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組織的行動。 チートシート: 簡単に言うと、最も重要なこと
目次
1. 組織行動調査の対象と方法 組織行動（以下、OP）は、働く人々の行動と、特定の組織構造内で彼らがどのように活動を行うかを研究する科学分野です。 EP 研究により、人間の労働活動の効率を改善する方法を決定することができます。 EP は、新しい研究と概念の開発の結果が常に知識の本体に追加される科学分野です。 OPは応用科学であり、成功した企業と失敗した企業の経験が他の組織に広められているおかげです。 EPの科学により、マネージャーは組織内の個人の行動を分析でき、XNUMX人の個人（同僚または上司と部下）が相互作用するときの対人関係の問題を理解するのに役立ちます。公式および非公式）、組織内の関係を検討する場合のグループ間-組織がシステム全体として表示および管理される場合（たとえば、戦略的提携や合弁事業）。 規律の目的: 組織内で発生するさまざまな状況における人々の行動の体系的な説明。 特定の状況における個人の行動の理由の説明; 将来の従業員の行動の予測。 EP を研究する最終的な目標は、労働過程における人々の行動とその改善を管理するスキルを習得することです。 EP は理論的な分野であるだけでなく、心理的、社会心理学的、社会的、組織経済的側面や要因の複雑な応用科学でもあり、組織の主体 - 人、グループ、チーム全体でお互いに、友人と、外部環境と。 OP 調査方法: - 調査（インタビュー、質問、テスト）; - 固定情報の収集 (文書の調査など); - 観察と実験; -構造化された観察方法（たとえば、組織の環境を観察する場合、次の要素が区別されます：施設、備品と設備、デザイン、照明と色、組織のメンバーの外観）。 研究は実験室および自然実験に基づいています。 2. EP における人物の影響 OP は、人間と組織の性質に関する多くの基本的な考え方に基づいています。 個人を特徴付ける基本的な概念。 個人の特徴。 一人一人がユニークであり、彼の個々の特性の概念には厳密な科学的証拠があります (DNA パラメーターの違い、指紋など)。 個々の特徴の存在は、従業員の最も効果的な動機は、それぞれの従業員に対するマネージャーの特定のアプローチであることを示唆しています。 一人一人がユニークであるという命題は、一般に個性の法則と呼ばれています。 感知。 客観的な現実に対する人の態度は、蓄積された経験、物事や出来事の見方、体系化、解釈に基づいて形成された、各人に固有の個々の認識に依存します。 マネージャーは、従業員の認識の特性を分析し、感情の程度を考慮して、各従業員への個別のアプローチを見つける必要があります。 個人の誠実さ。 企業は、個々の資質（資格、分析能力など）ではなく、人格全体に対処する必要があります。個人の生活は労働プロセスから完全に切り離すことはできず、道徳的条件は肉体的な条件と切り離せません。 EPの実施は、組織の運営には資格のある従業員だけでなく、発達した人格が必要であることを示唆しています。 マネージャーは、仕事が人格全体に与える影響を考慮に入れる必要があります。 行動の動機。 通常の人間の行動は、個人のニーズおよび（または）彼の行動の結果に関連する可能性のある特定の要因の影響下で形成されます。 マネージャーは、従業員のやる気を引き出すために1つの主な方法を使用する機会があります。2）特定の行動が部下のニーズの満足度を高めることを示す。 XNUMX）管理の観点から、個人が誤った行動をとった場合のニーズの満足度の低下の脅威。 共犯への欲求。 すべての労働者は、物質的な意味でも精神的な意味でも快適に感じたいと思っています。 そして、この欲求は、自己効力感への欲求、つまり割り当てられた仕事に対処し、役割の期待に応え、全体的な成功の達成に大きく貢献するという自信に反映されます。 多くの従業員は、組織の成功に貢献し、同僚と経験を共有するために積極的に努力しています。 組織は、そのような労働者に可能な限り最高の機会を提供する必要があります。 個人の価値。 組織の各従業員は、経営陣から自分自身に対して注意深く敬意を表する態度を望んでいます。 3. 組織の性質 組織概念の基礎は、1 つの主要な「石」によって形成されます。組織は社会システム (2)、共通の利益に基づいて形成される (3)、経営陣と従業員の関係は特定の倫理原則に基づいています ( XNUMX)。 1. 社会システム。 組織は、社会の法則と心理法則の両方によって活動が支配される社会システムです。 社会的役割と地位は、心理的ニーズと同じ人間のパーソナリティの属性です。 人々の行動は、個人の欲求だけでなく、メンバーであるグループによっても形作られます。 実際、組織には公式（公式）と非公式のXNUMXつの社会システムがあります。 社会システムは、組織の環境が動的な変化にさらされ、そのすべての要素が相互に依存し、それぞれが他の要素の影響を受けることを前提としています。 2. 興味のあるコミュニティ。 各組織には特定の社会的目標があり、そのメンバーの特定の利益のコミュニティに基づいて形成され、運営されています。 それがなければ、社会にとって価値のあるものを生み出す共通の基盤もありません。 関心のあるコミュニティは、組織の最も重要なタスクを決定します。これは、従業員と雇用主の共同の努力によってのみ解決されます。 3. 倫理原則。 貴重な従業員 (需要が絶えず増加している) を引き付けて維持するために、組織は活動の過程で倫理原則を遵守するよう努めています。 ますます多くの企業がこの必要性を認識しており、マネージャーと従業員の両方に高い道徳基準を確保するのに役立つさまざまなプログラムを開発しています. マネージャーは、PR が常に人々に影響を与えるため、倫理哲学が必然的にすべての行動の基礎になることを認識しています。 組織の目標と行動の倫理は、システムの出現の主な前提条件です トリプルリワード、 つまり、個人、組織、社会の目標を達成することです。 コラボレーションとチームワークは、仕事の性質に対する個人の満足度を高め、学習と個人の成長の機会を得て、共通の目標の達成に貴重な貢献をしていると感じます。 次に、組織全体の効率が向上します。製品の品質が向上し、サービスが向上し、コストが削減されます。 4. OP の主なアプローチ EP の基礎となる主な理論的アプローチは、人的資源、状況、結果、および体系的アプローチに焦点を当てています。 人材志向 このアプローチには、個人の成長と発達、さらに高いレベルの能力の達成、創造的な活動と勤勉さの分析が含まれます。 経営陣の仕事は、従業員のスキルを向上させ、責任感を高め、組織の目標達成への貢献を高める雰囲気を作り出すことであると想定されています。 このように、働く人の能力を伸ばし、自己実現の機会を提供することは、生産性や働きがいの向上に直結します。 状況的アプローチ EP へ - さまざまな状況で効率を達成する - には、特定の行動パターンの使用が含まれます。 発生した状況を徹底的に分析することで、その重要な要因を特定し、特定の状況で最も効果的な EP の方法を決定することができます。 状況アプローチの利点：組織内の一般的な状況の分析を促進し、その結論が決定の基礎となります。 この概念は、経営陣が従業員の普遍的な行動の可能性についての仮定を放棄することを奨励します. 状況に応じたアプローチの使用は、広範な科学分野へのアピール、体系的なアプローチ、および研究への焦点を意味します。 多くの場合、主な目標は機能を実行することです。つまり、組織の行動の基礎は次のとおりです。 オリエンテーション結果。 パフォーマンスは、最も単純な場合、出力されたものと入力されたものの比率です（通常は所定の基準に従って）。 組織の体系的アプローチ 相互作用する要素の複合体として見られることを示唆しています。 ある従業員または部門に影響を与えると思われるイベントは、他のサブシステムまたは組織全体にとって重要な役割を果たしている可能性があります。 したがって、意思決定を行う際、マネージャーは、組織の他の要素、サブシステム、およびシステム全体に対する長期的な影響を評価する義務があります。 システムアプローチは、管理者が管理対象の全体像を持っていることを前提としています。 ホリスティック（holistic）OPは、「個人-組織」の関係を、個人全体、グループ全体、組織全体、社会システム全体のレベルで解釈します。 5.OPシステム 組織に設定された目標を達成するには、EP 管理システムの作成と実装が必要です。 このようなシステムはあらゆる組織に存在しますが、その形態はさまざまです。 最も効果的なシステムは、意識的に作成され、定期的に監視および改善されます。 基本的な チャレンジ EP システム - 組織の目標の達成に影響を与える最も重要な人的および組織的要因の特定、およびそれらを効果的に管理するための条件の作成。 ファウンデーション 組織の EP システムは、組織を作成するために力を合わせる個人 (たとえば、会社の所有者) と、現在その活動を管理している管理者の基本的な信念と意図を形成します。 哲学 （理論モデル）組織管理EPには、会社の実際の状況、生産活動のタスク、および考えられる理想的なシステムに関する、リーダーとマネージャーの一連の仮定と信念が含まれています。 事実と価値の前提に基づいています。 実際の背景 - 行動科学の研究に基づいた、私たちの個人的な経験に基づいた、存在についての記述的な見解 (重要な点であり、その妥当性は確信しています)。 値の前提 - 特定の目標と活動の望ましさ。 つまり、それらは完全に私たちの管理下にあり、それらを選択し、変更し、放棄することができます。 多くの組織は、独自の価値を特定して確立する機会を探しています。 EPシステムには、ビジョン、ミッション、および目標も含まれています。 ビジョン 組織とそのメンバーにとって可能な (そして望ましい) 未来のビジョンです。 組織はまた、策定する必要があります ミッション その活動の方向性、それが占有しようとしている市場セグメントとニッチ、持続可能な関係を維持したい顧客のタイプを決定します。 ミッションステートメントには、組織の競争上の利点または強みの簡潔なリストが含まれています。 ビジョンとは異なり、ミッションステートメントはより説明的で前向きです。 組織のタスクをさらに具体化するには、定められた使命に基づいて目標を設定する必要があります。 目標 - これらは、組織が特定の期間 (たとえば、XNUMX 年中、次の XNUMX 年間) に努力する特定の指標です。 目標設定は複雑なプロセスであり、上級管理職の目標は従業員の目標に関連付ける必要があります。 したがって、効果的な社会システムの作成には、個人、グループ、および組織の目標の真の統合が含まれます。 6. OP システムの構築原理 1. OPのイントラおよびインフラ機能の比率の最適性の原則： EP システムを編成することを目的とした機能 (機能内) と EP 機能 (インフラ機能) の間の比率、つまりタスクまたは人々に対するシステムの方向性を決定します。 2. 潜在的な模倣の原則: 個々の従業員の一時的な離職は、管理機能を行使するプロセスを中断してはなりません。 これを行うには、システムの各従業員が、上位の下位の従業員とそのレベルのXNUMX人またはXNUMX人の従業員の機能を模倣できる必要があります。 3. 経済原則: EPシステムの最も効率的で経済的な組織であり、生産単位あたりの総コストにおける管理システムのコストのシェアを削減し、生産効率を高めます。 4. プログレッシブ原則: EPシステムの高度な外国および国内の類似体への準拠。 5. 視点の原則: EPシステムを形成する際には、組織の発展の見通しを考慮に入れる必要があります。 6. 複雑さの原則: システムを形成するときは、組織の管理システムに影響を与えるすべての要因を考慮する必要があります。 7. 効率の原則: EPシステムの分析と改善に関するタイムリーな意思決定、逸脱の防止または積極的な排除。 8. シンプルさの原則: システムが単純であればあるほど、うまく機能します。 もちろん、これは生産に損害を与えるシステムの簡素化を排除します。 9. 階層の原則: EP システムの垂直セクションでは、制御リンク間の階層的な相互作用を確保する必要があります。 10. 自律性の原則: システムの水平および垂直セクションでは、構造単位または個々の管理者の合理的な自律性を確保する必要があります。 11. 一貫性の原則。 12. 持続可能性の原則: EP システムの持続可能な機能を確保するために、組織の設定された目標から逸脱した場合に、XNUMX 人または別の従業員または部門を不利な立場に置き、規制を奨励する特別な「ローカル規制当局」を提供する必要があります。システム。 13. システムの原理。 14. 透明性の原則。 15. コンフォート原則: システムは、人による決定の立証、開発、採用、および実施の創造的なプロセスに最大限の利便性を提供する必要があります。 7. カテゴリーとしての行動 行動-一定または変化する条件で比較的長期間にわたって実行される一連のアクション。 行動はすべての行動を全体としてカバーし、意図、動機などの局所的な指標に関係なく、道徳的評価を与えることを可能にします。つまり、行動は、行動、動機、手段、目標、はシステムなので、比較的安定した現象です。 個人や集団の行動の規制者 国家の法規範と法令（政治的規制当局）、生産と行政の規制、組織の憲章と指示（組織の規制当局）、慣習、伝統、世論（公的規制当局）、道徳（道徳的規範のシステム）です。 組織の行動 マクロ経済的、政治的、科学的および技術的要素（組織に関連する目的）、および組織が運営されている市場の状況、現在の状態の特徴、開発の見通し、その文化（伝統、習慣、リーダーシップ）を規制するスタイル、縦横の関係など）とそのリーダーシップの可能性（以前の活動の結果と経験、能力と道徳のレベルの現れ）。 人の価値を理解している組織では、従業員の行動の動機とその根底にあるニーズ、興味、価値観に対応する刺激的な指示に基づいて、彼の行動の規制が行われます。外部からの影響、つまり刺激。 性格 システムの要素としての「組織」は、独自の内部構造を持つ独立したシステムと見なされるべきです。 グループ 独立したシステムと見なすことができ、その要素は専門的な活動の対象です。 それらの間のつながりの性質は、グループの内部構造と個人の自由の欠如の程度を決定します。 専門的な活動に従事するグループに自発的に参加する各個人は、特定の制限に同意します。 次に、グループはその人に特定のステータスを保証します。 社会的行動 個人の重要な関心とニーズに応じた目的のある活動のプロセスとして理解することができます。 さまざまな社会的行動が労働活動と労働行動です。 労働活動 - これは、組織内で団結した人々によって実行される、時間と空間に厳密に固定された合理的な一連の操作と機能です。 8.科学的管理法の学校（1885-1920） 科学的管理法の学校は、F。W.テイラー、F。