慮に入れています。これは直接測定することはできませんが、「人的資本」への長期的な投資に起因する可能性があります。 ロシア企業のほとんどの管理者は、市場の状況で働くために必要なさまざまな管理スキルと専門的スキルを欠いているため、体系的な改革を効果的に実施するための重要な要素は、問題を解決するための可能な方法を管理者に理解させることです。 25. 組織再編 現在、ほとんどの経営コンサルティングスペシャリストは、リストラプロセスの基本バージョンを提供しています。これは、リストラの準備と実装の段階のかなり厳密なシーケンスを提供します。 1) 企業の完全な診断: 財政状態; 資産の状態; 販売量; 資金の積み込み; ワークショップ、サイトの収益性。 コスト構造; 2) 分析とコンセプト開発: ミッション; 成功基準; ビジネスプロセス; 市場区分; 消費者; 専門; 競合他社; 成長または生存戦略; 現在の戦略; 3) 再構築プログラム: 事業計画; 行動計画; 新機能の説明。 ビジネスプロセスの説明。 会計システム; 機能戦略、モデル; 4) 再編プログラムの実施： 詳細な計画; 従業員への通知; 積極的な参加へのインセンティブ; タイミング制御; 金融および産業のリストラ。 基本バージョンは一連のアクションを表示し、既存の機会と、企業の状態に応じたソリューション、状況要因に応じた変換の方向を選択するためのメカニズムについてのアイデアを提供しません。 アクションのシーケンス (ステージ) 特定のリストラプログラムを実施する場合： 1) 開発目標とその達成基準の定義。 2) 企業の経済的可能性の評価; 3) 「問題分野」の分析と重要な問題の特定。 4) 問題を解決するための方法とプロジェクトの形成; 5) 革新的な可能性の評価; 6) 活動の優先分野（戦略）の特定; 7) 企業を改革するためのオプションの予測、分析、および評価。 8) 再編プログラムの開発; 9) リソースのソースの評価、リソースの割り当て。 10） 優先プロジェクトの割り当て。 11） チームビルディング; 12） 戦略と改革プログラムの選択と固定。 13） 選択した戦略を会社の可能性と能力に準拠させる。 14） 優先的な組織ステップの決定。 26. 危機管理におけるリストラの役割 企業レベルでのリストラを表すことができます XNUMXつの方向に： ▪ 新規企業の市場への参入またはその相対的な成長。 ▪ 既存企業の再編と組織再編。 ▪ 倒産しつつある企業の市場からの撤退、または非効率な企業の縮小。 危機対策リストラは、破産の防止（回復）だけでなく、その悪影響を最小限に抑えること（雇用を失わずに、より効率的な所有者に資産を譲渡すること）も目的としています。 現代のロシアの状況における企業の大規模な破産は、それらの多くが都市を形成しているか、特に重要であるため、実現可能ではありません。 したがって、外部のマネージャーは、債権者との友好的な合意に達する方法を探すために、ほとんどの場合、清算ではなく会社の改善に対処する必要があります。 この文脈では、戦略は特に重要です 優先方向の選択 会社の活動。 ほとんどの企業にとって、財務管理システムを改革しながら、有効な需要がある製品の量に合わせて、組織および生産構造、能力、財産および占有された土地区画をもたらすことからなるリストラを実行する必要があります。 これは、組織および生産構造、資産、負債、スタッフ構成などの変更を実行する必要があることを意味します。これにより、少なくとも損益分岐点に到達することが保証されます。 危機管理では、リストラを適用することができます XNUMX つの主な状況で: 1) 会社は深刻な危機に瀕している。 現代のロシア経済では、この状況はほとんどの国有企業と民営化企業に典型的です。 2) 企業の現在の地位は満足できるものと見なすことができますが、その活動の予測は好ましくありません。 企業は、競争力、計画からの実際の状態の逸脱（売上、利益、収益性、需要、現金収入の減少、コストの増加など）の点で望ましくない傾向に直面しています。 この場合、再構築とは、否定的な変化が不可逆的になる前の反応です。 3) 企業の現在の状態は安全です。 企業のタスクは、最も近い競合他社からの分離を加速し、独自の競争上の優位性を生み出すことです。 さらに、危機的状況を早期に特定した場合、より大きな自由度の操作と、再構築の方法と手段を含む危機対策手順の幅広い選択肢が提供されます。 27. 危機管理における戦略の役割 現在、市場で生き残り、競争力を維持するために、すべての企業は事業活動を時々変更する必要があります。 危機管理戦略 次のものをインストールできます。 企業が外部環境の変化（頻繁、不定期、実質的に予測不能に発生する）にどのように耐えられるか。 ▪ どのような事前対策の助けを借りて、生存能力を維持し、目標を達成できるか。 危機管理戦略 カバー 民間および公営企業を含む社会経済システムの既存の戦略、生産プロセス、構造および文化におけるすべての計画、組織化、および管理された変更。 企業は、主要な環境要因を常に監視し、変化の必要性に関してタイムリーで正しい結論を導き出さなければなりません。 危機的状況は変化の原動力です。 企業の目標達成に危険を及ぼす領域に応じて、適切な危機対策戦略が選択されます。 生存戦略は短期間で実行され、新しい決定は意図的に非民主的な方法で実施されます。 管理は、計画された変更を精力的に短時間で実行するために必要なすべての正当な権限を与えられた少数の個人の手に集中しています。 企業は、一貫した着実な発展の状態にある場合にのみ成功します。 したがって、危機管理の本格的な戦略は、特定の市場ニッチを創出、獲得、維持する戦略であり、長期的には競争優位性のある戦略です。 戦略 環境変化への効果的な適応の原則です。 外部の環境条件は急速に変化しているため、市場シェアの拡大、顧客満足度の向上など、将来を特徴付ける指標として、外部から迅速なフィードバックを受け取ることが非常に重要です。 結局のところ、予防措置は、結果を排除する措置よりもはるかに効果的です。 28.組織の危機対策戦略の開発 危機管理では、管理戦略が決定的に重要です。 企業の状態を正確かつ包括的にタイムリーに診断することで、 第一段階 企業の危機管理対策戦略の策定。 危機の原因を特定するための外部要因の分析。 状況の展開を明確で理解しやすい形で把握するには、得られた結果を正確に比較し、いくつかの段階の分析を XNUMX つの全体に組み合わせる必要があります。 1) マクロ環境分析; 2) 競争環境の分析。 危機的状況における企業の現状分析。 経営者が企業戦略を分析する際には、次のXNUMXつのポイントに注目する必要があります。 1. 現在の戦略の有効性。 以下を決定する必要があります。 1) 競合他社の間での企業の場所。 2) 競争の境界; 3) 会社が対象としている消費者グループ。 4) 生産、マーケティング、財務、人事の分野における機能戦略。 2. 企業の強みと弱み、機会と脅威。 企業の戦略的地位を評価する最も便利で実績のある方法は、SH/OT 分析です。 SH/OT 分析の重要な部分は、企業の強みと弱み、機会と脅威の評価、および特定の戦略的変更の必要性についての結論です。 3. 価格・コスト競争力 企業。 企業の価格とコストと競合他社の価格とコストの比率を知る必要があります。 この場合、バリューチェーン手法を用いた戦略的コスト分析が使用されます。 バリュー チェーンは、製品/サービスの価値を生み出すプロセスを反映し、さまざまな活動や利益が含まれます。 4. 企業の競争上の地位の強さを評価する。 主要な競合他社に対する企業の地位の強さは、製品の品質、財務状況、技術力、製品サイクル期間などの重要な指標によって評価されます。 5. 企業内に危機を引き起こした問題の特定。 マネージャーは、危機発生時の企業の状況に関する研究から得られたすべての結果を検討し、何に焦点を当てるべきかを決定します。 第2期 戦略的危機対策計画 - 企業の使命と目標のシステムの調整。 ミッション 外部および内部環境のさまざまな影響下で企業が成功するための主要な前提条件を形成します。 その後調整 цели （経済危機からの脱出に貢献する望ましい結果）。 マネージャーは、望ましい結果と、望ましい結果の達成を制限する外部および内部環境の要因に関する調査結果とを比較し、目標のシステムに変更を加えます。 第三段階 -企業が経済危機から脱却するための戦略的代替案の策定と戦略の選択。 29. 選択された危機対応戦略の実施: 経営戦術 経済危機を克服するための戦術的（運用的）対策は、コスト削減、部門の閉鎖、人員削減、生産および販売量の削減、積極的なマーケティング調査、製品価格の上昇、内部準備金の使用、近代化、現在の損失の決定、内部準備金の特定、専門家の誘致、ローンの取得、規律の強化など。 戦略的計画と運用計画は相互に関連しており、一方を他方から分離して扱うことは不可能です。 第1ステージ 戦術計画-選択された危機対策戦略の実施。 マネージャーは次のことを行う必要があります。 最終的に、策定された危機対策戦略と目標、それらの相互の対応関係を理解する。 ▪ 危機対応戦略の実施プロセスに従業員を広く参加させるために、新しい戦略のアイデアと目標の意味を従業員に詳細に伝えます。 実施されている危機対策戦略に合わせてリソースを調整する。 ▪ 組織構造に関する決定を作成します。 新しい戦略を実行するときは、変化がどのように認識されるか、誰が抵抗するか、どのようなスタイルの行動を選択するかに焦点を当てる必要があります。 変化の種類、性質、内容に関係なく、抵抗を最小限に抑えるか、排除する必要があります。 会社の戦略は、管理の構造とシステム、管理文化、スキル、およびリソースによって影響を受け、制限されます。 多くの企業は、事業を成功させるために必要な構造、文化、スキルの最適な組み合わせを持っていません。 セカンド（ラスト）ステージ 戦術計画 - 戦略実施の評価と管理。 戦略の実行が企業の目標の達成にどの程度つながるかを調べることを目的としています。 30. 危機管理技術の概念 どんなコントロールも プロセス、つまり、制御対象に対する影響を形成および実装する一連の操作、技術、方法。 このプロセスには自然な性質があります コンテンツ、それは管理の本質、つまり目標設定、状況の評価、主な問題の発見、管理上の決定の採用と実行によって決まります。 管理プロセスの一般的な内容の枠組みの中で、さまざまな オプション 管理の主題と目的の特性、特定の状況、マネージャーと管理担当者の経験と能力、および管理活動の実際の条件のその他の特性を反映する影響の形成。 これに従って、管理プロセスは、合理性、時間の節約、リソースの使用、最大の効率、および発生する問題の性質の基準に従って意識的に構築されます。 これは 制御技術これは、管理上の意思決定を行う際の、特定のシーケンス、並列処理、操作の組み合わせの選択と実装で構成されます。 危機管理は、他の管理と同様に、特定の技術管理スキームによって特徴付けられます。 しかし、危機管理の特殊性は、その技術の特殊性も反映しています。 ここでは、時間の不足、制御性の低下、利益相反、高度の不確実性とリスク、問題の複雑な織り交ぜ、外部環境からの圧力、競争力の低下、および力の均衡の違反の要因が考えられます。重大な影響。 危機管理技術 危機を防止、防止、克服し、その悪影響のレベルを下げるための一連の一貫した対策です。 それには、大規模な研究分析および社会組織活動が含まれます。 危機管理の技術は、行動オプションの検索だけに還元することはできません。これは、あらゆる機能、役割、および権限を特徴とする積極的な管理活動の技術です。 31.危機管理における管理決定の開発技術 危機管理技術の最も重要な段階は、管理決定の開発です。 危機管理のプロセスにおける管理上の意思決定の質は、多くの要因に依存しますが、その中で最も重要なものは次のとおりです。 1) 問題のカテゴリ: A） 標準-それらのソリューションでは、特定の標準を厳密に順守する必要があります。 b）の 典型的-それらは特定の所定のルールのセットに基づいて解決され、解決の過程で、既存のセットから特定の、多くの場合あなたが成功することを可能にする唯一のルールのセットを選択する必要があります。 c）の ヒューリスティック-ソリューションには、創造性、検索、洞察が必要です。 2) ソリューションを開発するための条件: A） マネージャーが予期せぬ状況に直面せず、通常の穏やかな環境にある、比較的安定した、好ましい。 b）の 極端な-会社の将来の運命はこれに依存するため、マネージャーはプロ意識、自信と決意、落ち着きを示す必要があります。 c）の 危機-通常のパフォーマンス指標の低下、望ましくない結果、矛盾の悪化などにつながる一連の状況全体を特徴付けます。 3) 初期情報が十分であること: A） 不十分な量 - この場合、問題を解決するには、目的の目標を達成するための初期情報を見つけたり合成したりする必要があります。 b）の 十分なボリューム、つまり問題を解決するために、マネージャーが自由に使える情報で十分です。 c）の 過剰な量-マネージャーは必要な情報のみを識別し、それを十分に効果的に使用できなければなりません。 4) ソース情報の信頼性: A） 明らかに信頼できない、つまり、タスクの条件に明らかに対応していない。 b）の 疑似信頼性、つまり、問題の条件に対応するが、問題の正しい解決策を得ることができない情報を運ぶ。 c）の 完全に信頼できる、つまり問題の内容とその解決のための条件に対応している。 5) 問題の規模: A） グローバル - 地域全体、場合によっては地球全体の生活は、その解決策に依存します。 b）の ローカル - 個人の極端な場合、少数の人々の生活はその解決策に依存します。 c）の マイクロローカル-個々の人の特定の行為は、その決定に依存します。 6) 技術的装置： A） ない; b）の 数量が不足しています。 c）の 豊富にご用意しております。 32.危機管理における管理決定の策定プロセス 危機管理における管理上の意思決定のプロセスは、次の段階で構成されます。 段階1。 危機を予防し、危機的状況から会社を脱却するための（目的と状況に応じた）対策体系の開発。 段階2。 組織内の状況に関する初期情報の収集、つまり会社のさまざまな構造部門の文書（報告書、計画、通信）の分析。 経済活動を分析することで、組織の発展の可能性を高めるために改善が必要な弱点を特定することができます。 段階3。 外部および内部状況の形態学的分析、ランダムおよび自然な傾向、脅威と発展の機会、利点と重要な要因の研究。 段階4。 危機を回避するための選択肢 (危機が発生する可能性がある場合)、緩和策、または組織を危機状況から抜け出すための方法を探す。 この段階には、さらなる開発への道筋を決定することが含まれます。 段階5。 進行中のプロセスに干渉せずに管理し、州や地域からの支援を得る。 将来的には、市場の状況の変化により、組織を危機的状況から脱却させるという問題に戻る可能性があります。この場合、次の 6 つの開発オプションが検討されます (ステージ 7 と XNUMX)。 段階6。 危機的状況が組織の活動に重大な悪影響を及ぼし、組織のさらなる存続が不可能な場合、組織を解体し、活動を終了し、破産を宣告するモデルが構築されます。 段階7。 危機的状況が組織の活動にわずかな悪影響を及ぼした場合、組織の構造（生産の場合）を変更し、生産活動を削減することを含む組織再編（地位の変化）のモデルが構築されます。採算が合わない、またはそのコストが受け取った利益に見合っていない。 ステージ 5 ～ 7 で得られたモデルは、危機からの選択された方法に応じて、組織のパフォーマンスを予測することを可能にします。 段階8。 設定された組織再編目標を達成するために必要なリソースを決定する。 リソースの量は再組織の規模によって異なります。 リソースは内部または外部にすることができます。 十分なリソースがある場合は、設定された目標を達成するための対策が策定されます (ステージ 9)。 段階9。 設定された目標を実行するための対策の開発、つまり、危機管理の決定を実行するためのアクションプログラムの作成。 段階10。 設定された目標を達成する可能性を確認する。つまり、利用可能なリソースを分析し、危機状況の形態学的分析の品質を確認する。 段階11。 得られたデータをもとに、危機状況を克服するための経営判断（危機管理判断）を策定し、目標達成に向けたプログラムを策定します。 33. 問題の形態学的分析 形態学的分析には、問題の起源と性質、そのタイプと構造、症状の重症度、および 次の手順が含まれます。 1) 危険の出現の理由または危機的状況の現実が決定されます。これは、内部または外部、自然または偶発的（エラーの結果）、リモートまたは即時などである可能性があります。 2) 危機の原因は、重要性の基準、制御されたプロセスと制御されていないプロセスの割り当てとの相互作用（連鎖反応の可能性）に従ってランク付けされます。 3) 戦略をさらに選択するために必要な、いくつかの組織の活動の部門別方向性を分析します。 4) 会社の戦略が選択されます。 この場合、次の XNUMX つのオプションを区別できます。 A） 組織のすべての活動は変わりません。 b）の 新しい要素が組織の活動に導入されます。 c）の 組織の活動は完全に変化します（p.5-8）。 5) すべての活動が同じままである場合、これは現在、変更を加えることが不適切であることを意味します。これにより、現在の状況が悪化する可能性があります。 6) 新しいものの要素が組織の仕事に導入された場合、つまり、原材料または技術の変化がわずかである場合、これは、活動の新しい方向への移行が、その基本的な規定において以前に存在していたものに近いことを意味します。市場での競争力を高めるための組織。 7) 組織の活動が完全に変化した場合、つまり活動の要因のXNUMXつが根本的に変化した場合、これは、新しい活動の方向性により、企業が危機から抜け出し、新しい市場で競争力を持つことができることを意味します。 