ギルブレス、G。ガントの名前と最も密接に関連しています。 科学としての管理を検討するための最初の主要なステップが行われました F・テイラー (1856-1915) は、科学的管理運動を主導した人物です。 テイラーの教えは、人間、組織内での人間の位置、人間の活動の本質についての機械的な理解に基づいています。 彼は、個人ではなく組織の活動の有効性に興味を持ち、科学的管理の学校の発展の始まりを示しました。 F.テイラーの主なメリットは、時間管理、労働の方法とツールの標準化の助けを借りた労働者の動きの研究に基づいて、労働の科学的組織化のための多くの方法の開発です。 科学的管理は仕事と密接に関係しています F・ギルブレス 労働運動の分野で研究を行い、タイミング技術を改善し、職場を組織するための科学的原則を開発しました。 科学的管理は怠らなかった 人的要因。 この学校のメリットは体系的でした インセンティブの使用 労働生産性の向上と生産量の増加に対する従業員の関心を高めるため。 この方向性の代表者は、彼らが行う仕事に物理的および知的に対応しなければならない人々を選択することの重要性を認識し、また訓練の非常に重要性を強調しました。 労働者の仕事の選択、配置、刺激に対する科学的アプローチを実践に取り入れたのはF.テイラーでした。 科学的管理の概念は大きな転換点であり、そのおかげで管理は科学研究の独立した分野として広く認識されるようになりました。 開業医と科学者は、科学技術に適用された方法とアプローチが組織の目標を達成するために効果的に使用できることを初めて見ました。 9.管理学校（1920-1950） 行政学校の出現により、組織全体の管理を改善することに注意が払われるようになりました。 行政学校の創設者（としてよく知られている 古典的な経営学部）、 特に、A. Fayol (1841-1925) は、大企業のトップ マネージャーとしての経験がありました。 件名 A. Fayol の科学的研究は、高等行政レベルでの管理問題でした。 A. Fayol は、ビジネス組織は特定の種類の活動の存在によって特徴付けられると判断しました。 基本機能、 計画、組織、人員の選択と配置、リーダーシップ（動機）、および管理など、組織の管理にまだ使用されています。 目的 管理学校は、組織を管理し、組織の構造を構築し、従業員を管理するための合理的なシステムの開発というXNUMXつの主要な側面に影響を与える管理の普遍的な原則の作成でした。 A. Fayol は次のように開発しました。 14の管理原則、 彼は実際にそれに従い、彼の意見では、管理の成功はそれに依存していました。 1) 分業（資格と仕事のパフォーマンスのレベルを向上させる）; 2) 権力（命令を下し、結果に責任を持つ権利）; 3) 規律; 4) 経営の統一（ただ一人のリーダーからの命令と一人のリーダーへの説明責任）; 5) リーダーシップの団結; 6) 共通の利益に対する個人の利益の従属。 7) スタッフの報酬（支払いは組織の状態を反映し、労働者が完全に献身的に働くことを奨励する必要があります）; 8) 集中化 (集中化と分散化のレベルは状況に応じて異なり、最良の結果が得られるように選択する必要があります); 9) 相互関係の連鎖 (管理者から部下への次のコマンドの連鎖の明確な構築); 10） 秩序（誰もが組織内での自分の位置を知っている必要があります）; 11） 平等（労働者は公正かつ親切に扱われるべきです）; 12） スタッフの安定; 13） イニシアチブ（マネージャーは部下にアイデアを思いつくように勧める必要があります）; 14） 企業精神（団結と共同行動の精神を生み出し、チーム形式の仕事を開発する必要があります）。 行政学校の優秀な代表者も M. ブルームフィールド （「人事管理」の概念、または労働力管理（1917））および M.ウェーバー 彼は「合理的な官僚主義」の概念を提唱し（1921年）、支配の理想的なタイプを特徴付け、どの官僚主義（規則によって確立された秩序）が人間の組織の最も効果的な形態であるかによる立場を提唱しました. M.ウェーバーが提唱した組織の概念には、そのような個性はありませんでした。 手順と規則は、すべての主要な活動、従業員のキャリア、特定の決定および経営陣の活動を決定しました。 生産プロセスの技術的側面を完全に研究した後、管理学校はその可能性を大幅に使い果たしました。 10. 人間関係の学校 (1930-1950) 人間関係学部の創設者は、ハーバード大学のビジネス学部の教授と見なされています。 E.マヨ (1880-1949)。 彼は労働者のグループが 社会システム、 独自の制御システムを持っており、そのようなシステムに何らかの影響を与えることで、作業の結果を改善することができます。 研究の結果、技術的・物理的な条件の変化よりも、人間的な側面が労働生産性に大きな影響を与えることが判明しました。 この研究は、行動要因の重要性を示しました。 その結果、ヒューマン リレーションズ スクールは、科学的管理の学校のように、生産への関心よりもむしろ人間に重点が移ったため、科学運動全体の釣り合いをとるものになりました。 単純に人に目を向けるだけでも生産性に非常に大きな影響を与える、つまり人材の活用効率を上げることで組織の効率を上げるという考え方でした。 管理の重心を人に移すことは、管理のさまざまな行動理論の発展を引き起こしました。 行動主義 （英語の行動から-行動;行動主義は行動心理学として翻訳できます）-これは、XNUMX世紀初頭に生じたアメリカの心理学の方向性のXNUMXつです。 その創始者は J.ワトソン (1878-1958) は、他の理論とは異なり、心理学の主題は行動であり、意識や思考ではないと主張しました。 行動主義の観点から、人の性格は、特定の人に固有の一連の行動反応です。つまり、スキル、社会的に規制された本能、社会化された感情に加えて、新しいスキルを形成するために可塑的である能力、およびスキルを保持および保存する能力。 したがって、性格は組織化されており、比較的安定しています スキルシステム。 スキルは、比較的安定した行動、生活状況への適応性の基礎を形成します。 状況を変えることは、新しいスキルの形成につながります。 インセンティブと強化を変更することで、人は望ましい行動にプログラムすることができます。 ほかに D. ロッター и A.マズロー 人間関係学部の他の代表者から、有名な経営理論家に注目することができます M. P. フォレット （1868-1933）、リーダーシップのスタイルを分析し、リーダーシップ理論を開発しました。 彼女は、管理を「他の人の助けを借りて物事を成し遂げる」と定義した最初の人でした。 彼女の経営の解釈は「他人の行動を通じて結果を達成する技術」であり、そもそも経営者と労働者の関係に柔軟性と調和をもたらしました。 11. D. ロッターの社会学習理論 70年代。 XNUMX 世紀の行動主義は、社会的学習の理論において、その概念を新しい観点から提示しました。 社会的学習理論によると D. ロッター 各人には、特定の一連の行動、人生の間に形成された行動反応、つまり行動の可能性があります。 D. Rotterによると、行動の可能性には、行動反応のXNUMXつの主要なブロックが含まれています。 「存在技術」： 1）成功、結果を達成することを目的とした行動反応 - 社会的認識の基礎として機能します。 2）適応の行動反応、適応 - これは、他の人々の要件、社会的規範などと調整するための手法です。 3）保護行動反応 - 要件が現時点で人の能力を超えている状況で使用されます（これらは、拒否、欲望の抑制、切り下げ、曖昧化などの反応です）。 4）回避テクニック-「緊張の場から抜け出す」、立ち去る、逃げる、休むなどを目的とした行動反応。 5) 攻撃的な行動反応 - これは、実際の身体的攻撃、および攻撃の象徴的な形である可能性があります: 皮肉、他人への批判、嘲笑、陰謀など。 12. ニーズの理論 A. マズロー 40-60年代の人間関係の学校の発展。 XNUMX世紀行動科学者による動機づけのいくつかの理論の開発に貢献しました。 それらのXNUMXつは階層的です A.マズローの欲求理論 （1908-1970）-「欲求のピラミッド」。 この理論によると、人はコンプレックスを持っています。 構造 次の 階層的ニーズ、 どの管理が行われるべきかに従って： 1) 生理学的 - 下位のニーズ - 人が生き残るために満たさなければならない食料、水、空気、避難所、その他のニーズ。 これらのニーズを満たすことを主な目的として働く人々は、仕事の内容にほとんど関心がなく、賃金、労働条件、職場の利便性などに関心が集中しています。彼らの生存と労働条件が彼らの存在に過度の負担をかけないようにする。 2) 自分の存在の安全 -恐怖、病気、その他の苦しみから身を守り、安定した安全な状態になりたいという人々の願望と願望。 彼らは主に将来の安定した存在を確保するという観点から彼らの仕事を評価します（雇用保障、年金、医療）。 そのような人々を管理するために、社会保険の明確で信頼できるシステムが作成されるべきであり、彼らの活動を規制するための単純で公正な規則が適用されるべきであり、生存レベルを超える賃金、彼らはリスクと変化に関連する危険な決定と行動に関与すべきではありません; 3) ソーシャル （チームへの所属、コミュニケーション、自分自身への注意、他人への気遣いなど）。 そのような労働者に関連して、管理は友好的なパートナーシップの形であるべきです。彼らのために、職場でのコミュニケーションを助長する条件を作り出す必要があります。 4) 認識と尊重の必要性。 このグループのニーズは、有能で、強く、有能で、自信があり、他者からの認識と尊敬を経験したいという人々の欲求を反映しています。 これらの人々を管理するときは、さまざまな形で彼らのメリットを認識する必要があります。 5) 自己表現、自己実現、 彼らの能力をフル活用。 これは人間のニーズの最高のグループであり、他のグループのニーズよりもはるかに個人的なものです。 彼らは、言葉の最も広い意味での創造性に対する人間の欲求を実現しています。 そのような人材を管理する際には、彼らに独自のタスクを与え、問題解決手段の選択の自由度を高め、創意工夫と創造性を必要とする仕事に巻き込む必要があります。 13.人格構造 人の個性は、彼の人生経験によって決定され、人格特性によって屈折し、周囲の現象に対する態度と内部の精神機能の独自性によって明らかになります。 性格 - 社会的関係への関与の側面から個人を特徴付ける、特定の活動とコミュニケーションにおいて個人によって獲得された体系的な品質。 人は人として生まれるのではなく、積極的に社会生活に入り、蓄積された社会経験を身につけることで、人は人になります。 人格の形成は、人の一生の過程で起こります。 チーム内の個性の形成は、一般に受け入れられているグループの規範を無意識に模倣することと、チームの要件を意識的に同化することの両方によって発生します。 それぞれの個人は、社会全体の特徴である共通のものの担い手であると同時に、特定のグループに典型的な特別なものです。 しかし、性格には、遺伝的特徴や自然な傾向などによって決定される個人的な特徴があります。 慣習的に、人格の内的、社会心理学的構造とその外的構造は、社会集団に属していると言えます。 人格の内部構造 いくつかの下位構造が含まれています。 a) 個人の心の中で発達した心理的環境: ニーズ、興味、主張、価値観、理想、信念、世界観のシステム; b) 精神的特性: 性格、知性、感情、意志、思考、記憶、想像力など c）心理的特性、個人の実現（能力）の可能性：経験、スキル、能力。 d）生理学的、遺伝的性質：気質など。 人格の外的社会構造 さまざまな社会集団に属することを特徴とします。 そのようなグループは、例えば、社会人口統計（男性と女性、若年労働者と高齢労働者、家族と非家族）、専門職と資格（異なる職業に属する、資格の違い、仕事の状態など）などである可能性があります。 ）。 人々は、行動の心理学が異なる他のグループに属することもできます - 政党、国家、領土、宗教、さまざまな公式および非公式の協会。 部下の個人的な資質を考慮に入れるリーダーは、各従業員への個別のアプローチを見つけることができます。つまり、活動を活性化するための内部留保を活性化できます。 14. その人のニーズと動機 必要性 何かに対する人のニーズとして定義でき、このニーズを実現するために行動を起こすよう促します。 必要性は常に活動に関連付けられており、個人の活動を決定します。 客観的な側面から 必要性は、次の要因によって特徴付けられます。 a）必要性の特定の項目（必要性）; b) 客観的環境 - ニーズの充足を助長する、ニーズの充足の状況。 c) ニーズを満たすための客観的な手段。 d) ニーズを満たすことの客観的価値と、それを満たすために必要な努力。 主観側から 必要性は、次の要因によって特徴付けられます。 a）個人の心の中にある必要（必要）の対象のイメージ。 b) 主観的環境: 人間のニーズの内部システム、その開発のレベル、および現在の状態。 c) 主観的手段: ニーズを満たす個人の能力 (能力); d) ニーズを満たすことの主観的価値。 生産によって決定されたニーズは、順番に、その開発に積極的に影響を与えます。 人々のニーズは、能力を通じて実現されます。 いくつかのニーズを満たすには、物質的および精神的な価値を創造する能力を適用する必要があります。 ニーズは社会の発展とともに発展し、限界に達することはありません。 人間の活動と生産の発展に対する重要なインセンティブとして役立つのは、ニーズの絶え間ない増加による、そのような満たされていないニーズの絶え間ない再生成です。 人格行動の心理的メカニズムにおいて、重要な役割を果たしているのは、 価値志向、 つまり、物質的および精神的な財に対する個人の比較的安定した、社会的に条件付けられた関係であり、それは彼女のニーズを満たすための目標または手段です。 価値観と密接に関係している 社会的態度 人々 - 特定の現象に対する彼らの態度。 社会的態度は感情的な反応に影響を与えます。たとえば、仕事のさまざまな変化に対する人々の態度には、革新に対する心理的な準備が必要です。 個人の期待を知ることで、リーダーは自分の行動を規制する最も適切な形を見つけることができます。 15. 個人の精神的特性 人格の精神特性 - これは性格、知性、感情、思考、記憶、想像力などです。 文字 -人の個性の個々の倉庫。人や周囲の活動、特に仕事、義務、義務に対する行動や態度の特徴に表れています。 人格は生まれながらに人に与えられるものではなく、積極的な社会貢献活動の過程で形成されます。 自分自身を客観的に評価する能力は、謙虚さや誠実さなどの性格特性を発達させるのに役立ちます。 うぬぼれや傲慢さの増加は、対立状況を引き起こす否定的な性格特性です。 人々に対する態度は、礼儀正しさ、社交性、善意などの肯定的な性格特性、または逆に孤立、無礼、無知などの否定的な性格特性によって特徴付けられます。 人の勤勉さ、誠実さ、正確さ、勤勉さは、公務、仕事に対する人の態度を特徴付けます。 