8) 活動の各分野の構造モデルを開発する必要性についての結論は除外されていません。 9) 単一システム内のアクティビティの相互接続と相互接続がチェックされます。つまり、異なるアクティビティ間の矛盾が識別されます。 10） 新しい労働条件の下での組織の可能な競争力が評価されます。 34. 危機管理技術における組織の活動の分析 組織の活動の分析は、特定の状況の詳細を考慮して、さまざまな方法に従ってさまざまな方向で実行できます。 分析を実行できます。 1) 人員; 2) 生産技術; 3) 組織の財政状態; 4) 情報サポート; 5) 管理組織; 6) 法曹界; 7) 広報における組織の位置; 8) 安全性とリスク; 9) 経済情勢や市場動向等 ハイライトが必要 金融経済活動の分析、組織の財務状況の分析とその活動の財務結果の分析が含まれます。 財政状態 企業リソースの可用性、配置、使用、移動を金銭的に反映する指標のシステムを使用して識別され、多くの要因の影響下で形成されます。 決算実績 市場分野での企業の活動も、指標のシステム全体によって評価されます。その主なものは、利益とその派生物です。 情報支援分析 は、危機対策管理において効果的な意思決定を行うための情報の十分性と価値を示しています。 その実装には、次のことが必要です。組織の管理者に対して管理情報のフローがどのように編成されているかを調べる。 ・既存の管理組織において、どのような情報が、どの部門のどの人から、どのくらいの頻度で、誰に受け取られているか。 ・このシステムが危機管理の専門家に適しているかどうか、運営管理に十分な情報を経営陣に提供できるかどうかを判断する。 ▪ タイムリーな情報提供の問題を解決する。 В 経済状況の分析 コストは非常に重要です。 企業の経済の管理は、大部分がコスト管理です。 コスト管理とは、コストを計画および管理し、マーケティング、事業計画、生産を編成するための新しいオプションの開発、およびコストが特定の基準を満たすように人員を管理するために必要なアクションを実行することを意味します。 製品の販売と市場における組織の行動の分析 含まれるもの： 1) 製品の販売量のマーケティング評価。 2) 競合他社のスキームと比較して、既存の販売スキームを評価します。 3) 主な消費者の特定、販売市場の拡大の可能性。 4) 販売で発生する問題の分析（結婚、サプライヤーなど）; 5) 営業部門の人事および賃金システムの分析、報告および販売基準。 に マーケティング サービスの活動の評価 主な方向: 1) 広告と広報; 2) マネージャーが関係のより完全な全体像を把握し、より先見の明のある情報に基づいた意思決定を行うことを可能にするマーケティング調査。 35. 企業倒産の兆候と手続き 破産は、企業の危機状態の発展の結果です。 現代の経済問題には、特定の形の兆候があります。 それらの中の一つ - 破産、市場空間の避けられない現象であり、資本の再分配のための市場手段として使用され、国民経済の構造再構築の客観的なプロセスを反映しています。 ロシアの市場経済への移行は、政治経済学の分野における新しい組織形成と概念の出現につながりました。 ある形態の社会開発と政府から別の形態への変化は、特に経済において、常に苦痛で不安定です。 既存の国有企業、州および地方自治体の機関に加えて、私有の構造があります：オープンおよびクローズド株式会社、パートナーシップ、保有など。新しい概念が通常の概念に追加されました：市場と闘争そのため、競争、結果としての存続は、企業の破産の脅威とその清算の可能性です。 26 年 2002 月 XNUMX 日付の連邦法「支払不能（破産）」は、債務者の支払不能を宣言する根拠を確立し、支払不能を防止するための措置を実施するための手続きと条件、および破産手続きを実施するための手続きと条件を規定しています。 さらに、同法は、破産手続きのどの段階においても、債権者に対する債務者の義務を履行する可能性を規定しています。 主な目標 法律-通常の支払い規律の定義と破産プロセスのすべての参加者間の関係の新しいバランス。 破産を宣言することができる法人の輪、破産手続きを開始するための手順が確立されています。 賠償責任保険を含む、仲裁マネージャーの活動の結果に対する財政的支援が導入されています。 法律は、債務者の財産の所有者としての国家の権利の拡大、つまり単一企業、和解契約を締結するための手続きの改善を規定しています。 法 狙いません 破産の兆候がある場合の企業の強制清算。 清算を防ぐために企業の活動を改善（復元）する機会がある場合は、特別な再編成手順が提供され、新しい手順が導入されます-財務回復。 36. 仲裁裁判所の役割と活動（破産） 破産事件は、債務者企業の所在地の仲裁裁判所によって検討されます。 債務者法人に対する請求が総額で少なくとも1000最低賃金（最低賃金）に達し、破産の兆候もある場合、仲裁裁判所への上訴が可能です。 この場合、債務者企業の現在の支払いは停止され、破産の前夜に、仲裁裁判所に申し立てることができます。 金銭的債務および義務的支払いの構成と金額は、仲裁裁判所に債務者の破産を宣言するための申請書を提出する時点で決定されます。 仲裁に上訴する権利 債務者の破産を宣言するためのアプリケーションで、債務者、破産債権者、認定機関が持っています。 債務者の申請は、構成文書に従って債務者の清算に関する決定を行う権限を与えられた機関の決定、または債務者の財産の所有者によって権限を与えられた機関の決定に基づいて提出されます - 単一企業. 債務者の申請書は、関連する状況が発生した瞬間からXNUMXか月以内に書面で仲裁裁判所に送付する必要があります。 債務者が定められた期間内に申請書を提出しなかった場合、期間の満了後に生じた債権者に対する債務者の義務について、債務者の長である清算委員会（清算人）のメンバーの補助的責任が伴います。 それを立証する文書も債務者の申請書に添付されており、まず第一に、最終報告日の貸借対照表であるフォームNo.lが添付されています。 破産（破産）事件を開始するために、債務者に対する請求は、破産申請日のXNUMXか月前までに債務者によって認識された場合、または法的効力を発した裁判所の決定によって確認された場合に考慮されます。 。 破産債権者および権限を与えられた機関に代わって債務者に関連するすべての行動は、債権者会議および債権者委員会によって実行されます。 議決権を有する債権者会議の参加者は、破産債権者および権限を与えられた機関です。 債権者会議の開催および開催は、仲裁責任者が行うものとします。 債権者集会の開催通知は、開催日のXNUMX日前までに提出しなければならない。 会議は、債務者の場所で仲裁マネージャーによって開催されます。 投票にかけられた問題に関する債権者会議の決定は、債権者会議に出席した破産債権者および権限を与えられた機関の投票数からの投票の過半数によって採択されるものとする。 37.破産手続きの実施のための種類と手続き 債務者（法人）の破産に関する訴訟を検討する場合、次のようになります。 破産手続き: 1) 観察; 2) 財政回復; 3) 外部管理; 4) 破産手続き; 5) 和解契約 破産手続の場合 必須の発行 通知は、債務者に関する監視手順の導入、債務者の破産としての認識、破産手続の開始、破産手続の終了の対象となります。 債権者からの異議がない場合、債務者（法人）は破産と自主的な清算を宣言することができます。 破産の兆候が見られた場合、債務者の責任者は、これについて創設者に通知する義務があります。 債務者の破産を宣言するための仲裁裁判所への申請の提出前のすべての共犯者は、企業の倒産を防ぐための措置、つまり財政再建を目的とした措置を講じる義務があります。 個々の起業家として登録されたものを含む法人の破産事件は、債務者の場所で、ロシア連邦の仲裁手続法によって規定された規則に従って仲裁裁判所によって検討されます。 債務者の破産を宣言する申請は、債務者に対する請求が総額で少なくとも 1000 最低賃金に達し、これらの請求が XNUMX か月以内に支払われない場合、仲裁裁判所によって受理されます。 申請書には、法律で定められた手順に従って、義務的な支払いに関する債務を回収するための措置が講じられたという証拠を添付する必要があります。 仲裁裁判所の裁判官は、ロシア連邦の仲裁手続法および破産法によって規定された要件に従って提出された、債務者の破産を宣言するための申請を受理します。 裁判のための破産事件の準備は、ロシア連邦の仲裁手続法に規定された方法で、仲裁裁判所の裁判官によって行われます。 破産事件は、仲裁裁判所が債務者の破産を宣言する申請書を受領した日から XNUMX か月を超えない期間内に、仲裁裁判所のセッションで検討されなければなりません。 検討した結果 破産事件において、仲裁裁判所は、次のいずれかの司法行為を採用しなければならない。 1) 債務者の破産を宣言し、破産手続きを開始する決定。 2) 債務者の破産を宣言することを拒否する決定。 3) 財政再建の導入に関する決定。 4) 外部管理の導入に関する決定。 