彼らは受動性、怠惰、過失などによって反対されます。 その個性を構成する人格の多くの資質の中で、資質 知能： 好奇心、心の深さ、心の柔軟性と機動性、論理など。 ウィル 困難を克服する必要がある意図的な行動や行為を実行する人の能力で表現される、意識の調整側を表します。 意志の発達のレベルは、個人の次の基本的な意欲的特性に現れます：目的意識、決意、忍耐力、持久力、独立。 心理学では、個人の道徳的、知的、美的感情が区別されます。 道徳的感覚 人々の行動と彼自身の行動に対する個人の感情的な態度と呼ばれます。 知的感情 - これらは精神活動の過程で生じる経験です。 美的感覚 人が美を知覚し、創造するとき、発生し、発展します。 特定の種類の活動を実施するための条件は次のとおりです。 人間の能力、 自然のデータだけでなく、経験、スキル、能力によって決定されます。 能力は、トレーニングと教育、積極的な社会活動の過程で開発できます。 人間の能力の巧みな使用は、リーダーに大きく依存します。 16. 人の生理学的特性 人間の行動は、社会的状況だけでなく、彼の性格にも左右されます。 自然の特徴。 そのような特徴は、感情や思考の流れの性質、個人の意欲的な行動を決定する気質によって決定されます。 に応じて 気質 自然に人に与えられるものには、コレリック、楽観的、冷静、メランコリックがあります。 コレリック 彼らは、優れた作業能力、精力的、活動的であることが特徴です。 彼らは熱意を持って働くことができ、困難を克服する方法を知っています。 しかし、上昇の波はすぐに下降期に道を譲ることがあります。 コレリックは興奮しやすく、短気で、早口で、イントネーションが変動します。 コレリックは熱心に自分の好きな仕事に専念し、他の人に彼のエネルギーを請求しますが、仕事では周期性が特徴です。 彼は自分の感情の表れを抑えるのが難しく、不必要に率直で厳しいことがよくあります。 Sanguine 陽気で、人々と簡単に収束し、あるタイプの仕事から別のタイプの仕事にすばやく切り替え、単調な仕事が好きではありません。 感情は彼に左右され、彼は自分自身をうまくコントロールし、新しい環境ですぐに習得し、楽観的です。 大声で、はっきりと、表情豊かなジェスチャーで話します。 楽観的な人は、新しいことを簡単に把握し、周囲の人々とのコミュニケーションに柔軟に対応します。 フレグマティック 反応が遅いのが特徴です。ある仕事から別の仕事にゆっくりと切り替わり、活動的ではなく、新しい環境に長期間適応します。 彼を行動に駆り立てるには、特定の衝動、つまりプッシュが必要です。 彼は抑制され、合理的で、遅く、ストレス耐性があります。 しかし、彼は変化した環境にうまく適応できず、感情の貧弱さが特徴であるため、人々とほとんど収束しません。 メランコリック 印象的で、傷つきやすく、感情的で、彼はしばしばパニック気分、落胆、憂鬱、苦痛に耐える失敗、優柔不断、用心深いです。 これは、原則として、他の人との接触を見つけるのが難しい内気な人です。 メランコリックで効果的な仕事を成し遂げるには、リーダーからの絶え間ないエネルギッシュなプレッシャーとコントロールが必要です。 特定のタイプの気質がはっきりしている人はまれですが、各人はいずれかのタイプの気質に引き寄せられます。 17. 個人の行動の根拠。 感知 人間の行動の XNUMX つの基本原則は、知覚、基準ベース、動機です。 感知、 つまり、環境から情報を取得して処理するプロセスは、行動を説明する重要な情報源です。 人がいる生活状況の認識を変えることで、彼の行動を変えることができます。 それ自体では、情報を取得するこのプロセスは誰にとっても同じです。入力時-外部環境から情報を取得し、それを処理して特定の順序で配置し、出力時-人の考えを含む体系化された情報環境と彼の行動の基礎を形成する、つまり、人間の行動の源となる情報。 ただし、同じ状況にある人は、それを異なって認識する可能性があります。 さらに、知覚が歪む可能性があります。 知覚要因には以下が含まれます オブジェクト и 観察対象 知覚が起こる状況の文脈で。 個人 (被験者) が見たものを解釈しようとする試みは、個人の認識に大きく影響されます。 最も一般的なものに 個人の特徴 知覚に影響を与える (いわゆる基準ベース) には、次のものが含まれます。 - 位置。 これは、同じ状況の異なる解釈です。主に、オブジェクト、現象などに対する位置が異なるためです。 - 動機。 満たされていないニーズや動機は個人を刺激し、彼らの認識に強い影響を与える可能性があります。 - 興味。 人々の個人的な関心は大きく異なるため、同じ状況に対する彼らの認識は同じではありません。 - 体験 個人的な興味のように、知覚の焦点を狭めます。 人々は、何かが自分を結びつけているものを知覚します。 ただし、多くの場合、経験はオブジェクトへの関心を無効にする可能性があります。 - 期待 人は自分が期待しているものを見ることが多いため、人の認識を歪める可能性があります。 知覚は、人の個人的な特徴によっても影響を受けます。 動き、音、物体の大きさ、その他の属性も知覚に影響を与えます。 18. 人間の知覚の特徴 人に対する私たちの認識は、無生物に対する私たちの認識とは異なります。人を観察すると、なぜ彼らがこのように行動し、そうでないのかを説明しようとします。つまり、彼らの内部状態を評価します。 に依存する人々の行動を説明する 彼らの特徴から -同じ名前の理論の本質。 この理論によれば、個人の行動を観察することにより、それが内的原因によるものか外的原因によるものかを判断しようとしています。 これは、次に、特定の要因（特異性、一貫性、一貫性）に大きく依存します。 行動の内部規制者は、個人の個人的な管理下にあります。 行動の外部規制当局は、特定の状況に関連して、外部原因の影響下で実行されます。 したがって、従業員の XNUMX 人が仕事に遅れた場合、この遅延の理由は内部 (寝坊) と外部 (交通渋滞に巻き込まれた) と見なすことができます。 特徴 さまざまな状況での個人のこれまたはその行動がどの程度特徴的であるか、この行動がどれほど異常であるかを判断します。 これが孤立したケースである場合、ほとんどの場合、この動作は外的原因によるものです。 この行動が繰り返される場合、それは内部症状として評価できます。 同じような状況にある人が同じように振る舞えば、 一貫性 行動。 最後に、評価します 一貫性 人の行動。 その人は次にどのように行動しますか？ 人は情報を受け取ります 選択的に、 つまり、一種の心理的フィルターを通過します。 人、物、または出来事を際立たせる特性は、それが知覚される可能性を高めます。 投影。 これは、人が自分の感情、気分、経験、恐れ、活動の動機を他の人に帰する傾向です. ステレオタイプ。 これらは、新しい経験の影響から安定して閉鎖された存在の形態です。 ステレオタイプの構造では、主な役割はその感情的な負担によって果たされます。これは、受け入れられるものと受け入れられないもの、オブジェクトに関して何が「良い」か「悪い」かを明確に示します。 ガロ効果。 個人の印象が、知性、社交性、外見などの単一の特徴に基づいて形成される場合に発生します。 他人の意見 パートナーに対する態度を形成する可能性があり、パートナーの行動を十分に批判的に評価することはできません。 簡素化 ハロー効果に近いですが、それとは少し異なります。 単純化の本質は、第一印象に基づいて得られた非常に断片的な情報に基づいて、パートナーのかなり「完全な」アイデアを形成することです。これを重視する人もいます。 コミュニケーション能力の欠如: 低レベルの文化、パートナーの話を聞いて十分に理解することができない、有能にできない、そしてそれほど重要ではないが、自分の考えを明確に表現できない。 19. パーソナリティ [設定] -これらは感覚、感情、信念であり、従業員による外部環境の認識を大きく左右し、特定の行動や行動を計画するよう促します。 従業員の態度は組織にとって非常に重要です。 否定的な態度は、発生した問題の兆候であると同時に、将来の困難の原因となります。 そのような態度の結果は、突然のストライキ、仕事の集中度の低下、欠席、離職率の高さなどです。逆に、従業員の好意的な態度は、組織の結果にプラスの影響を与えます。 概念 "社会的環境" 人の一方通行の心理的つながりを表すために使用されます - 人、生物および無生物の物体や現象と。 社会心理学では、G. Allport によって与えられた定義がより頻繁に使用されます。 「社会的態度 -これは、過去の経験によって決定される、対象に対して特定の方法で行動する人の心理的な準備の状態です。 全体的な現象としての態度は、個人自身の経験だけでなく、他の人々から受けた経験にも基づいて形成されるため、 態度の伝達の主な形態は口頭である （口頭）。 この種のインスタレーションは、彼の個人的な経験において、人が別個の単一のオブジェクトを扱う場合、と呼ばれます プライベート （部分的）。 一般化された設定、 すなわち、一連の均質なオブジェクトに対する態度は、その起源を対人コミュニケーションとマスコミュニケーションに負っています。 個人の見解と一致する意見を聞くことは、自分自身の態度の正しさを強化し、同じ情報源に目を向けるように促すため、個人の態度を強化する要因として機能します。 メイン インストール プロパティ -安定性またはボラティリティ。 あらゆる状況の個人が、身近になっている物体に関連して習慣的で自然な行動方法を実行する場合、これは彼の態度の安定性を示しています。 態度を変える要因のXNUMXつは、マスメディアの影響です。 態度は、人の重大な利益が向けられ、彼にとって望ましくない、不快なものや現象の実際的な決定要因として、行動や活動への影響を明らかにします。 区別 モダリティに応じた設備のタイプ: 1) ポジティブ (オブジェクトの「for」); 2) 否定的 (オブジェクトに対して「反対」); 3) 中性。 主な設置機能 -個人の社会的行動の規制。 個人の態度のシステムは、社会的現実における彼の方向性の可能性を提供します。 「ラ・ピエールのパラドックス」： オブジェクトに対する宣言された態度と、状況によって決定される行動との間の体系的な不一致。 社会的態度の保護機能 例えば、同じ家族や仕事集団のメンバー間など、身近な社会環境における態度の統一に努めることによって達成されます。 社会的 態度は、彼が特定の方法で行動し、他の無許可の行動を控える場合、グループ内の被験者の自尊心を保護します。 20.組織における役割行動 各従業員は特定の役割を果たし、それをどれだけうまく遂行し、組織内での活動の性質、内容、結果、および組織環境との相互作用にどの程度満足しているかは、競合する矛盾の可能性の程度に依存します。個人と組織の間の相互作用を妨害します。 必要 条件 成功する役割の行動は 役割の明確さと受容性。 特定の状況下では、特定の役割の実行が、役割自体によって生成された矛盾によって妨げられる可能性があります。 同時に、状況によっては、役割の不確実性は、独立性の発達、従業員のトレーニング、意思決定の範囲の拡大、および感覚の発達に寄与するため、組織内の関係の肯定的な特徴と見なすことができます。組織のメンバー間の組織に関連する責任とコミットメントの。 競合につながる主な理由は次のとおりです。 - 特定の瞬間に相互に排他的ないくつかの役割の従業員によるパフォーマンス。 - 相反する命令または相反するタスクの存在; - 個人の価値観と彼が果たす役割の性質との間の矛盾; - 報酬の不一致を伴う役割の内容の変更。 - 従業員のタスクが役割の範囲を超えた場合の役割の過負荷。 役割を遂行する際に生じる矛盾や対立は、次の方法で解消できます。 1) 仕事の変化(役割の内容と実行方法); 2）人間開発（訓練など）; 3) 従業員の役割シフト。 正式な役割と非公式の役割のステータスを区別します。 丁寧 ステータスは、組織の階層構造における役割の場所を反映し、実行者が持つ権限、配布の正式な階層における彼の位置、組織の活動への影響を示します。 非公式 役割のステータスは、周囲の人々によって決定され、その実行者の個人的な特性、または組織内での役割の非公式に定義された意味と影響力のいずれかによって設定されます。 役割行動を研究するとき、人と組織の間の相互作用を構築するとき、その機能の過程で組織によって実行される一連のアクション全体を決定することができます。 21. 労働者の個性を研究する方法 従業員と協力して共通の目標を達成するために、 マネージャーは次のことを知っている必要があります。 1) 職業訓練 従業員、特定の種類の作業を実行する能力、この特定の活動に対するインセンティブの「力」。 2) 社会心理的資質、 特に、共同作業の過程で他の人と対話する能力。 3) ビジネスの資質、 つまり、面倒なことや余分な労力をかけずに、特定の実用的な結果を短時間で達成する能力。 4) 知的および心理的能力： 知性と意志力の柔軟性、創造性とリスクを取る能力、イニシアチブと冷静な計算。 5) 性格特性が現れる条件と、それを超えると特性が衰え始める限界。 従業員のビジネス (場合によっては日常的な) 行動の信頼できる予測を得るには、この知識を使用して操作できる必要があります。 観察方法。 観察の対象とそれが実施される目的を決定しなければならず、観察のモード（順序、アルゴリズム）を選択する必要があります。 観察は、人の仕事の有効性の兆候と彼の活動のプロセスの特徴の兆候が明確に定義され、単一のシステムの形で提示され、標準的な方法で記録できる瞬間から効果的です。 ビジネスゲーム方式。 これらのゲームは、実際に管理活動のすべての主要なポイントを表示します。そのため、それらの多くは管理能力をテストする手段として使用できます。 お試し移動方法： 人は、以前は彼が占めていなかった地位に彼を任命することによって、自然または特別に組織された状況でチェックされます. 古典的な例は、彼の代理人のXNUMX人による休暇中の最初の頭の交換です。 被監査者が独立した意思決定を行うのに十分な時間がかかる場合、異動方法は効果的です。 教育経営の問題を解決する方法。 実際のタスクの代わりに、ソリューションの構造と複雑さのレベルの点で適切または類似したトレーニング タスクのシステムを提供することができます。 この方法では、タスクの内容を変えることで、今日の実際の問題だけでなく、将来の問題も解決する能力があるかどうかを他の方法よりも正確に判断できます。 22. グループコンセプト さまざまな科学分野のシステムでは、概念 "グループ" 異なって解釈されます。 したがって、G. M. アンドリーバは定義を与えます 条件付き グループ: これらは、統計会計および科学的研究の目的で特定の分析システムに必要な、いくつかの共通の特徴による人々の関連付けです。 リアル グループとは、活動、条件、状況、兆候が統一されている人々の集まりです。 グループには大小（接触）があり、それぞれが直接接触する可能性があります。 小グループ - これらは、それぞれの人が他の人に影響を与え、同時に他の人からも影響を受けるような方法で相互作用する XNUMX 人以上の人です。 グループは公式と非公式に分けられます。 正式なグループ 法的地位を持ち、経営陣によって分業を強化し、組織を改善するために作成されます。 労働プロセス全体におけるこれらのグループの役割と場所は、規制文書「細分化に関する規制」で定義されています。 正式なグループの中には、 チーム -頭と彼の従業員の下位グループ、 ワーキング 特定のタスクの目的と期間のために作成された (ターゲット) グループ、 委員会 - 管理、活動の調整などのための特定の権限を委任された特別および恒久的なグループ（銀行の取締役会、取締役会）。 正式なグループによる社会的に重要な仕事のパフォーマンスに基づいて、概念は区別されます 「労働集団」 - 新しいシステムとして機能する高いレベルの結束に達した作業部会、公式および非公式のグループの利点を組み合わせた単一のコミュニティ。 非公式グループ 何らかの理由（無能なリーダーシップ、権威主義的なリーダーシップの方法など）で正式なグループの枠組みの中で満たされていない労働者の個々のニーズを満たすために自発的に形成されます。 非公式のリーダーが率いる非公式のグループのメンバーの行動は、組織の目標の達成を助けるか、または妨げる可能性があります。 23. グループの主な特徴 グループの主な特徴は次のとおりです。 - グループの人（仲間）たち - そのタイプに依存し、特定の特性、パラメーターのセットによって指定できます。 - グループ構造 研究の目的と必須と定義された条件に応じて、関係「権力 - 従属」、選好、対人関係、分業、コミュニケーション、物質的および文書的流れの実装の観点から指定することができます。共同作業中のグループなど。 - グループプロセス -これらは、コミュニケーション、相互作用（グループメンバーのステータス、役割、位置とその変化）、知覚（グループメンバーによる他のメンバーおよび他のグループの知覚）、魅力（魅力、魅力）、および組織プロセスのプロセスです。グループ形成、形成、結束の増加 、グループ内の圧力、リーダーシップ、共同活動の組織化、意思決定; - グループ規範 - これらは、グループ文化の要素であり、各ステータス レベル、および多くの場合、グループの各メンバーのグループの観点から見た適切な行動の規則です。 当グループは、当グループが定めた行動基準および行動規則が適切に実施されることを期待し、適切な行動において以下を適用します。 制裁、 調整（励ましと罰）を目的としています。 グループの構成、そこで発生するプロセス、およびグループの規範が決定します グループの可能性。 グループの潜在能力とその使用の程度を特定し、潜在能力の正の方向性がより効率的に使用され、負の方向性が現れなくなる条件を決定して作成することは、頭にとって深刻な問題です。組織、グループのリーダー、およびそのメンバー。 24. 集団行動の要因 調査によると、グループのパフォーマンス率は、それぞれのパフォーマンスが他のパフォーマンスに影響を与え、全体的な成功に依存する場合、数倍に増加する可能性があります。 以下の主なものがあります グループ行動要因: 1) グループの専門的な調和、 チームでの共同作業の結果として形成され、互換性、補完性、相互責任などの規範に現れます。 2) 道徳的および心理的結束: 自分自身についての共通の考えに基づく相互支援と相互支援の規範の存在： 3) 対人互換性： 互いに協力する労働者の心理的準備; 4) 目的意識と民主主義 - 基本的に、これらの要因はリーダーによって設定され、グループに対するリーダーの立場に依存します。 たとえば、目標設定は経営陣が課すことも、全従業員が共同で策定することもできます。 5) 生産性と仕事の満足度。 この要因は専門家グループの努力の指標であり、グループの人間の可能性が具体的な行為にどれだけ具体化されているか、専門家グループの労働努力がどれだけ認められているかを示します。最終結果。 専門家グループの仕事の成功は、他の要因にも依存します。 変数: - 主張のグループレベル、すなわち結果を達成するための従業員の気分; - 資格の可能性; - グループ作業の質を決定する最終結果の要件。 - 他の専門家グループとの交流の程度; - グループの性別および年齢構成; - グループ内の対人コミュニケーション。これに違反すると、作業のリズム、作業のペースが低下し、品質が低下する可能性があります。 - 従業員の XNUMX 人が特定の状況でリーダーであることが判明した場合の個別または可変のポジション。 - 専門家グループの恒常性またはその仕事の一時的な性質。 グループのパフォーマンス率は、グループの作業において最も重要な変動要因であり、すべてのグループ内関係の軸です。 25. 小グループの微分機能 小さな（一次）労働集団では、生産と教育の目標を達成するプロセスが具体化され、個人、グループ（集団）、および国家の利益の間のつながりが直接表現され、最も頻繁で安定した対人接触が行われ、集団主義関係が形成されます. 主要な労働集団は、適切な構造によって特徴付けられ、特定の機能を実行します。 その開発は、社会心理学的に従って発生します グループダイナミクスプロセス、 主なものは次のとおりです。 - 従業員のコミュニケーション; - チームの結束; - 労働争議; - 管理とリーダーシップなど 一次労働集団のメンバーは、直接の接触と相互作用、各部下およびこのチームの長との直接の接触で働きます。 一次労働集団では、価値志向、規範、態度、気分、伝統、道徳的および心理的風土など、この集団の社会心理学的特徴が形成されます。 価値観 グループ - 特定のオブジェクトとの関係の好みで表現される、社会的およびグループの重要性を持つ、グループの意識と行動の社会的に条件付けられた方向性。 社会的態度 -状況の特定の評価とその中での作業方法、特定のイベント、人、物に対する素因に対するチームの準備。 伝統 - 世論、集団的習慣、信念の力に支えられた持続可能な社会関係を実現する方法。 道徳的および心理的気候 - 人々の気分、彼らの感情的な経験と不安、お互いに対する態度、周囲の出来事を含む、チーム内に広がる比較的安定した感情的な気分。 26. クローズドグループの形成 凝集 - グループ活動の有効性を決定する最も重要な資質の XNUMX つ。 結束の決定要因は次のとおりです。 1) グループ時間： 期間が短すぎると高いレベルの結束を達成できず、長すぎると達成レベルが低下する可能性があります。 2) グループサイズ: グループメンバーの数が増える（XNUMX人以上）と、結束力が低下する可能性があります。 3) グループメンバーの年齢: メンバーが仲間である集合体は、よりまとまりがあると見なされます。 4) 外部の脅威: リーダーは、外部の脅威の消失が結束の侵害につながることが多いことを考慮していないことがよくあります。 5) 以前の成功： 共同の成果を誇りに思うと結束が高まりますが、逆に失敗すると結束が低下します。 共通の態度や価値観 (宗教や倫理など) もグループの結束に貢献します。 有効性 共同活動は以下に関連しています。 - 共同活動の参加者の感情的な親密さ。 - 共同活動の目標を設定する際にグループメンバーが参加する。 -相互扶助、欠点の相互補償を含む相互依存を伴う。 - 紛争をタイムリーかつ巧みに解決する。 - 対立を隠すことを拒否し、真の同意の解決策を探す; - グループリーダーシップの特徴を持つ; -グループの結束。 グループに参加するための高い要件、複雑な儀式、グループの名声により、グループはよりまとまりのあるものになります。 他の人々からの孤立は、グループメンバーの相互作用と相互依存を増加させます。 結束の成長は、民主的な手続き、グループメンバーの意思決定への参加によって促進されます。 各チームは独自の規範、態度、価値観、伝統を発展させるため、チームを管理することは特別であり、各部下を個別に管理するよりも困難な作業です。 組織の効率を改善するための最も重要な分野の XNUMX つは、 その構成の正しい選択: チームのメンバーの資格、教育、専門文化が高いほど、社会的ニーズ、活動、チーム全体の開発レベルが高くなり、組織の各メンバーが積極的に業務に影響を与えたいという欲求が高まります彼のチームの。 チーム内の人々の結束と互換性、道徳的および心理的風土も、チームを形成するための正しいアプローチによって決定されます。 社会心理的要因: 人数、年齢、性別、学歴、気質など 27. チーム開発の段階 チームが発展するにつれて、彼らは通常、特定のことを経験します 段階: 1) 「ラッピング」。 新しいチームは、一見事務的で組織化されているように見えますが、実際には人々はお互いを見て、それを作成することにどの程度関心があるかを判断しようとします。 本当の気持ちが隠されていることが多く、一人が自分の権威を高め、対話はおなじみの形で行われます。 仕事の目標や方法についての議論はほとんどありません。 多くの場合、人々は同僚に関心がなく、実際、創造的で刺激的なチームワークに従事することなく、ほとんどお互いに耳を傾けません。 2) 「接近戦」。 多くのコレクティブは、リーダーの貢献が評価され、氏族が形成され、派閥が形成され、違いがより公然と表現される激動の時期を経験します。 個人的な関係は非常に重要であり、個々の個人の長所と短所が明らかになります。 チームは合意に達する方法について話し合い始め、関係を改善しようとします。 時々、リーダーシップをめぐる権力闘争があります。 3) 「実験」。 集合体の可能性が高まり、現在利用可能な能力とリソースをどのように使用するかを決定し始めます。 多くの場合、チームはぎこちなく仕事をしますが、より良い仕事をする方法を理解したいというエネルギーと願望を持っています。 作業方法が見直され、実験したいという欲求があり、生産性を高めるための措置が講じられています。 4) 「効率」。 チームは、問題をうまく解決し、リソースを使用する経験を積むことができます。 リソース、時間、およびタスクの明確化の適切な使用に重点が置かれます。 従業員は「勝利チーム」に属していることを誇りに思うようになり、問題について現実的になり、創造的に解決します。 管理機能は、特定のタスクに応じて、ある従業員から別の従業員にスムーズに移管されます。 5) "成熟"。 発達したチームでは、メンバー間に強い絆があります。 人は主張ではなく、功績によって判断されます。 関係は非公式ですが満足のいくものです。 個人差はすぐに解消されます。 チームは社会の繁栄した細胞に変わります-チームであり、部外者に賞賛されます。 彼は優れた結果を出す能力があり、高い達成基準を設定しています。 チームのリーダーは、チームの発展における次の段階の開始を予測し、グループを前進させることができなければなりません. チームの仕事の質の向上に伴い、管理プロセスに革新を導入する可能性が拡大しています。 権限委譲は拡大しており、より多くの人々が計画と意思決定に関与しています。 リーダーは、個人的な例と権限の両方を使用して、チームが開発のすべての段階を通過し、その可能性を最大限に発揮できるように支援します。 28. 組織と管理方法の本質 制御システムが制御対象に影響を与える方法、または制御システムの一部のリンクが他のリンクに影響を与える方法については、以下を扱っています。 管理方法。 リーダー自身の影響力の方法となると、私たちは意味します リーダーシップの方法。 管理方法と管理方法は相互に関連しており、相互に関連する目標と目的を実現しますが、同時に特定の目標と機能を備えています。 一方では、管理方法は管理方法よりも基本的です。 一方、管理方法の使用は、主にリーダーの特定の活動、つまり管理方法を通じて行われます。 リーダーシップの方法 多様であり、その中には次のものがあります。 組織への影響 - 主に権力、処分権、指導者の公的権限に依存し、 経済の и 社会心理学的 - 労働者の物質的および精神的利益、彼らの心理的特徴の使用について。 整理 それは人々を集めて一緒に働くことを意味します。 「組織化」という言葉には二重の意味があります。第一に、人々を組織化するリーダーの機能として。 第二に、人と資源をつなぐシステムとして。 リーダーシップの機能としての組織 で構成されています コンポーネント： a) 明確な計画を立てる。 b) 計画の要求事項を達成し、充足する組織の能力 c）タスクを完了するための人、お金、材料、その他のリソースの可用性。 d) 組織にその目標を達成させ、達成したことを統合することができる有能なリーダーの存在。 セブンメイン 組織の要素 (P. M. ケルゼンツェフ): 1) 目的 (仕事の目的は何ですか?); 2）組織の種類（目的の作業に最も適した組織の形式は何ですか？）; 3) 方法 (意図した目標を達成するためにどのような組織的な方法が可能か?); 4) 人々 (どのような人々の助けを借りて、何人の仕事が行われるのか?); 5）重要なリソース。 6) 時間; 7) 制御 (作業の記録を保持し、その実装に対する実際の制御を組織する方法)。 リーダーの仕事は組織の機能と密接に関係しています。 リーダーシップは組織的な行動の連鎖です。 チームのライフコース全体を管理でき、特定の人による特定のタスクのパフォーマンスを整理できます。 組織の機能は、リーダーの最も重要な機能のXNUMXつです。 29.効果的なリクエストのルール リーダーが命令の効果的な実行を期待できる主なルール: 1) 割り当ては客観的に必要である必要があります。 2）それが本物であり、実行できるという確信がない場合は、指示を与えないでください。 3) 命令する前に部下に相談する。 4) 部下に仕事を遂行するために必要な条件を提供する。 5) 部下の個性を考慮して指示を出す。 6) 指示は、部下間の独立性と主導性を教育し、発展させるべきである。 7）注文ではなく、リクエストの形で指示を与える方がよい。 8) 落ち着いた、親しみやすい、しっかりした、自信に満ちた口調で指示を出す。 9）いかなる状況においても、礼儀正しく、部下の自尊心を保つ必要があることを忘れないでください。 10）命令以上のものを教える。 11) タスクの社会的重要性、チームおよび彼個人にとっての直接的な実際的利益に部下に関心を持たせる。 12) 競争の雰囲気を作り、従業員に卓越したいという欲求を喚起し、自分の能力を示し、自分の特別な役割と努力の重要性を強調する。 13) 請負業者に同時に複数の作業を委託しないでください。 14）部下が割り当ての本質と彼のタスクを明確に理解していることを確認します。 15) 作品の正確な完成日と提出物の形式を示す。 16) 部下に委託された仕事を遂行するよう要求する。 17）部下が自分の仕事をあなたに移すことを許可しないでください。 18) 無許可の割り当てを許可しない。 19) 部下に任務遂行の責任を負わせても、リーダーとしての個人的な責任は減らないことを忘れないでください。 30. 組織管理の組織的および機能的構造 組織活動の目的は、優れた組織的および機能的な管理構造の作成と、実行者の正しい選択です。 