5) 破産手続の終了に関する決定。 6) 債務者の破産を宣言するための申請を考慮せずに残すことに関する決定。 7) 和解契約の承認に関する決定。 採択された司法行為は、即時執行の対象となります。 38. 暫定および管理マネージャー 仲裁裁判所の決定 債務者の破産宣告の拒否について 倒産の兆候がない場合に認められます。 債務者の破産宣告の拒否に関する決定の仲裁裁判所による採択は、債務者の破産宣告の申請の受理の結果である状況の終結の根拠、および（または）監督の導入判決の日から 30 日以内の期間。 観察の導入に関する定義は、任命を示します 臨時マネージャーを実行するために仲裁裁判所によって任命された者 監視手順。 監視の導入は債務者のトップやその他の債務者の経営機関を解任する根拠にはならず、制限付きで権限を行使し続けている。 暫定マネージャーは次のことを行う必要があります。 ・債務者の財産の安全を確保するための措置を講じる。 ・債務者の財務状況を分析する。 ・架空破産および計画的破産の兆候の存在を判断する。 ・債務者の債権者を特定し、債権者の債権登録簿を維持し、債務者に対する監視の導入を債権者に通知する。 ▪ 第 XNUMX 回債権者会議を招集し、開催する。 任命後、彼は債権者の最初の会議の日付を決定します。 会議の権限には、債務者に関連する特定の破産手続きの適用に関する決定の採択が含まれます。 この瞬間から、観測は停止します。 金銭的回復は、債権者会議の決定に基づいて仲裁裁判所によって導入されます。 この決定に添付されているのは、財政回復計画と債務返済スケジュールです。 財政復興はXNUMX年を超えない期間で導入されます。 この場合、債務者の長の義務の履行は、財政再生の終了またはその早期終了まで行動する管理マネージャーに割り当てられます。 運営管理者 財政再建の実施のために仲裁裁判所によって任命された。 債務者が、定められた財政再生期間が満了する前に、債務弁済計画に定める債権者の債権をすべて弁済したときは、債務者の長は、裁判所に財政再生早期終了報告書を提出しなければならない。 財政再建の早期終了の根拠は、債務返済スケジュールによって確立された債権者の債権の返済条件の財政再建の過程で、債務者による繰り返しまたは重大な（XNUMXか月以上の）違反です。 39. 外部マネージャー 管理者の結論の結果と債務者の頭の報告に基づいて、債権者会議は、外部管理の導入または債務者の破産の宣言に関する嘆願書の18つを裁判所に申請することを決定します。破産手続き開始。 債務者の支払能力を回復する現実的な可能性が確立された場合、外部管理が導入されます。 これが不可能で、債務者が破産を宣告された場合、破産手続きが開始されます。 外部管理の導入期間は XNUMX か月以内で、延長は XNUMX か月以内です。 外部マネージャー 外部管理を行うために仲裁廷によって任命された。 任命日からXNUMXか月以内に、外部マネージャーは成長する必要があります 外部経営計画、債務者の支払い能力を回復するための措置を提供します。 外部管理者は和解契約を締結する権利を有します。 彼は債権者会議に報告を行い、彼の報告は仲裁裁判所による強制的な検討の対象となります。 所定の期間内に債権者との和解が成立しない場合、仲裁裁判所は債務者に対して破産を宣告し、破産手続きを開始する決定を下します。 仲裁裁判所が債務者の破産を宣言し、破産手続きを開始することを決定した瞬間から: 1) 債務者のすべての金銭的義務の履行期限、および債務者の延期された義務的支払いは、到来したと見なされます。 2) 債務者のあらゆる種類の債務に対する没収（罰金、罰則）、利子、およびその他の金融（経済）制裁の発生は終了します。 3) 債務者の財務状況に関する情報は、機密情報または企業秘密の情報として分類されなくなります。 4) 執行文書の実行は終了します。 40. 競技者 破産手続はXNUMX年間導入されますが、（裁判所の命令により）XNUMXか月延長することができます。 債務者の破産を宣言し、破産手続きを開始することを決定するとき、仲裁裁判所は任命します 破産管財人 外部管理者の任命に規定された方法で。 破産管財人が代行 破産手続きが完了するまで。 債務者の破産宣告および破産手続きの開始に関する情報は、選任日から遅くとも 10 日以内に破産管財人に送信されます。 破産管財人が選任された瞬間から、 債務者の業務を管理するすべての権限、債務者の財産を処分する権限を含む。 破産管財人は、任命された瞬間から、次のことを行います。 関数： ▪ 債務者の財産を管理し、債務者の財務状況を分析します。 ・債務者に対して債務を負っている第三者に対して、その回収を要求する。 ・ ロシアの労働法に従って、債務者の従業員に今後の解雇を通知する。 ・確立された手順に従って、債務者に提示された債権者の債権を検討し、債務者の債権者の債権記録を管理する。 ▪ これらの要件の妥当性をチェックします。 破産手続きの過程で、破産管財人は債務者の財産の目録と評価を行い、そのために債務者の財産を犠牲にしてサービスの支払いを行う独立した鑑定人を引き付けます。 破産委員は、債務者の銀行口座をXNUMXつだけ使用する義務があり、そのような口座がない場合は、破産手続き中にそのような口座（債務者のメイン口座）を開設します。 これらの口座からの債務者の資金の残高は、債務者のメイン口座に送金する必要があります。 その後、破産管財人は債務者の財産を公売に掛けて売却します。 貸借対照表の価値が 1 万ルーブルを超える不動産は、公開オークションでのみ売却する必要があります。 破産申立人は、債権原簿に基づいて債権者との和解を行います。 この金額が公証人に預けられた瞬間から XNUMX 年以内に債権者によって受領されない場合、当該金額は関連する公証人によって連邦予算に振り替えられるものとする。 債権者との和解が完了した後、破産管財人は、破産手続の結果に関する報告書を仲裁裁判所に提出します。 報告書の仲裁廷による検討の後、それは発行します 破産手続終了の決定これは即時執行の対象となり、提出日から遅くとも XNUMX 日以内に債務者の清算について国家法人統一登録簿に記載するための基礎となります。 41.危機管理における組織変更の概念 危機管理に必要な要素は次のとおりです。 組織変革 - 新しい、通常はより効果的な方法を促進する組織の変更。 変換は、変更の範囲が広いという点で再構築とは異なります。 危機管理の場合、管理の重要な結果を決定する製品の変換、組織の機能のすべてのプロセスを変更するプロセスの変換、およびリソースの再配布に関連するリソースの変換が最も重要です。 プロセス 危機管理の変革には以下が含まれます イノベーション: 1) 組織と外部環境との相互作用のプロセス（販売および調達活動の組織、協力スキーム、パートナーの選択など）。 2) 在庫と現金の移動を管理するプロセス（ロジスティック変換）。 3) 情報および分析管理サポートのプロセス（効率性、信頼性、適時性、分析値など）; 4) 技術的-製品、サービスなどの生産過程で; 5) 組織 - 機能、人員、ターゲットグループなどの間の相互作用のプロセスにおいて。 プロセスの変革は、あらゆる種類のコストと時間を節約し、作業の質を向上させることに重点を置いています。 食料品 変革とは、新しいタイプの製品とサービスの選択と開発です。 危機管理のプロセスで製品の変換を開発する場合、企業の機能、市場での位置、競争力、およびリソースの集約度の特定の条件に最も適した変換を選択する必要が常にあります。 製品の変革は、危機管理の実施において決定的に重要です。 リソース 変革とは、企業が機能する主な要因を再構築することです。 経営、生産組織、従業員との連携など、企業の機能のさまざまな要素における企業の再編。 ▪ 有形および無形の資源の再分配または再構築。 さまざまなレベルでの役人の責任と管理者の権限の再配分、規律の強化、すべてのレベルの管理者の仕事の組織の明確性の向上。 リソースの変革は追加の利益を直接もたらすものではありませんが、すべての製品タイプの変革プロジェクト、売上の増加とコストの削減を目的としたすべての変革の実施には必要な条件です。 同時に、他のすべてのリソースと同様に、リソースの変換には一定のコストが必要であり、社会心理学的な意味で非常に苦痛を伴うことがあり、ゆっくりと成果を上げます。 それらは、危機対策管理の戦略的側面を特徴づけます。 42. プロセス アンチクライシス トランスフォーメーション プロセス変換 企業の再建において - これらは、生産の管理と組織化のプロセスに導入され、会社の財務回復に最速の結果をもたらすことができる革新です。 プロセス アンチクライシス トランスフォーメーションには、次のものが含まれます。 1.固定（条件付き固定）運用コストを節約するための対策 企業の利益とその口座に残っている資金は、固定費または半固定費のレベルに最も依存しているため、重要です。 リハビリ中に企業の固定費を節約する主な方向性： A） 余剰資産の賃貸の節約。 b）の 企業の所有権における資産の購入の節約。これはしばらくして初めて必要になります。 