組織を効果的に運営するためには、スタッフの機能的責任と権限、および作業プロセスにおける関係を明確かつ明確に定義することが重要です。 従業員の義務と権限は、以下によって確立されます。 - 推奨事項 企業の組織構造について（参考書または指示書。詳細な説明とともに職位のリストが含まれています）。 - 仕事内容 （特定の地位にある者の権限の範囲と責任の範囲を設定する）; - 組織的および機能的 組織図 （制御システム内の個々のリンク間の相互作用（関係）を表示します）。 職務の内容は、次のように決定されます。 1) 等しいサイズのグループへの分割の原則。 2）機能的特徴 - 生産、マーケティング、人事、財務問題などの部門の創設。 3）領土標識-企業が互いに離れた領土で事業を行っている場合。 4) 製造された製品の種類 5）消費者の利益-これは特にサービス部門に当てはまります。 組織構造の作成と実行者の選択に加えて、組織機能には、資料、ツール、およびワークスペースの提供が含まれます。 組織構造スキームの開発と実装を開始するヘッドは、次のことを提供する必要があります。 必要な条件と原則： 1. パフォーマーの適切な選択とトレーニング。 2.従業員は上司のすべての合理的な指示に従うことを約束し、企業は彼のサービスの支払いを約束します。 仕事に不満がある人は誰でも辞める権利があります。 3. 各作業者が自分の作業領域をすばやく簡単に習得できるように、作業を部分に分割する必要があります。 4. 明確な職務記述書を作成する必要があります。 5. 各従業員には直属の上司を XNUMX 人だけ配置する必要があります。 6.部門および従業員の職務および職務の遂行のための条件の作成。 各企業には独自の特性があるため、組織構造の標準的な構造はありません。 スキームは、会社の実際の構造を反映する必要があり、理論的なモデルではありません。 企業の組織図と機能図を作成するのが難しい場合、これは組織自体に欠陥があることを意味する可能性があります。 31. 組織管理構造の内容 組織の管理構造は複雑さと詳細が異なる場合がありますが、いずれにもXNUMXつのブロックが含まれています。 - 線形; - 機能的; - 提供します。 ラインブロック 企業の主要な生産機能を提供します（工場ではワークショップ、軍隊では戦闘ユニット、建設現場ではセクション、旅団など）。 生産の量と複雑さが増大するにつれて、部門は機能を実行するための条件を提供する必要性がますます高まっています。 機能ブロック 組織構造は、ラインおよびサポート サービスへの推奨事項を支援します。 機能サービスは、労働と賃金、生産、技術開発などの機能問題についても決定を下すことができます。 提供ブロック、 つまり、サポート サービスは、非生産機能から線形リンクを解放するように設計されています。 経理部、人事部、企画部などの各部門は、サポート機能に加えて、ヘッドの下でアドバイザリー機能も果たしています。 回線、機能、およびサポート サービスの明確な相互作用を確保するという問題は、これらのサービスの明確な相互作用によって最小限に抑えることができます。 32. 組織の部門管理構造 組織管理構造の種類の XNUMX つは、 部門構造。 そのコンセプトの最初の開発は 20 年代にさかのぼり、産業用途のピークは 60 年代から 70 年代にさかのぼります。 XNUMX世紀 部門構造を持つ組織の管理における重要人物は、機能ユニットの責任者ではなく、 マネージングディレクター （マネージャー）生産部門を率いる。 構造化 部門ごとの組織は通常作られます 次の XNUMX つの基準のいずれかに従います。 提供される製品またはサービスによる（製品の専門化）; 消費者志向による（消費者の専門化）; サービス対象地域（地域の専門分野）。 一部の企業は、複数の大規模な消費者グループまたは市場のニーズを満たす幅広い製品またはサービスを生産しています。 各グループまたは市場には、明確に定義されたニーズがあります。 これらのニーズの XNUMX つ以上が企業にとって特に重要になる場合、顧客対応の組織構造を使用することがあります。 消費者志向の組織構造の積極的な利用の例は、商業銀行です。 サービスを利用する消費者の主なグループは、個人の顧客（個人）、年金基金、信託会社、国際金融機関です。 欠陥。 部門管理構造は階層の増加につながりました。つまり、管理の垂直性は、部門、グループなどの作業を調整するために中間レベルの管理の形成を必要としました。異なるレベルでの管理機能の重複は、最終的に増加に貢献しました。管理装置を維持するためのコスト。 良い点 - たった XNUMX 人の生産管理者に管理機能を集中させる。 主要な結果に対する権限と責任のより明確な統合。 より効率的な制御システム; 個人の行動の自由。 さまざまな種類の部門構造が同じ目標を持っています - 特定の環境要因に対する企業のより効果的な対応を確実にすることです。 生産部門の責任者は、割り当てられた製品または地域の枠組みの中で、「ラインに沿って」だけでなく「機能ごとに」活動を調整し、それによって一般的なリーダーシップに必要な資質を自ら開発します。 これにより、組織の戦略的レベルに適した人材プールが作成されます。 意思決定をレベルに分割することで、採用が加速し、品質が向上します。 33. 管理スタイルの分類 リーダーシップスタイルは、特定のタイプのリーダーに固有の一連の技術と管理方法です。 伝統的なリーダーシップ スタイルと「現代的な」リーダーシップ スタイルの比較特性 トラディショナルヘッド：批判を加える 現代のリーダー：褒める トラディショナルヘッド：命令・指示を出す 現代のリーダー：部下の意識に向けた目標を定義します トラディショナルヘッド：部下の努力を当たり前のように受け止める 現代のリーダー：努力や成果を褒める トラディショナルヘッド：ジョブオーダーを強調します 現代のリーダー：報酬重視 トラディショナルヘッド: 彼にとって重要なことは、部下が常に職場にいなければならないということです 現代のリーダー：部下の仕事の効率と質の向上を刺激し、信頼と最終結果に焦点を当てます トラディショナルヘッド：動作-純粋に公式 現代のリーダー：行動-友好的、民主的、リラックス 最も進歩的なリーダーでさえ、部下の性質と現在の状況に応じて行動できるようにするために、部下に影響を与える最新の方法と伝統的な方法の両方を習得する必要があります。 団結と指揮の統一の程度に応じて、権威主義的（独裁的）、民主的、リベラルのXNUMXつの主要なリーダーシップスタイルを区別できますが、これらは「純粋な形」ではめったに見られません。 権威主義的なスタイル - これは、部下からの異議を伴わない命令、指示、命令の使用です。 リーダー自身が、誰が、何を、いつ、どのように行うかを決定し、コマンドを発行し、その実行に関するレポートを要求します。 緊急事態、つまり軍事状況、さまざまな種類の自然災害または人災が発生した場合に使用されます。 ネガティブ 独裁者の資質は、リーダーが組織化のスキル、一般的な文化、および専門的なトレーニングを欠いている場合に特に顕著です。 このような状況では、そのようなリーダーはささいな暴君に変わる可能性があります。 利点： 電光石火の反応、活力、決断力、意思決定の速さ、忍耐力。 民主的なスタイル 管理とは、慈悲深いアドバイス、要求の形での指示、管理上の決定の開発への部下の積極的な参加を意味します。 これは、部下にイニシアチブ、働くための創造的な態度、責任感、および所有権を植え付けるため、最も効果的なリーダーシップスタイルです。 リベラルなスタイル リーダーシップとは、少なくとも部下自身がリーダーにアドバイスを求めるまで、部下の仕事にリーダーが干渉しないことです。 このスタイルは、部下が資格の点でリーダーと同じかそれ以上であり、同時にチームの主要な生産タスクを彼より悪くないことを知っているという限られた場合にのみ受け入れられます。 34.リーダーシップの個々のスタイルの形成 個人のリーダーシップスタイル、 急性の状況では権威主義的なスタイルになり、資格の高い創造的な個人との関係でリベラルなスタイルに変わる民主的なスタイルに基づいて、最適なリーダーシップスタイルと見なすことができます。 個々のリーダーシップスタイルを評価するとき、リーダーがさまざまな年齢、性別、さまざまな職業、さまざまな教育、婚姻状況、気質、資格の従業員と相互理解を達成する能力が特に重要です。 人々を説得し、彼らにとって不快でさえある任務を実行するように促し、通常の行動方法を新しい、より合理的で効率的な方法に置き換えるのを助けるリーダーの能力も評価されます. 効果的なリーダーシップとは、特定のスタイルの厳格なフレームワークに限定することではありません。すべてのスタイルは、一般的な管理理論のフレームワークに適合します。これらはすべて、ある状況で有用であり、必要な場合もあります。 権利の形成 個々のスタイル 以下の原則の順守を促進します。 フィードバック。 部下は、原則として、上司から直接自分の仕事の評価を知りたいと考えています。 リーダーは部下の仕事をタイムリーかつ正確に評価できなければなりません。 部下の行動の自由を決定する。 部下の性質を知っているマネージャーは、従業員の仕事をより効率的にする方法を個々のケースで決定する必要があります。 部下の仕事に対する姿勢を考える。 マネージャーは、部下が正しい心理的方向性を発達させ、人生の価値観の尺度を確立し、彼らの生活の中で仕事の場所を明確に定義するのを助けます。 作業の最終結果へのオリエンテーション。 昇進。 リーダーは、昇進の望ましさのヒントでこれを補い、キャリアを築くための最良の方法は日常業務をうまく行うことであるということを部下に鼓舞しなければなりません. リーダーの個人的な行動。 リーダーは、個人的な好き嫌いを表現する余裕がありません。 繰り返し繰り返します。 リーダーは、人々が彼の命令を最初に理解することを期待すべきではありません。 過度に陰気で真面目にならないでください。 マネージャーは、ユーモアが最もストレスの多い状況を和らげるのに役立つことを理解する必要があります。 35. リーダーの権限 本当 リーダーの権限 彼への当然の敬意を表しており、知識、経験、リーダーの心、部下への信頼、部下への厳格さ、彼らの世話、高い個人的資質などの要素に基づいています。 部下は、権威あるリーダーの指示と指示をより進んで、より速く、より慎重に実行します。 不適切に形成された個々のリーダーシップ スタイルは、リーダーの出現に貢献します 偽りの権威、 これはリーダーシップの有効性を低下させます。 実際、部下はリーダーを尊重せずに、リーダーをお世辞にすることがよくあります。 部下のグループまたは組織のマネージャーの高い権限は彼の高い権限の基礎です 評判、 これは、リーダーの権限よりも広い概念です。 マネージャーの肯定的な評判は、スタッフの信頼と尊敬を刺激し、彼自身の自尊心を高めます。 マネージャーの権限がグループまたは組織のメンバーによる評価によって決定される場合、評判は、組織、家族、政治、地域、日常生活など、社会との相互作用のすべての領域でのコミュニケーションと相互作用から形成されます。 一般に 成分 フォーミング 肯定的な評判 マネージャーは、彼の専門的能力、組織におけるリーダーシップの資質と個人的な権威、リーダーシップのスタイル、イメージ、パフォーマンス、健康的なライフスタイル、さまざまな分野や状況での社会による彼の評価である可能性があります。 リーダーの心理的準備は、まず第一に、管理文化、良いマナー、自分の感情や感情を管理する能力、責任感、そして集団主義です。 リーダーにとって非常に重要なのは、シンプルに、はっきりと、表現力豊かに、感情的に、はっきりと簡潔に話す能力です。 リーダーの静かで落ち着いたトーンは、彼の言葉に重みとビジネスの性格を与えます. リーダーは親しみを示すべきではありません。 リーダーは、話すだけでなく、部下を理解するために、部下に耳を傾け、会話に呼びかけることもできなければなりません。 リーダーの外見と社会で行動する能力の両方が、部下に心理的な影響を与えます。 36. コミュニケーションの種類と文化 コミュニケーションは、情報交換、相互影響、相互経験、相互理解に現れる心理的接触の出現を確実にする人間活動の一形態です。 コミュニケーションには、書面、口頭、電話、電子メールなどがあります。それぞれのタイプのコミュニケーションには、独自の技法と方法があります。 通信の種類: -「マスクの接触」-対話者の性格を理解して考慮に入れる必要がない正式なコミュニケーションでは、通常のマスク（礼儀正しさ、厳しさ、無関心など）、つまり一連のジェスチャーが使用されます。真の感情、対話者に対する態度を隠すことができる標準的なフレーズ。 状況によっては、「マスク接触」が必要です。 -原始的なコミュニケーション、人が必要なまたは干渉するオブジェクトとして評価されるとき：最初のケースでは、彼らは積極的に接触し、XNUMX番目のケースでは、攻撃的で失礼な発言を使用します。 彼らは対話者から欲しいものを受け取ったので、それを隠すことなく彼への興味を失います。 - コミュニケーションの内容と手段の両方が規制され、対話者の性格を知る代わりに、彼の社会的役割の知識が省かれる正式な役割のコミュニケーション。 - 対談者の性格、性格、年齢、気分の特徴が考慮されるが、ケースの利益が個人的な違いの可能性よりも重要である場合のビジネスコミュニケーション。 友人の精神的な交わり、 必ずしも言葉に頼らずに話題に触れることができれば、友人は表情、身振り、イントネーションであなたを理解してくれます。 このようなコミュニケーションは、各参加者が対話者の反応を予測でき、自分の興味や信念などを知っている場合に可能です。 - 巧みなコミュニケーション、 対話者の特性に応じて、さまざまな手法（お世辞、脅迫、欺瞞、優しさの証明など）を使用して対話者から利益を引き出すことを目的としています。 - 世俗的なコミュニケーション、 人々は自分の考えを言うのではなく、そのような場合に言うべきことを言います。 特定の問題に関する人々の視点は重要ではなく、この種のコミュニケーションの性質を決定しないため、このコミュニケーションは閉じられています。 根拠 コミュニケーション文化 その道徳的規範を構成します：契約は履行されなければならず、人は最高の価値であり、他の人の代わりに自分自身を想像する必要があります. 彼の仕事の質、従業員の感情的な気分、スタッフの安定性、組織内の社会心理的風土、紛争状況の有無、組織内の経済状況に影響を与えるビジネス関係の発展は、マネージャーのビジネスコミュニケーションの芸術. 37. 経営陣へのスタッフ参加のメカニズム 従業員に力を与える 情報へのアクセスを増やし、作業タスクのパフォーマンスを決定する要因を制御できるようにすることで、作業者により大きな自律性を提供するプロセスです。 力を与えることは、従業員の無力感を解消し、自尊心を高めるのに役立ちます。 