c）の 機能していない（余剰）資産の売却。必要が生じる前に売却またはリースすることができます。 D） 管理および管理およびサポートスタッフの節約。 D） 不採算の時代遅れの製品の生産に携わる生産要員の節約。 （e） 特許、ライセンス、さまざまな特典などの無形資産の所有権を維持するための支払いの非更新の節約、コンサルタントおよび弁護士の料金の節約。 g） さまざまなリスクを保証する資金を準備するための控除の節約。 2. 人事管理の変革 提供する： A） 企業の従業員との労働関係の一般的なシステムの分析と診断：組織のスタッフに残すべき従業員のグループと、労働契約を締結すべき従業員のグループに人員を分割する必要性、可能性、および有用性を決定します。 b）の 会社の技術的および商業的ノウハウのキャリアとの労使関係の改訂。 労使関係を診断する際には、高給のカテゴリーに属する企業の商業的および技術的ノウハウのキャリアである主要な従業員との有期雇用契約を更新することが賢明かどうかも確認する必要があります。 3.顧客（バイヤー）およびサプライヤー（請負業者）との作業組織における危機対策の変革 取引においてパートナーと協力する戦略に関連し、一方で、企業の契約作業の組織に関連します。 パートナーと協力する戦略では、主なことは、パートナーの信頼性、つまり支払能力、能力、効率を判断することです。 43. 製品の危機対策の変革 製品の変革は、企業を不採算からより収益性の高いタイプのビジネスに切り替えることを目的としています。 これにより、会社は現在のコストと結果の比率に関して収益性の高い運用モードを取得できるだけでなく、投資家や債権者にとって財務上の魅力を高めることができます。 製品の変革には、保守的で急進的なアプローチがあります。 保守的なアプローチ 新しい、より収益性の高い製品やサービスを選択することは、金融危機に陥った企業にとって最も受け入れられ、新しいビジネスへの多額の初期投資の資金調達の可能性と回収期間の両方が制限されています。 製品の変革に対する保守的なアプローチは、次のような製品、サービス、または運用の開発の選択に要約されます。 1) 企業の技術的および商業的なバックログ（購入およびマーケティングコミュニケーション）をすでに作成しています。 2) 企業には特別な技術設備と工具、材料の在庫があります。 3) 以前に立ち上げた投資プロジェクト。 このアプローチは、保守的に選択された多数の製品変換を使用して実現できます。 根本的なアプローチ 企業が新しい製品やサービスを選択するだけでなく、市場で最も解決しにくいセグメントを選択することも含まれます。 このアプローチでは、「誰のために働くか」、誰に商品を提供するか、最大の総支払能力を持つ消費者のどのグループに焦点を当てるかを決定する必要があります。 下に 市場セグメントの総支払能力 選択されたバイヤーグループの個々の代表者の支払能力ではなく、すべてのバイヤーが利用できる資金であると理解されています。 新製品の選択に対する急進的なアプローチは、攻撃的な企業の変革戦略に隣接しています。 保守的なアプローチは、防御的な変革戦略に近いものです。 攻撃戦略 変革は、企業がその競争力を維持し、企業だけでなく市場である消費者にとっても新しい製品の絶え間ない創造と開発を通じて市場シェアを維持することを前提としています。 防御戦略 変革とは、会社が意図的に製品の革新を急がないか、以前にリリースされた製品をわずかに改善するだけであることを意味します。これは増分変革と呼ばれます。 企業は、これらの革新のために企業が商業的に成功していると納得した後、先駆的な企業（根本的な製品革新を実施する）をフォローします。 44.管理リスクの概念 概念 "危険" 経済的な意味では、不確実性（情報の欠如、不正確さ）の存在による損失、損害、およびリスクを負った行動によってのみ得られる利益と利益を意味します。多くの場合、革新的な活動に関連付けられています。 経営リスク 管理者が代替ソリューションを選択する場合、情報が不十分であるために不確実性の程度が異なる状況で実行される管理活動の特性と見なす必要があります。その効率基準は、否定的な実装条件の可能性に関連付けられています。 不確実な条件下での活動の結果としての組織の損失の大きさは リスクの価格、成功額（追加利益）は リスク手数料。 リスクは、生産および経済システムまたはサービスの製品を販売する過程で現れ、活動の最終結果の XNUMX つです。 組織の活動におけるリスクの発現の本質、内容、性質により、リスクの性質が経済的なものであるかを判断することが可能になります。 経営実務では、次のことを行います。 リスク特性： 1) リスク状況での活動の結果として予想される損害（損失）の金額または予想される追加収入（利益）の金額。 2) リスク確率-ゼロからXNUMXまでの値の範囲内で測定されたリスクソース（イベント）の完了度。各タイプのリスクには、確率の下限と上限（XNUMXからXNUMX）があります。 3) リスクレベル - 危険な決定を準備および実施するコストに対する損害（損失）の量の比率。ゼロからXNUMXまで変化し、それを超えるとリスクは正当化されません。 4) リスクの程度 - リスクの大きさとその確率の質的特性。 高、中、低、ゼロ度があります。 5) リスクの受容性-損失の確率およびこれらの損失が特定のレベル（線）を超えない確率。 6) リスクの正当性-リスクの確率。これは、特定の活動分野の基準レベル（標準）内であり、法的な違反なしに超えることはできません。 45.危機管理におけるリスクの分類 リスク分類 主な機能によると： 1) リスクの割り当て: 損失を伴うリスク。 ▪ 利益を意味するリスク。 2) リスクプロセスの機能的特徴： ▪ マーケティング。 ▪ 革新的。 ▪ 投資。 ▪ 生産。 ▪ 保険。 ▪ 財務。 3) リスク結果の内容：経済的; ▪ 社会的。 ▪ 組織的。 ▪ 心理的。 ▪ 画像。 4) リスク決定の実施の結果：社会的。 ▪ 政治的。 ▪ 環境。 ▪ 人口統計。 5) リスクの外部ソース（要因）のレベル： ▪ 国際的。 ▪ マクロ経済。 ▪ 地域的。 6) 市場リスク要因：競争力; ▪ 日和見的。 ▪ 価格。 ▪ コミュニケーション。 7) 市場、リスク源としての生産要素：人材; ▪ 情報提供。 ▪ 財源。 ▪ 物質的な資源。 ▪ 一時的。 8) 影響力の手段：ターゲット、戦略的、戦術的。 ▪ 予測、計画、概念的。 ▪ やる気を起こさせる、刺激的。 ▪ 構造的。 9) 症状の性質：主観的。 ▪ 目的。 ▪ 違法（合法）。 ▪ 正当化されていない（正当化されている）。 ▪ 犯罪誘発性がある。 10） 方法論：専門家; ▪ 経済学と数学。 ▪ 割引。 ▪ 統計的。 ▪ 直感的。 体系化とリスクの詳細な調査により、リスクのランク付け、特定の状況で発生する可能性のあるイベントのシナリオの作成、リスクマップの作成、シミュレーションやその他のタイプのモデリングによる制御システムの安定性のしきい値の特定が可能になります。 リスク分類は、リスク管理組織の基礎です。 それぞれの生産・経済システムは独自のものであり、リスクの構成は変更可能であるため、企業は共通のリスク管理システムに基づいて開発する必要があります。 リスク問題の解決は、リスクマネージャーの専門的なビジネスになります。 リスクの分類-専門的な危機対策管理の方法論的基礎。 リスクの性質、その内容、リスクのさまざまな発生源 (要因)、組織と管理を必要とするさまざまなリスク状況を考慮すると、リスクを管理のカテゴリとして解釈する理由が得られます。 46. リスク管理: リスクソリューションの開発、手段 リスク管理は、リスク管理の決定を策定および実施するプロセスの方法論に基づいて最も明確に検討できます。 リスク ソリューションの開発と実装のプロセスの段階. 1。 情報分析: 外部および内部環境を監視し、新たなリスク源を特定し、既知の要因を調整します。 変化する管理状況に関する情報の入手可能性によって異なります。 2。 状況の診断。解決される問題の詳細によって決定されます。 主に重点を置くのは、リスクの変化を引き起こす理由、そのランク付け、状況の特定のパラメータの下での損失（利益）の評価を考慮することです。 3。 リスク解決オプションの開発。 それぞれの解決策のオプションについて、リスクの否定的な発現の可能性の境界 (限界) が考慮されます。 4。 意思決定は、意思決定そのものと、それに伴って採用される確率および許容可能なリスクパラメータの両方を総合的に正当化するものです。 5。 組織化と実装は、リスク ソリューションを実装するための管理活動の一種であり、その際に、組織リスクの発現の新たな側面 (コンプライアンス違反、遅延など) が特定されます。 危機管理におけるリスク管理における主な影響力手段. 1。 管理戦略とは、特定の社会経済システムや状況に関連して策定されるリスク意思決定において、特定の種類のリスクの正当性と受容性を確保するための方針です。 2。 ソリューションを選択するための基準。リスクの制限（境界）の設定、販売量、コストの規模、価格の変化、インフレなどに応じた損失の変化（増加、減少）のダイナミクスを規定します。 3。 損失を最小限に抑え、リスク決定の悪影響を中和し、補償する方法や手段、保険、その他のリスク保護の機会を開発することは、リスク決定の策定と実施に必要な条件であり、各段階で作業を行う際にある程度使用されます。リスク管理プロセスの。 4。 達成されたレベルの有効性を、リスク管理コストに対する機会損失または損失の比率として評価します。 評価結果は、リスク管理プロセスの個々の要素を調整するための基礎を提供します。 5。 組織の管理システムにおける「専門知識とリスク予測」、「リスク活動分野のコンサルティングサービス」などの柔軟な組織および管理ユニットの形成。 47.危機管理における管理とその役割 組織は通常持っています 制御システム、つまり、制御オブジェクトの状態をチェックし、標準値からのパラメータの偏差を確立する一連の相互に関連する行為。 これらのシステムは異なる場合もあります。 生産の発展や経済状況の変化の過程で、制御システムを変更する必要が生じます。 このニーズは危機管理において特に深刻です。 危機の弱いシグナルを検出し、それらの起こり得る結果を分析する方法によって、組織開発の傾向を継続的に監視するシステムは、 制御する。 経済発展の過程で、徐々に、管理が一種の管理として形成されていきます。 問題のタイムリーな認識と意思決定の必要性は、制御機能の役割を増大させます。 このプロセスの特定の段階で、この機能の使用における組織の変革が必要です-特殊な制御ユニットのステータスの作成または引き上げ、制御されるプロセスの範囲の拡大、逸脱の監視とその原因の分析、制御ポイントの決定、および境界、制御結果に応答するためのシステム、組織の機能に対する類型的な影響制御のためのメカニズムの作成（ソフトまたはハード制御、潜在制御など）。 優先度が上がるにつれて機能を制御する 一種のコントロールになります - 制御します。 厳密に制御する 企画に関わるもの。 これにより、計画の品質を評価し、タイムリーに調整したり、計画を実行するための条件を作成したりすることができます。 管理には、プロセスの合理化と規範的な規制システムが必要です。 プロセス管理において最も重要な要素です。 これが現代の管理における利点であり、役割です。 生産が多様化する状況では、管理によってリソース割り当ての問題を迅速に解決し、それらを生産開発の最も有利な領域に切り替えることができます。 このように制御することは、省資源技術の形成に貢献します。 制御する は、起こりうる危機的状況を見つけ、ボトルネックと逸脱をタイムリーに排除し、目標、計画、および使命に従って持続可能な戦略的開発トレンドを確保することを目的とした実践的な管理の概念です。 48.管理の原則 管理の一種としての管理の特殊性は、その原則と機能に最も明確に表れています。 以下の主なものがあります 制御の原則: 1) 原則 組織の発展のダイナミクスを調整するつまり、組織内のさまざまなプロセスの加速または抑制。 加速を必要とするプロセスもあれば、逆に抑制を必要とするプロセスもあります。 XNUMX つ目と XNUMX つ目の組み合わせは制御の最も重要なタスクであり、ポジティブな傾向とネガティブな傾向を認識して識別し、それに応じて影響を与える能力を目的としています。 2) 原則 事実、規範、タスク、指標の修正 修正や文書化がなければ、傾向を比較して実証し、その起源と原因を分析することは不可能です。 現代の管理では、そのような固定はコンピューター技術によって行われます。 ただし、いくつかの事実は文書化する必要があります。 3) 原則 制御の規則性、プロセス監視。 制御は、一時的な制御や選択的な制御ではなく、定期的な制御に基づいて構築されます。 規則性は期間だけでなく、プロセスの段階や制御点も反映します。 4) 原則 制御の柔軟性つまり、組織の発展の状況に応じて管理の方法や形態を変える必要性。 5) 原則 事実、事実の論理的な収集と構築のルールを反映しています。 その論理の基礎となるのは、組織の目標と使命、経営理念、事実の体系化である。 6) 原則 情報の蓄積、統計を維持し、統計分析を実行し、傾向を確認し、将来を予測することができます。 7) 原則 トレンド分析、つまり、比較評価と比較。 8) 原則 戦略性。 管理の主な内容は、戦略的プログラムに従って企業の発展を保証し、策定された戦略に従って企業活動を実施することです。 9) 原則 逸脱の検出の適時性 -危機の初期段階での企業の業務の逸脱の排除、特にエラーの結果である場合。 10) 原則 組織的なサポートつまり、特別なサービスを割り当て、リストされているすべての原則と特殊な機能を実装するために必要なステータスをサービスに提供する必要があります。 49.特定の制御機能 どのタイプの管理も、機能 (管理システム)、優先順位 (管理メカニズム)、および技術 (開発および意思決定プロセス) によって特徴付けられます。 特定の機能の制御： 1) 組織の状態と変化の監視 その機能のすべての分野で-経済的、社会的、技術的、組織的、情報的; 2) 経営判断のための情報サポート: 情報の検索、受信、処理、問題に関する情報の差別化、組織単位、代替ソリューションの開発。 3) 活動における意思決定と創造性の実行の制御と動機付け。 この機能は、管理的、経済的、社会心理的、集団的など、さまざまな責任と報酬のシステムに「栄養を与える」ものです。パフォーマンスの監視は、創造性を評価する要素など、重要な動機付け要素でもあります。 4) 組織の発展の持続可能性の評価、危機の予防、危機状況への備え、起こり得る危機または実際の危機の性質と特徴の決定に関する決定という形での危機管理の実施。 5) 偏差の制限を設定する （制限）現在の基準、計画された指標、および開発動向から。 6) 逸脱の原因分析、客観的な制限の決定。特定の状況では自然であり、効率性または選択した目標に必要です。 7) 開発予測 短期的および長期的に; 8) コスト管理とリソース管理： 金融、物質、人、情報、時間と空間のリソース。 9) 計画方法論の開発 制御、規制、調整の可能性、ダイナミクスの基準、効率、資源の節約を考慮に入れる; 10） 計画の修正 危機的状況、状況の変化、利益の機会、変化の必要性について。 50. 制御の種類 制御には多くの種類があり、一般的なタスクと組織の特性、および組織が配置されている条件の両方を反映しています。 非常に多くの場合、戦略的および戦術的は、制御の主なタイプとして区別されます。 戦略的支配 組織自体とその環境の両方で発生する変化を監視します。 この場合、変更の性質が重要な役割を果たします。 戦略的管理は、成功の可能性を維持および構築することに重点を置いており、すべての分野で危機防止政策を実施し、 次のタスクを解決します。 1) 開発の定性的および定量的パラメータの現実を管理し、目標を設定し、特定の条件における危機管理の原則を決定する。 2) 戦略的プログラムの特定のタスクを遂行するための責任の形式と尺度に応じた配布。 3) 代替戦略の分析と研究。 4) 戦略的プログラムの実施のための「重要な」要因の決定-外部と内部の両方。 5) 制御の強化、特別な評価方法の使用、検出などを必要とする戦略的プログラムの実施におけるマイルストーンの決定; 6) 危機管理を目的とした指標の関係、その有効性と信頼性、十分な構成、計算方法の確立。 7) 評価、偏差、標準値の基準の形成。 戦術的支配 危機管理では、組織の活動に対する体系的な管理を実施するための現在の活動を特徴付け、 次のタスクを解決します。 1) 必要な制御頻度を確立し、逸脱、危険な現象、および弱点をタイムリーに検出できるようにします。 2) 管理範囲の決定と実施。 全体的、選択的、局所的、および一般的な管理システムがあります。 3) 制御の深さを確保し、弱い信号を捕捉する可能性を反映し、近い将来にのみ最も目立つプロセスを検出します。 4) 組織と方法論、情報を処理する最新の技術的手段の使用、制御の規模と深さ、制御機能を実行する担当者の資格に大きく依存する制御の複雑さの規制。 5) 制御には常に人間の参加の何らかの尺度が含まれることを反映した、制御条件の動機付けと提供。 6) 管理されたプロセスの臨界点の決定。 戦略的統制と戦術的統制の間のつながりは、統制活動の方法論と組織に表れています。 制御方法 その目標、アプローチと原則、ツールと方法を特徴づけます。 51. 国家の反危機投資戦略 危機対策投資政策の成功を確実にするためには、戦略的投資決定と戦術的投資決定の間のリンクを確保することが重要です。 国家の反危機投資戦略の主な目標は、経済の再構築です。 戦術的な投資決定は、企業の効率的な運営を維持することを目的としており、破産した企業の支払い能力を回復したり、再編措置に資金を提供したりするために、国の財政支援を提供します。 戦術的および戦略的な投資決定は、金融投資の規模および行われた決定の結果の不確実性の程度が異なり、それが異なる程度の財務リスクにつながります。 