主要 従業員に力を与える方法: 1) 従業員が高度な実務知識とスキルを達成できるように支援する: 2）従業員管理の機能を拡大する（結果に対する責任の増大を伴い、労働プロセスにおける行動の自由度を高める）。 3）成功したロールモデルの例を従業員に理解させる（非常に効果的な従業員の行動を観察する）。 4) 社会的励ましと説得の実践。 5) 感情的なサポート。 従業員の能力を高めるために、さまざまな方法が使用されています。 行動ツール （共同目標設定、業績フィードバック、モデル化、各種報酬制度）ですが、主なものは経営陣の各種参加型プログラムです。 このようなプログラムの実施は、従業員間の当事者意識の形成、意思決定プロセスへの参加、および労働環境を選択する可能性の感覚に貢献します。 経営への参加は、組織の目標を達成するために、従業員が自分の能力を実現し、イニシアチブと創造的な活動を示す機会を得ることを意味します。 「パス - ゴール」管理方法に従って、意思決定プロセスへの参加は、従業員の責任感の高さ、目標達成へのモチベーションの向上に関連しています。 マネジメントへの参加は、状況に影響を与える機会を得る従業員のモチベーションの変化、自尊心の向上、仕事の満足度の向上、マネージャーとのやり取りの改善につながります。 さらに、衝突やストレスの可能性が減り、労働者が変化しやすくなり、従業員の離職や欠勤が減り、コミュニケーションが改善されます。 参加型管理プログラムの有効性の重要な要素は、それに関与する従業員が提供される機会に対してどの程度責任を負うかです。 38. 紛争の本質 紛争 -これは、特定の問題を解決する過程で人々の間に生じる矛盾です。 紛争の当事者のXNUMX人は、反対側の行動の変更を必要とします。 しかし、すべての矛盾を対立と呼ぶことができるわけではありません。人々が異なる見解を持っているという事実、問題についての判断は、彼らのよく調整された仕事を妨げません。 対立の出現は、個人またはグループの利益、地位、道徳的尊厳に影響を与える矛盾によって促進されます。 対立はチーム内に緊迫した関係を生み出し、従業員の注意を直接の仕事から「関係の明確化」に切り替え、彼らの神経心理学的状態に深刻な影響を及ぼします。 対立は多次元的で動的な発展過程であり、顕在化の形態だけでなく、次のようなものもあります 開発段階: 1）紛争状況; 2) 実際の紛争 (事件); 3）競合の解決。 対立を生み出す大きな役割は、故意に、 意図的な陰謀、 その目的は、計画されたシナリオに従って人々に行動を強制することです。 次の方法で、陰謀の展開の可能性を減らすことができます。 - 現象とプロセスに関する安定した個人的な考えの形成; -活動のすべてのレベルで許容される情報の透明性の作成。 - チームと会社の組織文化の形成; - まとまりのある目的のあるチームの作成。 39.紛争の種類 紛争は自然と人為に分けられます。 ナチュラル - ある人、組織、または活動についての誰かの考えと、自分自身、組織、または活動についてのその人の考えとの間に大きな相違がある場合に自然発生します。 人工の 葛藤は、蓄積されたストレスを和らげるなど、特定の目標を達成するために人々によって作成されます。 Вのзависимости それらへの従業員の関与の程度について 競合は次のとおりです。 -オン 水平 （互いに部下ではない従業員が関与しています）; - 垂直 (彼らは部下の従業員を巻き込みます); - 混合 （従業員は、互いに従属していない従業員と従属している従業員の両方が関与しています）。 感情の 対立：その原因は、客観的ではなく主観的な理由に基づいた不信感、疑い深さです。 対立の社会心理学的類型は、チーム内の関係における人々の関係に基づいています。 動機の対立。 最も顕著な動機は、セキュリティ、特定のコミュニティへの所属、名声、自尊心、自己実現です。 通信の競合。 誰もリーダーとのフィードバックをあえて確立しない場合、つまり、誰も上司の過ちに注意を払わない場合、コミュニケーションの競合が発生します。 同様の状況は、従業員が認識の言葉を聞いていない場合であり、その結果、自信を失います。 権力と無政府状態の対立: 労働者の大多数が参加する野党がリーダーに反対するとき。 個人間の対立。 その最も一般的な形式の XNUMX つは、 ロール・プレイング 葛藤、自分の仕事の結果がどうあるべきかについて相反する要求を人が提示されたとき。 対人対立 最も一般的な。 ほとんどの場合、これは、限られたリソース、資本、労働力、機器の使用時間、またはプロジェクトの承認を得るための管理者の闘いです。 このような対立は、性格の衝突としても現れます。性格特性、態度、価値観が異なる人々は、お互いにうまくやっていくことができない場合があります。 個人とグループの間の対立。 グループの期待と個人の期待が対立する場合、対立が生じる可能性があります。 グループ間の競合。 グループ間紛争は、労働組合と行政の間、公式グループと非公式グループの間で発生する可能性があります。 40. 紛争状況とその紛争への発展 紛争の基本的な概念は 紛争状況、 これは、紛争の参加者（反対者）と紛争の主題というXNUMXつの主要な要素の存在を意味します。 紛争の参加者 それらの構造の複雑さのために、それらは「強さ」、すなわちランクにおいてそれらの間で同一ではありません。 紛争の参加者が自分のためだけに行動し、個人的な利益と目標のみを追求する場合、彼は一流の敵と呼ばれます。 共通のグループ目標を追求している個人のグループが対立に陥った場合、私たちはXNUMX番目のランクの対戦相手について話します。 第XNUMXランクの対戦相手は、第XNUMXランクの単純なグループが直接相互作用する構造です。 ゼロランクの対戦相手は、自分と矛盾して自分の立場を築く人です。 紛争状況の根底にある根本原因―― 紛争の主題。 その定義は最も困難ですが、紛争の原因の特定と同時に解決される主なタスクです。 紛争が発生するためには、参加者（対戦相手）と紛争の対象に加えて、対戦相手の側で次のような特定のアクションが必要です。 インシデント。 このように、 対立 - これは紛争状況とインシデント (紛争の参加者の行動) です。 紛争状況 対戦相手が直接衝突するずっと前に存在する可能性があり、紛争の原因がすでに消滅している場合でも、新しい対戦相手に渡すことができます。 インシデント 対戦相手（またはそのうちのXNUMX人）の主導と客観的な理由（重要なタスクの失敗やマネージャーのミスなど）の両方で発生する可能性があります。 紛争状況と事件は比較的独立しています。 このように、紛争状況は客観的な状況に基づいている可能性があり、インシデントは予期せず発生する可能性があります。 一方、特定の目標を達成するために、対立状況 (インシデントなど) を敵が故意に作成することができます。 状況は、心理的な理由から、目的もなく、または彼自身の不利益のためにさえ、彼によって生成される可能性があります. 41. 紛争の原因 社会心理学的に言えば、対立状況とは、コミュニケーションの分野で生じた従業員の期待される行動と特定の行動との間の急激な食い違いです。 コンフリクトの発生は、 相互作用の結果 次のXNUMXつのコンポーネント： - 状況（紛争の発生を引き起こす一連の客観的な前提条件）; - 紛争の参加者の身元（紛争への参入状況の認識）; - 状況に対する個人の態度（紛争に入る動機の存在）。 競合状況では、競合を解消するための主な目的は前提条件を排除することであるため、リーダーが競合の真の原因を時間内に判断することは非常に重要です。 Причины 競合が発生します: 1. 目標を正しく策定できず、リーダーが間違った目標を設定する。 2.人々の個々の特性を考慮に入れることができない。 3. 組織構造の革新的な変化 - リーダーの交代、新しい専門家グループの出現、昇進、給与カットなど。 4. 賞罰による部下への不適切な刺激。 5. 批判に対する間違った態度。 6. 無知、時にはリーダーの無礼。 特別な場所は、いわゆる 反応攻撃性、 人々が身近な環境で、すべてのトラブルや不幸の原因を探し始めるとき。 対立が喧嘩や争いに発展する主な条件は、チームメンバー同士の不満、対立する当事者間の主観的な感情的態度です。 否定的な感情が対立の主な原因ですが、この場合のビジネス上の意見の不一致は、人に対する敵意を表現するための言い訳にすぎません。 紛争の原因は、状況の偶然の一致、つまり一種の「不可抗力」である可能性もあります。 このような対立を予見することは困難であり、この場合、リーダーは対立を防ぐためではなく、結果に迅速に対応する必要があります。 42. 対立を解決する方法 指導者は、彼の法的および道徳的権利を明確に区切って、紛争に介入する義務があります。 競合を解決するには リーダーは次のことを行う必要があります。 1) 状況を客観的に評価し、対立の存在を認識することで、多くのマイナス点 (省略、「舞台裏」の行動など) を取り除き、解決に近づけます。 2）紛争の原因をその主題と区別する-直接の原因であり、しばしば隠されている。 3）紛争の種類、その段階、紛争の主題、紛争の主な参加者（反対者）の目標を決定します。 4）各敵の対立に入る動機を見つけます。これは、肯定的でも否定的でもあります。 5) 行動を開始する前に、可能な解決策を提示し、分析します。 紛争から抜け出す方法 リーダーの直接の行動に基づいて： 1）対戦相手との交渉-妥協点に達すると、紛争の根拠が消える可能性があります。 2）紛争の主題を変更し、したがって、紛争に対する態度を変更する。 3) 紛争当事者間の紛争を解決すべき問題から切り離し、問題を解決するために考えられる多くの方法を分析し、紛争のすべての当事者が相互に受け入れられる最善の方法を選択する。 4) 理想的な雇用の創出に努めます。 5）統合されたアプローチを使用して、次のような競合状況を最小限に抑えます。 - 人事管理システムの信頼性を高めることによる紛争状況の防止; - 科学的根拠に基づいて紛争を解決するためのアルゴリズムの開発と、特定の状況における行政の明確な行動計画; -精神的な自己調整とスタッフの高い感情的安定性の適切なシステムの作成。 スタッフにプラスの影響を与えるための心理技術の使用。 - 人員の移動（再分配）、パートタイム雇用および解雇（削減）のための紛争のない手続き。 紛争が客観的な状況に基づいている場合、原因を克服するための効果的な措置を講じずに単純に中断すると、紛争が中断された後も紛争状況が続くため、さらに深刻な状況が生じる可能性があります。 43. リーダーシップの概念 どのグループにもリーダーがいます。 正式に任命される場合もあれば、正式な役職に就かない場合もありますが、実際にその組織能力によってチームを率いています。 頭は外部から公式に任命され、リーダーは「下から」前に出されます。 組織内の指導的立場から人々に影響を与えるプロセスは、 正式なリーダーシップ。 ただし、リーダーシップは主に非公式であるため、高い地位にある人が自動的に組織のリーダーになることはできません。 非公式のリーダー -は集団のメンバーであり、選択した状況で比較的多数の票を集めています。 機能 非公式のリーダーはXNUMXつの主要なリーダーになります： -慈悲、責任、相互理解を確立するか、逆に、グループの攻撃性と孤立、買収などの出現に貢献します。 - グループの規範、目標、習慣、伝統を確立した非公式のリーダーは、各メンバーの行動に動機を与え、グループ行動の基準に従うよう強制します。 リーダーは、グループメンバーの行動を一瞥、ジェスチャー、または言葉で評価することにより、動機付けを行います。 グループメンバーの大部分は自発的にこの評価に参加しており、常に意識的に参加しているわけではありません。 社会心理学は、管理とリーダーシップの概念を区別しますが、反対はしません。 ガイド - これは、チームの労働活動を管理するプロセスであり、リーダーによって実行されます - 行政および法的権限と社会的規範に基づく社会的統制と権力の仲介者。 リーダーシップ - 参加者の個々のイニシアチブによる、チームのメンバーの関係と活動の内部の社会心理学的自己組織化と自己管理のプロセス。 リーダーシップの現象は、問題のある状況で発生します。 ただし、グループの目標に関しては、リーダーシップはポジティブにもネガティブにもなり得ます。 リーダーの心理的資質: -自信; - 鋭く柔軟な心。 -自分のビジネスの完全な知識としての能力; - 強い意志; -人間の心理学の特性を理解する能力; - 組織力。 リーダーは、リストされた資質を持たない人になることがあります。 一方、人はこれらの資質を持っているかもしれませんが、リーダーにはなりません。 によると シチュエーションリーダーシップ理論 リーダーは、グループ内で状況が発生したときに、このグループのこの状況を最適に解決するために必要な資質、特性、能力、経験を持っている人になります。 44.リーダーシップの種類 リーダーシップには、道具的リーダーシップと感情的リーダーシップの XNUMX つのタイプがあります。 インストルメンタル （仕事） リーダー は、グループの目標に従って問題の状況を解決するために率先して行動し、適切な知識、情報、スキル、および方法を持っているグループのメンバーです。 エモーショナルリーダー - これは、問題のある状況でグループの気分を調整する機能 (表現機能) を担うグループのメンバーです。 感情的なリーダーの位置は、感情的な接触の震源地と呼ばれることがあります。 主な機能、 リーダーによって実行されます： - 役割、義務、タスクの分配。 - グループの各メンバーの行動の制御; - グループが目標を達成するための行動と手段を計画する。 - 集団的利益、意志、欲望の代表; - アービターの機能; - 標準機能; - グループシンボル機能; - 責任者の機能; -「父」の機能（真のリーダーは、グループのメンバーのすべての肯定的な感情の焦点であり、アイデンティティと献身の感情の理想的な対象です）; - グループ罪悪感の保因者の機能。 リーダーシップの強さと強制は、しばしばモチベーションとインスピレーションに置き換えられます。 影響は、力の明示的または直接的な表現を使用しないリーダーの要件の人々の受け入れに基づいています。 調査によると、リーダーの知識と能力は、他のグループ メンバーの対応する資質よりも高く評価されます。 45. 組織におけるリーダーシップと権力 チームの効率の観点からは、リーダーが同時にチームのリーダーであることが最も適切です。 しかし、どんなにリーダーになろうと努力しても、周りからリーダーとして認められなければ、リーダーにはなれません。 部下が彼がこの役割にふさわしいと信じているかどうかに関係なく、リーダーはしばしば彼のポストに任命されます。 言い換えれば、リーダーシップは本質的に社会現象であり、リーダーシップは心理的なものです。 リーダーシップはマネジメントではありません。 マネジメントは人々に正しいことをさせることに焦点を当て、リーダーシップは人々に正しいことをさせることに焦点を当てます。 効果的なマネージャーが効果的なリーダーであるとは限りません。 部長 - 他人の仕事を指揮し、その結果に個人的に責任を持つ人。 優れた管理者は、実行する作業の順序と順序を確立します。 彼は、事実に基づいて、確立された目標の枠組みの中で、部下とのやり取りを構築します。 Лидер 人々にインスピレーションを与え、従業員の熱意を刺激し、将来のビジョンを伝え、新しいものに適応し、変化の段階を通過するのを支援します。 管理者 ほとんどの場合、必要に応じて、誰かが設定した目標に導かれます。 リーダー 彼ら自身が独自の目標を設定し、それを使用してビジネスに対する人々の態度を変えています。 管理者 自分の行動を詳細かつ時間内に展開する傾向があります。 リーダー 運用の詳細やルーチンを掘り下げることなく、将来のビジョンとそれを達成する方法を開発することにより、組織の有効性を達成します。 彼のプロ意識、さまざまな能力とスキルを使用して、 マネージャー 意思決定に力を注ぐ。 問題を解決する一連の方法を絞り込もうとします。 多くの場合、過去の経験に基づいて決定が下されます。 リーダー、 それどころか、彼らは常に問題に対する新しい曖昧な解決策を開発しようとしています。 最も重要なことは、問題を解決すると、特に適切な報酬を受け取る重要な機会がある場合、リーダーは新しい問題を特定するリスクと負担を負うことです。 実際には、管理においてこれら XNUMX 種類の関係を理想的に順守することはできないことは明らかです。 46. 効果的なリーダーシップ 現代の状況では、効果的なリーダーシップは「鉄」や「確固たる手」ではなく、フォロワーのニーズに対する高い感度であり、グループワークへの参加や個人的な達成を支援する従業員の育成に表れています。目標。 新しい経営哲学を満たす効果的なリーダーとは、自分の権限が正式な地位ではなく、部下の尊敬に直接依存していることを認識している人です。 効果的なリーダー: - すべての従業員が利用でき、問題について話し合うとき、彼は常に友好的です。 -人事管理プロセスに深く関わっており、常にインセンティブシステムに注意を払い、多くの従業員を個人的に知っています。 -オフィススタイルを容認せず、より頻繁に一般の労働者の中に現れ、現場で問題について話し合うことを好み、聞く方法と聞く方法を知っており、断固として粘り強く、狡猾であると言われていません。 - あからさまな意見の相違を表明することに寛容であり、パフォーマーに権限を委譲し、信頼関係を構築します。 - 困難な時期に誰かのせいにしようとせず、書面による情報よりも口頭での情報を好む。 -責任ある地位に昇進するとき、原則として、彼は彼の組織の従業員を推薦します-彼に近い管理上の価値観を持っている人々、そして特別な場合にのみ外部から専門家を招待します。 リーダーの行動の特徴: 1）指示と命令は、説得、厳格な管理、信頼に道を譲ります。 協力関係への移行; 2) リーダー - リーダーは、作業グループのメンバー間の情報の相互交換を劇的に増加させる、単一のチームとしての共同作業形態の開発に努めます。 3) リーダー - リーダーは、同僚、部下、クライアントからの新しいアイデアに対して常にオープンです。 そのようなリーダーにとって、アイデアの自由な表現と意見の交換は自然な関係の形になります。 4) リーダーは、他の従業員を犠牲にして一部の従業員の利益を侵害しないように、チーム内に良好な心理的風土を作り維持するよう努め、従業員のメリットを容易に公に認めます。 今日、私たちは組織を危機的状況から抜け出すことができるリーダーを必要としています。 活動の特徴 「危機リーダー」： -困難な状況でリーダーになり、この役割を果たすことに喜びを見いだしたいという願望; - すべてにおいて、そして常に競争への欲求。 - 高い適応能力; - 革新する傾向; -失敗の恐れがなく、開発の新しい出発点として使用します。 47.マネージャーチームの形成 その一般的な意味で チーム 共通の目標によって団結した志を同じくする人々のチームです。 チームを形成するための主な条件は、目標の共通性です。 チームには、個々の従業員の成果の合計よりもはるかに多くを達成する可能性があります。 チームは、チームのサイズと構成、グループの規範、結束、対立、ステータス、メンバーの機能的役割、およびチームを管理するマネージャーの仕事に応じて、多かれ少なかれ効果的に目標を達成できます。 数。 理想的なグループは 3 ～ 9 人で構成する必要があります。 グループの規模が大きくなるにつれて、メンバー間のコミュニケーションが難しくなり、合意に達するのが難しくなります。 構造 （性格の類似度、問題解決における彼らの視点とアプローチ）。 グループは異なる視点を持つ人々で構成されることをお勧めします。 グループ規範 （グループで採用された規範）は、各個人の行動と、組織の目標を達成するか抵抗するかにかかわらず、グループが取り組む方向に強い影響を与えます。 凝集 -グループメンバー同士およびグループへの魅力の尺度。 非常にまとまりのあるグループでは、通常、コミュニケーションの問題は少なくなります。 高度な結束の潜在的な負の結果は、グループの志を同じくすることです。 グループのコンセンサス。 これは、グループの結束を乱さないようにするために、ある現象に対する個人の見解を抑圧する個人の傾向です。 結果として、そのようなチームが下す決定は常に効果的であるとは限りません。チームは、誰も傷つけない平均的な決定をしようとします。 対立。 意見の相違は、衝突の可能性を高めます。 活発な意見交換は有益ですが、グループ内の論争やその他のあからさまな対立の兆候につながる可能性があり、常に有害です。 チームの可能性が開花できる環境を作ることは、優れたチームのすべてのメンバーの個人的な責任です。 チーム編成段階（B.Bass） 1) グループのメンバーによる互いの受け入れ。 2) コミュニケーションの開発と、グループで意思決定を行うためのメカニズムの開発。 3) グループの連帯の形成; 4) 個人の能力、機会、相互扶助を合理的に利用することにより、グループの成功を最大化したいという願望。 48. マネージャーチームの役割分担 マネージャーのチームの有効性を決定する重要な要素は、メンバー間の機能の配分、つまりチーム内の役割の配分です。 目標 役割-主要なチームタスクの調査と遂行。 対象となる役割を担う人々の活動は、グループの目標を達成することを直接目的としています。 協力的 チームの生活や活動の維持・活性化に貢献する役割。 ターゲットの役割 会長 が主役です。 この人は、非常に特定の役割機能タスクを実行します。 コーディネーター チームの活動のプロセスと目標を実現および制御し、すべての人に注意を払い、チーム内の人々の感情、興味、動機を考慮に入れ、入ってくる提案を要約します。 主なタスクは、チームの各メンバーが割り当てられた役割に貢献できるようにするための条件を作成することです。 アイデアジェネレータ 新しいアイデア、ソリューション、アプローチを開発します。 情報提供者。 彼の仕事は、グループに必要なすべての情報を見つけて提供することです。 専門家 提案に関する意見や信念を表明する。 デベロッパー 説明し、例を示し、アイデアを展開し、提案が受け入れられた場合の将来の運命を予測します。 フィニッシャー 一般化し、すべての提案を要約し、要約し、最終決定を策定します。 対象となる各役割には大きな機能負荷がかかるため、XNUMX 人が同時に複数の役割を実行することは望ましくありません。 生産の詳細を考えると、ターゲットの役割が変更される可能性があり、それらのリストは新しいもので補完されるか、逆に削減される可能性があります。 サポート的な役割を果たしているプレーヤーの存在は必要ありません。これらの役割のパフォーマンスは、他の機能のパフォーマンスと組み合わせることができます。 主な脇役 プロモーター。 彼の仕事は、友好的であり、他の人のアイデアを称賛し、同意し、問題解決への貢献を積極的に評価することです。 チームメンバー間の対立を解決します。 シェーピング。 この人はプロセスを制御したり調整したりしませんが、そのダイナミクスを監視してサポートします。 チームの各メンバーが最も効果的に仕事をしようとする環境を作り出します。 出演者 他の人の考えをよく考えて、チームの決定に従う必要があります。 設定基準 実質的な（または手続き上の）ポイントを選択する（またはチームの決定を評価する）ときに、グループが導かれるべき基準を確立する義務があります。 外部連絡先を担当。 彼の仕事は、チームを外の世界とつなぐことです。 多くの人が異なる役割を組み合わせています。 役割の組み合わせで、マネージャーのチームに含まれる人々の機能と能力のバランスが取れています。 49. 自治チーム 自己管理チーム これらは実質的な自治権を与えられた作業部会です。 そのようなチームは、メンバーの行動と生産活動の結果に対して全責任を負います。 自己管理チームのメンバーは、複数の職業を持っている場合があります。つまり、彼らはマルチプロフェッショナルです。 これにより、グループのニーズに応じて、あるタスクから別のタスクに移動できます。 チーム メンバーが徐々に管理責任を負うようになるにつれて、チーム ミーティングにはかなりの時間がかかります。 経験が増えるにつれて、自己管理型のチームは、給与または生産組織の変更を提案できるようになります。 「ベテラン」は常に可能な限りの支援を提供し、組織の行動と文化に関する知識を彼に伝える準備ができているため、チームへの新参者の適応に問題はありません。 К 利点 自己管理コマンドには次のものがあります。 - 柔軟性を高め、人間の能力の境界内で人的資本の可能性を開発する。 - 生産性を高め、狭い専門家の必要性を減らします。 - 強力な相乗効果の出現; - 欠勤率と遅刻率の削減。 - チームの忠誠度が高く、仕事の満足度が向上します。 自己管理チームは、組織の行動と参加型の管理慣行の適用の素晴らしい例です。 彼らの人気が高まっている主な理由は、正式なグループとして、彼らが組織のサポートを享受し、会社の従業員のかなりの部分をカバーできるようにし、組織行動のモデルを開発しているという事実によるものです. 50. 組織のライフサイクル 概念が広まっている ライフサイクル 組織 - 環境と相互作用するとき、特定の一連の状態で変化します。 組織が通過する特定の段階があり、ある段階から別の段階への移行はランダムではなく予測可能です。 メインはXNUMXつ ステージ 組織のライフサイクル: 1) 企業は業務を拡大し、リソースを蓄積します。 組織は機能的な原則に基づいて構築されており、リーダーシップは独裁的です。 2) リソースの合理化が行われ、効率を高める必要があるため、さらなる成長は選択的になります。 3) リソースの使用を最適化するために、新しい市場への拡大が始まります。 4) 作業と合理的な計画を最適化するために、新しい構造が作成されています。 進化のこの段階では、会社の分散化が行われます。 組織のライフサイクルを適切な期間に分割すると、次の段階が提供されます。 1. 起業の段階。 組織は初期段階にあり、製品のライフサイクルが形成されています。 組織の目標はまだ明確ではなく、次の段階に進むにはリソースの安定供給が必要です。 2. 集合ステージ。 前段階の革新的なプロセスが開発されており、組織の使命が形成されています。 組織内のコミュニケーションと構造は非公式のままです。 組織のメンバーは、連絡先の作成に多くの時間を費やし、高いコミットメントを示しています。 3. 正式化と管理の段階。 組織の構造が安定し、ルールが導入され、手順が定義されます。 イノベーションの効率性と安定性に重点が置かれています。 組織のトップマネジメントの役割はますます大きくなり、意思決定プロセスはよりバランスの取れた保守的なものになっています。 4. 構造開発段階。 組織はアウトプットを増やし、サービス提供の市場を拡大します。 リーダーは、新しい開発の機会を特定します。 組織構造はますます複雑になり、成熟しています。 意思決定メカニズムは分散化されています。 5. 衰退期。 競争の結果、市場が縮小し、組織の製品やサービスに対する需要が減少します。 リーダーは、市場を維持し、新しい機会をつかむ方法を探しています。 労働者、特に最も価値のある専門分野の必要性が高まっています。 紛争の数はしばしば増加しています。 下降傾向を食い止めようとして、新しい人々がリーダーシップを発揮しています。 開発と意思決定のメカニズムは一元化されています。 51. 組織管理の種類 経済成長、高品質の商品とサービスのための条件の作成に目を向けると、組織は、その目標に導かれて、この段階の特徴と目的に対応するタイプの管理を選択する必要があります。 組織行動の選択 組織の特徴： 主目的 管理タイプ - 運用: 利益の最大化 管理タイプ - 戦略的：社会の利益を考慮した利益の最大化 組織の特徴: 目標を達成するための主な方法 管理タイプ - 運用: 内部リソースの使用を最適化する 管理タイプ - 戦略的: 不確実で不安定な環境とダイナミックなバランスを確立する 組織の特徴: 時間要素の重要性 管理タイプ - 運用: 競争において最も重要な要素ではない 管理タイプ - 戦略的：最も重要な競争要因 組織の特徴：効果の短期評価 管理タイプ - 運用: 収益性 管理タイプ - 戦略的: 内部環境の変化を予測する精度と外部環境の変化への適応時間、商品やサービスの品質 組織の特徴：スタッフに対する態度 管理タイプ - 運用: 従業員は組織のリソースの XNUMX つです。 管理タイプ - 戦略的: 従業員は組織の最も重要なリソースです 組織の管理の種類を選択する際の主な基準は、将来を計画しながら効果的な活動を実施することです。 組織の成熟度 革新と安定性の有効性に主な注意が払われ、製品の生産量が増加し、サービス提供の市場が拡大し、マネージャーが組織開発の新しい機会を特定しているという事実に現れています。 これはすべて、組織の戦略的実行可能性を確保し、市場での持続可能な地位を維持および強化することを目的としています。 成熟段階では、組織の管理構造を定期的かつタイムリーに調整し、タスクを完了した組織を廃止し、新しい部門をタイムリーに構造に導入し、特定の問題を解決するための一時的なターゲット構造単位を作成することが特に重要です。 、専門家を配置して状況を分析し、開発の見通しを立てるなど. P. 52. 組織文化とその類型 のコンセプト 「組織文化」 支配的な管理スタイル、従業員のやる気を引き出す方法、組織のイメージなどで表現されるアイデア、信念、伝統、価値観が含まれます。 組織文化の特性: - 組織の価値観とこれらの価値観に従う方法についての従業員のアイデアを形成します。 - 共通性: 知識、価値観、態度、慣習は、メンバーのニーズを満たすためにグループによって使用されます。 - 組織の文化の主要な要素は証明を必要としません - 言うまでもありません。 - 階層と優先度: どの文化にも値のランク付けが含まれます。 多くの場合、絶対値が最前線に置かれ、その優先度は無条件です。 - 一貫性: 組織文化は、個々の要素を XNUMX つの全体に結合する複雑なシステムです。 