州の危機対策戦略の実施は、いくつかの 前提条件： ▪ 社会の政治的および社会経済的安定。 ・ 税法の改善を含む、投資プロセスの発展のための法的枠組みの存在。 ・予算に対する実質税収の伸び。 ▪ 国内通貨の安定。 ・インフレ率の低下。 ▪ 国内からの資本逃避を阻止する。 対危機投資戦略は、ロシア経済におけるマイナスの現象を克服することを目的とすべきである。 管理に 投資プロセス それが必要です： 1) 明確に定義する цели 投資（新規事業の創出、既存事業の技術的再設備・再建、設備の近代化等） 2) 選択する 物 特定された優先順位に従って投資を行います。 したがって、現代の状況では、予算資金を使用する主な方向性は、資本回転率が高く、収益が速い比較的小規模なプロジェクトを作成することです。 投資分野における危機の文脈では、そのような資金調達の原則は、最小のコストで最大の効果を得ることなど、特別な重要性を獲得します。 3) 本物を明らかにする の出所 投資を行い、特定の機会を考慮して、外国投資を含む投資の実施と開発のための法的枠組みを作成します。 これらの基本的な条件は確実にする必要があります 主な問題の解決 州レベルでの危機対策投資戦略 - 経済の実体部門への長期投資のための固定資本の更新のための貯蓄の作成。 52. 企業の投資魅力の評価 投資決定を行う過程で、以下を区別することができます。 ステージ： 1) 企業の財務状況の評価と投資活動への参加の可能性。 2) 投資額の正当化と資金源の選択; 3) 投資プロジェクトの実施による将来のキャッシュフローの評価。 企業の投資魅力を評価する上で最も重要な段階の XNUMX つは、その金融および経済活動の分析です。 企業の財務状況 - これは、資金配分の効率性、ソルベンシーの安定性、十分な財務基盤の利用可能性、独自の運転資本の利用可能性、決済の組織などの評価を意味する複雑な概念です。 の分析に基づく技術 財務比率システム。 財務比率を使用するさまざまな方法の主な違いは次のとおりです。 ▪ 分析に使用される財務比率の多重度。 ▪ これらの係数の重みを評価するための原則。 ▪ 企業の財務状況の一般的な評価を取得する方法。 企業の報告書に、期日までに返済されない損失、債権および貸付金、期限切れの買掛金および売掛金などの項目が存在することに特に注意を払う必要があります。 分析の次のステップは、システムを使用して企業の財務状況を評価することです 財務比率。 さまざまな財務比率があるため、財務状況を評価する次の領域の指標を含める必要があります。 グループ I - 流動性指標; グループ II - 金融安定性の指標; グループIII-事業活動の指標; IVグループ - 収益性の指標。 53.投資プロジェクトを評価する方法：割引 投資額と将来の現金収入を比較するためには、投資プロジェクトの実施の結果としての現金の流入と流出のタイミングを考慮する必要があり、すべての将来のキャッシュフローは、投資の時間、すなわち、手順を実行する 値引き 支払いの流れ。 投資プロジェクトを比較するためのさまざまな方法は、次の情報を使用して取得できます。 結果として： 1) 提案されたプロジェクトからの予想される現金収入の金額を、受け取りのタイミングに応じた分配で決定する。 2) プロジェクトからの投資家の予想される収益性と投資資金のリスクの程度を反映する、将来の現金収入の割引率の実証。 3) 期待される各フローの現在価値の計算。その合計が割引所得 (PV) の累積価値を決定します。 ここで CFt - 第 XNUMX 期の投資からの収入; 私t - 第 XNUMX 期の割引率; n は、投資収益率が予測される年数です。 このように計算された PV の値は、さまざまな期間に受け取った投資からの現金収入の価値を特徴付け、投資資金の瞬間に還元されます (一括払いの場合)。 これで、この値 (PV) を投資のサイズと比較できます。 この式は、投資決定を評価する際に重要であることを示しています。 設備投資の結果としての現金収入の規模と発生期間の分析が重要になります。 短期間で十分に大きな収入をもたらす投資プロジェクトは、より魅力的になります。 4) 投資プロジェクトに必要な資本投資の計算。 54. 投資プロジェクトの評価方法: 回収期間、平均リターン、キャッシュフロー 返済期間 初期投資を回収するのに必要な年数です。 回収期間を決定する最も単純なバージョンでは、キャッシュフローのコストは考慮されず、時間要因が考慮されます。 PP 指標を計算するための一般式は次のとおりです。 ここで、C は設備投資額です。 回収期間の主な欠点の XNUMX つは、 考慮しない 回収期間を超えたキャッシュフローの影響。 この欠点は、割引キャッシュ フローを使用して回収期間を決定する XNUMX 番目のオプションを使用して回収期間を計算すると解消されます。 計算の原則によれば、回収期間が近づいています 平均投資収益率の計算方法。 この指標は、平均年間純利益を平均投資コストで割ることによって決定されます。 平均投資価値は、初期投資額と清算価値の合計の半分として清算（残存）価値が存在する場合に決定されます。 この方法には、回収期間と同様に欠点があります。キャッシュ フローの時間要素が考慮されていません。 投資プロジェクトの有効性を評価するための次の方法は、初期投資額と、投資のライフサイクルにわたる割引キャッシュフローの合計額との比較に基づいています。 下 現金流量 (参照t) は、純利益に減価償却費を加えたものとして理解されます。 CFt = Пt + At、 ここで、Pс - 第 XNUMX 期の純利益。 しかしс - t 番目の期間の減価償却控除額。 55. 投資プロジェクトの評価方法: 正味現在価値、内部収益率 割引額を決定するには、最初に割引率を設定する必要があります。これは、投資計算において、検討中のプロジェクトから得られる収益性のレベルです。 次に、投資のライフサイクル全体にわたる割引キャッシュフローの合計が決定され、プロジェクトの初期費用の値と比較されます。 この XNUMX つの量の差を 正味現在（または現在）価値 (nef presenf value - NPV) であり、次の式で計算されます。 ここで、n は投資のライフ サイクルです。 C はプロジェクトの初期費用です。 一般的なケースでは、プロジェクトには XNUMX 回限りのコストだけでなく、n 年間にわたる一貫した投資も含まれ、NPV の計算は次のように行われます。 ここで、m は予測平均インフレ率です。 C - i 番目の期間の投資額。 計算結果に基づいて正味現在価値 (NPV > 0) が得られた場合は、投資プロジェクトについて肯定的な決定を下すことをお勧めします。 NPV がマイナスの場合、プロジェクトは却下されます。 正の NPV は、投資のライフ サイクル全体の総キャッシュ フローが投資をカバーし、望ましいレベルの投資収益率を提供し、企業の市場価値を高めることを示します。 正味現在価値が負の場合、期待される収益率と設備投資のカバレッジは、予測されたキャッシュ フローでは提供できません。 計算 内部収益率 正味現在価値の決定と同じ方法論的仮定に基づいています。 ただし、この場合、タスクは、投資のライフサイクル全体で収入と費用の割引価値の平等を保証する投資収益率のレベルを決定することです。 この内部収益率 (IRR) の定義に基づいて、IRR は NPV = 0 でのキャッシュ フローの割引率に対応すると言えます。 56. 危機管理における更新とその役割 衛生 企業の支払能力、存続可能性を回復し、倒産を防ぐための一連の再編措置です。 それは、その回復と発展のための包括的なプログラムの開発と実施を通じて企業を保護することを目的としており、非効率的な構造要素とトラブルゾーンを特定して排除し、隠れた埋蔵量と追加のインセンティブを特定して使用することを目的とした監査措置のシステムを含みます。組織の金融および経済活動。 リハビリテーションは、次の原則に基づいています。 1) 機会損失の原則: ビジネスを再編成する必要性が認識されるのが早ければ早いほど、企業が問題のゾーンを克服して、主要な業績指標の重大な低下を防ぐことが容易になります。 2) 動的経済プロセスの原則: 組織再編の条件は厳密に制限されていないという事実にもかかわらず、緊急措置の遅れが状況を悪化させるため、組織再編の実施は迅速かつ積極的に行われるべきです。 したがって、再編成プログラムには主に戦術的かつ迅速な回収活動が含まれますが、組織の変革のための戦略的ガイドラインの存在を否定するものではありません。 3) 低コスト危機対策の原則。 この原則はどのような計画にも当てはまりますが、収益性の低い企業ではリソースが深刻に不足しており、独立性を相対的に失うことなく外部投資を受け入れる可能性が低いため、この原則は最も重要です。 4) すべてのリハビリテーション措置の透明性の原則： スタッフにリハビリテーションの目標と目的を説明しないと、リハビリテーション プログラムは失敗する運命にあります。 