組織文化の機能には次のものがあります。 1. 一般情報 機能は調節機能と生殖機能に分けられます。 規制機能は、組織の活動の適応（外部）および統合（内部）タスクを提供します。 2 TO 明確な 次の機能が含まれます。 - セキュリティ: 文化は、外部環境に特徴的な望ましくない傾向や否定的な価値観の出現に対する一種の障壁として機能します。 - 統合: 組織のすべてのレベルの利益を統合する特定の価値体系を浸透させることにより、組織文化は、個人および個々のグループの利益のアイデンティティの感覚を生み出します。 - 規制: 組織文化には、仕事の過程で人々がどのように振る舞うべきかを示す非公式の不文律が含まれています。 - 正式な関係の代替、または代替機能。 - 教育と開発; - 品質管理機能; - 経済組織を社会のニーズに適合させる機能。 - 組織活動の正当化の機能。 組織 強い文化 メンバーを互いに密接に結びつけ、組織の目標を達成するプロセスへの参加を促進する、合意された一連の価値と規範を持っています。 弱い文化 従業員がどのように振る舞うべきかについて漠然としたアドバイスをします。 文化が弱い組織では、組織の行動を調整するために価値と規範が主に適用されるのではなく、正式な組織構造が使用されます。 53. 組織変更の重要性 組織変更 - これは、会社による新しいアイデアや行動の開発です。 組織の活動は、内部環境と外部環境の両方から生じる変化の必要性への絶え間ない対応です。 変化を管理するには、リーダーと組織の両方を長期的に育成する必要があります。 変化はそれ自体が目的ではありません。 進行中のプロセス。 組織の変化の原動力は、組織の内外に存在します。 外力 外部環境のすべての分野（消費者、競合他社、技術、国民経済、国際圏）で形成されます。 内部の 変化の原動力は、組織自体の活動と組織内で行われた管理上の決定 (成長戦略、労働者からの要求、組合、低パフォーマンス) から生じます。 組織の内部活動の方向転換について決定を下す場合、管理者は積極的かつ反応的でなければなりません。つまり、それ自体が積極的であるか、状況の要件に対応する必要があります。 することが 先回り - イベントを予測し、変更を開始し、組織の運命そのものをコントロールしようと努力することを意味します。 行動 ジェット 性格とは、現在の出来事への対応、変化への適応、その結果の緩和です。 変更は、あらゆる側面に関連する可能性があります。 活動係数 以下を含む企業： - 基本構造。 事業活動の性質とレベル、法的構造、所有権、資金源、国際事業の性質が変化しており、合併、分割、合弁事業またはプロジェクトが作成されています。 - 活動の目標と目的。 現在の目標がすでに達成されているという理由だけで、最も成功している組織であっても、目標の修正が必要です。 - 応用技術。 設備、材料、エネルギー、技術および情報プロセスは変化しています。 - 管理プロセスと構造。 組織の内部構造、労働プロセスの内容、意思決定プロセス、情報システムが変化しています。 構造的な変化は、組織における最も一般的で目に見える形の変化の XNUMX つです。 これは、目標や戦略に大きな変化がある場合に本当に必要です。 - 組織文化。 価値観、伝統、非公式な関係、動機とプロセス、リーダーシップ スタイルが変化しています。 組織の文化を変えるための最も一般的で効果的なツールはトレーニングです。 - 人的要因、人間工学。 経営陣と部下は、能力、動機、行動、労働効率のレベルが変化しています。 - 組織の有効性。 その活動の財政的、経済的、社会的側面は変化しており、そのビジネスの威信は、一般の人々や実業界から見れば変化しています。 54. 組織変化への抵抗とその類型 変化への抵抗 労働プロセスの変更の実施を信用しない、遅らせる、または反対することを目的とした従業員の行動です。 多くの場合、従業員は明らかな理由もなく変化に抵抗します。 効果的な変更管理には、経営陣が抵抗要因を特定し、従業員を変更プロセスに参加させる方法を適用できる必要があります。 作業プロセスの変更に対する従業員の反応は複雑であり、変更に直接適応することはできません。 まず第一に、変化は各労働者の態度に影響を与え、態度に関連する特定の反応を変化させます。 心理的保護メカニズムのタイプのXNUMXつは、 固定観念、 イノベーションの正しい認識を妨げます。 多くの場合、バランスを維持するために、グループは、変化が起こっているかどうかに関係なく、何らかの手段で態度と評価をそのまま維持しようとします。 したがって、すべての外的影響は、グループ内の反応を引き起こします。 したがって、各グループは自己修正メカニズムであり、そのタスクは変化のわずかな脅威でバランスを回復することです. 組織のこの特性は、 ホメオスタシス。 メインはXNUMXつ 変化への抵抗のタイプ 変化に対する従業員の否定的な態度の形成に影響を与えます。 ロジック抵抗 - 事実、合理的な議論、論理に対する従業員の意見の相違を意味します。 新しい仕事の責任の開発を含む、変化に適応するために必要なリアルタイムと努力に基づいて発生します。 長期的には従業員にとって有利な変化について話しているにもかかわらず、これらは従業員が負担する実際のコストです。つまり、経営陣は何らかの方法で従業員に補償する必要があります。 心理的抵抗 - 感情、感情、態度に基づく; 変化に対する従業員の態度と感情の観点から、内部的に「論理的」です。 従業員は、未知のマネージャーを恐れたり、マネージャーに不信感を抱いたり、自分の安全を脅かされたりする可能性があります。 マネージャーがそのような感情を不当だと考えたとしても、彼はそれらを考慮に入れなければなりません。 社会学的抵抗 - グループの利益、規範、価値観に変化をもたらす挑戦の結果。 公共の利益 (政治的連合、労働組合およびさまざまなコミュニティの価値) は、外部環境において非常に重要な要素であるため、経営陣は、変化するさまざまな連合およびグループの態度を慎重に検討する必要があります。 小グループレベルでは、変化は友情の価値とチームメンバーの地位を危うくします。 55. 組織の職員が変化に抵抗する理由 変化に抵抗する理由: - 従業員が行った技術的決定の正確性について不確実性を示した場合、変更の本質によって引き起こされる従業員の不快感は、不確実性を否定的に認識します。 - 未知への恐怖、仕事の安全に対する脅威。 - 従業員が情報の制限に不満を持っている場合、変更を実施する方法は、変更の実施への参加を伴わない権威主義的なアプローチを受け入れません。 - 他の誰かが自分の行った変更から恩恵を受けているという事実によって引き起こされる不正の従業員の感情; - 変化が個人的な損失につながると感じている; 変化は組織にとって必要でも望ましくもないという信念。 経験によると、イノベーションに対する従業員の抵抗は、ほとんどの場合、次の場合に発生します。 - 変更の目的が説明されていない。 - 従業員自身は、これらの変更の計画に参加していません。 - チームの伝統とそれに慣れ親しんだスタイル、操作モードは無視されます。 公式および非公式のグループは、慣れ親しんだ関係を脅かすイノベーションに頑固に抵抗します。 -部下には、改革の準備に間違いがあったようです。 特に、給与カット、降格、またはリーダーの支持を失うという脅威があると人々が疑っている場合。 - リストラは部下を脅かし、仕事量が急激に増加します。 リーダーが変更を事前に十分に計画していない場合、同様の脅威が発生します。 - とにかくすべてがうまくいっていると人々は考えています。 - 改革の開始者は尊重されず、何の権限もありません。 - 改革を計画するとき、チームは最終結果を見ません。 - 従業員は、自分の個人的な利益がどうなるかを知りません。 -部下はリーダーの自信、信念を感じません。 - 改革は、管理方法を使用して、断固たる方法で提案および実施されます。 - 技術革新はスタッフの削減につながる可能性があります。 - チームは費用がかかることを知りません (費用、労力)。 - 改革はすぐに結果をもたらさない。 - 改革は、限られた人々の輪に利益をもたらします。 - 改革の進捗状況がチーム内で議論されることはめったにありません。 ・チーム内に信頼できる雰囲気がない 等 56. 抵抗を克服する方法 抵抗を減らすか完全になくす方法： - 情報の伝達 - アイデアや活動についてオープンに議論することで、従業員は変化の必要性を事前に確信することができます。 - 意思決定への部下の関与。 これにより、抵抗する可能性のある従業員は、これらの革新、潜在的な問題、および変化に対する態度を自由に表現することができます。 - 安心とサポート - 従業員が新しい環境により容易に適合するための手段。 たとえば、マネージャーは感情的なサポートを提供できます。つまり、従業員の話を注意深く聞いたり、ストレスの多い期間の後にリラックスする時間を与えることができます。 スタッフのスキルを向上させるために、追加のトレーニングが必要になる場合があります。 - イノベーションの承認を確保するための交渉。 抵抗する人々の同意は、物質的なインセンティブの助けを借りて得られることが理解されています。 たとえば、経営陣は組合に高い賃金を提示したり、労働者を解雇しないことを約束したりします。 または、マネージャーが変更の必要性を認識した場合、マネージャーはより興味深い仕事を提供されます。 - 共同選択 - 変化に抵抗できる、または変化に抵抗している人物に、イノベーションの導入とその実施に関する決定を下す際の主導的な役割を与える。 たとえば、将来の技術革新に懐疑的な労働者または従業員のグループは、使用されている技術を分析し、どの機械を購入すべきかを決定する委員会の構成に含まれる可能性があります。 - 操縦 変更への抵抗を減らすため - 部下に望ましい影響を与えるために、情報の選択的な使用、または活動やイベントの明確なスケジュールの作成。 - 強制 - 変更の反対者が報酬または仕事の一部の変更と剥奪の間の選択に直面したとき、人事による変更を受け入れることを目的とした管理者による正式な権限の使用。 組織の運命そのものが結果の達成にかかっている場合、強制は重大な状況で頼られるべきです。 - トップマネジメントサポート - 変革が組織にとって非常に重要であることを示します。 このようなサポートは、変更が複数の部門に影響する場合、または変更の実装にリソース フローの再割り当てが含まれる場合に特に必要です。 57. 組織の変化を実施する上でのマネージャーの役割 リーダーは、変化のための戦略を策定し、それを実施するための活動を計画する責任があるため、変化の開始と実施において重要な役割を果たします。 変更を実装するプロセスにおける大きな役割は、リーダー - トランスフォーマー、つまり、組織の地位を強化および発展させることを目的とした戦略的変更を開始するマネージャーに属します。 ビジョンを策定し、「製品の顔を見せ」、従業員が全体像を見るのを助け、継続的に学習する組織と従業員を作成し、複雑な問題を解決する準備を整えるのは彼らです。 リーダー・トランスフォーマーの資質 1. 創造的なビジョン。 変革力のあるリーダーは、組織のビジョン、つまり、何らかの形で表現された会社の長期的なイメージ、または会社がどうなることができ、何になるべきかについての考えを作成し、推進します。 ビジョンは、従業員が一時的な問題から気をそらし、組織の活動により積極的に参加し、組織文化を変えるための基礎となる共通の信念と価値観を形成するようにします。 2. コミュニケーションのカリスマ性の存在。 変革のリーダーは、提案された会社の将来のビジョンが現実的に達成可能であることを従業員に納得させ、将来を現在に変えるよう従業員を動機付ける必要があります。 カリスマ - リーダーシップの特徴の XNUMX つであり、リーダーが従業員に影響を与え、リーダーが望む絶え間ない行動を取るように誘導するリーダーの能力。 カリスマ的なリーダーは、高度な能力と適度な自信を示すことで、変化のリスクを冒します。 従業員は、そのようなリーダーに大きな敬意と信頼を持って接し、彼らのビジョンに対する感情的なコミットメントを表明する傾向があります。 しかし、カリスマ的なリーダー (すべてのマネージャーと同様) は、変更中の従業員の感情的な脆弱性を認識し、変更の実施を奨励しながら従業員の恐怖を軽減するための行動を起こす必要があります。 3. 刺激的なトレーニングを提供する能力。 変革者（およびリーダー）の最も重要なタスクは、変化の経験から学び、従業員の創造的な知覚能力を開発することです。 二重学習ループ: 変更の実装中に取得した情報 (最初のサイクル) により、将来の変換 (XNUMX 番目のサイクル) をより効果的に管理できます。 このようなトレーニングは、従業員の予測スキルを開発し、独自のパラダイムを克服します。 との違いはこれ 単一の学習ループ、 労働者が現在の問題を解決し、上から課せられた変化に適応するとき。 58. 変化の戦略の本質 組織変更管理を成功させるプロセスのモデルを考えてみましょう。 ステージ L. グライナーによって開発されました。 1. プレッシャーと衝動。 経営陣は変化の必要性を認識しなければなりません。 2. 注意の仲介とリダイレクト。 経営陣は変化の必要性を感じているかもしれませんが、問題を正確に分析できない場合があります。 状況を客観的に評価できる外部コンサルタントのサービスが必要になる場合があります。 従業員を仲介者として関与させることもできますが、その場合、従業員が公平であると見なされ、経営陣を喜ばせる可能性が低い意見を表明できることが条件となります。 調停が効果的であるためには、方向転換が必要であり、これは新しい視点の受け入れを意味します。 3. 診断と認識。 経営陣は関連情報を収集し、既存の状況の変更を必要とする問題の真の原因を特定します。 4. 新しい解決策を見つける そしてそれを履行する義務。 問題の存在を認識した後、管理者は状況を修正する方法を探します。 5. 実験と発見。 組織が一挙に大きな変更を加えるリスクを負うことはめったにありません。 大規模なイノベーションを行う前に、計画された変更のテストを開始し、隠れた問題を特定する可能性が高くなります。 6. 補強と同意。 最後のステップは、変更が組織と個人の両方にとって有益であることを人々に納得させることによって、変更を受け入れるよう人々を動機付けることです。 イノベーションへの同意を強化する方法として考えられるのは、称賛、昇進、より高い業績に対するより高い報酬、イノベーション プロセスに関する議論への参加の許可、問題、必要な修正などです。 組織開発への参加、つまり、組織開発プログラムの実施中に計画されたさまざまな活動への組織、部門、または生産グループの参加には、組織の機能を改善し、そのメンバーがその文化をより効果的に管理できるようにすることが含まれます。グループと組織。
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