5) 利益相反の原則 企業の所有者、管理者、従業員、債権者、投資家：これらのグループの利益の違いにもかかわらず、妥協点を見つけなければなりません。そうしないと、利益が侵害された参加者によるプログラム活動の妨害が避けられません。 6) スタッフとの協力の原則： リハビリテーションプログラムの開発に従業員が関与することは、スタッフのモチベーションを高め、プログラムの効果的な実施に貢献します。 衛生手順 -これは、企業の効果的な回復のための条件を作成する、形式化されていない、順次および並列の管理アクションの順序付けられたセットです。 57. 企業の投資可能性の更新 企業の投資可能性 - これらはすべて、危機対策プログラムに資金を提供する潜在的な機会です。 再編成の実行を開始するとき、マネージャーは、最も信じられないほど手が届きにくいものを含む、その資金調達の明示的および暗黙的なソースを分析し、それらの構造をコンパイルし、財源のコスト、提供条件、可能な限りに従ってそれらをランク付けする必要があります。結果、および使用の優先順位。 投資元 企業にとって、条件付きで内部と外部に分けることができます。 К 内部ソース 通常、累積利益、減価償却費、準備金、およびその他の資金が含まれますが、これらは赤字企業では非常に重要ではないか、存在しません。 内部資金源の探索は、計画的なリハビリテーション措置、つまり、企業の隠れた未使用の埋蔵量の特定と密接に関連しています。 したがって、管理者はまず次のことを分析する必要があります。 資金を受け取る可能性: 1) 販売または配送 家賃のために 未使用の施設、設備、その他の有形資産。 2) 次のような効果的な金融取引の使用を含む、債権の処理の改善 因数分解 - 債権を回収するための銀行 (信用機関、事業体) への権利の譲渡。 金融商品としてのファクタリングは、契約上のリスクを大幅に軽減します。 3) 組織 請求プログラム。 手形の発行により、企業はさまざまな満期のルーブル資源を引き付けることができ、そのコストは銀行が提供する現金貸付金利よりも大幅に低くなります。 4) 知的財産および無形資産の販売 フランチャイズ - 商標の販売（商品フランチャイズ）、技術（生産フランチャイズ）、ショップやキオスクなどを開く権利のライセンス（ビジネスフランチャイズ）に関する他の企業との契約。 5) 税金の最適化 - 企業の税負担の軽減を最大化するという基準に従って、考えられるすべての税の中から最適な納税オプションを見つけるプロセス。 6) 実装 非コア サービス: トレーニング、法律サービス、コンサルティング、技術機器の製造、家電製品の修理など。 すべての内部資金準備金を調査し、可能であればそれらを再構築した後、危機対策マネージャーは次のように頼ることができます。 外部投資源: 1) ビジネスパートナーによる直接貸付。 2) 銀行融資は、企業が追加の資本を調達するための最も一般的な方法です。 3) 予算貸付、すなわち、州または地方の予算を犠牲にして企業に補助金を出すこと。 4) 耐用年数の長い技術機器のリース。 5) 有価証券の発行（株式、債券の発行）; 6) 外国投資。 58. 更新プログラムの開発 リハビリテーション プログラムは、企業の専門家 (マネージャー アナリスト、予測担当者など) が危機対策マネージャー (ディレクター、会社の社長など) の指導の下で開発することも、外部コンサルタント (コンサルティング会社や監査会社、国家機関の下の分析構造など）。 危機対策を策定する場合 それが必要です： 1) 症状ではなく、企業における危機現象の原因を注意深く分析し、その原因を特定します。 2) 設計されたソリューションの代替の性質を考慮しながら、それぞれの特定の問題を解決し、それぞれの原因を調査するという枠組みの中で、マイナス要因の影響を軽減するためのすべての可能な方法を調査します。 3) 責任者、任期、リソースの量、および管理ポイントを示す一連の危機対策を検討します。 同時に、計画されたタスクの実装の段階はより短くなり、コントロールポイントはより頻繁になります。 問題を正しく特定し、企業内の問題の真の原因を見つけることは特に重要であり、その症状ではありません。 リハビリプログラムへ 顧客サービス、製品品質、生産および管理コストに直接影響を与え、企業の存続可能性を高める最小の変更と改善を含めることができます。 危機対策プログラムの主な方向性には、対策を含める必要があります 製品（サービス）の品質向上とコスト削減のため. リハビリテーションプログラムの各活動の文言には、その結果を評価する客観的な手段が含まれている必要があり、しばらくしてから、管理点に従って、タスクのパフォーマンスを評価する必要があります。 これは、不安定な生産では避けられない計画を調整するために行われます。 59. 危機管理システムにおける人的資本の役割 危機管理における人的資本の役割は、次のように表されます。 要因. まず最初に、それはある 危機的状況の防止。 人的資本の質は、意思決定における誤りの数と性質、周期的な発展のシグナルのタイムリーな認識、状況の客観的な評価、および危機対策活動の設計に影響を与えます。 結局のところ、人材は、そのプロフェッショナリズム、モチベーション、組織に対する態度が活動の質の高さを決定する場合にのみ人的資本となります。 人的資本の存在により、深刻で破壊的な危機が発生する可能性は低くなります。 第二に、 危機の間 人的資本行為 安定化因子。 教育を受けた人々は、周囲の現実の出来事についてより深い理解を持っているため、パニックになったり、リラックスしたり、規律を欠いたりする傾向が少なくなります。 確かに、一方では、これは個人の性質、その性格によって決まりますが、他方では、多くの性格特性、特に自信、落ち着き、効率は、プロフェッショナリズム、実行力を獲得する過程で形成されます。企業文化の現れである教育のあり方は、人的資本の概念と現実を反映しています。 第三に、人的資本が重要な役割を果たす 危機克服のプロセスを加速する上で。 ここで重要なのは、教育とイノベーションの結果であるプロ意識、熱意、前向きな考え方などの特性です。 危機管理では、これまで考えられてきた人的資本の XNUMX つの機能 (管理の目的と手段) の調和が非常に重要です。 組織の発展のために危機を緩和または解決するための努力において、 人的資本の開発を促進する必要があります。 教育、健康的なライフスタイルへの投資、仕事における創造性の動機付け、好ましい社会的および心理的条件の作成、伝統と価値の形成、経験の蓄積の促進、企業文化のレベルの向上。 人的資本は、その現実と機能に基づいて、組織を危機から救い出し、生産を近代化し、さまざまなイノベーションを設計および使用し、テクノロジーを更新するという問題が発生した場合に、管理メカニズムの手段または要素として機能します。などを解決します。 60. 組織の反危機的発展の要因としての人的資本 人的資本は、人員の選択中だけでなく、マネージャーの通常の現在の仕事の過程でも形成されます。 そのような管理の結果は、それが実行される手段と方法によって異なります。 その中でも主役 資金: 1) 人的資本への投資; 2) 人的資本の兆候を特徴付ける人間の資質（教育、健康的なライフスタイル、知的能力など）の形成と発現の動機。 3) 活動の動機と自己啓発、勤続年数と実務経験に応じた報酬制度。 4) 管理プロセスで設計および実行される価値のあるインストール。 5) プロフェッショナリズム、スキル、および効果的な活動の能力のレベルを示す資格。 6) 新しい知識の基準、活動の機能的内容、能力の要因を反映する従業員の教育および資格レベルに関する情報を提供する。 7) 文化（一般、組織、企業、方法論など）。 これらすべての要因 相互接続そして、それらを体系的に使用することによってのみ、人的資本の真の効果を得ることが可能になります。 これは、経営上の優先順位と人事評価方法に基づいた人的資本のモニタリングシステムがあれば可能です。 最も簡単な方法は 直接人件費の計算方法。 これには、人件費、税金、労働条件の確保と改善、訓練や高度な訓練の費用などの経済的コストが含まれます。 しかし、そのような評価は創造性や自己教育の動機付けの側面を考慮していないため、人的資本の真の価値を反映していません。 この方法の代替手段は、 人的資本の価値を競争的に評価する方法これには、競合する組織の従業員の労働条件よりも自社の従業員にとってより良い条件を作り出すことが含まれます。 これは、人材の獲得や競合企業からの専門家の異動に役立ちます。 この方法は離職率を調整する方法と言えます。 危機的な状況では非常に重要です。 人的資本予測法 将来の人的資本のコストのダイナミクスを考慮に入れることに基づいています - 5年、10年、20年。 それは非常に効果的であるだけでなく、大規模で長期的かつ革新的なプロジェクトに必要な場合もあります.
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